Apuntes Para Examenes II y III Unidades PDF

Tecnológico Nacional de México Instituto Tecnológico de Tijuana Profesor: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado APUNTES PARA EXAMENES II Y III UNIDADES Carrera: Ing. En gestión empresarial Materia: Gestión estratégica Semestre, agosto-diciembre....

Tecnológico Nacional de México Instituto Tecnológico de Tijuana Profesor: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado APUNTES PARA EXAMENES II Y III UNIDADES Carrera: Ing. En gestión empresarial Materia: Gestión estratégica Semestre, agosto-diciembre. Tijuana, B.C., Noviembre, 2024.  ITT Carrera: Ingeniería en gestión empresarial Materia: Gestión estratégica Profesor: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado (Apuntes) Noviembre, 2024. ESTRATEGIA Y PROCESO ESTRATÉGICO Y HERRAMIENTAS DE GESTIÓN ⚫ La estrategia de una empresa puede concebirse como su teoría acerca de cómo obtener ventajas competitivas. ⚫ Una "buena estrategia" es aquella que realmente genera este tipo de ventajas. ⚫ Las estrategias son teorías, que se basan en lo que piensa una empresa de cómo responderán los competidores, los consumidores y otros actores. VENTAJA COMPETITIVA ⚫ Ventaja competitiva sostenida: ⚫ Los competidores encuentran muy costoso imitar tales acciones. ⚫ Paridad competitiva: ⚫ Una firma está creando valor en un mercado o industria de manera similar a cómo lo hacen muchos de sus competidores ⚫ Desventaja competitiva: ⚫ Una firma no está creando valor en un mercado o industria de manera similar a cómo lo hacen -al menos- algunos de sus competidores. ESENCIA DE LAS BUENAS ESTRATEGIAS (Porter, M. (2002). Academy of Management Executive, Vol. IB. No. 2) ⚫ Es la necesidad de tomar muchas decisiones que sean opciones consistentes (sobre la producción, los servicios, el diseño, y así sucesivamente). ⚫ Las empresas no pueden hacer al azar un montón de opciones que todas resulten consistentes. Es estadísticamente imposible. ⚫ Eso significa que las empresas deben comprender al menos una parte del todo. ¿Cómo comprenden las empresas la “parte del todo” a que se refiere Porter? ¿Cómo se inscriben las Herramientas Estratégicas en estas “teorías” en su búsqueda por lograr y mantener ventajas competitivas? Análisis estratégico: 1) Elemento fundamental en la formación de la estrategia de la organización. 2) Definición: es la comprensión de la organización y su entorno con respecto a la perspectiva de largo alcance. 3) Si el análisis estratégico preliminar no está presente, las organizaciones comienzan a implementar su estrategia sin tener un conjunto claro de objetivos (Kaye y Dyason,1998). Análisis del entorno específico de la empresa y de la estructura de la industria ¿Cuáles son las IMPLICANCIONES PARA LA ESTRATEGIA? Comprender las fuerzas que dan forma a la competencia del sector es el punto de inicio para desarrollar una estrategia. Toda empresa debería saber cuál es la rentabilidad promedio de su sector y cómo ésta ha ido cambiando en el tiempo. ¿Qué nos brindan las cinco fuerzas competitivas? 1  ITT Carrera: Ingeniería en gestión empresarial Materia: Gestión estratégica Profesor: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado (Apuntes) Noviembre, 2024. 1. Exponen por qué la rentabilidad del sector es como es. Sólo entonces puede una empresa incorporar las condiciones del sector en su estrategia. 2) Revelan los aspectos más importantes del entorno competitivo. 3) Brindan una base de referencia para medir las fortalezas y debilidades de una empresa: ¿Dónde se ubica la empresa vs. los compradores, proveedores, entrantes, rivales, y substitutos? 4) Brinda una comprensión de la estructura del sector 5) Orienta a los ejecutivos hacia posibilidades provechosas para la acción estratégica, la cual podría incluir todas o algunas de las siguientes opciones: a) posicionar la empresa para que esté mejor preparada para enfrentar las fuerzas competitivas actuales; b) anticipar y explotar las alteraciones en las fuerzas; y c) darle forma al balance de las fuerzas para crear una nueva estructura del sector que sea más favorable para la empresa. «LAS MEJORES ESTRATEGIAS EXPLOTAN MÁS DE UNA DE ESTAS POSIBILIDADES Utilidad del modelo de las cinco fuerzas de Porter 1) Ayuda a la empresa a decidir si una debería permanecer en un sector o salir de él. 2) Proporciona las bases racionales para incrementar o disminuir el compromiso de recursos utilizados. 3) Ayuda a evaluar cómo mejorar la posición competitiva de la empresa con respecto a cada una de las cinco fuerzas: a) Utilizando el conocimiento que proporciona para crear mayores barreras de entrada que desanimen a nuevos rivales a competir; b) Desarrollando fuertes relaciones con sus canales de distribución; o c) Buscar proveedores que satisfagan la relación calidad/precio necesaria para que el pro ducto o servicio de la empresa sea de alto rendimiento. HERRAMIENTAS ESTRATÉGICAS Las herramientas de análisis estratégico son el constituyente esencial y elemento de sostenimiento del el marco de la gestión estratégica y la planificación. (Herramientas analíticas). Pero: ¿Qué es una herramienta estratégica? ¿Por qué son importantes en el análisis estratégico? Rigby (2001, 2005) “…cuando usamos este término incluimos una variedad de conceptos, procesos, ejercicios y marcos analíticos”. Gunn and Williams (2007) “El término ‘herramienta estratégica’ es utilizado para abarcar el rango completo de conceptos, ideas, técnicas y e nfoq ues q ue estructuran o influyen en el pensamiento estratégico, en la toma de decisiones estratégicas y las actividades de la implementación de la estrategia”. Knott (2006) “Las herramientas estratégicas actúan como una guía en el pensamiento y el punto de partida para la estructuración de las actividades de gestión estratégica”. Stenfors and Tanner (2007) “Las herramientas estratégicas son un grupo he terogéneo de productos designados para apoyar a las organizaciones en relación con la comple ja demandas del los mercados competitivos y responder la pregunta de cómo crear y mantener la ventaja estratégica” 2  ITT Carrera: Ingeniería en gestión empresarial Materia: Gestión estratégica Profesor: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado (Apuntes) Noviembre, 2024. Frost (2003): las HE ayudan a los administradores a "aumentar la conciencia, reducen el riesgo involucrado en la toma de decisiones, y proporcionan un marco para la evaluación de la importancia relativa de las diferentes carteras de negocios". Recordar que “Una herramienta es un medio para facilitar la realización de una determinada tarea; es una forma de ayuda. En la adopción de un marco de entendimiento, otra forma de v er la herramienta es preguntarse: ¿Qué estoy tratando de hacer más fácil a través de la adopción de esta herramienta?. Si uno no puede responder con claridad la pregunta, tampoco podrá implementar y sacarle provecho a la herramienta“. [Fuente: Susan Elliott Blashka(Ed.) (2011)]. ¿Qué herramientas estratégicas existen? Clasificación por su justificación objetiva y lógica, naturaleza del objeto analizado y la necesidad de las fuentes de información. De acuerdo con la tipología de Vaitkevičius (sería presentada en clase), las herramientas estratégicas se clasifican: a. Por su función en el proceso de toma de decisiones: 1) Para la toma de decisiones propiamente dicha 2) Recolección de datos b. Por su relación con el ambiente 1) El análisis del entorno interno. 2) El análisis del entorno operativo. 3) El análisis ambientes incontrolables y remotos de la empresa 4) Indiferente con respecto al ambiente y/o herramientas universales c. Por su justificación objetiva y lógica como: 1) “Racionalista". 2) “Sofista". 3  ITT Carrera: Ingeniería en gestión empresarial Materia: Gestión estratégica Profesor: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado (Apuntes) Noviembre, 2024. ¿Cuál es el uso práctico de las herramientas estratégicas? Experiencias en: 1. Reino Unido y Nueva Zelanda (1997), 2. Australia, Hong Kong, Malasia y Singapur (2003) 3. República Checa (2013) y 4. R.U. (2010) ADVERTENCIA: “Las herramientas no deben sustituir a la reflexión ni frenar la libe rtad de elección…” M. Godet señala: se pugna por eliminar dos errores sistemáticos: 1. El sueño del clavo: Ignorar que el martillo existe cuando encontramos un clavo suelto o, 2. El riesgo del martillo: debido a que conocemos el uso del martillo terminar por cree rnos que todos los problemas se asemejan a un clavo. Es un combate paradójico: a. Se difunden las herramientas y, b. Se disuade a los neófitos de utilizarlas de manera apropiada y oportuna. 4  ITT Carrera: Ingeniería en gestión empresarial Materia: Gestión estratégica Profesor: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado (Apuntes) Noviembre, 2024. DEL ESTUDIO REALIZADO EN REINO UNIDO DURANTE 2009-2010 ¿Qué tan útiles son las herramientas y técnicas estratégicas que se enseñan en las escuelas de negocios para ayudar en la práctica a los gerentes a tomar las mejores decisiones? Esta pregunta va al corazón del debate que domina el campo de la gestión porque las herramientas estratégicas forman un elemento crítico y cognitivamente exigente en la práctica de los diseñadores de estrategia eficaces. Afirma Jarzabkowski et al. (2010a) que “la lite ratura sobre HE ha mostrado cómo se han utilizan estos artefactos de conocimie nto ( y cómo se ha abusado) en contextos organizacionales, lo que indica que su uso va más allá de las aplicaciones analíticas ya que tienen implicaciones sociales y políticas. Uso de herramientas de estrategia en la práctica en Reino Unido A principios de 2009 el Instituto Superior de Gestión (AIM) de RU realizó una encuesta sobre el uso de herramientas de gestión estratégica, la cual se llevó a cabo con alum nos de 9 de las 30 mejores escuelas de negocios en ese país. De los 20 instrumentos de estrategia estudiados, en e l informe previo, se identificaron claramente 8 herramientas con un alto uso: 1) Eso no significa que otras herramientas no son útiles. Cada una de las 20 herramientas estaban por lo menos entre las primeras 3 en uso por alguno de los participantes. 2) Estas 10 herramientas son aquellas que han sido útiles y en las que la mayoría de los egresados han basado sus trabajos en alguna etapa del proceso estratégico. DE ESAS 10 HERRAMIENTAS ¿CUÁLES SON ÚTILES Y EN QUÉ ETAPA DEL PROCESO ESTRATÉGICO? Análisis Las 5 fuerzas de Porter; Estrategias genéricas de Porter; PESTLE; SWOT; competencias centrales y matrices de portafolio Elección estratégica Modelo de Porter de estrategias genéricas; Planeación de escenarios; Matrices de portafolio, y competencias centrales. \ Implementación Factores claves de éxito y Análisis basado en los recursos (VRIO) ¿QUÉ MUESTRAN ESTOS RESULTADOS? 1) Algunas HE son más adecuadas para ciertas tareas. Hay que escoger las más adecuadas para cada tarea. 2) Aunque algunas herramientas no están en el Kit principal, son muy útiles cuando se utilizan. A) El Modelo de Porter de Estrategias genéricas (diferenciarse. líder e n costes, o tener un nicho de mercado) y B) Matrices de portafolio (McKinsey o BCG, que muestran cómo crecen las empresas y su cosecha, –no consideradas en el informe previo- son muy útile s tanto para análisis como para la elección estratégicos. 3) Todas las HE se usan en la mayoría de las etapas del proceso estratégico, pero las 20 HE que se enseñan son mejores para la etapa de evaluación y toma de decisiones del proceso de la estrategia. A La aplicación (implementación) no le va tan bien. 5  ITT Carrera: Ingeniería en gestión empresarial Materia: Gestión estratégica Profesor: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado (Apuntes) Noviembre, 2024. 4) Quienes ha tomado cursos de gestión del cambio o cursos avanzados de estrategia, probablemente ha aprendido herramientas y marcos que se utilizan en la implementación de la estrategia, así como herramientas personalizadas o específicas de la empresa que pueda tener. 5) Lección para las escuelas de administración: asegurar en los cursos básicos la inclusión de HE orientadas a la implementación. ¿ES IMPORTANTE LA EDUCACIÓN DE LOS GERENTES? La inevitable complementariedad del “cajón de herramientas” Complementariedad: el caso del FODA Matriz Evaluación de Factores Externos Evaluación de Factores Internos FODA plus. Observaciones Telescópicas COMPLEMENTARIEDAD EN EL CAJÓN DE LAS HERRAMIENTAS El Análisis FODA permite resolver dos preguntas: 1. ¿Qué tenemos? 2. ¿En dónde estamos? ¿De qué manera lo hace? El FODA es: Marco conceptual / Método / Matriz ¿Cuándo se presenta en una u otra modalidad? ¿Cuál es su utilidad en cada caso? ¿Cómo se relaciona con las matrices EFE/EFI? ………………………………………………………………………………………………………………………………………… CADENA DE VALOR: Es un modelo teórico que describe el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor para el cliente. 6  ITT Carrera: Ingeniería en gestión empresarial Materia: Gestión estratégica Profesor: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado (Apuntes) Noviembre, 2024. Actividades Primarias: Creación física de productos, diseño, fabricación, venta y servicio post venta Actividades Secundarias: Auxilian a las actividades primarias: a) infraestructura de la organización y b) desarrollo de la tecnología Para comprender mejor las actividades a través de las cuales una empresa desarrolla una ventaja competitiva y crea valor para los accionistas, es útil separar el sistema de negocios en una serie de actividades de generación de valor, referida como la cadena de valor. En su Ventaja Competitiva, Michael Porter identificó las actividades primarias y de apoyo. CADENA DE VALOR Y LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS Cadena de valor y estrategias genéricas El margen o beneficio de la empresa depende entonces de su eficacia en la realización de estas actividades de manera eficiente, donde la cantidad que el cliente está dispuesto a pagar por los productos es superior al coste de las actividades de la cadena de valor. Es en e stas actividades que una empresa tiene la oportunidad de generar un valor superior. Una ventaja competitiva se puede lograr mediante la reconfiguración de la cadena de valor para proporcionar menor coste o mejor diferenciación. El modelo de cadena de valor es una herramienta de análisis útil para la definición de las competencias básicas de una empresa y las actividades en las que se puede pe rseguir una ventaja competitiva de la siguiente manera: 7  ITT Carrera: Ingeniería en gestión empresarial Materia: Gestión estratégica Profesor: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado (Apuntes) Noviembre, 2024. Una ventaja por diferenciación puede surgir de cualquier parte de la cadena de valor. Por ejemplo, la adquisición de los insumos que son únicos y no están ampliamente disponibles a los competidores pueden crear diferenciación, como pueden hacerlo los canales de distribución que ofrecen altos niveles de servicio. La diferenciación se deriva de la singularidad Una ventaja por diferenciación puede lograrse ya sea cambiando las actividades de la cadena de valor individuales para aumentar la singularidad en el producto final o mediante la reconfiguración de la cadena de valor. Porter identificó varios factores de singularidad: Las políticas y decisiones Los vínculos entre las actividades sincronización Ubicación Interrelaciones Aprendizaje Integración Escala (por ejemplo, un mejor servicio como resultado del escalamiento) Factores institucionales Muchos de ellos también sirven como factores de costo. La diferenciación a menudo resulta en mayores costos, lo que resulta en las compensaciones (tradeoffs) entre costos de la firma y la diferenciación. Reconfiguración de la cadena de valor Reconfigurar: significa realizar cambios estructurales de un nuevo proceso de producción tal como nuevos canales de distribución, o un enfoque de ventas diferente. Por ejemplo, Fe dEx redefinió estructuralmente servicio de carga expresa mediante la adquisición de sus propios aviones y la implementación de un concentrador de bienes y datos (Hub and spoke system). Una empresa puede crear una ventaja de costos, ya sea mediante la reducción del costo de las actividades de la cadena de valor individuales o mediante la reconfiguración de la cadena de valor en su conjunto. Con el fin de crear singularidad, existen dive rsas formas en las que una empresa puede reconfigurar su cadena de valor: 1) Integrarse hacia adelante con el fin de realizar funciones que antes se realizaban por sus clientes. 2) Integrarse hacia atrás con el fin de tener un mayor control sobre sus entradas. 3) Implementar nuevas tecnologías de proceso 4) O utilizar nuevos canales de distribución. 5) En última instancia: la empresa necesita ser creativa con el fin de desarrollar una configuración de cadena de valor nueva que aumenta la diferenciación de productos. La Cadena de valor de una organización debe reflejar sus estrategias generales de negocios genéricos. Así, al momento de decidir la forma de mejorar su cadena de valor, sea claro acerca 8  ITT Carrera: Ingeniería en gestión empresarial Materia: Gestión estratégica Profesor: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado (Apuntes) Noviembre, 2024. de si usted está tratando de establecer su separación de sus competidores (diferenciación) o, simplemente, tener una base de costo más bajo. Usted inevitablemente termina con una enorme lista de cambios. Esto se ve en la idea de una cadena de valor a partir de un amplio punto de vista organizativo. VENTAJA DE COSTOS Y CADENA DE VALOR Una vez que se define la cadena de valor, un análisis de costo se puede realizar mediante la asignación de costos a las actividades de la cadena de valor. Los costos obtenidos en el informe contable pueden necesitar ser modificados con el fin de asignar correctamente a las actividades creadoras de valor. Porter identificó 10 factores: Las economías de escala Aprendizaje La utilización de capacidad Los vínculos entre las actividades Las interrelaciones entre las unidades de negocio Grado de integración vertical Momento de la entrada en el mercado La política de costos de la firma o diferenciación Ubicación geográfica Los factores institucionales (regulación, actividad sindical, impuestos, etc.) Una empresa desarrolla una ventaja de costos mediante un mejor control de estos factores frente a sus competidores. Una ventaja de costos también puede llevarse a cabo mediante la reconfiguración de la cadena de valor, vista en la lámina anterior. ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ¿Cómo determinar el contexto (entorno) de la organización según la norma ISO14001? Raquel Toro en https://www.nueva-iso-14001.com/2015/11/contexto-organizacion-norma-iso14001-2015/ La norma ISO14001 2015 uno de los principales cambios que presentó fue la cláusula relativa a la identificación del contexto de la empresa. Cuando pensamos en ellos, podemos ver que es una adición racional y sensata, sobre todo si tenemos en cuenta la forma en la determinación del alcance fuera de contexto de su empresa puede afectar a los parámetros y el rendimiento del Sistema de Gestión Ambiental y el medio ambiente en general. Contexto de la organización Una forma simple de ver el Sistema de Gestión Ambiental según la norma ISO 14001 fue pensando en los aspectos y las acciones que pueden ser consideradas para reducir el impacto de su empresa en el medio ambiente. El enfoque es muy unidimensional, por lo que la nueva cláusula busca mejorarlo. Al tener en cuenta el contexto de su empresa, puede pensar en todas las consecuencias directas e indirectas, los requisitos legales y otros efectos en los grupos de interés. En otras palabras, para prepararse a la norma ISO14001 2015 deberán tener una visión de helicóptero del desempeño ambiental de la empresa, y 9  ITT Carrera: Ingeniería en gestión empresarial Materia: Gestión estratégica Profesor: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado (Apuntes) Noviembre, 2024. el alcance de quien afecta exactamente, además de conocer las consecuencias para poder identificar para mitigar y mejorarlo. El proyecto final de la norma ISO14001 2015 se diferentes en el contexto de la organización. El contexto de la organización se puede clasificar como: Contexto interno: cualquier acción y servicios que pueden afectar al desempeño ambiental. Contexto externo: se pueden incluir diferentes cuestiones legales, económicas, sociales o políticos. Contexto ambiental: todos los aspectos ambientales que pueden ser susceptibles a los daños que se causan por el desempeño ambiental de la organización. Las expectativas de las partes interesadas pueden incluir diferentes requisitos legales y obligatorios, además de las expectativas puestas en los inversores y clientes. Las diferentes expectativas en poder de la comunidad local, y así sucesivamente. Es una buena práctica para documentar las adoptadas por la empresa, con el fin de asegurarse de que puede reconocer y medir en contra de los objetivos que se han establecido. Podemos imaginar la importancia de tener un buen conocimiento del contexto de nuestra propia empresa para asegurarnos de que no sólo es necesario cumplir con los objetivos y las expectativas ambientales, sino que también se debe tener una base con la que asegurar que somos conscientes de la satisfacción de nuestros clientes. Como siempre, esto puede cambiar de una zona a otra y en función del sector en el que trabaje su empresa. Un ejemplo que podemos poner es en el consumo de trigo, un fabricante de alimentos y bocadillos consumidos en muchos hogares presenta un problema que es la obtención de grandes cantidades de trigo para producir en masa, lo que garantiza la consistencia de los productos y el gusto. Podemos echar un vistazo al contexto de la organización que se debe considerar: La falta de trigo es una restricción operativa y significa que la salida de producto se puede ver afectada de forma negativa. La utilización del trigo puede dañar al entorno de la organización, por lo que los habitantes locales se preocupan mucho. La publicidad negativa sobre la cuestión y cualquier publicidad potencial o campaña puede ofrecer una caída en la cotización de las acciones, la preocupación de los mercados y los inversores. Puede ser posible que una organización compre otra a otra fuente o a otro país para no detener el flujo de ingresos, aunque esto puede suponer un efecto negativo para los trabajadores de la zona. Inversión en tecnología, es posible que la empresa pueda utilizar tecnología para encontrar un método que compete el producto natural asegurándose que menos se utiliza. El cambio ambiental y climático puede significar que la mercancía se convierte en peligro, y la empresa tiene que tomar medidas para encontrar un sustituto. Ahora tenemos una mejora idea de la norma ISO14001 2015. La nueva ISO14001 2015 no necesita considerar el contexto de la empresa. El resultado En la cláusula contexto de la organización se construye de forma clara para asegurarse de que cada entidad individual considera todos los factores externos, internos y asociados al momento de plantar el alcance y los objetivos para su propio Sistema de Gestión Ambiental. Una vez que el Sistema de Gestión Ambiental ISO14001 2015 se ha implantado, el auditor necesita evidencias de que el contexto de la organización ha sido completamente definido con el aporte del equipo de la alta dirección. Se pueden definir los aspectos y las estrategias ambientales para garantizar el suministro y el mantenimiento de los objetivos resultantes. Software ISO 14001 El Software ISOTools Excellence para ISO 14001 simplifica la identificación de los aspectos del negocio que tienen un impacto en el medio ambiente y la aplicación de las leyes ambientales, la generación de objetivos de mejora y un programa de gestión para alcanzarlos, además de posibilitar la integración del estándar internacional ISO 14001 con otros estándares, como la norma ISO 9001 y la norma OHSAS 18001, de una manera sencilla. 10  ITT Carrera: Ingeniería en gestión empresarial Materia: Gestión estratégica Profesor: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado (Apuntes) Noviembre, 2024. … Evaluación, idoneidad y supervisión en el tiempo de las herramientas estratégicas Herramientas estratégicas como objeto de estudio científico 1) Ha sido poco abordado como objeto independiente de estudio científico. 2) Esto explica que en México -hasta ahora- no haya sido una línea de investigación. 3) En México no existen respuestas a la pregunta de cuáles son las herramientas más utilizadas, en qué etapa del proceso estratégico y las razones de tal uso. 4) Es probable que las más utilizadas se identifiquen con las herramientas del TEN-TOP (vistas en clase) que arroja el estudio realizado en RU por: a) Su legitimidad, b) Costo y c) Carácter práctico. REPORTE DE BAIN:https://www.bain.com/contentassets/f8361c5cd99e4f40bbbf83c 17d6a91b9/bain_brief- management_tools_and_trends.pdf 11