领先的密码 PDF

始终看到差距，追逐行业高手，捕捉市场机遇，...

始终看到差距，追逐行业高手，捕捉市场机遇， 发展的第一驱动力 追求成长是发展的第一驱动力 差距=战略意图（愿景/目标）-当前取得的市场结 差距是什么 果 管理者视角 业绩差距 现有经营结果与期望值之间的差距 延续现有的业务设计，通过对现有体系优化缩小 第一把钥匙：领先的起点（差距） 差距 差距的构成 主动创造的业绩差距 创新者视角 现有经营结果与“进行新业务设计所能带来的经营 机会差距 结果”之间的差距 通过业务设计的创新来寻求新的发展空间 差距 量化描述 市场出现巨大利好，竞争对手出现巨大失误这些 差距的描述 向外对标 非企业自身因素，促使差距消失的情况并非真实 地消除差距 时间维度要长远 面向未来 赛道维度要宽广 战略不符合市场变化和趋势 机会差距 原因分类 组织能力不符合战略要求 业绩差距 缺乏将战略贯穿到执行的领导力和价值观 差距的原因 根本原因 高管团队认知的局限及团队凝聚力问题 关键在于找内因 企业的发展方向和终极目标；清晰的战略意图将 确保各业务单元的目标及合作伙伴的目标与整个 企业的战略重点和创新方向一致 十年以上的长远发展画面，最终的画面，有情感 使命/愿景 战略意图 属性 3-5年的中长期目标，包括财务、客户、能力发 展、社会责任等一些列目标 构成要素 战略目标 保持长中短目标一致，以及为长期目标适度放弃 是使命愿景的载体，也是核心竞争力的显性化体 短期利益，都是巨大挑战 现 1年期的目标，如KPI 近期目标 是对战略目标的承接和落实 宏观条件影响下，行业的价值链会发生什么变 化，行业会产生什么机会和威胁 宏观分析 政治 经济 分析工具：PEST框架 社会 分析维度 技术 关键是找到客户真正的刚需，而非找出诸多客户 客户分析 的痛点，要“化繁为简” 跨界竞争对手的动向 市场洞察 竞争分析 竞争对手的独特定位 搜寻信息 分析步骤 洞察机会和威胁 市场选择 产品or业务组合 是三条成长曲线的具体组合 进行渐进式创新 H1业务组合 未来业务组合 提升收入和利润，为新业务提供现金流 进行递增式创新 差别化管理 H2业务组合 快速扩大市场规模 进行跃迁式创新 创新焦点 H3业务组合 小步快跑的创新试验，构建最小化商业闭环，论 证市场空间与产品价值 模式创新 效率型管理在于 公司化、流程化、可管控 企业需要设置一些机制保证大企业拥有小企业般 市场实验 的灵活 创新型管理在于 小团队、开放性、试错 核心问题 企业究竟为谁服务，为谁创造价值 企业从“创始人驱动”走向“系统驱动” 内涵 选择客户的依据or标准 企业能够敏锐感知环境的变化而不断进化自己的 战略智能 生存方式的一种能力 内涵 谁是我的客户，谁不是 一创始人为先锋，团队和组织呈松散型追随 客户选择 选择的目标客户代表快速增长的市场 仅靠机会驱动，容易“打一枪换一个地方” 低战略智能：误打误撞的成功 目前的产品or服务是满足哪类客户 1、盘点现状 不知道为什么会成功or失败 构建战略智能型组织 哪类客户对我们的产品or服务最满意 第二把钥匙：领先的战略 企业有计划性，资源配置更有效地进行 步骤 是否存在哪些潜在客户群里目前不在服务范围内 战略来自创始人or高管团队（企业大脑中枢）对 有哪些客户需求or偏好并未得到满足 中战略智能：1个大脑中枢 未来趋势、时机、拐点的清晰判断 2、创新思考 层级级别 我想选择哪些客户 仍然高度依赖个体or少数高管的判断力&决策 让战略能力植根于组织 力，在稳定环境下可以保持较高的执行惯性，但 我想放弃哪些客户 当环境大变化or企业规模进一步扩大，发展就会 受阻 核心问题 企业究竟为目标客户创造什么独特的价值 高战略智能型组织是“创造问题”，即自适应组织 压缩一般管理费用 的思考与行动同步进行，反应速度最快 高战略智能：智慧来自民间 取消中间身缠步骤 企业并非只有一个“最强大脑”，而是拥有分布式 卓越运营（高性价比） 的大脑中枢，企业的秩序不仅依靠强大的自上而 削减交易成本和其他“摩擦”成本 下管控，还有自下而上的非正式网络，大幅增加 个体的活力和创造力 优化跨越职能和组织界限的业务流程 战略体系需要与其他体系，如经营、预算、人力 富有创造力 资源等体系进行紧密且有效的联动 分类原则 产品领先（科技引领） 迅速将创意商业化 战略体系强调的是闭环管理，战略不止规划，还 BLM中蕴含的战略体系逻辑 有落地，沟通与反馈 持续不断寻求全新解决方案 战略体系需要动态调整与持续进化，避免僵化 对客户有着深刻的了解 价值主张 市场选择 客户亲密（我最懂你） 在运营上有相当大的灵活性 业务设计 对以下要素的“规划”与“实际成效”对比 看重客户对于企业的终身价值，而非一次交易的 关键任务 价值 组织能力 选定某一价值主张时，也就选定了它所服务的客 户 五个核心要素 同一企业中，不同类型的业务会存在不同类型的 启示 价值主张 复盘复什么 领先企业会选择一项价值做到极致，而在其他价 值上力求达到行业标准 实际成效与规划内容对比 1、盘点现状 为什么客户选择从我们这里购买 步骤 有哪些新的、能够为企业创造更大生存时空的价 2、创新思考 值主张可以选择 复盘问题清单 步骤 核心问题 如何盈利 基于偏差项对战略规划本身和战略落地进行复盘 和反思 战略复盘：深度自省，认知业务与组织局限 价值获取 企业现有的盈利模式是怎样的？它是否最优选 1、盘点现状 择？ 基于复盘，形成对战略规划的认知刷新和行动方 案 步骤 有哪些新的盈利模式可以选择 由表及里，复盘惯性与认知，而非仅停留在数字 2、创新思考 是否可以在客户价值创新的领域探索全新的盈利 层面 模式 从个人到组织，复盘是锻炼组织能力的机会 如何有效复盘 核心问题 企业需要从事哪些业务活动 领导团队需要保持开放、成长的思维 企业在价值网中负责哪些关键的增值活动 复盘是增强对内认知 活动范围 哪些是企业内部完成 1、盘点现状 随着企业变大，要避免把重心转移到内部，而走 眼光向外 哪些是分包、外购or与合作伙伴一起完成 向惰性、官僚与腐朽 步骤 对共同获利的合作伙伴的依赖性有多大 站在未来回看现在，应该做什么 探索终局 战略洞察：视野向外，构建环境敏锐洞察力 基于选择的价值主张，是否存在业务活动范围调 战略不是未来要做什么，而是现在做什么才会有 2、创新思考 整与创新的机会 未来 业务设计 也就是“差异化竞争优势” 洞察是增强对外认知 核心问题 企业如何形成产品差异化和有效保护利润 如何不被其他企业代替 消除业绩差距和消除机会差距并重的目标设定 两个核心思想 我们为什么是一家不可或缺的企业 战略到执行的系统性贯穿 战略控制 1、盘点现状 我们现在如何跟进客户需求 评估业务现状，识别发展空间 方法与工具 我们为什么可以在价值链里赢得主导地位、获得 洞察市场机会，确立主攻方向 步骤 价值分配的权利 战略规划：认知破界，战略聚焦 创新业务设计，确立增长模型 五个步骤 如何确保为客户提供持续的价值增值 2、创新思考 识别关键任务，聚焦资源投入 如何驱动业务的持续创新以进入更高的价值区， 提升保护利润的能力 盘点变革需求，明确组织保障 战略制定：方法、流程与系统 价值链的出发点是“客户”，最终目的地是“资产和 企业层面纲领性的规划，明确未来发展的大方向 核心竞争力” 转换业务价值链 企业级业务规划 通常涵盖“愿景、使命、中长期战略目标、经营理 传统业务价值链是从企业的“核心竞争力”出发， 念、赛道选择、战略优先级（关键任务）与组织 最后到达客户 的顶层设计 方法篇 把大部分时间花在聆听客户的需求，共同探讨如 以客户为中心的业务设计 对以下问题有明确认识 客户究竟是怎样变化的 调整管理者的时间安排 如营销规划、产品规划、运营规划等 何满足这些需求 核心目的是支撑业务战场的胜利，也为中长期发 核心能力规划 从规划“活动”到规划“系统” 领先的密码 传统的焦点是“直接客户” 展积蓄核心竞争优势 扩展发现客户的视野 需要把目光同时盯住价值链上的2个，3个甚至4 除了业务单元，能力单元以外，还有人力、财 体系篇 个客户群，从单一客户维度扩展至整个产业链维 务、行政等支持系统，都需要前瞻性地明确在发 组织保障规划 度 展中的价值定位 市场洞察 只是把已有战略套进BLM中做了一次结构性呈 现，而未真正破界 回顾现有的业务设计 战略意图 从“已知”走向“已知” 战略对执行体系的要求 基于 该问题往往出在“战略洞察”上 形成期望的业务设计 创新焦点 各级缺乏拆解指标的理解基础，难以形成合力 对能力的要求 产生问题 一定程度抑制了不同业务单元的创新活力 从客户视角出发，要有效传递价值需要完成的任 务是什么？ 从部门基础角色和职能出发，承接企业级关键任 各级规划缺失，组织缺乏真正的方向一致 战略规划常见误区 务 不仅要实现内部关键活动之间相互统一 内涵 代表在业务设计时对“活动范围”的设定 自身业务布局与创新发展 各级应从三个角度思考自身规划 还要做到与价值网合作伙伴的关键活动相匹配 自身组织能力建设 是执行体系的起点 一份应对上面体现前瞻思考，一份给自己可完成 需要承接价值主张，是一个个具体行动 两份规划 的规划 好的规划应该是“理性创意”的过程 只是规划，无法通向未来 特征 包括核心业务流程的设计、落实和完善 不考虑实际资源和财务情况，拖垮了基本面 激进规划 是“正式组织、人才、氛围与文化”的基础 战略解码=解码规划+解码行动+解码绩效 客户管理活动 客户数量 避免只有自上而下的宣贯，而缺少了自下而上的 理解 产品or服务创新活动 单客收入 步骤1：发动不同作战单元与部门，学习和解读战 略 各级业务单元和部门要理解战略的WHY 基本类型 运营管理活动 单客成本 推动战略的清晰传递、理解与认同 解码规划 根据“企业中长期规划”拆解为“业务/部门中长期规 时间积累 划” 法规与社会活动 步骤2：在理解战略的基础上展开对战略承接的 品牌美誉度 探讨 关键任务 根据“企业年度计划”拆解为“业务/部门年度计划” 客户管理活动 12-24个月 企业的年度计划能够明确落实到部门，有明确的 责任主体和落地策略 产品or服务创新活动 24-48个月 常规落地主线（落地逻辑） 不同类型的关键任务，其投资回报周期不相同 通常是把消除“业绩差距”的关键任务落实到现有 运营管理活动 6-12个月 组织中 两条主线 法规与社会活动 最漫长 为了落实创新业务而进行的组织部署，通常在当 下难以找到可落实的具体部门 品牌营销 变革创新主线（变革逻辑） 解码公式 通常是为了消除“机会差距”，该关键任务负责人 渠道触点/精准推送 需要构建跨部门的协同团队，完成落地路径的探 客户亲密型价值主张 客户管理活动 讨与共识 售后服务 激发年度目标与关键任务的路径拆解与协同 解码行动 关键任务负责人搭建跨部门团队，完成落地路径 会员体系建设 横向一条线 拆解和行动计划的探讨与共识 步骤1：横纵双线推动关键任务的拆解与协同 创意原型 各业务/部门负责人结合关键任务和自身情况，形 纵向一条线 关键任务的核心是为了支持价值主张，从而构建 成自身年度目标和计划的路径拆解和落地行动 需要关注 产品领先型价值主张 产品/服务创新活动 新产品开发与推广 差异化竞争优势 两个步骤 将横纵两条线成果汇总，由管理层评审，对横纵 多品牌/多产品组合灯 两线拉通与共识 步骤2：变革项目与部门年度执行计划评审 生产管理 评审会纳入更多中基层参与其中，作为战略成果 发布和落地计划宣导的场合，形成各方对战略的 供应链管理 正式承诺 卓越运营型价值主张 运营管理活动 风险管理 避免忽略对关键任务的战略专项投入，导致有战 步骤1：根据年度计划（关键任务）匹配年度预算 略设计，无相应的资源配置 数字化运营等 将年度计划转化为组织与个人绩效 解码绩效 绩效指标除了反映当期业绩之外，还需要明确与 关键任务聚焦在原有业务价值活动的强化上 战略目标和落地相关的指标体系，并匹配相应有 步骤2：将年度目标转化为组织绩效与个人绩效 弥补业绩差距 牵引性的激励机制 弥补业绩差距和弥补机会差距的关键任务有较大 巩固和增强企业现有核心竞争力 差异 解码时过程哲学，本质是组织发动与对话 弥补机会差距 产生全新的业务价值活动 步骤和用时更多 解码本质 组织的基本结构 让企业战略管理的过程变得复杂 但提升未来落地中可能的沟通与协调效率 让企业运行逻辑发生两个变化 个单元角色与职责分工 让中层成为自身战略的责任主体，低头看路的同 战略解码：路径拆解，协同作战 改变了过往中层简单执行的工作模式 管控模式设计 时会抬头看天，始终围绕战略意图 组织结构&管控 管理层级设置 解码时战略统筹能力的体现 执行体系四大构件 人员组合和配置 对现有业务的持续改进的资源投入，解决“业绩差 运营预算流程 距” 考核与激励 战略预算管理：联系战略和预算 对未来创新业务突破性行动进行的探索与资源投 战略预算流程 内部业务与管理的流程设计、赋能、授权、IT系 入，解决“机会差距” 统等 作业流程与协同 包括与客户、供应商、价值链各类合作伙伴链接 体系联动 起来的作业流程 战略管理四大流程 正式组织 从四个维度确立企业的正式组织 战略规划与目标分解 经营分析 明确业务的价值导向与绩效原则 决策机制 日常管理机制 问题解决机制 战略绩效管理：联系战略和绩效 创新机制 风险管理机制 避免之管制短期指标，对战略性指标设而不考 明确管理者的价值导向与绩效原则 如bsc的组织绩效评估、管理人员评估、客户满 组织效能评估 意度评估、员工满意度评估等 只宣贯，缺沟通 实际是考验其“人才管理”的组织能力 “发模板交作业”，有分工，无对齐 常见误区 回顾关键任务，明确对应的业务价值创造流程 战略绩效形同虚设，缺乏有效落脚点 人才 识别关键岗位的两个步骤 根据业务流程，梳理战略实现必需的关键岗位 指标和行动落地 影响关键任务的“关键岗位”需要特别关注 知识 核心竞争力构建 战略落地，“落”的是什么 识别后，从三个维度描述关键岗位 技能 轨道与价值切换 态度 关键任务or各项战役的产出/价值是否能支持战略 目标的实现 第三把钥匙：领先的执行 有效的组织文化会培养、反馈和强化关键任务的 战略/策略检查 落地跟踪：持续检查“一致性” 有效执行 关键任务or项目推进的主要策略和路径是否清晰 优点 掌控技术、善于成功复制、具有稳定的组织目标 关键任务or战役负责人是否体现了足够的领导力 等级（控制）型文化 结构严谨且聚焦内部 以推进战略目标实现 缺点 受规则约束、决策缓慢、对机会相应速度较慢 领导力检查 各项战役团队的状态是否士气高涨、高效协同 氛围与文化 卓越领导力、市场响应、决策迅速、自上而下的 落地跟踪，“查”的是什么 优点 变革速度 目前的资源保障是否存在问题 市场（竞争）型文化 结构严谨且聚焦外部 资源/能力检查 内部聚焦型 关注内部聚焦和一体化 缺点 眼光短浅、方向变化快、人力资源发展投入有限 各项战役团队是否具备相应的知识、经验和方法 维度一：企业的内外部导向性 外部聚焦型 关注外部聚焦和差异化 目标一致、普遍的高承诺、以达成共识为驱动的 企业的正式组织、人才、文化方面是否能支撑关 企业文化分析的模型 二维组合四种类型 优点 一个企业的文化往往是四种类型的组合，而非单 决策制度、合作伙伴高忠诚度 键任务的落地 集约型 关注稳定性和控制 一类型 执行检查 维度二：企业的稳定程度 部落（合作）型文化 结构灵活且聚焦内部 对市场变化反应慢、以共同的特征为傲却无视这 关键任务落地过程中多大程度会向现状妥协 授权型 关注灵活性和自行决策 缺点 些特征是否能带来积极成效、拘泥于要用“我们的 方法"、对供应商的要求不灵活 设置PMO（项目办公室）作为企业战略落地的专 项部门 快速响应市场、分散决策系统、拥有创造力和创 优点 业精神 将关键任务以战略项目（战役）的形式进行立项 委员（创造）型文化 结构灵活且聚焦外部 后续支撑跟不上、有热情但缺乏行动、组织沉淀 统筹项目群的计划、进度与风险、成果交付、结 缺点 落地推动 差、一味崇尚灵活组织结构而忽略了规则约束 项等关键活动 战略落地：机制保障，敏捷行动 检查战略与执行体系四大构件的一致性 推动高管团队决策和解决落地中的关键问题 PMO承载的角色 保障机制：项目管理的协作组织模式 检查一致性 检查四大构件之间的一致性 将战略项目的经验和成果总结、沉淀为流程、机 流程沉淀 制等一系列组织能力 检查组织的一致性 关键任务与业务设计（尤其是价值主张）是否一 致 高管决策与授权 检查三个层面 正式组织、人才、氛围文化与关键任务是否一致 选对PMO负责人 PMO能启动并运转起来，需要的关键作用力 正式组织、人才、氛围文化之间是否一致 权责利对等 一方面维持稳定和控制，管理短期的效率 业务多元比单一更有创新能力 业务单元小型化、决策权向基层下沉，以组建 推动“二元性”组织持续进化 针对成熟市场和新兴市场匹配不同的组织一致性 好处在于 BG、BU这样“化整为零”的方式进行业务布局和差 一方面冒险和吸取经验教训，实现长期的突破 小组织决策更灵活 异化管理 创新管道：第二、第三曲线如何开启 是一种组织能力，或企业领导行为的集合 以系统观的理念构建组织，打造一个充满“创新活 力”的系统，才是解决企业持续创新发展的有效办 内涵 而非领导者个体素质、能力or管理风格 法 核心强调的是企业高管团队的群体使命 CEO是战略的第一责任人，既需要领先的战略“选 战略落地式战略部门or人力部门之职 路”，也需要领先的执行“造车” 是“扩”，体现出“不断破界” 中层战略落地效果不好，关键不在“执行力”，而 核心 战略落地就是增强“执行力” 常见误区 企业的转型和变革，根本上讲，就是领导团队的 在于对战略认知和意识 进化与蜕变 战略设计到战略行动的一致性 核心 实现战略到执行的贯穿，效率和企业效益最大化 需要始终检视从战略到执行的“一致性” 战略和执行两张皮，为达目的“不择手段” 组织能力与战略行动的一致性 领导力 清晰的目标制定和落实 实质上就是“战略洞察” 设计和优化实现战略的组织治理结构和沟通网络 所以评估不是从经营数字结果的衡量开始 高效运营型领导任务 任务 激发、辅导与支持各层级员工达成任务 行动1：审查战略基础（假设） 判断内外部因素发生显著差别，需重新回顾战 在业务发展的过程推动个体的发展，实现个体与 略，基于新战略假设对战略设计进行修正，采取 组织共赢 新的行动 审查的两种结果