Management von IT-Projekten Vorlesung 10: Führungsaufgaben WS 2024/25 PDF

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BSc. WIN / MSc. DLM Management von IT-Projekten Vorlesung 10: Führungsaufgaben WS 2024/25 Prof. Dr. Michael Fellmann Professur für Wirtschaftsinformatik, insbes. Betriebliche Informationssysteme WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik IT-Management: Themen WS 24/25 ITM PM Information als Ressource Organisation Organisation Führungsaufgaben Strategische, taktische, operative Ebene Vorgehensmodelle Qualitätsmanagement Termin- und Ressourcenplanung Risikomanagement Datenschutz vs. Datensicherheit Projektcontrolling Informationslogistik Qualitätsmanagement IT Sourcing Risikomanagement IT Portfoliomanagement Teambuilding Best Practises Agile Entwicklung WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 2 Fragen der letzten Vorlesung Welche Vorteile verspricht man sich von agilen Softwareentwicklungsmethoden? Was für Prinzipien stehen hinter der agilen Softwareentwicklung? Was sind typische Methoden der agilen Softwareentwicklung? Welche Grenzen/Nachteile gibt es bei der agilen Softwareentwicklung? Wie werden bei Scrum die klassischen Aufgaben des Projektmanagements umgesetzt? WS 24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 3 Nachtrag zur letzten Vorlesung – IT-Unterstützung Trotz dem Schwerpunkt auf persönlicher Kommunikation kann der Einsatz von IT-Werkzeugen durchaus hilfreich und sinnvoll sein Beispiele diesbezüglich (ohne Anspruch auf Vollständigkeit) – Kommunikation mit... Kunden: Beispiel Zendesk im Team: Slack, MS Teams, Sharepoint – Ticketsystem zur Verwaltung von Fehlern/Aufgaben: Beispiel Jira, Redmine – Projektmangement: Beispiel Freedcamp (” free for an unlimited number of users, files, and projects.”) WS 24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 4  Führungsaufgaben WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 5 Fragen der heutigen Vorlesung Welche Anforderungen muss ein Projektleiter erfüllen? Welche Kriterien sind bei der Zusammenstellung eines Teams relevant? Welche Phasen werden beim Teambuilding unterschieden? Was ist Motivation? Wie lässt sich Motivation erreichen? WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 6 Qualifikation Projektleiter Fachwissen Methodische Soziale Qualifikation Qualifikation hängt unmittelbar beinhaltet Kenntnis und Fähigkeit zur Gruppenführung, zur mit der spezifischen Beherrschen von Gesprächsführung und Aufgabenstellung Methoden und Techniken Durchsetzungsvermögen des Projektleiters im des basiert auf persönlicher Autorität und Unternehmen Projektmanagements Sicherheit des Projektleiters zusammen Beispiele: Kenntnisse ("Charisma„) wäre gut kann nur in dem über Projektplanungs- nicht identisch mit Kenntnissen über Zusammenhang methoden, …, Präsen- Kommunikations- und Gruppen- genauer spezifiziert tations- und Problem- arbeitsregeln werden lösungstechniken Die Regeln und Techniken sind allerdings eine wichtige Ergänzung WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 6 Aus Mr. Tomkin‘s Tagebuch Eigentlich ist Personalmanagement doch einfach, … oder? Man halte sich z.B. nur an die Grundsätze guten Managements, wie von DeMarco formuliert und Mr. Tomkin ins Tagebuch geschrieben: 1. Wähle die richtigen Leute aus 2. Betraue die richtigen Mitarbeiter mit den richtigen Aufgaben 3. Motiviere die Mitarbeiter 4. Helfe den Teams durchzustarten und abzuheben (DeMarco 1998: Der Termin, S.23f.) (Alles andere sind Administrivialitäten) Seine Erfahrung: Die ‚menschliche Komponente‘ ist wohl die schwierigste im (Software-) Projektmanagement. WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 8 Notwendige Voraussetzungen zur Leistungserbringung Aspekte Leistungserbringung Maßnahmen zur Sicherstellung Leistungsfähigkeit Mitarbeiter mit entsprechender Qualifikation für das Team auswählen Projektmitarbeiter zielgerichtet schulen (Henrich 2002: Management von Softwareprojekten, S.420) Leistungsmöglichkeit Bereitstellung erforderlicher Informationen Bereitstellung erforderlicher Infrastruktur Bereitstellung zweckmäßigen Arbeitsplatz Leistungsbereitschaft Sicherstellung Motivation der einzelnen Projektmitarbeiter Vermeiden negativer Gruppenprozesse Klare und angemessene Führung der einzelnen Mitarbeiter durch Vorgesetzte sichersteleln Unterschiede und Gemeinsamkeiten zu den Ansichten und Voraussetzungen für Leistungserbringung zwischen DeMarco und Henrich? beide ähnlich WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 9 Teamarbeit Aufgabe 2 Kriterie Teamzusammensetzung Software-Entwicklungsarbeit ist Gruppenaktivität: Zusammensetzung der Gruppe, ausgewogenes Verhältnis von Fähigkeiten, Erfahrungen, Persönlichkeiten Unterschied zwischen beiden Gruppenzusammenhalt, Team vs. Ansammlung von Individualisten gruppeneigenen Qualitätsstandard entwickeln enge Zusammenarbeit Gegenseitiges Kennen und Anerkennen der Arbeit, Kontinuität in der Arbeit sichern uneigennützige Programmierung (z.B. in Extreme Programming) Führungswechsel vermeiden Gruppendenken und Kritikfähigkeit vs. Gruppenloyalität Kommunikation in der Gruppe Organisation in der Gruppe, Rollenverteilung, Unterstützung des Einzelnen durch die Organisation limitierte Flexibilität in Gruppenkomposition → verfügbare Mitarbeiter WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 10  näschte relevante Kriterie bei Zusammentellung eines Teams Auswahlfaktoren für Teammitglieder Fachliche Kompetenzen wie Erfahrungen im Anwendungsgebiet in dem Software stellt werden Problemlösungsfähigkeit Erfahrungen mit der Plattform und Implementierungssprache(n) Ausbildung: zeigt Grundlagenkenntnisse und Lernfähigkeit kommunikative Fähigkeiten: mündlich und schriftlich, Kommunikation mit anderen Entwicklern, Nutzern, Kunden, Managern Anpassungsfähigkeit (Erfahrungen aus bisherigen Tätigkeiten geben Hinweis auf Lernfähigkeit) Einstellungen zur Arbeit Persönlichkeit „passfähig“ zum Team WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 11 Wähle die richtigen Leute aus … Für SW-Entwickler kann die Leistungsunterschiede erheblich sein Variation der individuellen Leistung: Für SW-Entwickler wurden in Experi- menten Leistungsunterschiede von 1..25 (bestimmt anhand der benötigten Zeit für einen Entwicklung) festgestellt. [z.B. Futrell: Quality Software Project Management, 2002] Mögliche Vorgehensweise: Aufgabenspezifikation entwerfen Mitarbeiterprofile erstellen bei Defiziten: Ausschreibung verfassen und Bewerbungen erhalten eingegangene Bewerbungen formal und inhaltlich prüfen Interviews, individuelle Tests, Beispielaufgaben aus vorherigem Aufgabengebiet lösen lassen, usw. weitere notwendige Überprüfungen (z.B. medizinische Untersuchung) durchführen Qualifizieren anhand des individuellen Profils WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 12 Beispiel: Beschreibung Arbeitsaufgabe für Web-Designer Notwendige Kenntnisse/Fähigkeiten Wissen Können Erfahrung (B)uch/(T)raining (J/N) (> 6 Monate) Normen & Standards (z.B. V-Modell) T - - Prozesse (z.B. Design) J 6 (z.B. Implementierung) J 12 Entwicklungsmethoden (z.B. UML) T J 6 Tools (z.B. Rational Rose) - - - Programmiersprachen (z.B. Java) B J 12 Plattformen (z.B. Linux) - J 12 Zusätzlich: Rechte und Pflichten bezüglich der Arbeitsprodukte (z.B. Projekt-plan, Phasenergebnisse), Organisation und Kommunikation im Team. WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 13 Beispiel SWEBOK - Mitarbeiterprofile erstellen SWEBOK (Software Engineering Body of Knowledge), Referenz-Modell für Mitarbeiterprofile. SWEBOK differenziert nach 10 Wissensbereichen (Knowledge Areas): Software Requirements Software Design Software Construction Software Testing Software Maintenance Software Configuration Management Software Engineering Management Software Engineering Process Software Tools and Methods Software Quality WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 14 SWEBOK (1) Guide to the Software Engineering Body of Knowledge, A project of the IEEE Computer Society, Professional Practices Committee, 2004 Version von 2004: http://www.math.unipd.it/~tullio/IS-1/2007/Approfondimenti/SWEBOK.pdf, abgerufen am 15.12.2017 WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 14 SWEBOK (2) WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 15  SWEBOK (3) Version von 2015: 15 Knowledge Areas 15 Wissenbreiche oder Kompetenzbereiche Version 3 von 2015: http://www.computer.org/web/swebok/v3, bei der Mitarbeitererstellung Abruf am 08.12.2015 WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 16  SWEBOK (4) Beispiel: Gliederung RE WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 17 Leistungsmöglichkeit: … noch einmal DeMarco DeMarco erweiterte die Fragestellung um: Womit kann ein Software-Entwick- lungsteam gestört werden? Es lohnt über seine Antworten nachzudenken: Defensives Management Bürokratie Verteiltes Team ungünstige Arbeitsumgebung, häufige Unterbrechungen Qualitätsreduktion bei Problemen unrealistische Termine -Effektivität (Effectiveness) vs. Effizienz (Efficiency) eine Clique kontrolliert und steuert das Team intern Lesenswert zu diesen und weiteren Punkten: DeMarco; Lister: Wien wartet auf Dich! : der Faktor Mensch im DV-Management, 1999 DeMarco: Spielräume: Projektmanagement jenseits von Burn-out, Stress und Effizienzwahn, 2001 WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 19 Teambildungsprozess Jedes Team hat seinen eigenen, gruppendynamischen Entwicklungsprozess, der meist in den nachstehenden Phasen verläuft: Orientierungsphase: Worum geht es? Was habe ich zu tun? Was machen die anderen? usw. Machtkampfphase: Autoritätsprobleme werden geklärt Intimitätsphase: Auf der Beziehungsebene werden Vertrauen, Offenheit, Emotionen, Persönliches u.a. ausdiskutiert Leistungsphase: Die Arbeit beginnt, Erfolge stellen sich ein, Identifikation des Einzelnen mit dem Team (2+2=5?) Auflösungsphase: Trennung, wie geht es mit mir weiter? Das Projektmanagement hat dafür zu sorgen, dass zügig die Leistungsphase erreicht wird. WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 20  Leistungsbereitschaft: Modell Teambildungsprozess Konflikte und Autoritätsprobleme werden geklärt. 2. Machtkampf- phase (Storming) Vertrauen und Zusammenarbeit werden falls kein Konsens gestärkt. Klare Regeln und Rollen werden etabliert. Teammitgleider lernen sich kennen und verstehen ihre Aufgabe 1. Orientierungs- 3. Intimitäts- phase (Forming) phase (Norming) Konesen Aufgabenänderung zwischen Mitarbeitern wenn neue Teammitglieder finden, falls nicht dann 4. Arbeitsphase zurück zu 2 (Performing) Das Team arbeitet effizient zusammen und erzielt Ergebnisse. Einflussfaktoren wie neue Teammitglieder oder Aufgabenänderungen können den Prozess erneut beeinflussen. Ziel ist es, die Arbeitsphase schnell zu erreichen. WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 20 „Teamwork“ ☺ This is a story about four people named Everybody, Somebody, Anybody and Nobody: There was an important job to be done and Everybody was asked to do it. Everybody was sure Somebody would do it. Anybody could have done it but Nobody did it. Somebody got angry about that because it was Everybody's job. Everybody thought Anybody could do it but Nobody realized that Everybody wouldn't do it. It ended up that Everybody blamed Somebody when Nobody did what (Quelle unbekannt) Everybody could have done. WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 22  Teamzusammensetzung Bemerkungen zur Auswahl von Teammitgliedern nach Persönlichkeitsprofil. Mitarbeiter zeigen unterschiedliche Charaktere und Motivationsanreize für die Arbeit Aufgabenorientierte Mitarbeiter → Fokus auf / Motivation aus der Arbeit Selbstorientierte Mitarbeiter → persönlicher Erfolg und Anerkennung motivieren, Erfolg in der Arbeit ist Voraussetzung dafür Interaktions-/kommunikationsorientierte Mitarbeiter → Motivation aus Anwesenheit und Handlung von Kollegen, zu viel Interaktion stört. (vgl. Sommerville zur Arbeitszeitverteilung bei Softwareentwicklern: – 50 % Interaktion mit anderen Personen – 30 % Alleinarbeit – 20 % Unproduktive Aktivitäten) Ein effektiv arbeitendes Team ist ausbalanciert WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 23 Weiteres Modell für Persönlichkeitsfaktoren Briggs-Myers-Indikatoren Balance zwischen Persönlichkeitsmerkmale Extrovertiert – introvertiert Rational – intuitiv Denkend – fühlend Entscheidend – abwägend Kombination der Merkmale bei jedem Menschen Bei Teambildung zu beachten: eine Balance zu finden – Bsp: rational – intuitiv Mitarbeiterin mit rationaler Arbeitsweise: sehr gründliches Abwägen jeder Entscheidung, interessiert sich nur für Fakten Mitarbeiter mit Intuitionscharakter: nur grobes Abwägen von Faktoren: „Entscheidungen aus dem Bauch heraus“ (ideale Projektleiter sind (nach Litke): extrovertiert, rational, logisch-denkend, entscheidungsfreudig) WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 24 Teamzusammenstellung nach Process Communication Model Typ Charakter Motivation Demotivation Reaktion Träumer einfallsreich, schätzt Einsamkeit und unruhige Aufgaben werden nachdenklich, ruhig, braucht Zeit zum Überlegen, Umgebung, nicht fertig; Rückzug (http://www.kahler-communication.de/persoenlichkeitsarchitektur.html) introvertiert, leicht um kreativ zu sein, wird Führungslosigkeit vom zu führen durch Incentives Tagesgeschehen (motivierende Anreize wie Geld-, Sachprämien, Bonusprogramme) und Personen motiviert (http://www.processcommunication.eu/pcm) Workaholic logisch denkend, Anerkennung von Leistung, wenn es zu Kritik, Frustration, verantwortungsvoll, Schulterklopfen, Bonus, persönlich wird, Beschwerden bzgl. organisiert, Incentives, logische wenn Argumente Geld, Fairness und Zeit-getrieben Argumentation fehlen, Need-to- anderen Mitarbeitern Know-Prinzip Harmoniser freundlich, sensibel, eine angenehme Umgebung, auf Fehlern Sozialisierung mit (Harmonie- mitfühlend, sowohl bzgl. Räumlichkeiten herumreiten, anderen. bedürftig) Gefühlsgetrieben als auch Kollegen Selbstherrlichkeit Selbstzweifel, Kritik WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 25 Teamzusammenstellung nach Process Communication Model Typ Charakter Motivation Demotivation Reaktion Revolutionär spontan, kreativ, ständiger zeitliche Opportunismus, (http://www.kahler-communication.de/persoenlichkeitsarchitektur.html) verspielt, Gedankenaustausch mit Einschränkungen, Beschwerden, ausdrucksstark, anderen, persönlicher Prediger Vorwürfe tatkräftig Kontakt, Spaßfaktor Bewahrer hingebungsvoll, Anerkennung von Selbstherrlichkeit, Kreuzzüge, Selbst- beobachtend, Leistung, Commitment Machtspiele, gerechtigkeit, gewissenhaft, zu Zielen Neudefinitionen verbale Attacken (http://www.processcommunication.eu/pcm) hartnäckig, bewerten durch Meinungen anderer Befürworter anpassbar, Risikobereitschaft, Geld Unentschlossenheit, aufwändige überzeugend, Schwäche, Argumentation, charmant, Konfrontation negative Dra- einfallsreich, Aktions- maturgie, orientiert Regelbruch WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 26 Überleitung zu „Motivation“ „Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten endlosen Meer.“ Antoine de Saint-Exupéry WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 27 Was ist Motivation? Motivation als die Bereitschaft zum Handeln, basierend auf wirksamen Motiven. Motivation ist die aktuelle Bereitschaft zum Handeln oder zu einem bestimmten Verhalten und stellt die Gesamtheit der in einer Handlung wirksamen Motive (Antriebe) dar Motive sind Beweggründe für Verhalten, sie basieren auf subjektiv empfundenen Mangelerscheinungen und wollen diese ausgleichen Motive werden durch individuelle Wertdispositionen definiert, ihre Bewertung und Reaktion ist außerdem von der Situation abhängig Motivationsformen: Beruht auf Zufriedenheit mit der Arbeit selbst. Intrinsische Motivation: Motive aus Zufriedenheit mit Arbeitsinhalt. Bedingungen: Tätigkeit muss als bedeutsam empfunden werden, für Arbeitsergebnisse als verantwortlich fühlen, Verantwortungsgefühl für aktuelle Resultate (z.B. Qualität der Arbeit) muss bekannt sein Arbeitsergebnisse Extrinsische Motivation: Motive aus Folgen oder Begleitumständen der Arbeit (z.B. Vergütung, Sicherheit, Karriere) keine Substituierbarkeit zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation d.h. Extrinsisiche Motivation ein Mitarbeiter zu geben, heißt gleichzeitig nicht, dass er nihct nach Intrinsische Motivation verlangt WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 28 Motivationsmodelle: Modell nach Frederick Taylor Sichtweise: Motivation bei rational ökonomisch orientierten Menschen durch materielle Anreize steuerbar. Anwendung bei manuellen Arbeiten, die in produktivster Weise auszuführen sind. drei grundlegende Zielsetzungen: Geeignete/beste Person für die anstehende Arbeit auswählen in besten Methoden instruieren Leistungsbezogene Entlohnung (z.B. nach gefertigten Stück), bei radikalen Änderungen im Fertigungsprozess auch Zeitentlohnung. Zusätzliche monetäre Belohnung für beste Leistungen. Taylor-Modell geeignet für SW-Entwicklung? nein nicht geeignet Zum Beispiel: Ansporn zur Produktivitätserhöhung durch Wiederverwendung von Komponenten? WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 29 Motivationsmodelle: Soziales Modell, Hawthorne Experiment Sichtweise: Motivation durch gute soziale Bedingungen im Arbeitsumfeld und soziale Beziehungen Forschungsexperimente durch Elton Mayo im Hawthorne-Werk der Western Electric Company bei Chicago, (1927-1932) Forschung begann mit physikalischen und Umwelteinflüssen auf Arbeitsergebnisse (Licht, Musik, Luftfeuchtigkeit, u.a.) und erweiterte danach für psychologische Aspekte (z.B. Pausengestaltung, Arbeitszeit, Arbeitsdruck, Führungsverhalten/-stil, u.a.) Ergebnis: unabhängig vom individuellen Verhalten und spezifischen Experiment konnten Leistungssteigerungen der Gruppe nachgewiesen werden. Erklärung durch Einfluss und Entwicklung sozialer Normen und Aufmerksamkeit auf die Motivation. Der Arbeitsplatz wird als ein soziales System betrachtet. Modell geeignet für SW-Entwicklung? Zum Beispiel: Bei kurzfristiger Leistungs- sehr gut geeignet erhöhung?ja Bei Einführung neuer Werkzeuge und Methoden? aj WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 30 Motivationsmodelle: Modell nach Abraham Maslow Sichtweise: aus Psychologie, menschliche Anforderungen und Bedürfnisse sind strukturiert und bilden eine Hierarchie. Bedürfnisse auf der höheren Ebene erst relevant, wenn die auf den unteren Ebenen befriedigt sind. Beispiele Selbstverwirk- lichungs- Kreatives Arbeiten bedürfnisse Wertschätzung, Prestige, Karriere Ich-Bedürfnisse Familie, Zugehörigkeit zu einer Gruppe, Soziale Bedürfnisse Teamarbeit, Führungsstil Rechtssicherheit, Sicherheit des Sicherheitsbedürfnisse Arbeitsplatzes Physiologische (Grund-)Bedürfnisse Essen. Trinken, Wohnung, ausreichendes Einkommen WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 31 Motivationsmodelle: Modell nach Frederick Herzberg sorgt für Arbeitszufriedenheit (Henrich, 2002: S. 434) WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 32 Motivationsmodelle: Modell nach Douglas McGregor Sichtweise: Management, aktionsorientiert, Motivation erfordert Integration und Beteiligung. beschreibt zwei Typen von Mitarbeitern (Typ X/Y), die spezifische Management- aktivitäten (genannt: Theorie-X/Y) erfordern. Theorie-X Theorie-Y Mitarbeiter sind arbeitsunfreundlich Arbeit ist natürlicher Bedarf (analog Ruhe oder Spiel) Haben starken Bedarf an Anweisungen, Mitarbeiter haben verpflichtende Selbstorganisation und Zwängen und Kontrolle Selbstkontrolle Verpflichtung ist abhängig von Arbeitsergebnissen und deren Anerkennung haben Tendenz, keine Verantwortung Akzeptieren und übernehmen Verantwortung übernehmen zu wollen sind phantasievoll, einfallsreich, kreativ haben hohes intellektuelles Potenzial Aussage, Beispiel: Typ-X sei nicht an der Arbeit, sondern nur am Entgelt interessiert → Mitarbeiter müssen stark geführt werden. trifft nicht SW Mitarbeitern Typ-Y für intellektuelle Tätigkeit besser geeignet trifft SW WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 33 Motivationsmodell: Bedürfnishierarchie (nach Maslow) (Beispiele im Bezug auf Projektmanagement) 5. Bedürfnis nach (Kreative Arbeit) (Henrich 2002: Management von Softwareprojekten, S.422) Selbstverwirklichung 4. Ich-Bedürfnisse (Aufstieg, Karriere) (Wertschätzung, Prestige, …) 3. Soziale Bedürfnisse (Teamarbeit, Führungsstil) (Familie, Gruppenzugehörigkeit, …) 2. Sicherheitsbedürfnisse (Sicherheit Arbeitsplatz) (Rechtsgehalt, Versicherungen, …) 1. Physiologische Bedürfnisse (Geld verdienen) (Essen, Trinken, Wohnung, …) WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 34 Fragen der heutigen Vorlesung Welche Anforderungen muss ein Projektleiter erfüllen? Welche Kriterien sind bei der Zusammenstellung eines Teams relevant? Welche Phasen werden beim Teambuilding unterschieden? Was ist Motivation? Wie lässt sich Motivation erreichen? WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 35 Literatur DeMarco, Tom. Der Termin : ein Roman über Projektmanagement, Carl Hanser Verlag (1998). Henrich, Andreas. Management von Softwareprojekten, Oldenbourg Verlag (2002) Futrell, Robert T.; et al. Quality Software Project Management, Prentice Hall (2002). Sommerville, Ian. Software Engineering, Pearson (2012). Litke, Hans-Dieter. Projektmanagement, Haufe-Lexware (2012) (Literatur mit Hyperlink ist in der Rostocker Universitätsbibliothek vorhanden!) WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 36  BSc. WIN / MSc. DLM Management von IT-Projekten Vorlesung 10: Führungsaufgaben WS 2024/25 Prof. Dr. Michael Fellmann Professur für Wirtschaftsinformatik, insbes. Betriebliche Informationssysteme WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik