Personalmanagement WS 2024-2025 PDF

Personalmanagement Skript zur Vorlesung im Bachelorstudium Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert Wintersemester 2024/2025 Fakultät für Betriebswirtschaftslehre Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung Übung zu Personalmanagement: Beachten Sie bitte, dass in diesem Wintersemester 2024/2025 vo...

Personalmanagement Skript zur Vorlesung im Bachelorstudium Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert Wintersemester 2024/2025 Fakultät für Betriebswirtschaftslehre Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung Übung zu Personalmanagement: Beachten Sie bitte, dass in diesem Wintersemester 2024/2025 vorlesungsbegleitend eine Übung zu Personalmanagement angeboten wird. Diese Übung dient dem vertiefenden Lernen und ersetzt den Besuch der Vorlesung daher nicht. Der Vorlesungsbesuch ist insbesondere hilfreich, da dort immer wieder Hinweise zu denkbaren Klausuraufgaben gegeben werden. So können Sie sich durch den Vorlesungsbesuch besser auf die Arten von Klausuraufgaben vorbereiten. Nähere Angaben zur Übung und den Veranstaltungsterminen finden Sie unter: https://www.puu.msm.uni-due.de/lehre/lehrveranstaltungen/wintersemester-2024-2025/uebung-zu-personalmanagement- uebung-3595/ Kontakt: Die Vorlesung wird zusätzlich betreut von: Stephanie Kelm, M. Sc., erreichbar unter: [email protected]  Sehr geehrte Studentinnen und Studenten, als Dozentin stelle ich mich gerne der Aufgabe, Ihnen im Gebiet „Personalmanagement“ fundierte Kompetenzen zu vermitteln. Außerdem werden Sie verstehen und lernen, wie sich der Anspruch der Mercator School of Management an eine forschungsorientierte Lehre mit praktischer Relevanz in der Konzeption und Durchführung dieser Vorlesung widerspiegelt. Sie erarbeiten sich mit Hilfe von Theorien, Methoden, Modellen und Konzepten das Fundament zu eigenständigem, wissenschaftlich fundiertem Denken, welches Ihnen auch in der Praxis bei Problemlösungen helfen wird. Besonderen Wert lege ich ferner darauf, nicht nur konsequent auf die Klausur hin zu arbeiten, sondern ebenfalls systematisch Kompetenzen für die spätere Anfertigung von Bachelorarbeiten zu entwickeln. Erfahrungen zeigen, dass die Bachelorarbeit für viele Kommilitonen/-innen trotz erfolgreich bestandener Klausuren eine ernste Hürde darstellt. Ich bin davon überzeugt, dass Sie dieses Problem für sich verhindern können, wenn Sie sich rechtzeitig mental und kompetenzmäßig auf die Bachelorarbeit vorbereiten. Im Rahmen dieser Vorlesung möchte ich Sie dabei unterstützen. Ihr Lernerfolg hängt jedoch nicht nur von mir als Dozentin ab, sondern maßgeblich auch von Ihnen selbst. Lesen Sie je nach individuellem Bedarf die angegebenen Literaturquellen zum vertiefenden Lernen. Nutzen Sie darüber hinaus auch die ebenfalls in diesem Wintersemester stattfindende Übung, in der der Vorlesungsstoff zum vertiefenden Lernen bearbeitet wird. In Ihrem eigenen Interesse empfehle ich, dass Sie in jeder Vorlesungswoche kontinuierlich, engagiert und fleißig mitarbeiten, weil Sie sonst nicht Schritt halten können. Zugleich möchte ich Ihnen einen zusätzlichen Service anbieten: Damit Sie die Inhalte, die Sie im Hörsaal vielleicht noch nicht ganz verstanden haben, gezielt nacharbeiten können, stelle ich Ihnen gerne die dazu in den Jahren 2020 und 2021 entwickelten digitalen Formate zu dieser Vorlesung zur Verfügung. Damit haben Sie im Laufe der 6 Vorlesungswochen die Möglichkeit, eine Tonspur mit jeweils einstündigen Folgen von Vorlesungsvideos ergänzend abzuhören. Zur Vermeidung von Missverständnissen weise ich ausdrücklich (!!!!) darauf hin, dass diese Vorlesungsvideos mit Tonspur auf keinen Fall den Besuch der Vorlesung in Präsenz ersetzen. Es gilt das gesprochene Wort in den einzelnen Vorlesungen und das jetzt vorliegende AKTUALISIERTE Skript. Sollten im Nachgang zum Vorlesungsbesuch in Kombination mit dem Besuch der Übung sowie nach dem Abhören der Tonspur Verständnisfragen aufkommen, auf die Sie unter Zuhilfenahme der Literatur und im Gespräch mit anderen Kommilitonen/-innen keine klärenden Antworten finden, melden Sie sich ausschließlich via E-Mail unter [email protected]. Wir sind gerne für Sie da! Den Moodle-Kurs mit den 15 Folgen von Vorlesungsvideos mit Tonspur erreichen Sie übrigens über die Angaben, die auf unserer Lehrstuhl-Website zu dieser Vorlesung bereitgestellt werden. Ich freue mich auf den persönlichen Austausch mit Ihnen. Nutzen Sie die vielfältigen Möglichkeiten des Lernens & bleiben Sie am Ball! Duisburg, im Oktober 2024 Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 3 Zusatzhinweis zur Literatur: Für das Arbeiten zu den Gliederungspunkten 5 und 6 benötigen Sie eine Sammlung von Arbeitsgesetzen! Die Gesetzessammlung bringen Sie bitte auch zur Klausur mit. Informationen zu den zulässigen Markierungen der Gesetzestexte finden Sie in dem Abschnitt „Klausuren“ auf unserer Lehrstuhlhomepage unter: https://www.puu.msm.uni-due.de/faq/ Verwendbar sind Gesetzessammlungen ab dem Jahr 2022.  Gliederung 1 Einführung 2 Personalentwicklung 2.1 Begriff, Gegenstand, Ziele, Chancen und Risiken 2.2 Strategische Personalentwicklung 2.3 Berufsausbildung 2.3.1 Begriff und Konzepte 2.3.2 Berufsausbildung im dualen System 2.3.3 Duales Studium 2.4 Gestaltung der Weiterbildung 2.5 Personalentwicklung als Gegenstand der wissenschaftlichen Personalforschung 3 Entgeltgestaltung 3.1 Begriff und Komponenten 3.2 Anforderungen an die Entgeltgestaltung 3.3 Anforderungsabhängige Entlohnung 3.3.1 Grundsätze der anforderungsabhängigen Entlohnung 3.3.2 Arbeitsbewertung 3.3.2.1 Summarische Arbeitsbewertung 3.3.2.2 Analytische Arbeitsbewertung Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 5  Gliederung 3.4 Leistungsabhängige Entlohnung 3.4.1 Akkordlohn 3.4.2 Prämienlohn 3.4.3 Zeitlohn mit Leistungsbeurteilung 3.4.3.1 Verfahren der hierarchischen Leistungsbeurteilung 3.4.3.2 Fehlerquellen der Leistungsbeurteilung 3.5 Betriebliche Sozialleistungen 3.6 Entgeltgestaltung als Gegenstand der wissenschaftlichen Personalforschung 4 Personalführung 4.1 Begriff, Merkmale und Formen der Personalführung 4.2 Theorien der Personalführung 4.3 Führungsstiltheorien 4.3.1 Begriff des Führungsstils 4.3.2 Typisierung von Führungsstilansätzen 4.3.3 Das eindimensionale Kontinuum von Tannenbaum/Schmidt 4.3.4 Die Theorie der transformationalen/transaktionalen Führung nach Bass 4.4 Personalführung als Gegenstand der wissenschaftlichen Personalforschung Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 6  Gliederung 5 Rahmenbedingungen des kollektiven Arbeitsrechts für das Personalmanagement 5.1 Vorbemerkungen 5.2 Vorschriften des kollektiven Arbeitsrechts 5.2.1 Überblick 5.2.2 Tarifvertragsrecht 5.2.3 Arbeitskampfrecht 5.2.4 Mitbestimmungsrecht 5.2.4.1 Mitbestimmung im Unternehmen 5.2.4.2 Mitbestimmung im Betrieb 5.3 Das deutsche System der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen 6 Rahmenbedingungen des individuellen Arbeitsrechts für das Personalmanagement 6.1 Der Arbeitsvertrag 6.2 Arbeitsvertragsparteien 6.3 Abgrenzungsprobleme zwischen selbständiger und abhängiger Tätigkeit 6.4 Einschränkung der Vertragsfreiheit 6.5 Rang- und Günstigkeitsprinzip Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 7  Literaturhinweise Allgemeine Anmerkungen zu den Literaturhinweisen Die Darstellungen orientieren sich vor allem an folgenden Büchern (vgl. jeweils die Verweise auf den einzelnen Folien) Berthel, Jürgen/Becker, Fred (2022): Personal-Management, 12. Aufl., Stuttgart: Schaeffer-Poeschel. Hromadka, Wolfgang/Maschmann, Frank (2023): Arbeitsrecht Band I: Individualarbeitsrecht, 8. Aufl. Berlin: Springer. Hromadka, Wolfgang/Maschmann, Frank (2020): Arbeitsrecht Band II: Kollektivarbeitsrecht und Arbeitsstreitigkeiten, 8. Aufl., Berlin: Springer. Jung, Hans (2017): Personalwirtschaft, 10. Aufl., München: Oldenbourg. Oechsler, Walter A./Paul, Christopher (2024): Personal und Arbeit, 12. Aufl., Berlin: De Gruyter Oldenbourg. Ridder, Hans-Gerd (2015): Personalwirtschaftslehre, 5. Aufl., Stuttgart: Kohlhammer. Stock-Homburg, Ruth/Groß, Matthias (2019): Personalmanagement, 4. Aufl., Wiesbaden: Gabler. Weitere ergänzende Literatur zu Kapitel 1: Einführung Hagemann, Vera/Klug, Katharina (2022): Human Resource Management in a Digital Environment, in: Hornuf, Lars (Ed.): Diginomics Research Perspectives. The Role of Digitalization in Business and Society, Cham (CH): Springer: 35-64. Helmold, Marc (2024): Erfolgreiche Transformation zum digitalen Champion, Wiesbaden: SpringerGabler. Hirsch-Kreinsen, Hartmut (2020): Digitale Transformation von Arbeit. Entwicklungstrends und Gestaltungsansätze, Stuttgart: Kohlhammer. Loscher, Georg (2021): Quick Guide People Analytics. Wie Sie das Personalmanagement verändern können, Wiesbaden: Springer. Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 8  Literaturhinweise Pijetlovic, Denis/Mueller-Christ, Georg (2022): HumanRoboLab: Experiments with Chatbots in Management Education at Universities, in: Hornuf, Lars (Ed.): Diginomics Research Perspectives. The Role of Digitalization in Business and Society, Cham (CH): Springer: 1-12. Rudel, Steffi (2021): People Analytics. Methoden & Werkzeuge zur Arbeit mit Daten im Human Resource Management (HRM), München: Vahlen. Weitere ergänzende Literatur zu Kapitel 2: Grundlagen der Personalentwicklung Becker, Manfred (2013): Personalentwicklung. Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis, 6. Aufl., Stuttgart: Schaeffer-Poeschel. Becker, Manfred (2023): Personalentwicklung. Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis, 7. Aufl., Stuttgart: Schaeffer-Poeschel. Borchert, Margret (2017): Strategische Personalentwicklung von Lösungsanbietern, in: Corsten, H./Roth, S. (Hrsg.): Handbuch Dienstleistungsmanagement. München: Vahlen. Drumm, Hans-Jürgen (2008): Personalwirtschaft, 6. Aufl., Berlin/Heidelberg: Springer. Gläser, Jochen/Laudel, Grit (2010): Experteninterviews und qualitative Inhaltsanalyse, 4. Aufl., Wiesbaden: VS Verlag. Homburg, Christian/Giering, Annette (1996): Konzeptualisierung und Operationalisierung komplexer Konstrukte: Ein Leitfaden für die Marketingforschung, in: Marketing: ZFP-Journal of Research and Management, 18(1): 5-24. Katz, Robert L. (1974): Skills of an Effective Administrator, in: Harvard Business Review, 52. Jg., 5/1974: 90-102. Luoma, Mikko (2000): Investigating the Link between Strategy and HRD, in: Personnel Review, 26. Jg., Heft 6, S. 769-790. McCracken, Martin/Wallace, Mary (2000): Towards a redefinition of strategic HRD, in: Journal of European Industrial Training, 24(5): 281-290. Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 9  Literaturhinweise Sadowski, Dieter (1980): Berufliche Bildung und betriebliches Bildungsbudget. Zur ökonomischen Theorie der Personalbeschaffungs- und Bildungsplanung im Unternehmen, Stuttgart: Poeschel. Urban, Dieter/Mayerl, Jochen (2018): Angewandte Regressionsanalyse: Theorie, Technik und Praxis, 5. Aufl., Wiesbaden: Springer VS. Weiber, Rolf/Sarstedt, Marko (2021): Strukturgleichungsmodellierung. Eine anwendungsorientierte Einführung in die Kausalanalyse mit Hilfe von AMOS, SmartPLS und SPSS, 3. Aufl., Wiesbaden: Springer-Gabler. Welter, Markus (2006): Die Forschungsmethode der Typisierung: Charakteristika, Einsatzbereiche und praktische Anwendung, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium (WiSt), Jg., (2): 113-116. Weitere ergänzende Literatur zu Kapitel 3: Grundlagen der Entgeltgestaltung Scholz, Christian (2014): Personalmanagement. Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen, 6. Aufl., München: Vahlen. Weitere ergänzende Literatur zu Kapitel 4: Grundlagen der Personalführung Felfe, Jörg (Hrsg.) (2015): Trends der psychologischen Führungsforschung. Neue Konzepte, Methoden und Erkenntnisse, Göttingen u.a.: Hogrefe. Furtner, Marco/Baldegger, Udo (2023): Self-Leadership und Führung: Theorien, Modelle und praktische Umsetzung, 3. Aufl. Wiesbaden: Springer Gabler. Northouse, Peter G. (2022): Leadership. Theory & Practice, 9. Aufl., Los Angeles et al.: Sage. Steinle, Claus (1992): Führungsstil, in: Handwörterbuch des Personalwesens, 2. Aufl., Hrsg. V. Gaugler, E. et al., Stuttgart: Poeschel: 966-979. Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 10  Literaturhinweise Tannenbaum, Robert/Schmidt, Warren H. (1958): How to choose a leadership pattern, in: Harvard Business Review, March/April. 1958: 95-101. Weibler, Jürgen (2023): Personalführung. 4. Aufl. München: Vahlen. Wunderer, Rolf (2011): Führung und Zusammenarbeit: Eine unternehmerische Führungslehre., 9. Aufl., München. Weitere ergänzende Literatur zu Kapitel 5: Rahmenbedingungen des kollektiven Arbeitsrechts für das Personalmanagement Brox, Hans/Rüthers, Bernd/Henssler, Martin (2020): Arbeitsrecht, 20. Aufl. Stuttgart; Berlin; Köln: Kohlhammer. Büdenbender, Ulrich/Will, Christina (2008): Crash-Kurs Arbeitsrecht, Konstanz: UVK Verlagsgesellschaft mbH. Jirjahn, Uwe (2011): Ökonomische Wirkungen der Mitbestimmung in Deutschland: Ein Update, in: Schmollers Jahrbuch 131 (2011): 3-57. Kohaut, Susanne/Schnabel, Claus (2007): Tarifliche Öffnungsklauseln : Verbreitung, Inanspruchnahme und Bedeutung. In: Sozialer Fortschritt, 56(2): 33-40. Linnenkohl, Karl (1999): Arbeitsrecht, 4. Aufl. München: Oldenbourg. Litschen, Kai (2012): Tarifrecht für Anwender. Ein Leitfaden für die Praxis, Köln: Luchterhand. Müller-Jentsch, Walther (1995): Auf dem Prüfstand: Das deutsche Modell der industriellen Beziehungen. In: Industrielle Beziehungen, 2. Jg. (1): 11-24. Schnabel, Claus (2000): Tarifautonomie und Tarifpolitik. Köln: Deutscher Instituts-Verlag. Schnabel, Claus (2004): Letzte Chance für den Flächentarifvertrag, in: Wirtschaftsdienst (1): 32-39, www.wirtschaftsdienst.eu/downloads/getfile.php?id=146 (Abruf am 30.08.2024) Wehling, Margret (2000): Mitbestimmung in virtuellen Unternehmen?, in: Industrielle Beziehungen, 7. Jg., Heft 2: 131-156. Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 11  Literaturhinweise Weitere ergänzende Literatur zu Kapitel 6: Rahmenbedingungen des individuellen Arbeitsrechts für das Personalmanagement Brox, Hans/Rüthers, Bernd/Henssler, Martin (2020): Arbeitsrecht, 20. Aufl. Stuttgart; Berlin; Köln: Kohlhammer. Dietrich, Hans/Patzina, Alexander (2017): Quantitative Erfassung von scheinselbständig Erwerbstätigen – Empirische Studien, in: Dietrich, Hans/Patzina, Alexander/Wank, Rolf (Hrsg.): Scheinselbständigkeit in Deutschland. Rechtliche Grundlagen und empirische Befunde, IAB-Bibliothek 364, Nürnberg: Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung: 27-210. Krause, Rüdiger (2020): Arbeitsrecht, 4. Aufl. Baden-Baden: Nomos. Linnenkohl, Karl (1999): Arbeitsrecht, 4. Aufl. München: Oldenbourg. Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 12  »Employers want workers who have technical expertise, communication skills, can work collaboratively in teams and know how to analyse problems by thinking critically«* * http://documents.worldbank.org/curated/en/892121467986247777/pdf/98451-BRI-Education-WEF-English-briefs-skills-Box393171B-PUBLIC.pdf (Abruf am 30.08.2024)  1 Einführung Perspektiven des Personalmanagementbegriffs in Abhängigkeit von … … dem … der … dem … dem Zeithorizont Zielsetzung Inhalt Geltungsbereich strategische administrative rein systembezogene funktionale Perspektive Perspektive Perspektive Perspektive operative Wertschöpfungs- integrierte übergreifende Perspektive perspektive Perspektive Perspektive taktische Wettbewerbs- Perspektive perspektive Stock-Homburg/Groß (2019): 14. Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 14  1 Einführung Ein weiter Definitionsansatz nach Stock-Homburg/Groß (2019) und Implikationen für die Praxis Personalmanagement: In der Unternehmensstrategie verankerte Aktivitäten, die auf die Steuerung und Lenkung des Verhaltens von Mitarbeitern bzw. Teams zielen. Sie dienen sowohl der gegenwärtigen Wertschöpfung als auch der langfristigen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Diese Aktivitäten liegen in der Verantwortung aller Bereiche im Unternehmen und finden auf zwei Ebenen statt: Neben den Aktivitäten auf der Unternehmensebene (Makroebene) werden auch Aktivitäten auf der Ebene einzelner Mitarbeiter bzw. Teams (Mikroebene) durchgeführt. In Anlehnung an Stock-Homburg/Groß (2019): 21. Zu klärende Aspekte, wenn diese Definition in der Praxis verwendet wird: - Wie wird der Anspruch der Verankerung von Aktivitäten in der Unternehmensstrategie erfüllt? - Wie wird der Anspruch der langfristigen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und der gegenwärtigen Wertschöpfung erfüllt? - Wie weit reichen die Aktivitäten in die Zukunft, welche Bedeutung haben sie für den gesamten Unternehmenserfolg? - Wie wird gewährleistet, dass die Verantwortung auf der Mikro- und Makro-Ebene übernommen wird? Eigene Darstellung Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 15  1 Einführung Perspektiven des Personalmanagementbegriffs in Abhängigkeit von … … dem … der … dem … dem Zeithorizont Zielsetzung Inhalt Geltungsbereich strategische administrative rein systembezogene funktionale Perspektive Perspektive Perspektive Perspektive operative Wertschöpfungs- integrierte übergreifende Perspektive perspektive Perspektive Perspektive taktische Wettbewerbs- Perspektive perspektive Definitionsmerkmale des weiten Definitions- ansatzes von Stock-Homburg/Groß (2019) Eigene Darstellung in Anlehnung an Stock-Homburg/Groß (2019): 14. Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 16  1 Einführung Ansatzpunkte zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen durch Personal- management VRIO-Analyse Ridder (2015): 75-77. Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 17  1 Einführung Differenzierung der Beschaffung und Entwicklung von Humanressourcen mit Hilfe der Human Resource Management – Architektur von Lepak/Snell (1999) Quadrant 4: Quadrant 1: - Humankapital ist einzigartig, aber nur von - Interne Entwicklung, da Humankapital wert- begrenztem Wert für die Unternehmung voll und einzigartig ist - Dies betrifft vor allem neue Formen von - Hohe Investitionen in Humankapital durch Allianzen, insbesondere im Hinblick auf Wissensvermittlung, Training und Förderung Forschung und Entwicklung - Sicherung der Investitionen durch Karriere- - Auslagerung von Spezialabteilungen und systeme, Bonussysteme etc. Nachfrage nach deren Leistungen unter Marktbedingungen - Abschluss von Verträgen, bei denen die Unternehmung nicht mehr exklusiver Nutzer des einzigartigen Wissens ist. Quadrant 3: Quadrant 2: - Humankapital hat einen nur begrenzten - Humankapital ist wertvoll, aber auf externen Wert und ist nicht einzigartig Arbeitsmärkten beschaffbar und daher - Dominanz befristeter Verträge, von Out- nicht einzigartig sourcing und einer kostenorientierten Be- - Spezifische Steuerungsinstrumente im trachtung von Beschäftigtengruppen Personalmanagement - Geringe Bindung an das Unternehmen - Beide Marktpartner lösen das Beschäftigungs- - Konzentration auf eher kurzfristige, meist verhältnis, wenn sich der wechselseitige monetär ausgerichtete Beziehungen Nutzen nicht einstellt - Personalmanagement fokussiert auf - Fokus liegt auf genauer Bestimmung der Einhaltung und Übereinstimmung von erforderlichen Qualifikationen und der pro- Verträgen und festgelegten Leistungs- fessionellen Akquisition des Humankapitals Entgeltrelationen Ridder (2015): 80. Siehe dort auch die Hinweise zu den Ausführungen und zur Quelle von Lepak/Snell (1999) Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 18  1 Einführung Ein enger Definitionsansatz und Implikationen für die Praxis Personalmanagement: Alle verwaltungstechnischen Aktivitäten, die in Bezug auf die mit den Mitarbeitern abgeschlossenen Arbeitsverträge anfallen und mit den von der Personalabteilung entwickelten Instrumenten in ihrer Verantwortung bewältigt werden. Zu klärende Aspekte, wenn diese Definition in der Praxis verwendet wird: - Welche Inhalte umfassen die verwaltungstechnischen Aktivitäten? - Welche Anforderungen ergeben sich an die Personalabteilung aufgrund der geschlossenen Arbeitsverträge? - Wie weit reichen die verwaltungstechnischen Aktivitäten in die Zukunft, welche Bedeutung haben Sie für den gesamten Unternehmenserfolg? - Wie wird gewährleistet, dass die Personalabteilung die Verantwortung übernimmt? (eigene Darstellung) Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 19  1 Einführung Perspektiven des Personalmanagementbegriffs in Abhängigkeit von … … dem … der … dem … dem Zeithorizont Zielsetzung Inhalt Geltungsbereich strategische administrative rein systembezogene funktionale Perspektive Perspektive Perspektive Perspektive operative Wertschöpfungs- integrierte übergreifende Perspektive perspektive Perspektive Perspektive taktische Wettbewerbs- Perspektive perspektive Definitionsmerkmale des engen Definitionsansatzes (vgl. vorhergehende Folie) Eigene Darstellung in Anlehnung an Stock-Homburg/Groß (2019): 14. Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 20  1 Einführung Erweiterung der Perspektiven des Personalmanagementbegriffs in Abhängigkeit von … … dem … der … dem … dem Zeithorizont Zielsetzung Inhalt Geltungsbereich strategische administrative rein systembezogene funktionale Perspektive Perspektive Perspektive Perspektive operative Wertschöpfungs- integrierte übergreifende Perspektive perspektive Perspektive Perspektive taktische Wettbewerbs- Perspektive perspektive Psycho-ökonomische Perspektive Definitionsmerkmale von Stock- Produktivitäts- Homburg/Groß (2019) perspektive Eigene Vorschläge für weitere mögliche Perspektiven, es handelt sich nicht um eine abschließende Aufzählung! Digitalisierungs- perspektive Eigene Darstellung in Anlehnung an Stock-Homburg/Groß (2019): 14. … Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 21  1 Einführung Was versteht man unter der digitalen Transformation in Unternehmen? Prozess der Einführung und Implementierung digitaler Technologien durch eine Organisation, um neue Produkte, Dienstleistungen und Abläufe zu erstellen oder bestehende zu ändern. Ziel: Wertsteigerung durch Innovation, Erfindung, Kundenerlebnis oder Effizienz. Einordnung in die Unternehmensführung: o Begriff als Leitbild, bei dem die Durchführung der Digitalisierung im Mittelpunkt steht, für alle Aspekte eines Unternehmens, von Geschäftsmodellen über Kundenerlebnisse bis hin zu Prozessen und Unternehmensaktivitäten. o Funktion: Verdeutlichung der strategischen Neuausrichtung eines Unternehmens im Hinblick auf die Nutzung von digitalen Technologien in Verbindung mit einer veränderten Unternehmenskultur Helmold (2024): 2. Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 22  1 Einführung Effekte der digitalen Transformation in Unternehmen und Gesellschaft Automatisierung und Rationalisierung, Ersatz mehr Self-Services von menschlicher Arbeit Divergenz der mensch- lichen Arbeit Verbesserung mehr Angelernte, der menschlichen weniger mittlere Arbeit im Sinne Fachqualifikationen, sozialer mehr Hochqualifizierte, Innovationen IT-Experten/-innen Digital vernetztes Zusammenarbeiten von Beschäftigten mit unterschiedlichen Kompetenzen und Qualifikationsniveaus Eigene Darstellung, siehe dazu die verbalen Ausführungen bei Hirsch-Kreinsen (2020), 50-60 Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 23  1 Einführung Implikationen der digitalen Transformation für das Personalmanagement Hagemann/Klug (2022): 36. Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 24  1 Einführung Definition und Merkmale von People Analytics Rudel (2021): 2. Rudel (2021): 6. Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 25  1 Einführung Stufen von People Analytics Rudel (2021): 8. Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 26  1 Einführung Analysemethoden von People Analytics Loscher (2021): 50. Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 27  1 Einführung Einsatzfelder von Chat Bots und People Analytics + employees! + employees! People Analytics with Chat-Bots Pijetlovic/Mueller-Christ (2022): 4. Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 28  1 Einführung Gegenstandsbereiche des Personalmanagements Makroebene Mikroebene Rahmen- bedingungen des Personal- managements Mitarbeiterfluss- Belohnungs- Führung von Führung von systeme systeme Mitarbeitern Teams Rechtliche Rahmen- bedingun- Bedarfsplanung Beurteilung gen, Gegenstand der Vorlesung z.B. Gewinnung Verg Vergütung Grundlagen des Personalmanagements Mitbestim- Gegenstand der Vorlesung mung, Einsatz Personalmanagement Tarifrecht, Gegenstand des Masterstudiums Arbeits- in der Vertiefung „Performance Freisetzung kampf- Management and Leadership“ recht Entwicklung Organisa- tion des Aktuelle Heraus- Stress- und Gesund- Eigenverantwortung Personal- heitsmanagement Fachkräftesicherung forderungen des durch Digitalisierung manage- Personalmanagements ments Steuerung der Mitar- Vergütung und Selbst-, Mitarbeiter- z.B. beiterproduktivität Leistungsanreize und Teamführung In Anlehnung an Stock-Homburg/Groß (2019): 23. Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 29  2 Personalentwicklung 2.1 Begriff, Gegenstand, Ziele, Chancen und Risiken Begriff der Personalentwicklung Bildung Förderung Organisationsentwicklung - Berufsausbildung - Auswahl und Einarbeitung -Teamentwicklung - berufliche Fortbildung - Arbeitsplatzwechsel - Projektarbeit - berufliche Weiterbildung - Auslandseinsatz - sozio-technische Systemgestaltung - Führungsbildung - Nachfolge- und Karriereplanung - Gruppenarbeit - Anlernung - strukturiertes -… - Umschulung Mitarbeitergespräch und -… Leistungsbeurteilung - Coaching, Mentoring -… PE im engeren Sinn = Bildung PE im erweiterten Sinn = PE im weiten Sinn= Bildung + Bildung und Förderung Förderung + Organisationsentwicklung (in Anlehnung an Becker (2023): 35; siehe auch Oechsler/Paul (2024): 489) Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 30  2.1 Begriff, Gegenstand, Ziele, Chancen und Risiken Begriff der Personalentwicklung Enge Definition: Die Bildung steht im Fokus der Personalentwicklung (PE): Vermittlung von Qualifikationen (insbesondere Einstellungen, Verhaltensweisen, Kenntnissen, Fähigkeiten) an Beschäftigte, die zur Wahrnehmung einer bestimmten Tätigkeit erforderlich sind. Erweiterte Definition: Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen der Bildung und Förderung: Maßnahmen zur Vermittlung von Qualifikationen, die der Steigerung aktueller und zukünftiger Leistungen von Führungskräften und Mitarbeitern dienen (Bildung), sowie Maßnahmen zur Unterstützung der beruflichen Entwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern. Weite Definition: Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisations- entwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden. (siehe dazu die Ausführungen bei Stock-Homburg/Groß (2019): 249; Becker (2023): 34 f.) Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 31  2.1 Begriff, Gegenstand, Ziele, Chancen und Risiken Unterschied zwischen beruflicher Fort- und Weiterbildung Berufliche Fortbildung: §1 (4) BBiG: Die berufliche Fortbildung soll es ermöglichen, die berufliche Handlungsfähigkeit zu erhalten und anzupassen oder zu erweitern und beruflich aufzusteigen. - berufsbezogene Aktivitäten - eher Spezialisierung im bisherigen Beruf(sfeld) Weiterbildung: Kein Begriff des Berufsbildungsgesetzes (BBiG), allgemeines Verständnis im Sprachgebrauch: Oberbegriff für die Fortführung des Lernens zur Erweiterung einer ersten Vorbildung Berufliche Weiterbildung: Kein Begriff des BBiG, allgemeines Verständnis im Sprachgebrauch: Lernen für Veränderungen und Neuorientierungen über den bisherigen Beruf und das bisherige Berufsfeld hinaus, Erwerb zusätzlicher Qualifikationen, auch durch Umschulung (Eigene Darstellung) Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 32  2.1 Begriff, Gegenstand, Ziele, Chancen und Risiken Gegenstand der Personalentwicklung Kenntnisse (knowledge): Explizites und implizites Wissen, tätigkeitsgebundenes und tätigkeitsungebundenes Wissen Fertigkeiten (skills): Erlernbares sowie anwendungs- und funktionsbereites Können, durch Übung so weit automatisiert, dass eng umgrenzte Verhaltensweisen routinisiert vollzogen werden können Fähigkeiten (abilities): Kognitive sowie psychische und physische Basis für Handlungen nicht beobachtbar, kognitive sowie gedanklich analysierende und synthetisierende Vorgänge Menschen mit Fähigkeiten sind in der Lage, geeignete Verhaltensweisen auf Basis konstruktiver gedanklicher Prozesse ausführen zu können. Becker (2013): 6f. Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 33  Zusammenhang zwischen Kenntnissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kompetenz Kompetenz zur Handlung Organisationale Individuelle Handlungskompetenz Handlungskompetenz Handlungsfähigkeit Handlungs- Zuständigkeit (Können) bereitschaft (Dürfen) (Wollen) explizites implizites Fertigkeiten Wissen Wissen Persönlichkeitseigenschaften, genetische Dispositionen uvm. in Anlehnung an Becker (2023): 37 Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 34  2.1 Begriff, Gegenstand, Ziele, Chancen und Risiken Schlüsselkompetenzen von Beschäftigten Schlüsselkompetenzen als Ausdruck allgemeiner Fähigkeiten, Fertigkeiten, Einstellungen u. Strategien, die bei der Lösung von Problemen und beim Erwerb neuer Kompetenzen in möglichst vielen Inhalts- bereichen von Nutzen sind. Sie sind nicht auf direktem Wege zu erwerben, z.B. in Form eines eigenen fachlichen Lernangebots; sie müssen vielmehr in Verbindung mit fachlichem und überfachlichem Lernen aufgebaut werden; zudem Berücksichtigung der Ordination als organisatorische Eingliederung in die Unternehmenstätigkeit sowie der Anwendungsorientierung der Qualifikation. vielfältige und unterschiedliche Kompetenzmodelle in der (pädagogischen) Literatur „Three Skill Approach“ von Katz hoch Hierarchie- ebene Fachliche Konzeptionelle Soziale Kompetenz Kompetenz Kompe- niedrig tenz Kompetenzart Katz (1974): 90-102 Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 35  2.1 Begriff, Gegenstand, Ziele, Chancen und Risiken Alternativer Katalog von Schlüsselkompetenzen von Beschäftigten Fach- Methoden- Sozial- Personale kompetenz kompetenz kompetenz Kompetenz fachliche Fähigkeiten, Fähigkeit, erworbene Quali- Fähigkeit, mit Vor- Umgang mit sich Fertigkeiten und Kennt- fikationen in komplexen Ar- gesetzten, Mitarbei- selbst als reflexiv nisse zur Bewältigung beitsprozessen zielorientiert tern, Kollegen, Kun- selbstorganisierte konkreter beruflicher einzusetzen, Informationen den und Zulieferern Handlung Aufgaben zu beschaffen, zu verarbeiten zusammenzuarbei- und im Arbeitsprozess ein- ten sowie ein gutes zusetzen sowie Handlungen Betriebsklima zu und Handlungsfolgen aus- schaffen und zu zuwerten und Konsequen- erhalten zen für zukünftige Handlun- gen abzuleiten Becker (2013):10f. Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 36  2.1 Begriff, Gegenstand, Ziele, Chancen und Risiken Modelldarstellung zur Operationalisierung von Schlüsselkompetenzen und deren Erfolgswirkungen mit Hilfe empirischer Analysemethoden Beobachtbare Variablen Latente Variable Outcomes Indikator 1 Indikator 2 Schlüssel Indikator 3 kompetenz I … …. Indikator 4 Indikator 5 Schlüssel- kompetenz II Indikator 6 … …. Erfolgs- wirkungen Indikator 7 Schlüssel- Indikator 8 kompetenz III Indikator 9 … …. Indikator 10 Indikator 11 Schlüssel- Indikator 12 kompetenz IV (eigene Darstellung. Zu den methodischen …. … Grundlagen vgl. Weiber/Sarstedt (2021): 113-116) Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 37  2.1 Begriff, Gegenstand, Ziele, Chancen und Risiken Methodische Herausforderungen zur Ermittlung von Schlüsselkompetenzen Messung: Es handelt sich nicht um Größen, die im Informationssystem von Unternehmen per se vorhanden sind, die Ausprä- gungen sind zudem häufig nicht unmittelbar beobachtbar oder direkt zu messen: Notwendigkeit der Entwicklung so genannter latenter Variable (synonyme Begriffe sind hypothetische Konstrukte bzw. theoretische Konstrukte) Die Ausprägungen sind allenfalls verbal beschreibbar, jedoch stellt sich die Frage, wie eine möglichst zutreffende Beschreibung erfolgen kann (mit welchen Indikatoren bzw. Items?) Relevanz der Ausprägungen: Die Bedeutung der Ausprägungen variieren von Stelle zu Stelle und unterscheidet sich auch auf unterschiedlichen Hierarchieebenen Entwicklung von Indikatoren von latenten Variablen (bzw. von hypothetischen oder theoretischen Konstrukten): Entwicklung von einzelnen Indikatoren für verschiedene Arten von Schlüsselkompetenzen sowie von Zusammenhängen zwischen den Schlüsselkompetenzen und entsprechenden Erfolgsgrößen Die formulierten Vermutungen über die Zusammenhänge gelten unter spezifischen Bedingungen, die möglichst allgemeingültig formuliert sein müssen Die formulierten Vermutungen über die Zusammenhänge müssen einen empirisch nachprüfbaren Gehalt aufweisen (eigene Darstellungen) Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 38  2.1 Begriff, Gegenstand, Ziele, Chancen und Risiken Zweisprachentheorie als wissenschaftliche Grundlage zur Operationalisierung latenter Variablen (oder synonymer Begriffe) Allgemeine Aussage: Die Schlüsselkompetenzen I und II wirken sich positiv auf den Karriereerfolg aus. Schlüsselkompetenz I -> Karriereerfolg Schlüsselkompetenz II -> Karriereerfolg Schlüsselkompetenz I Karriereerfolg Indikator x1 Indikator Y1 Indikator x2 Indikator Y2 Indikator x3 Indikator Y3 …. …. Schlüsselkompetenz II Indikator x1 Indikator x2 Indikator x3 …. (vgl. Weiber/Sarstedt (2021): 115) Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 39  2.1 Begriff, Gegenstand, Ziele, Chancen und Risiken Methodische Vorgehensweise zur Operationalisierung von Schlüsselkompetenzen von Beschäftigten Homburg/Giering (1996): 12 Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 40  2.1 Begriff, Gegenstand, Ziele, Chancen und Risiken Ziele der Personalentwicklung Ziele des Ziele der Unternehmens Mitarbeitenden Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit durch Erhaltung und Verbesserung der Beschäftigungs- fähigkeit durch − Verbesserung der Arbeitsleistungen des Personals − Verbesserung persönlicher und fachlicher Qualifikationen − Sicherung des Personalbestands in qualitativer Hinsicht − Steigerung der Motivation und Zufriedenheit − Erhöhung der Anpassungsfähigkeit − Schaffung von Möglichkeiten zur Selbstverwirk- des Personals hinsichtlich neuer lichung durch Übernahme größerer Verant- Anforderungen wortung, neuer/erweiterter Aufgaben − Steigerung der Attraktivität als − Steigerung der Mobilität auf dem Arbeitsmarkt Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt − Verbesserung der Karriere- und Aufstiegs- − Steigerung der Identifikation des möglichkeiten Personals mit den Unternehmenszielen In Anlehnung an Stock-Homburg/Groß (2019): 255. Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 41  2.1 Begriff, Gegenstand, Ziele, Chancen und Risiken Chancen und Risiken der Personalentwicklung Chancen der Risiken der Personalentwicklung Personalentwicklung -> Produktivitätssteigerungen durch bessere -> Fehlinvestitionen aufgrund unwirksamer Perso- Ausschöpfung von vorhandenen Potenzialen nalentwicklungsmaßnahmen, aber schwere Quantifizierbarkeit des Erfolgs von -> Steigerung der Flexibilität und Reaktions- Personalentwicklungsmaßnahmen geschwindigkeit auf qualifikationsrelevante Herausforderungen -> Erhöhung der Fluktuation aufgrund gestiegener Chancen auf dem Arbeitsmarkt -> Kostenreduktionen durch -> Entstehung von Demotivation - Vermeidung von Fehlentscheidungen - bei nicht in Entwicklungsmaßnahmen involvierten - Vermeidung von Ausfallkosten aufgrund des Mitarbeitern frühzeitigen Aufbaus von Nachfolgern - bei überqualifizierten Mitarbeitern, wenn die Personal- - Vermeidung von unwirtschaftlichen entwicklungsmaßnahmen nicht bedarfsorientiert Konflikten und Reibungsverlusten erfolgen - Vermeidung ungewollter Personalabgänge aufgrund der durch Personal- entwicklung möglichen Steigerung der Mitarbeiterbindung In Anlehnung an Stock-Homburg/Groß (2019): 255. Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 42  2.2 Strategische Personalentwicklung Strategische Aspekte der Personalentwicklung - Klassisches Verständnis: Chancen der Risiken der - Personalentwicklung Strategische Personalentwicklung Personalentwicklung als langfristige Personalentwicklung - Personalentwicklung folgt der Unternehmensstrategie, im Fokus stehen individuelle Kompetenzen - Neues Verständnis von strategischer Personalentwicklung: - Dualer Charakter der strategischen Personalentwicklung: Instrument zur Umsetzung der Unter- nehmensstrategie und (!) zur Entwicklung der Unternehmensstrategie - Strategische Personalentwicklung schafft eine Lernkultur, in der Trainings, unternehmerische Maßnahmen zur Weiterentwicklung und Lernstrategien auch auf organisationale Kompetenzen als kollektive Fähigkeiten von Unternehmen zielen - Realisierung im Kontext von geplanten und emergenten Strategien - Theoretische Grundlagen: - Ressourcenorientierter Ansatz, Humankapitaltheorie, Systemtheorie und Lerntheorien Borchert (2017), McCracken/Wallace (2000), S. 281-282, 288 Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 43  2.2 Strategische Personalentwicklung Charakterisierung organisationaler Fähigkeiten - Kombinationen von spezifischen Fähigkeiten und Fertigkeiten von Organisationen in der Interaktion, Kommunikation und zur Problemlösung - Bündelung, Integration und Optimierung der vorhandenen Qualifikationen in überlegene, schwer imitierbare Formen des Handelns von Mitarbeitern und in der Zusammenarbeit mit Partnern - Organisationale Fähigkeiten sind die DNA der Wettbewerbsfähigkeit. Sie umfassen alles, was eine Organisation besser macht als ihre Konkurrenten. - Organisationale Fähigkeiten erfordern geeignete unternehmerische Strukturen, Arbeitsformen, Lerninterventionen und Prozesse - Beispiele: - Vernetzungsfähigkeit mit Partnern (z.B. Logistikkette von Wal-Mart) - Interaktive Fähigkeiten von Teammitgliedern und Führungskräften - Management transnationaler Zusammenhänge (3M) Luoma (2000): 777-781; Borchert (2017): 912-913; Ridder (2015): 138. Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 44  2.2 Strategische Personalentwicklung Organisationale Fähigkeiten erfordern organisationales Lernen Reflexion, Analyse und Ziele Verhalten Ergebnisse Entwickeln von Einsichten Single-loop-Lernen Double-loop-Lernen Deutero-Lernen Single-loop-Lernen: Anpassendes Lernen, Erkennen und Korrektur von Handlungsweisen, wenn die Handlungs- ergebnisse den Erwartungen nicht gerecht werden (z.B. bessere Werbebotschaften bei unzurei- chendem Werbeerfolg im Marketing, Weiterbildung oder erneutes Vormachen bei Fehlern von Mitarbeitenden im Personalmanagement) Double-loop-Lernen: Lernen bezieht sich auf die existierenden Ziele; Lernen erfolgt durch Bewertung und Entwicklung neuer methodischer Schemata, Ziele, Lösungen oder Normen; Innovationslernen (z.B. neue Zielgruppenorientierung bei unzureichendem Absatz, neue Formen der Personalführung bei Führungsproblemen, neue Formen der Personalgewinnung bei Fachkräftemangel) Deutero-Lernen: Lernendes Lernen, Selbstreflexion der vorhergehenden Lernprozesse, grundlegendes Umdenken (z.B. Sind wir überhaupt im richtigen Markt aktiv (im Marketing)?, Ist der Mitarbeiter überhaupt am richtigen Arbeitsplatz eingesetzt (im Personalmanagement)? Kann ich Personalmangel durch Digitalisierung abfedern?) Oechsler/Paul (2024): 498 f.. Siehe auch Ridder (2015): 185-188 Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 45  2.2 Strategische Personalentwicklung Triadischer Ansatz der strategischen Personalentwicklung INTERN PROZESS EXTERN Chancen der Risiken der Personalentwicklung Unternehmensziele Personalentwicklung Ressourcen Strategie Umwelt Organisationale (C) Fähigkeiten Organisationaler Rahmen Bedarfe Personal- Gelegen - entwicklung heiten (A) (B) Ergebnisse Borchert (2017): 910 auf Basis von Luoma (2000): 777 i.V.m. 779. Vgl. auch Ridder (2015): 138. Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 46  2.2 Strategische Personalentwicklung Fokusse der strategischen Personalentwicklung Chancen der Risiken der Personalentwicklung (A) bedarfsorientiert (C) an organisationalen (B) gelegenheitsorientiert Personalentwicklung Merkmale Fähigkeiten orientiert Ausrichtung reaktiv opportunistisch proaktiv Sicherung der Wett - Ausbau der Wett - Entwicklung neuer Ziel Wettbewerbsvorteile bewerbsfähigkeit bewerbsfähigkeit tägliche Beseitigung von Verbesserung von Aktivitäten Ausführung der Unter - Aufgabe Leistungslücken und Prozessen nehmensstrategie Voraus - Arbeitsplatzbeschrei- Bewusstsein für in der Unternehmens - setzung bungen und Kompetenz- Entwicklungsmöglichkeiten strategie festgelegte profile organisationale Fähigkeiten Basis der effiziente Durch - Fähigkeit, Interventionen angestrebte organisationale Evaluierung führung durchführen zu können Fähigkeiten zeigen Borchert (2017): 914 auf Basis von Luoma (2000): 783 Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 47  2.3 Berufsausbildung 2.3.1 Begriff und Konzepte Begriff: Vermittlung von Kenntnissen und Fähigkeiten, die zur Ausübung eines spezifischen Berufes erforderlich sind. Vgl.§ 1 (3) BBiG: Die Berufsausbildung hat die für die Ausübung einer qualifizierten beruflichen Tätigkeit in einer sich wandelnden Arbeitswelt notwendigen beruflichen Fertigkeiten, Kenntnisse und Fähigkeiten (berufliche Handlungsfähigkeit) in einem geordneten Ausbildungsgang zu vermitteln. Sie hat ferner den Erwerb der erforderlichen Berufserfahrungen zu ermöglichen. Konzepte: Berufsausbildung im dualen System Duales Studium Trainee – Programm Siehe die Hinweise bei Stock-Homburg/Groß (2019): 259. Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 48  2.3.2 Berufsausbildung im dualen System Neu abgeschlossene Ausbildungsverträge in zweijährigen Berufsausbildungen Berufsbildungsbericht 2024 des Bundesministeriums für Bildung und Forschung: 62 (https://www.bmbf.de/SharedDocs/Downloads/de/2024/240508-berufsbildungsbericht-24.pdf?__blob=publicationFile&v=1 (Abruf am 23.08.2024)) Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 49  2.3.2 Berufsausbildung im dualen System Schulische Vorbildung der AZUBI mit neu abgeschlossenem Ausbildungsvertrag Berufsbildungsbericht 2024 des Bundesministeriums für Bildung und Forschung: 64 (https://www.bmbf.de/SharedDocs/Downloads/de/2024/240508-berufsbildungsbericht-24.pdf?__blob=publicationFile&v=1 (Abruf am 23.08.2024)) Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 50  2.3.2 Berufsausbildung im dualen System https://de.statista.com/statistik/daten/studie/2042/umfrage/angebot-und-nachfrage-auf-dem-ausbildungsmarkt/ (Abruf am 16.09.2024) Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 51  Dualität des Ausbildungssystems Element Dualität Institution Ausbildungsbetrieb Berufsschule Lehrender Ausbilder nach Berufsschullehrer mit Ausbildereignungs- Abschluss gemäß verordnung Studien- und Prüfungsordnung Lernender Auszubildender (AZUBI) Berufsschüler Ausbildungsvorschrift Ausbildungsordnung Rahmenlehrplan Aufsicht zuständige Stellen der staatliche Behörden Kammern Finanzierung Unternehmen öffentliche Hand Planung Unternehmen und staatliche Behörden Selbstverwaltungs- organisationen der Wirtschaft Ordnungskompetenz Bund Länder (Drumm (2008): 324; Berthel/Becker (2022): 615) Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 52  2.3.2 Berufsausbildung im dualen System Durchführung der Berufsausbildung Aufgaben - Planung der Ausbildungsgänge und -inhalte (Bezug zu qualitativem Personalbedarf) - Planung der Ausbildungskapazitäten (Bezug zu quantitativem Personalbedarf: Berufsausbildung als Investitionsprojekt, über das zu entscheiden ist) Betriebswirtschaftliche Kalküle bei Entscheidungen über die Berufsausbildung Kosten- Kalkül der Scoring- Kosten- rechnerisches Investitions- Modell Nutzen- Kalkül rechnung Rechnung (Eigene Darstellung) Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 53  2.3.2 Berufsausbildung im dualen System Kostenrechnerisches Kalkül - Kostenarten: ▪ Kosten des Ausbildungspersonals (neben- und hauptberufliche sowie externe Ausbilder) ▪ Kosten der Auszubildenden (Ausbildungsvergütung, gesetzliche, tarifliche u. freiwillige Sozialleistungen, gesetzl. Unfallversicherung) ▪ Kosten des Lernorts und der Lernmittel ▪ Sonstige Kosten (Ausbildungsverwaltung, Gebühren, Schutz- und Berufskleidung, externe Lehrgänge, Lehrmaterial) - Voll- und Teilkostenrechnung - aber: Die Kosten- und Leistungsrechnung ist eine kurzfristige Erfolgsrechnung! Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 54  2.3.2 Berufsausbildung im dualen System Kalkül der Investitionsrechnung: Modell unternehmerischer Bildungsinvestitionen (Sadowski) Entscheidungsmodell als Beitrag zur Personalmarketingtheorie: Berufsausbildung als Instrument zu Schaffung von Reputation auf dem Arbeitsmarkt und nicht nur zur Deckung des Ersatz- und Neubedarfs, somit Gefahr von Überausbildung oder Überqualifizierung, aber: Signalwirkung ist nicht auf zukünftiges Verhalten der Ausgebildeten beschränkt, sondern kann auch auf andere Gruppen streuen, wie z.B. Schüler vor der Wahl des Berufs und Ausbildungsbetriebs, Berufsschulkollegen, Auszubildende anderer Unternehmen Berufsausbildung als Instrument der vorbeugenden externen Personalrekrutierung Entscheidungsgrundlage: Maximierung des Bar- bzw. Kapitalwertes eines Zahlungsstrommodells des Unternehmens unter verschiedenen Nebenbedingungen Ziel: Abschätzung der Tragfähigkeit der Ausbildung in der eigenen Unternehmung Aufgrund der Zurechnungsprobleme auf einzelne Auszubildende Verwendung der gesamten Ausbildungskapazität und das durch sie beeinflusste Bildungsbudget als Bezugsgröße Zusätzliche Verwendung einer Reputationskapitalfunktion aufgrund der akquisitorischen Funktion der Auszahlungen einer Unternehmung für Bildung, somit: Berufsausbildung als werbende Maßnahme des Nichtlohnwettbewerbs Drumm (2008): 330 und Sadowski (1980): 80-84. Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 55  2.3.2 Berufsausbildung im dualen System Mit: go Bruttogewinn pro Arbeitsplatz c (t) Rate der bildungsabhängigen Produktionskosten pro Arbeitsplatz x (t) effektive Stellennachfrage = Belegschaftsgröße a (t) Ausgabenrate für Berufsbildung (monetär) r (t) Ausgabenrate für unternehmensspezifische Bildung (monetär) N (t) die durch Berufsbildung geschaffene Reputation am Arbeitsmarkt (monetär) Q (t) das durch Berufsbildung geschaffene Qualifikationsniveau der Belegschaft (monetär) κj Verfallsraten des Reputationskapitals sowie des Qualifikationsniveaus und verschiedene Nebenbedingungen zu go, x(t), N (t), c(t), Q(t), κj, a (t) Sadowski (1980): 99 i.V.m. S. 88 Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 56  2.3.2 Berufsausbildung im dualen System Scoring-Modell zur Berufsausbildung Ansatzpunkte: Möglichkeit der Berücksichtigung qualitativer und quantitativer Entscheidungskriterien Alternativen sind unterschiedliche Ausbildungsvarianten Möglichkeit der Berücksichtigung verschiedener Überlegungen: Kooperative Ausbildung mit mehreren Unternehmen Bedarfsgerechte Ausbildung mit Aufbau strategisch relevanter Kenntnis-/Fähigkeitspotenziale aus strategischen Überlegungen heraus Ökonomische Überlegungen zur Ausbildung über den eigenen Bedarf hinaus (Erzeugung eines akquisitorischen Potenzials) Ausbildungsverzicht als potentielle Entscheidungsalternative Drumm (2008): 330. Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 57  2.3.2 Berufsausbildung im dualen System Vorgehensweise beim Einsatz eines Scoring-Modells: Ermittlung der Alternativen Festlegung der Beurteilungskriterien (MUSS-/KANN-Kriterien) - MUSS-Kriterien: Filter zur Reduktion der Alternativen (in der empirischen Entscheidungsforschung von Witte wurde nachgewiesen, dass die Anzahl der Alternativen bei komplexen Entscheidungen im Entscheidungsprozess häufig auf 2-3 Alternativen beschränkt wird) - KANN-Kriterien: Notwendigkeit der Bewertung aller verbliebenen Alternativen im Kalkül hinsichtlich dieser Kriterien Bestimmung der Kriteriengewichte entweder durch intuitive Schätzung oder durch statistische Analyseverfahren (z.B. Conjoint-Analysen zur Ermittlung von Präferenzen) Beurteilung der Alternativen in Bezug auf die Kriterien Ermittlung von gewichteten Teilpunktwerten und des Gesamtpunktwerts (Hinweis: Alle Punktewerte sind dimensionslos!) (in Anlehnung an die Darstellungen bei Drumm (2008): 330-331) Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 58  2.3.2 Berufsausbildung im dualen System Beispiel eines Scoring-Modells: Akquisitorische Verfügbarkeit von Zahlungen für Relevanz- Beurteilungs- Wirkungen auf Personal auf Ausbildung ziffer kriterium dem externen dem internen (Kapitalwert) Arbeitsmarkt Arbeitsmarkt Alternativen Gewichte 0,3 0,4 0,3 1,0 keine eigene p 0 0,10 0,50 Ausbildung gp 0 0,04 0,15 0,190 Ausbildung am Arbeits- p 0,150 0,20 0,20 platz gp 0,045 0,08 0,06 0,185 Ausbildung in p 0,550 eigener Lehr- 0,50 0,10 gp 0,165 werkstatt 0,20 0,03 0,395 Überbetrieb- p 0,30 0,20 0,20 liche Aus- gp 0,09 0,08 0,06 bildung 0,230 Drumm (2008), S. 331. Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 59  2.3.2 Berufsausbildung im dualen System Kritik am Scoringmodell im Bereich Ausbildung: Hohes Maß an Subjektivität bei der Erstellung des Modells: Gewichtungskriterien, Punktwerte, aber auch ein hohes Maß an Transparenz Vollständigkeit der Alternativen: - hinsichtlich der Variante „überbetriebliche Ausbildung“ sind unterschiedliche Subvarianten möglich - Ausbildung in eigener Lehrwerkstatt unterstellt Ausbildung im gewerblichen Bereich, d.h. kfm. Ausbildung wird nicht berücksichtigt - Ausbildungsalternativen sind ggf. auch ergänzend möglich (Kombinationen wären weitere Alternativen) Vollständigkeit, Überschneidungsfreiheit und Unabhängigkeit der Kriterien: - Erfassen akquisitorische Wirkungen auch die Mitarbeiterbindung? - Sind die Kriterien „Verfügbarkeit von Personal“ und „akquisitorische Wirkungen“ unabhängig voneinander? - Wieso wird z.B. die soziale Verantwortung nicht als Kriterium berücksichtigt? - Keine Differenzierung zwischen Muss-/Kann-Kriterien (Eigene Darstellung) Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 60  2.3.2 Berufsausbildung im dualen System Kosten-Nutzen-Rechnung: Konzept der BIBB-Erhebung Brutto-Kosten der Ausbildung Personalkosten Personalkosten Anlage- und Sonstige der Auszubildenden der Ausbilder Sachkosten Kosten Bruttoausbildungs- Hauptberufliche Arbeitsplatz Lehr- und Lern- vergütungen Ausbilder (Werkzeug- und material / -medien Geräte- Gesetzliche Nebenberufliche ausstattung Kammergebühren Sozialleistungen Ausbilder Lehrwerkstatt Berufs- und Schutz- Tarifliche/ Externe kleidung freiwillige Ausbilder Inner- Sozialleistungen betrieblicher Externe Unterricht Ausbildung Verbrauchs- Ausbildungs- materialien für verwaltung Übungszwecke Rekrutierungs- kosten Schönfeld et al. (2020):2-3; https://www.bibb.de/veroeffentlichungen/de/publication/show/16551, Abruf am 30.08.2024 Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 61  2.3.2 Berufsausbildung im dualen System Konzept der BIBB-Erhebung Pfeifer (2009): 10; https://www2.bibb.de/bibbtools/tools/dapro/data/documents/pdf/eb_21203.pdf, Abruf am 30.08.2024 Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 62  2.3.2 Berufsausbildung im dualen System Ergebnisse der BIBB-Erhebung für das Ausbildungsjahr 2017/18 Schönfeld et al. (2020): 6 und Erratum zu BIBB-Report 1/2020, https://www.bibb.de/veroeffentlichungen/de/publication/show/16551, Abruf am 30.08.2024 Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 63  X X X Summe aller X Schönfeld et al. (2020): 12; https://www.bibb.de/veroeffentlichungen/de/publication/show/16551, Abruf am 30.08.2024 Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 64  2.3.2 Berufsausbildung im dualen System Methodische Grundlagen: Lineare Mehrfachregression Lineare Mehrfachregression als wissenschaftliches Analyseverfahren, mit dem auch für Praktiker nützliche Informationen über die Berufsausbildung gewonnen werden können (kein Entscheidungsmodell!) Inhaltliche Anknüpfungspunkte zum bisherigen Studium (neben Statistikvorlesungen und Vorlesungen zur empirischen Wirtschaftsforschung): Planung und Organisation (Planungsmethoden) Grundlagen des Personalmanagements (Personalbedarfsplanung) Grundlagen des Marketing Bei Wissenslücken: Quellen zur eigenständigen Wiederholung/Nachbearbeitung: Vorlesungsskripte der oben genannten Veranstaltungen Urban, D./Mayerl, J. (2018): Angewandte Regressionsanalyse: Theorie, Technik und Praxis, 5. Aufl., Wiesbaden: Springer VS. Möglich ist auch das Abrufen von Videos, z.B. https://www.youtube.com/watch?v=5DcQ4B2aLuY u.v.m. Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 65  2.3.2 Berufsausbildung im dualen System Berechnung der Erträge der Berufsausbildung: Konzept der BIBB-Erhebung Diese werden mittels des Äquivalenzprinzips berechnet, d. h die Erträge entsprechen den Kosten, die der Betrieb hätte, wenn die Aufgaben der Auszubildenden von regulären Mitarbeitern durchgeführt würden. Unterschieden wird zwischen einfachen Tätigkeiten, die von an- und ungelernten Mitarbeitern durchgeführt werden könnten, und Fachkräftetätigkeiten, die üblicherweise von Fachkräften ausgeführt werden. Beide Tätigkeiten werden mit den Lohnkosten der entsprechenden Beschäftigtengruppe bewertet. Zusätzlich wurde bei den Fachkräftetätigkeiten erfragt, welchen Leistungsgrad die Auszubildenden bei der Ausführung ihrer Tätigkeiten im Vergleich zu einer durchschnittlichen Fachkraft im Betrieb aufweisen. Beträgt der Leistungsgrad z.B. 50 %, werden von jeder Stunde nur 30 Minuten mit den Lohnkosten einer Fachkraft als Ertrag verrechnet. 48 % der so berechneten Erträge (6852 Euro) werden durchschnittlich durch einfache Tätigkeiten erwirtschaftet, 50 % (57207 Euro) durch Fachkräftetätigkeiten, 1 % (118 Euro) in der Lehrwerkstatt und 1 % (199 Euro) durch Zuschüsse der verschiedenen Stellen, z.B. Förderprogramme des Bundes, der Länder, des Europäischen Sozialfonds (ESF) oder der Bundesagentur für Arbeit oder Berufs- und Branchenverbände. Schönfeld et al. (2020): 4; https://www.bibb.de/veroeffentlichungen/de/publication/show/16551, Abruf am 30.08.2024 Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 66  2.3.2 Berufsausbildung im dualen System Lineare Mehrfachregression: Kosten und Erträge der Berufsausbildung in der BIBB-Erhebung Erratum zu BIBB-Report 1/2020; Abrufbar bei Zusatzmaterialien unter: https://www.bibb.de/dienst/publikationen/de/16551, Abruf am 30.08.2024 67 Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert  2.3.3 Duales Studium Zum Begriff des dualen Studiums Hofmann/König/Brenke (2023): 8; https://www.bibb.de/dokumente/pdf/AiZ_Duales_Studium_2022_bf.pdf, Abruf am 30.08.2024 Siehe auch die Darstellungen bei Stock-Homburg/Groß (2019): 263-265. Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 68  2.3.3 Duales Studium Zur Verbreitung dualer Studiengänge Hofmann/König/Brenke (2023): 10; https://www.bibb.de/dokumente/pdf/AiZ_Duales_Studium_2022_bf.pdf Abruf am 30.08.2024 Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 69  2.3.3 Duales Studium Vorteile dualer Studiengänge für Unternehmen, Bildungseinrichtungen und Studierende Stock-Homburg/Groß (2019): 264. Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 70  2.3.3 Duales Studium Hofmann/König/Brenke (2023): 12; https://www.bibb.de/dokumente/pdf/AiZ_Duales_Studium_2022_bf.pdf, Abruf am 30.08.2024 Siehe auch die Darstellungen bei Stock-Homburg/Groß (2019): 265. 71 Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert  2.3.3 Duales Studium Basiswissen zur methodischen Differenzierung von verschiedenen Entscheidungsalternativen Welter (2006): 114 Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 72  2.3.3 Duales Studium Typisierungs- merkmale: Realtypologie von dualen Studiengängen Zielsetzung zur Erstausbildung zur Weiterbildung Ausbildungs- Berufs- Praxis- integrierend integrierend integrierend mit integrierter auf Basis einer Art der Praxis- Berufs- ohne integrierte Berufsausbildung Berufs- komponente ausbildung ausbildung, und mit beruflicher Teilzeittätigkeit, inhaltlicher wechselseitiger Bezug zwischen inhaltlicher Bezug der beruflichen zwischen der Tätigkeit und beruflichen dem Studium Tätigkeit und dem Studium (Eigene Darstellung), siehe auch Hofmann/König/Brenke (2023): 12; https://www.bibb.de/dokumente/pdf/AiZ_Duales_Studium_2022_bf.pdf, Abruf am 30.08.2024 Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg, Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung © Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert 73  2.4 Gestaltung der Weiterbildung Methoden der Weiterbildung Edukationsbasierte Erfahrungsbasierte Feedbackbasierte Methoden Methoden Methoden Klassische Methoden Training-on-the-Job Coaching Lehrvortrag