Organizzazione e Risorse Umane PDF

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lOMoARcPSD|23276126 Organizzazione e risorse umane Organizzazione e risorse umane (Università degli Studi di Milano) Scan to open on Studocu Studocu is not sponsored or endorsed by any college or university Downloaded by Giovanni Colombini ([email protected])  lOMoARcPSD|23276126 Organizzazione e risorse umane giovedì 12 gennaio 2023 30 domande a risposta chiusa – 20 marzo  test per frequentanti Su questa matrice dimmi cosa significa essere verde, rosso ecc.. Capitolo 1  La sfida della progettazione organizzativa  La progettazione multi-contingente  L’informazione processing view  Analisi dell’adeguatezza dell’assetto organizzativo (fit e mis-fit) Perché studiare l’organizzazione? Perché oggi la gran parte del lavoro dell’uomo avviene dentro alle organizzazioni. Le organizzazioni condizionano la nostra vita. Le organizzazioni condizioneranno la nostra attività professionale e lavorativa. Costruire un’organizzazione ci permette di raggiungere obiettivi che da soli non potremmo raggiungere. Le organizzazioni sono strumenti fondamentali per realizzare i nostri progetti. Per organizzazioni si intende: un ospedale, un concerto, un porto, un’impresa ecc... Perché nascono le organizzazioni? Nascono quando alcuni individui riescono a fare qualcosa insieme che da soli non potrebbero fare. Individualmente noi affrontiamo una serie di limiti. Secondo Herbert Simon la razionalità individuale è de-limitata dai seguenti condizionamenti: 1. Limitata disponibilità di informazioni (livello informativo) 2. Personalità, emozioni, desideri (livello psicologico)  individualmente potemmo prendere decisioni poco razionali, l’organizzazione dovrebbe fornire una razionalità 3. Valori, cultura, società (livello sociale)  nelle nostre scelte siamo condizionati dai contesti in cui siamo stati razionalizzati.  L’organizzazione aiuta a prendere decisioni razionali, aiuta a scindere da valori personali. Simon pensa che queste siano le ragioni per cui creiamo organizzazioni. Herbert Simon ha una visione molto positiva. Il ricorso alle azioni organizzative - Gli individui affrontano l’incertezza aggregandosi in sistemi sociali “organizzati”. - Risultati non conseguibili da un solo individuo possono essere facilmente raggiunti da più persone che lavorano insieme. - Facendo parte di un’organizzazione, gli individui si appropriano di un sistema di conoscenze che è superiore al proprio e che si manifesta tramite strutture sociali (procedure, routine, ruoli, strutture, linguaggi, significati condivisi). L’incertezza si manifesta attraverso specifici problemi da affrontare e risolvere 1. Problemi strutturati: ripetitivi, si risolvono con una metodologia predefinita e soluzioni standard 2. Problemi semistrutturati: richiedono in parte la ricerca di soluzioni comportamentali i cui risultati non sono noti ex ante 3. Problemi non strutturati: si riferiscono ad eventi inaspettati e per i quali non è possibile adottare standard già noti, devono essere risolti ex novo. Il competence difficulty gap L’incertezza è una situazione relazionale: riguarda il rapporto fra capacità cognitive di un individuo e complessità del problema da affrontare Downloaded by Giovanni Colombini ([email protected])  lOMoARcPSD|23276126 Tanto maggior è lo scarto (gap) fra capacità di un individuo e complessità del problema, tanto maggiore è l’incertezza da affrontare La teoria che noi usiamo si basa sull’idea che l’organizzazione è una grande macchina che processa informazioni. La quantità di informazioni e la capacità elaborativa di queste informazioni è più alta di qualsiasi altro individuo. L’organizzazione è un grande computer che acquisisce ed elabora attraverso delle conoscenze che sono maggiori di quelle di qualsiasi individuo all’interno dell’organizzazione. L’Information Processing View «Ogni azienda utilizza informazioni per coordinare e controllare le sue attività e per fare fronte all’incertezza» La teoria che noi utilizziamo si chiama “information processing view”. Maggiore è il grado di incertezza che un’azienda percepisce: maggiore è l’esigenza di aumentare la propria capacità organizzativa di acquisire, elaborare e trasmettere informazioni Il fondamentale problema della progettazione organizzativa è dunque dotare l’azienda di un assetto organizzativo che consenta di affrontare l’incertezza, rendendo adeguata (fit) la sua capacità di elaborazione delle informazioni. Galbraith (1973, 1974) sottolinea che: “più grande è l’incertezza del compito, più grande è l’ammontare di informazioni che devono essere elaborate dai decision maker” Ci sono scelte diverse che l’organizzazione può utilizzare per limitare l’incertezza: ignorare alcune cose che io non so (es. menu di McDonalds  il suo menù è quello e non puoi esulare da quello che c’è lì  strategia di McDonalds è quella di ridurre l’incertezza focalizzandosi sono su alcuni prodotti). Le organizzazioni innovative sono quelle che non si limitano per ridurre l’incertezza: hanno collezionato informazioni diverse, ampie e le hanno sapute mettere in campo. Ciò che accumuna le due strategie è quella di avere delle informazioni da trattare. Gli elementi dell’organizzazione: - Pluralità di individui - Obiettivo in comune - Norme e consuetudini  un’organizzazione è composta da due grandi elementi e il nostro corso focalizza l’attenzione principalmente sull’organizzazione formale dell’organizzazione. È importante definire delle regole, sono però poi le persone all’interno dell’organizzazione ad interpretarle. Dentro le organizzazioni ci sono anche norme e consuetudini informali determinate dal fatto che le persone agiscono con la propria testa e che non si possono governare. Le consuetudini possono essere anche al di fuori delle regole. Noi leggeremo l’organizzazione da un punto di vista manageriale. La prospettiva che noi usiamo è quella che si può disegnare. L’elemento principale che bisogna disegnare centralmente ha a che fare con la specializzazione del lavoro Processo pizza Caso 1: pizzaiolo Caso 2: organizzazione pizza surgelata  è più specializzata perché ho dei ruoli che sono specializzati a fare poche cose. La specializzazione nasce dalla necessità di dividere il lavoro per ottenere un output o risultato tra più persone o unità organizzative La specializzazione verticale e orizzontale Quando parliamo di specializzazione parliamo di due cose diverse (due dimensioni): Specializzazione verticale: Downloaded by Giovanni Colombini ([email protected])  lOMoARcPSD|23276126 -Separazione tra progettazione ed esecuzione delle attività che porta alla separazione tra esecuzione e controllo  nell’organizzazione pizzaiolo tutte le mansioni vengono svolte da un soggetto  fa due operazioni: fa l’operazione e controlla Specializzazione orizzontale: -Ripartizione dei compiti elementari necessari alla realizzazione di un certo output (parcellizzazione)  nell’organizzazione della pizza surgelata  abbiamo un gruppo di persone che fanno e un gruppo di persone che controllano. Questa della specializzazione è una delle prime decisioni che vanno prese. Specializzazione e dimensione Al crescere della dimensione (numero addetti) cresce la specializzazione orizzontale (numero di posizioni differenti). I vantaggi e i rischi della specializzazione Perché specializziamo? Per 4 ragioni: 1. Aumento destrezza e curve di esperienza (economie di apprendimento)  se io specializzo le persone diventano molto brave nel farlo  se ho meno cose da fare divento più bravo in quel che faccio tutto il giorno 2. Riduzione tempi morti e costi di attrezzaggio (setup) 3. Maggiore standardizzazione e possibilità di automazione  può più facilmente venirmi in mente quali procedimenti possono fare unicamente le macchine: maggiore standardizzazione e possibilità di automazione 4. Minore fabbisogno di addestramento e di risorse qualificate Rischi della specializzazione: 1. Frustrazione e alienazione  persone si stufano di fare la stessa cosa tutto il giorno: le persone si sconnettono e sono meno attente 2. Riduzione efficienza complessiva dei processi aziendali (job enlargement, job enrichment) difficile fare innovazione e rispondere all’esigenza del cliente (es. pizza a forma di cuore)  organizzazione diventa incapace di cambiare. Il coordinamento Il secondo elemento da disegnare è il coordinamento. L’esigenza di coordinamento nasce dall’aumento della specializzazione del lavoro per garantire la coerenza e i risultati dell’insieme delle attività svolte. Il coordinamento è l’esigenza di coordinare i gruppi specializzati. I meccanismi di coordinamento messi in atto dall’organizzazione sono  esistono 5 modi di coordinamento:  Adattamento reciproco: le persone si chiamano  meccanismi basilari ma con 2 grossi problemi: - totalmente nelle mani dei miei lavoratori  dovrei essere certo che tutti i miei lavoratori abbiano voglia di farlo - spesso le persone iniziano a parlarsi nel momento in cui il problema si è già verificato  Semplice e immediato, si basa su accordi diretti e informali. L’adattamento reciproco è un meccanismo di coordinamento ex-post. C’è controllo del lavoro e discrezionalità agli operatori. Prevalente in fasi imprenditoriali, in organizzazioni poco complesse, ma fondamentale anche nelle più grandi  Supervisione diretta: mettere il capo sopra le persone  il capo in qualche misura rende meno necessario che le persone si parlino perché decide lui  due problemi: - rischia di attivarsi solamente ex post (dopo il problema) - meccanismo di coordinamento che mette in campo il capo ha il limite di span of control (numero di persone controllabili) Downloaded by Giovanni Colombini ([email protected])  lOMoARcPSD|23276126  Presenza formale di un capo, responsabile del lavoro degli altri, decide cosa fare e controlla il loro lavoro. La supervisione diretta è un meccanismo di coordinamento ex-post. Non sostitutivo di adattamento reciproco ma integrazione  Standardizzazione dei processi  progettare cosa le persone devono fare  seguire le regole  questo meccanismo non ha gli stessi problemi di quelli di prima: infatti si chiama meccanismo ex-ante. Il suo problema è che se io so esattamente come si fa a fare in modo che non si verifichino problemi come McDonalds va bene. Questo però non va bene per alcune organizzazioni  non sempre vanno bene delle regole fisse e per tutti i clienti, per esempio, in questo caso si passa al meccanismo successivo.  Suddivisione, progettazione a priori del lavoro (procedure e manuali di lavoro)  Applicazione a processi stabili, con bassa incertezza e variabilità  Standardizzazione dei risultati  il capo decide cosa fare e non deve seguire delle regole ma deve invece arrivare al risultato definito. Le regole si basano non sul come fare ma su quali risultati devono garantire. Per esempio, però questo non può andare bene per uno studio legale  in alcuni casi non si può definire un obiettivo preciso e definito  passo al meccanismo successivo  Indicazione del risultato da produrre, in quantità e tipologia, senza specificare le modalità. La standardizzazione dei risultati è un meccanismo che agisce ex-ante (standardizzazione). Esecuzione e controllo non necessariamente separati  Standardizzazione delle competenze  io non posso dirti come fare, non posso dirti quale sia l’obiettivo però dobbiamo essere tutti medici, avvocati, psicologi ecc… quindi io definisco le competenze che tu devi avere.  Svolgimento di compiti assegnati e interazione sulla base delle competenze possedute. La standardizzazione delle competenze è un meccanismo di coordinamento ex-ante. Formazione come strumento di standardizzazione I costi della specializzazione e del coordinamento Al crescere della specializzazione io divento più efficiente. Con il crescere della specializzazione, crescono le mie esigenze di coordinamento. Posso abbassare il costo di coordinamento con la standardizzazione. Ogni impresa cerca il punto ottimale tra specializzazione e coordinamento: Io mi porto a casa tutti i vantaggi della specializzazione senza i costi del coordinamento. La prima scelta che dobbiamo prendere è quindi bilanciare specializzazione e coordinamento. Questo punto nel tempo cambia e deve essere in grado di cambiare con lui. venerdì 13 gennaio 2023 I costi della specializzazione e del coordinamento Livello di specializzazione ottimale = costo tot. Minimo I 13 elementi di un assetto organizzativo Le matrici ci forniscono cinque temi: - Obiettivi - Strategia - Struttura - Lavoro - Sistemi Tutte queste matrici hanno quattro incroci  sempre colori così: rosso, verde, giallo e blu Fit: un assetto organizzativo è adeguato, coerente ed equilibrato quando tutti gli elementi che lo compongono si trovano allineati all’interno dello stesso quadrante. Mis-fit: disallineamento, errore; un assetto organizzativo che presenta numerosi mis-fit non è adeguato, coerente ed equilibrato in quanto alcuni elementi che lo compongono non si trovano allineati all’interno dello stesso quadrante. Downloaded by Giovanni Colombini ([email protected])  lOMoARcPSD|23276126 Analisi dei fit e dei mis-fit (domandarsi se un’azienda abbia tutto rosso, tutto, blu ecc.…) dobbiamo farla a diversi livelli: - Intera organizzazione (domandarci quali sono gli obiettivi, le strategie ecc.…) (es. unimi) - Un pezzo dell’organizzazione (es. dipartimento di filosofia) Una decisone fondamentale da prendere è capire su quale livello ci vogliamo focalizzare. 1º tema: Obiettivi  la prima asse che potremmo considerare nell’analisi degli obiettivi è l’efficienza. Ci dobbiamo chiedere se l’organizzazione è efficiente: (ho 100 euro e riesco a compare più cose possibili) Orientamento all’efficienza L’orientamento all’efficienza considera prioritaria la capacità di un assetto organizzativo di favorire nell’azienda, e dunque nelle persone che vi lavorano, azioni e comportamenti adeguati a svolgere le attività che ne definiscono l’ambito operativo, impiegando le minime risorse indispensabili. L’efficienza ha pertanto un focus primario sugli input, e dunque sull’uso delle risorse e sui loro costi.  obiettivo è usare nella misura più efficiente possibili le sue risorse  più avanti l’obiettivo è ridurre le risorse che mi servono per raggiungere il mio obiettivo (ora comprerò le stesse cose che prima compravo con 100 euro ma con 99 euro) Orientamento all’efficacia L’orientamento all’efficacia considera prioritaria la capacità di un assetto organizzativo di favorire nell’azienda e dunque nelle persone che vi lavorano azioni e comportamenti adeguati a raggiungere l’effetto e i risultati voluti o sperati. L’efficacia si concentra maggiormente sugli output, e dunque sulla capacità dell’azienda di realizzare i risultati desiderati, siano essi di tipo commerciale, finanziario o di innovazione  obiettivo: soddisfazione del mio cliente  se lo puo' permettere chi ha prodotti o servizi per i quali i clienti sono disposti a spendere di più Incrociando efficacia ed efficienza  raggiungiamo questa matrice Obiettivi latenti – quadrante giallo  rappresenta il caso di assetti organizzativi contraddistinti da un’enfasi abbastanza bassa sia sull’efficienza che sull’efficacia. ragionare nel brevissimo periodo  non ho obiettivi  tipiche organizzazioni: startup (aziende appena iniziate). Sono organizzazioni che non sanno ancora cosa faranno, non fanno progetti a lungo termine. Guardano solo le opportunità che ci sono sul mercato in quel momento. Gli altri sono più bravi di te perché sono efficaci ed efficienti. Efficacia – quadrante blu  azienda dedica una maggiore attenzione all’efficacia, ma una minore attenzione all’efficienza. orientati all’efficacia  mercato ricco, clienti che vogliono spendere. Offrono ai clienti il massimo che questi si aspettano (aziende che offrono di più di quello che il cliente si aspetta, sorprende i clienti). Efficienza – quadrante rosso: orientati all’efficienza  aziende che fanno prodotti a bassissimo prezzo  concetto di fondo non è stupire il cliente ma offrirgli il giusto che io posso offrirti (es. Ryanair ti offro di arrivare là ma non ti dà di più  non ti regala il caffè) Efficienza ed efficacia – quadrante verde: aziende che in tutte le matrici che incontriamo faranno tutte e due le cose  sia efficiente che efficace  il confine tra essere verdi (tutto) ed essere gialli (niente) è molto labile. Le organizzazioni verdi sono disegnate per avere conflitti ma anche disegnate per saperlo gestire  trovano una soluzione innovativa grazie al conflitto  senza questo non arriverei mai a questa soluzione innovativa  Downloaded by Giovanni Colombini ([email protected])  lOMoARcPSD|23276126 in queste le persone hanno sempre due capi  uno volto all’efficienza e uno volto all’efficacia. Il rischio dei verdi è quello di diventare gialli e in questo caso vieni fregato sia dai rossi che dai blu. Le organizzazioni rosse e blu sono organizzazioni molto allineate  è chiaro a tutti cosa bisogna fare  tutti cercano di raggiungere questo obiettivo  non si vogliono conflitti  tutto sommato poco rischiose. Il rischio è solo che uno sia più rosso di te o più blu di te Capitolo 2 - Strategia Il concetto di strategia La classificazione strategica sviluppata da Miles e Snow (1978) Gli approcci all’innovazione di exploration ed exploitation Analisi dell’adeguatezza dell’assetto organizzativo (fit e mis-fit) Strategia: impostazione strategica della mia azienda Sia gli obiettivi che la strategia la sceglie l’amministratore delegato o il proprietario. Chi disegna l’organizzazione deve però conoscerle. Se sono fatte male, chi disegna può solo sbagliare. La strategia è l’esplicitazione degli obiettivi dell’azienda in termini di efficienza ed efficacia  il modo attraverso cui la mia azienda compete. Ogni azienda vive in un contesto competitivo e fa una sorta di battaglia per portarsi a casa più quote di mercato possibile. Gli obiettivi dovrebbero essere collegati ad una chiara scelta di natura strategica. La relazione tra strategia, struttura e contesto Risultati caratterizzati da elevate performance sono il frutto della creazione di un assetto appropriato in cui interagiscono strategia, struttura organizzativa e ambiente di riferimento. La progettazione di un’adeguata struttura organizzativa facilita l’efficace adozione della strategia selezionata (Chandler, 1962) «La struttura segue la strategia»  prima definisco la strategia e la struttura organizzativa segue. Dal punto di vista logico e cronologico noi dobbiamo partire dalla strategia. Questa è il primo input per scegliere che organizzazione vogliamo mettere in campo. (Struttura = sia aspetti formali che il comportamento delle persone  cambiare il comportamento degli individui è molto difficile) La strategia riflette le modalità con cui il management ha interpretato la situazione contestuale contingente Le strategie  L’approccio all’innovazione: exploration ed exploitation Matrice: incrociando exploration ed exploitation Exploration  focalizzata sull’esplorazione di alternative  strategia di ex  avere un modo di competere che non è troppo condizionato da ciò che ho fatto in passato  essere capace continuamente di fare cose che ieri non facevo  quello che ho fatto fino a ieri non mi interessa  figlia di obiettivi di efficacia Exploitation  prima di cambiare ci penso molto e poi tendenzialmente non cambio perché ho in mano risorse e prodotti che mi rendono talmente speciale che prima di cambiare devo pensarci tanto  figlia di obbiettivo di efficienza Exploration L’impresa innova privilegiando l’esplorazione di risorse e fonti esterne Focus su R&D, improvvisazione e creatività, assunzione del rischio Exploitation L’impresa innova valorizzando in maniera efficiente elementi che caratterizzano il suo attuale assetto interno Downloaded by Giovanni Colombini ([email protected])  lOMoARcPSD|23276126 Focus su miglioramento continuo dei processi interni ed orientamento all’efficienza Strategia reattiva – quadrante giallo  è il portiere  obiettivo è non prendere goal  quindi non fallire L’azienda si caratterizza per: Approccio passivo all’innovazione Impegno limitato in entrambe le attività di exploration ed exploitation Miopia organizzativa Condizione di permanente emergenza operativa Aziende sempre in affanno  è perché non sanno cosa vogliono e devono fare Strategia difensiva – quadrante rosso  è il difensore  focalizzarsi sui prodotti che ho e so che vanno  ottimizzare sempre la loro realizzazione per fare sempre quello che continuo a fare da sempre  sfruttamento delle cose che già so fare  obiettivo spendere sempre di meno ma non di aggiungere nuovi prodotti. L’azienda si caratterizza per: Focus su attività di exploitation Innovazioni incrementali dei processi interni Efficienza Elemento importante è evitare che nascano dei competitor La strategia difensiva Punti di forza: Vulnerabilità: Enfasi sulla qualità Scarsa propensione al cambiamento Creazione di barriere all’entrata Incapacità di gestire con prontezza eventi inaspettati Es. aziende di commodity  petrolio  come puoi cambiare, essere innovativo? Es. coca-cola e lego Strategia aggressiva – quadrante blu  è il bomber  capacità di costruire sempre nuovi prodotti L’azienda si caratterizza per: Focus su attività di exploration e innovazioni radicali Efficacia Enfasi sulle attività di ricerca di nuove opportunità Sanno trovare qualcosa di cui i clienti non sapevano di aver bisogno  es. panda e cavatappi di Alessi  non sono belli ma sono qualcosa che culturalmente ci sta  capacità di differenziarsi  rischio è non riuscire a stare dietro a tutte queste innovazioni Spesso le aziende blu ad un certo punto iniziano a collaborare con le università ecc...  fanno network Punti di forza: Vulnerabilità: Elevata differenziazione Elevati rischi derivanti dalla necessità Abilità nel gestire sperimentazione e permanente di sviluppare innovazioni radicali e cambiamento organizzativo nuovi mercati Strategia ibrida proattiva – quadrante verde  è il mediano  sia exploration che exploitation  attenzione un pochino di più sui prodotti già che si hanno  es. Amazon che vende anche altri servizi (es. amazon prime, amazon music ecc…)  però il vero business è ancora la vendita L’azienda si caratterizza per: Forte attenzione su attività di exploitation e moderata attenzione su attività di exploration Downloaded by Giovanni Colombini ([email protected])  lOMoARcPSD|23276126 Efficienza ed efficacia Enfasi sulle attività di imitazione, analisi dei competitor e dello scenario competitivo Proattività e ambidestrezza Orientamento strategico di lungo periodo Strategia ibrida innovativa – quadrante verde  è il trequartista  sia exploration che exploitation  più attenzione sull’exploration  es. Google  i soldi non li fa più con il motore di ricerca ma con tutto il resto che ha prodotto  Google privilegia tutti i servizi come drive, gmail, rivendita dei dati L’azienda si caratterizza per: Forte attenzione su attività di exploration e moderata attenzione su attività di exploitation Efficacia ed efficienza Incentivi a creatività e spregiudicatezza Ambidestrezza e flessibilità Conflitti intra-organizzativi giovedì 19 gennaio 2023 Capitolo 3 – Il contesto ambientale L’ambiente di un’organizzazione ha origine negli anni 60-70. Anni 60-70 - Teoria Generale dei Sistemi (o Teoria Sistemica) formulata da Ludwig von Bertalanffy biologo austriaco Le organizzazioni come sistemi costituiti da un insieme di elementi che acquisiscono input dall’esterno e dopo una trasformazione restituiscono un output. I sistemi si differenziano per il grado di scambio con l’ambiente esterno in: Sistema chiuso non dipende dall’ambiente in cui si trova; è autonomo e isolato dal mondo esterno. La gestione di un sistema chiuso può essere considerata abbastanza facile: l’ambiente è stabile e prevedibile e non causa problemi, la principale sfida di gestione è quella di operare in modo efficiente  chiuso quando non c’è uno scambio con l’ambiente esterno / la gestione è abbastanza semplice perché non dipendo da variazioni o turbolenze che possono esserci al di fuori dei miei confini Sistema aperto, invece, deve interagire con l’ambiente per sopravvivere; esso al contempo consuma ed esporta risorse verso l’ambiente. Non può isolarsi; deve continuamente adattarsi all’ambiente  entità deve comunicare con l’ambiente esterno per sopravvivere. Quindi comunica in maniera costante.  questa teoria nasce dalla biologia L’ORGANIZZAZIONE È UN SISTEMA APERTO L’organizzazione deve trovare ed ottenere le risorse necessarie, interpretare i cambiamenti ambientali ed agire di conseguenza, collocare i prodotti e controllare e coordinare le attività interne in relazione ai disturbi ed alle incertezze ambientali. La Teoria Generale dei Sistemi (o Teoria Sistemica) fu formulata da Ludwig von Bertalanffy (biologo austriaco che faceva parte della scuola di Palo Alto e in seguito del Circolo di Vienna), e poi espansa in diverse direzioni (cibernetica, psicologia, sociologia, meccanica, ecc.) Per "sistema" (dal greco systéma, da syn-ìstemi, stare insieme) si intende un'unità intera e unica composta da parti in relazione tra loro e tendenti all'equilibrio, tale che l'intero risulti diverso dalla semplice somma delle parti e qualsiasi cambiamento di una di queste parti influenzi la globalità del sistema. Ogni elemento di un sistema è in relazione con gli altri elementi, e ha una ragione d'essere per la specifica funzione che svolge. Comportamenti, ruoli e funzioni diverse concorrono a generare la Proprietà Emergente del sistema, che è una caratteristica superiore alla somma delle funzioni. Gli attributi fondamentali di un sistema sono: comunicazione ed elaborazione dell'informazione, adattamento al cambiamento delle circostanze (auto-regolazione), auto-organizzazione, automantenimento. Downloaded by Giovanni Colombini ([email protected])  lOMoARcPSD|23276126 Cos’è l’ambiente? L’ambiente può essere definito come il complesso di tutto ciò che si pone al di fuori del confine dell’unità di analisi, ovvero i fattori che influenzano l’unità di analisi di riferimento. Per un’organizzazione l’ambiente è il contesto economico-sociale all’interno del quale l’impresa è chiamata a svolgere le sue funzioni. Quali sono i fattori che possono produrre un effetto sulla performance organizzativa? Clienti; Mercato finanziario; Concorrenti; Sistema politico; Fornitori; … Rapporto strategia ambiente Esiste una relazione bidirezionale tra strategia ed ambiente: a) Nell’impostare la strategia di un’azienda, l’ambiente è importante; (startup che fa cibo da asporto  è importante dove lo fa, i competitor che ci sono, il traffico, le condizioni climatiche  diverso Milano e una piccola città al sud d’Italia) b) La scelta di una strategia porta a selezionare l’ambiente rilevante.  in base all’ambiente in cui ti trovi cambiano le strategie Quanto sono più brava scegliere il mio ambiente più pertinente, più andrà bene  LA STRATEGIA PRESCELTA PERMETTE DI FOCALIZZARSI SU CIÒ CHE NELL’AMBIENTE È CONSIDERATO IMPORTANTE DALL’AZIENDA E DAI SUOI DECISION MAKER AIUTANDO A DELIMITARE L’AMBIENTE PERTINENTE ALL’AZIENDA Ambiente pertinente = selezione arbitraria che le persone che decidono fanno dell’ambiente dell’azienda Rapporto strategie – ambiente Dallo studio dell’ambiente esterno  le organizzazioni determinano cosa potrebbero scegliere di fare Dallo studio dell’ambiente interno  le organizzazioni determinano ciò che esse possono fare L’imperativo ambientale L’ambiente rappresenta un fattore determinante della progettazione organizzativa (environmental scanning) Ambiente: tutti i fattori che influenzano l’unità di analisi di riferimento a) Le aziende differiscono le une dalle altre in termini degli elementi che caratterizzano il proprio ambiente; b) Alcuni di questi elementi hanno effetto diretto sulla performance aziendale, mentre alcuni hanno un effetto indiretto. Dimensione ambientale  dimensioni che utilizziamo per caratterizzare un ambiente  Proprietà generali dell’ambiente di una organizzazione (≠ elenco fattori)  ad esempio: incertezza, complessità (tanti fattori). Alcuni dicono ambiguità ecc  ma noi restiamo su incertezza e complessità.  Sono il risultato delle percezioni espresse da un’azienda, dalla sua proprietà, dal suo management, dal suo personale; Fattori diretti e indiretti? DIRETTO= posso prevederlo (es. mancano le materie prime  Gas) INDIRETTO = non si possono prevedere - Variazioni nel tasso di cambio  DIRETTO - Digitalizzazione di prodotti/servizi  INDIRETTO - Incentivi statali per il consumo/utilizzo di un certo bene  DIRETTO Downloaded by Giovanni Colombini ([email protected])  lOMoARcPSD|23276126 - Nuova legislazione  DIRETTO - Pandemia  INIDRETTO (Non è stato possibile prevedere l’impatto del covid) - Deregolamentazione di un settore economico  INDIRETTO Esempio: direttiva SUP (single use plastic)  normativa per ridurre la plastica monouso  in vigore dal 14 gennaio 2022 promossa dalla commissione europea. Es. coca-cola  tappo non si stacca più  così nel riciclare non si dispergono nell’ambiente i tappi (“tieni unito per riciclare meglio”). Tutto ciò è un impatto diretto verso chi produce prodotti in plastica (es. bicchieri e piatti)  io posso prevederlo. Esempio. Incentivi all’acquisto di veicoli ibridi  io, azienda automobilistica, prevedo l’impatto e se voglio aumento la produzione di auto elettriche Ambiente competitivo  Non devo trovare un elemento che mi permette di essere competitivo con tutti ma su alcuni  es storia due presidenti e orso Confini organizzativi Il confine organizzativo può essere rappresentato come la posizione dell’organizzazione in quello che viene chiamato ecosistema di business (moore) Ecosistema = oggi i confini delle aziende sono sfumati ed è per questo che parliamo di ecosistema di business  questo può essere definito in base allo scopo, al processo, al servizio, al business, al prodotto, alla tecnologia, all’imprenditorialità e all’innovazione.  Ecosistemi trascendono i confini aziendali - Es. Apple iPhone  i confini dell’aziende sono molto più ampi. A volte un ecosistema di business si basa su una piattaforma, una tecnologia o un servizio di base, che è essenziale per un ecosistema più ampio ed interdipendente. (Gawer e Cusumano) L’ecosistema di Apple Apple lancia iPhone nel 2007. Apple per produrre l’iPhone ha bisogno di mille componenti che acquista. Questi componenti vengono mandate a 43 aziende e queste producono alcuni componenti. Questi vengono poi mandati in Cina e assemblati. Una volta assemblati vengono mandati ai retail store. Apple è un ecosistema sia che lo guardiamo dal punto di vista del business sia del prodotto. Apple non ha dei confini stabiliti. Ambiente incerto, ambiente complesso  in Cina sono impazziti con la questione covid  prima di Natale chiudono l’”iPhone city”  Apple decide di spostare la sua sede di produzione da un ambiente così complesso. Ecosistema della forza lavoro (workforce ecosystem)  domanda d’esame  oggi la forza lavoro viene considerata in modo diverso rispetto al passato  con la globalizzazione si è ampliato l’insieme della forza lavoratore Recente survey del MIT insieme a Deloitte sul futuro della forza lavoro rileva che la maggior parte dei dirigenti considera i dipendenti e i lavoratori esterni - compresi gli appaltatori, i fornitori di servizi, gli sviluppatori di app e i gig worker - come parte della loro forza lavoro (87% dei rispondenti include lavoratori esterni nella definizione della propria forza lavoro)  Questo richiede un approccio integrato alla gestione della forza lavoro e ha portato alcuni dirigenti all'idea di un ecosistema della forza lavoro. Workforce Ecosystems: A New Strategic Approach to the Future of Work (mit.edu) L’ecosistema di Amazon Amazon ha più di 1 milione di dipendenti, ma anche più di 2 milioni di imprenditori indipendenti che sfruttano la piattaforma di Amazon per le vendite diventando complementari al business di Amazon in quanto portatori di valore aggiunto al Marketplace Amazon. Il workforce ecosystem Downloaded by Giovanni Colombini ([email protected])  lOMoARcPSD|23276126 “We define a workforce ecosystem as a structure focused on value creation for an organization that consists of complementarities and interdependencies. This structure encompasses actors, from within the organization and beyond, working to pursue both individual and collective goals.” “Definiamo un ecosistema della forza lavoro come una struttura focalizzata sulla creazione di valore per un'organizzazione che si caratterizza per le dimensioni di complementarità e interdipendenze. Questa struttura comprende attori, all'interno e all'esterno dell'organizzazione, che lavorano per perseguire obiettivi sia individuali che collettivi.” Cambiamenti nella forza lavoro Cosa si aspettano che accada i circa 5000 intervistati nei prossimi 12-18 mesi? Il 56% si aspetta che la tecnologia complementi sempre di più la forza lavoro (ad esempio, l'uso di robot, chatbot e altre forme di automazione intelligente) Il 38% si aspetta che gli sviluppatori e/o i fornitori di accessori (per esempio, organizzazioni che offrono app attraverso un app store, hardware e altri strumenti e servizi che aiutano a svolgere il lavoro) aumentino; Il 32% si aspetta che gli appaltatori (per esempio, lavoratori gig e temporanei) aumentino; Il 29% si aspetta un aumento dei dipendenti a tempo pieno/part-time; Il 28% si aspetta che aumentino i collaboratori esterni (per esempio, innovatori di crowdsourcing, innovatori di lead user); Il 24% si aspetta che i fornitori di servizi (ad esempio, le società di servizi professionali che sono incorporate in un team di progetto o anche prestate a un cliente per un periodo di tempo specifico) aumentino come categoria all'interno della loro forza lavoro. Workforce ecosystem: le caratteristiche a) Strutture integrate e interconnesse che creano valore “Workforce ecosystems enable organizations to create and capture value by coordinating workers and contributors of all types; they build communities consisting of workers interacting with the organization and with one another” b) Interdipendenza fa si che obiettivi e successo siano condivisi “The entities within an ecosystem rely upon others to get work done and accomplish shared objectives. Their successes (or failures) hinge upon their ability to collaborate effectively.” c) La complementarietà rafforza l’ecosistema  essere l’uno complementare all’altro “Complementarities are essential to workforce ecosystems because they represent how distinct players can work independently while together providing value for mutual customers” Quali implicazioni strategiche? Le strategie di gestione della forza lavoro non tengono il passo La forza lavoro dipende/erà sempre di più da lavoratori esterni ma dall’altro le pratiche di gestione delle risorse umane, i sistemi organizzativi e i processi di lavoro sono disegnati per la sola forza lavoro interna all’organizzazione. Implicazioni strategiche Serve una visione integrata della forza lavoro Includendo tutti i tipi di lavoratori in un ecosistema di forza lavoro e riconoscendo le varie forme di valore che portano, le organizzazioni possono sviluppare una visione integrata della forza lavoro per informare il processo decisionale strategico. Oltre alle tradizionali attività di gestione HR Come parte della pianificazione strategica, le organizzazioni di solito considerano come affrontare le esigenze della forza lavoro; con un approccio all'ecosistema della forza lavoro, possono scegliere tra una serie di meccanismi che vanno oltre la tradizionale assunzione a lungo termine dei dipendenti. Importanza di diversity and inclusion Approccio che richiede di riconsiderare i concetti di diversità e inclusion e se le politiche di gestione delle risorse umane in essere siano allineate ad essi. Downloaded by Giovanni Colombini ([email protected])  lOMoARcPSD|23276126  “When we talk about diversity, we’re not just talking about gender, we’re not just talking about race, we’re talking about your background and experiences — where you live, where you vacation, the cultures you’ve been exposed to”  “With the impact of the pandemic, work can happen anywhere now and, given the disproportionate impact on women in particular and those with caregiver responsibilities, flexibility is key, and people want flexibility.”  “We know from open innovation that no matter how smart you are, the smartest person probably isn’t inside the room with you. That’s why diversity is so valuable.” Incertezza e Complessità Ambientale L’INCERTEZZA È UNA DIMENSIONE RELATIVA E SOGGETIVA  perché dipende da chi analizza l’ambiente L’incertezza dipende dalla differenza tra informazioni e conoscenze a disposizione di un’azienda e quelle invece necessarie per affrontare gli eventi e i fattori ambientali considerati rilevanti. L’incertezza aumenta quando io non ho le informazioni per prevedere. Le organizzazioni percepiscono e categorizzano lo stesso ambiente in modo diverso  perché? a) Diverse capacità cognitive degli individui che lavorano in un’azienda; b) Analisi dell’ambiente più accurata da parte di un’azienda; c) Intenzioni deliberate ed indirizzi da parte del top management. In uno stesso settore economico può capitare che aziende simili percepiscano il proprio ambiente in modo molto diverso e mettono dunque in atto strategie diverse, progettando assetti organizzativi differenti tra loro (es. Souther Airlines e America Airlines). Dimensione ambiente Complessità  La complessità varia al variare del numero di fattori ambientali rilevanti e della loro interdipendenza  tanti più fattori identifico nel mio ambiente più avrò un ambiente complesso Imprevedibilità  L’imprevedibilità consiste nella difficoltà o impossibilità di leggere l’ambiente, ovvero di comprendere natura e variabilità dei fattori ambientali rilevanti. La percezione dell’ambiente, caratterizzato in termini di grado di complessità e imprevedibilità, influenza il fabbisogno e la capacità di un assetto organizzativo di elaborare le informazioni necessarie ad operare in esso. Tipologie di Ambienti di un Assetto Organizzativo Incrociando le due dimensioni (Complessità e Imprevedibilità) si ottengono quattro tipologie di ambiente di che possono essere qualificati ricorrendo a una metafora metereologica: Ambiente Tempestoso: Alta Complessità e Alta Imprevedibilità Ambiente sereno – quadrante giallo a) Bassa Complessità (pochi fattori, non interdipendenti tra loro) b) Bassa Imprevedibilità (fattori dall’andamento relativamente prevedibile) Chi opera in un’azienda il cui ambiente è sereno non ritiene necessaria una valutazione accurata dell’ambiente del proprio assetto organizzativo  i rischi di questo però sono: Percezione può essere sbagliata Ambiente può cambiare Presumere che un ambiente sia sereno può portare ad ignorare i cambiamenti  Risulta utile l’ammonimento: “Solo i paranoici sopravvivono” (Andy Grove, CEO di Intel) Ambiente variabile – quadrante rosso a) Alta Complessità (molti fattori, anche interdipendenti tra loro) b) Bassa Imprevedibilità (fattori dall’andamento relativamente prevedibile) L’azienda deve considerare molti fattori, ma è possibile prevedere cosa accadrà Downloaded by Giovanni Colombini ([email protected])  lOMoARcPSD|23276126 Ci si focalizza su quelle attività di pianificazione e coordinamento che permettono di gestire l’organizzazione di fronte alle interdipendenze tra i fattori che si trovano nel suo ambiente: Come li prevedo? Es. previsioni di mercato, analisi dei trend, intelligenza artificiale e predictive analytics Ambiente localmente instabile – quadrante blu a) Bassa Complessità (pochi fattori relativamente indipendenti tra loro) b) Alta Imprevedibilità (tali fattori hanno un andamento imprevedibile) Legge della Requisite Variety  Per la sopravvivenza di un sistema, la flessibilità interna deve soddisfare l’incertezza esterna. Il grado di flessibilità di un assetto organizzativo deve essere adeguato al grado di imprevedibilità dell’ambiente. Elevato livello di «picco» di fabbisogno informativo, poiché è necessario realizzare molte attività quando i fattori imprevedibili diventano improvvisamente noti  Adeguare la capacità di INFORMATION PROCESSING se si opera in questo tipo di ambiente. Io ho bisogno di avere molte informazioni se sono in un ambiente instabile. Ambiente tempestoso – quadrante verde a) Alta Complessità (molti fattori interdipendenti tra loro) b) Alta Imprevedibilità (tali fattori hanno un andamento imprevedibile) Azienda deve poter elaborare rapidamente un’ampia quantità di informazioni per scegliere rapidamente tra possibili corsi di azione alternativi  Azienda deve adattarsi rapidamente a fattori che agiscono unitamente. Analisi simultanee con dati in tempo reale Sistemi di intelligenza Artificiale Algoritmi predittivi  Notati i cambiamenti, gli aggiustamenti devono essere fatti insieme e rapidamente. Es. Apple Analisi Adeguatezza Assetto Organizzativo L’ambiente non è oggettivo, ma va interpretato e le interpretazioni sono soggettive e costruite socialmente L’importanza dell’allineamento della strategia con gli obiettivi cresce al crescere della complessità ambientale Identificato il tipo di ambiente, occorre adeguare la capacità e gli strumenti di information processing Individuato un disallineamento, si può agire cambiando gli obiettivi, cambiando la strategia, influenzando l’ambiente (es. lobbying, acquisizione), o posizionandosi in un diverso ambiente venerdì 20 gennaio 2023 Capitolo 4 – La macrostruttura Nel capitolo 4 si affrontano: Le scelte di progettazione della macrostruttura organizzativa La macrostruttura semplice La macrostruttura divisionale La macrostruttura a matrice Downloaded by Giovanni Colombini ([email protected])  lOMoARcPSD|23276126 L’analisi dell’adeguatezza dell’assetto organizzativo (fit e mis-fit). Quando devo definire un assetto organizzativo ho bisogno di avere una struttura funzionale ai miei obiettivi, alla mia performance. La complessità organizzativa È una proprietà della macrostruttura data da: Ampiezza (o differenziazione orizzontale) – consiste nella numerosità ed eterogeneità di diverse attività svolte allo stesso livello gerarchico Altezza (o differenziazione verticale) è collegata alla profondità della gerarchia, cioè al numero di livelli gerarchici che condizionano una singola attività, esercitando su di essa una qualsiasi forma di potere Non sono variabili correlate alla dimensione dell’azienda  non dipendono necessariamente dal numero di dipendenti che ho. Organigramma  rappresentazione grafica della macrostruttura L’ampiezza del controllo (span of control) È il numero di persone che un manager della gerarchia è in grado di gestire. Dipende da: difficoltà dei compiti assegnati alla persona capacità cognitiva e stile di leadership del manager come le procedure decisionali sono supportate da tecnologie Controllo può essere: Alto se i compiti sono molto ripetitivi o regolati dalle tecnologie o da procedure molto standardizzate e formalizzate (si gestiscono più persone). Basso se per coordinare un numero più elevato di persone si ricorre a un numero maggiore di posizioni manageriali, su più livelli gerarchici. Le variabili di raggruppamento della macrostruttura Le diverse macrostrutture si differiscono per due dimensioni. Due dimensioni fondamentali: 1. la differenziazione divisionale (raggruppamento secondo i fini o gli scopi) Le sotto-attività sono raggruppate secondo i clienti serviti o i servizi erogati o le aree geografiche o per linee di prodotto. Unità organizzative sono divisioni (es. divisione pasta, divisione pesto ecc…) e la macrostruttura è divisionale. 2. la specializzazione funzionale (raggruppamento secondo i mezzi utilizzati) Le sotto-attività sono raggruppate secondo la specializzazione, cioè le differenze tecniche che caratterizzano e distinguono le diverse attività. Si raggruppano per produzione, marketing, amministrazione, ecc) Unità organizzative sono funzionali e la macrostruttura è funzionale Le forme di assetto organizzativo Macrostruttura semplice – quadrante giallo Impresa di piccole dimensioni: es. negozio al dettaglio  in questo caso l’organigramma non serve. Strutture molto flessibili ma non adatte ad ambienti tempestosi. Il “capo” è al centro del flusso delle informazioni, prende le decisioni, coordina le attività dei dipendenti e controlla le operazioni, dicendo agli altri cosa fare. È lui l’interfaccia con l’esterno. I dipendenti non hanno compiti formalizzati in mansionari e si coordinano tra di loro informalmente. Solo in caso di conflitti o eccezioni si rivolgono al superiore gerarchico. Sono strutture molto flessibili, ma non adatte ad ambienti complessi ed imprevedibili; vincolate alle competenze delle persone che le compongono, non riescono a conseguire economie di specializzazione. Downloaded by Giovanni Colombini ([email protected])  lOMoARcPSD|23276126 (Ad es. un’impresa di piccole dimensioni o esercizio commerciale o artigianale, o ufficio di piccola amministrazione comunale) Figura 1 esempio organigramma Macrostruttura funzionale – quadrante rosso Raggruppamento sulla base delle differenze tecniche che caratterizzano le diverse attività dell’ambito operativo Elevata specializzazione funzionale  compiti sono affidati a singoli individui/team o unità che li svolgono in maniera ripetitiva ed efficiente (simile ad un sistema meccanico) Si basa sul concetto di specializzazione e parcellizzazione dei compiti  La fabbricazione di uno spillo (1776 – Adam Smith) Adam smith: «una manifattura di poco conto». Osserva che in tale opificio si è dato avvio ad una nuova e stupefacente organizzazione della produzione: il lavoro viene diviso in diciotto operazioni distinte, ognuna fatta da operai diversi. Rispetto all’artigiano che da solo – con il metodo tradizionale – fabbricava un “intero” spillo al giorno, la divisione del lavoro accresce la produzione fino a 4.800 volte per ogni addetto» Quante sottounità funzionali dovrebbero esserci? Dipende da: 1. il tempo che impiega il vertice per prendere decisioni e coordinare le sottounità funzionali; 2. la capacità delle sottounità di elaborare le informazioni. Più livelli di posizioni manageriali intermedie formalmente responsabili di sottounità specifiche con attività e responsabilità assegnate - ampiezza del controllo limitata. Le informazioni (ordini, procedure, obiettivi elaborati dal vertice) sono top down. È efficiente per attività prevedibili perché persegue economie di specializzazione, ma se ha troppi livelli gerarchici diventa lenta con rischio di sovraccarico informativo del vertice, parcellizzazione della Direttore visione generale e necessità di coordinamento. Generale (Ad es. imprese di grandi dimensioni, amministrazioni pubbliche) Span of control (numero di persone da controllare) Vendite MKTG Finanza Produzione Manutenzione - Sopra 10 alta - Tra 7-10 adeguata - Sotto 7 bassa La macrostruttura della Lego È pur sempre una macrostruttura funzionale. Ci sono cinque funzioni primarie, enfatizzare l’idea che ci sono. Mettono meno enfasi sull’aspetto gerarchico Volontà di lego di dare un senso di unità, di circolarità  come se ogni processo determina le altre nel ciclo. Questa macrostruttura e questo organigramma è stato scelto in un periodo particolare della sua storia. Ad un certo punto questo cambia per alcuni avvenimenti. Oggi Lego non ha questo assetto organizzativo. La macrostruttura de La Molisana Le funzioni di staff qui sono quelle che vengono rappresentate sotto i vertici organizzativi con una linea orizzontale che lega due caselle. (es. la gestione di risk management e gestione delle risorse umane  mi occupo di tutto l’organigramma). Macrostruttura divisionale – quadrante blu Downloaded by Giovanni Colombini ([email protected])  lOMoARcPSD|23276126 Adotta prevalentemente un criterio di separazione e raggruppamento delle attività in base ai fini o al risultato (in base al prodotto/servizio/cliente). Ad ogni divisione è affidata la responsabilità di tutte le attività eterogenee, ma interdipendenti e inerenti a un prodotto o ad una tipologia di clienti, di pazienti o patologie, di servizi da erogare ai cittadini. Il vertice coordina le varie divisioni, le quali sono relativamente indipendenti l’una dall’altra. Ogni divisione persegue il proprio obiettivo nel rispetto della strategia generale. Il coordinamento principale tra le diverse unità riguarda soprattutto questioni relative all’allocazione delle risorse finanziarie, operative o umane. All’interno di ciascuna divisione, con un’analisi di secondo livello, è possibile individuare specifiche e anche diverse macrostrutture: una funzionale, o una ulteriore struttura divisionale. Vantaggi: mira ad essere efficace con la sua focalizzazione sul prodotto, sul cliente, sull’area geografica di riferimento. Poiché le divisioni sono relativamente autonome, possono prendere decisioni da sole, soddisfare le esigenze del contesto di riferimento (mercati, settori, territori, ecc.) in modo creativo e adattivo e, quindi, favorire le opportunità di sviluppo dell’azienda. Svantaggi: ogni divisione è relativamente indipendente dall’altra nelle sue operazioni e nei suoi mercati. La macrostruttura divisionale non è quindi particolarmente adeguata a gestire le interdipendenze che possono sussistere comunque tra le unità divisionali e non si occupa del loro coordinamento. Es. è una macrostruttura divisionale  all’interno poi di Angelini Pharma ho una macrostruttura funzionale. Ceo di Angelina Pharma ha come span of control: 14  flusso di informazioni può essere molto veloce (perché rispondo direttamente al CEO) però il CEO potrebbe essere sovraccarico  sarebbe efficace aggiungere un riporto intermedio. Global Pharma DPO  funzione di staff Macrostruttura a matrice – quadrante verde Utilizza entrambi i criteri di raggruppamento: quello per fini, cioè presenta una elevata differenziazione divisionale per prodotto/servizio/cliente ecc., e quello per mezzi, cioè la specializzazione funzionale. La macrostruttura a matrice può presentare nella pratica molte possibili combinazioni di criteri di raggruppamento: ad esempio funzioni e prodotti, funzioni e progetti, funzioni e mercati, prodotti e clienti, prodotti e aree geografiche, tecnologia di base e prodotti. La denominazione “a matrice” indica proprio che dal vertice si sono delegati poteri e responsabilità lungo una doppia linea di autorità gerarchica, rappresentata graficamente nell’organigramma sia in senso verticale che orizzontale. Con una macrostruttura a matrice, un’azienda può gestire molte più informazioni, infatti tale soluzione può aiutare a conseguire sia l’efficienza della macrostruttura funzionale sia l’efficacia della macrostruttura divisionale, superando i limiti di entrambe le macrostrutture. E’ necessario un coordinamento simultaneo delle unità funzionali per gestire le interdipendenze di flusso inerenti ad uno stesso progetto, prodotto, servizio o cliente. La principale sfida da affrontare nella gestione di una macrostruttura a matrice si riscontra nella esigenza di conciliare i numerosi possibili conflitti che si possono sviluppare tra le unità funzionali e divisionali, e che generano un sovraccarico informativo. Nell’organigramma io rispondo a entrambi in modo uguale ma potrebbero crearsi dei conflitti particolari (es. a chi l’ho detto prima) Downloaded by Giovanni Colombini ([email protected])  lOMoARcPSD|23276126 Necessità di un elevato coordinamento simultaneo Rischio di scontri e lotte di potere tra manager (doppia gerarchia) Principale sfida: conciliare i possibili conflitti tra unità funzionali e divisionali (es. troppe riunioni, doppio controllo) Vertice aziendale supervisiona e coordina tutte le unità per elaborare strategia e risolve conflitti tra unità Grandezza di una matrice: moltiplicare numero unità funzionali per le unità divisionali (nel nostro caso 3 x 3) È più difficile da gestire e quindi costosa (più manager più informazioni da gestire, maggiore livello di coordinamento richiesto…) Può anche portare a performance negative a causa di conflitti di priorità tra funzioni e divisioni Analisi dell’adeguatezza dell’assetto organizzativo (fit e mis-fit) Le colonne rappresentano quattro combinazioni di elementi fortemente coerenti tra loro e che evidenziano un’adeguatezza dell’assetto organizzativo relativamente alla macrostruttura. Eventuali disallineamenti possono verificarsi quando una qualsiasi combinazione di elementi non rientra in una specifica colonna. Ogni mis-fit può condizionare la capacità di information processing dell’assetto rilevato (As Is) nell’unità scelta come oggetto di analisi e portare a una diminuzione delle sue performance. giovedì 26 gennaio 2023 Capitolo 5 – Le relazioni esterne Nel capitolo 5 si affrontano:  le diverse tipologie di accordi che impattano sui confini organizzativi dell’azienda;  l’assetto ad isola o ad arcipelago;  l’assetto da outsourcer;  la collaborative community;  l’assetto a confederazione;  l’analisi dell’adeguatezza dell’assetto organizzativo (fit e mis-fit) Make or buy? Domanda che si pongono le aziende: facciamo noi le risorse o le acquistiamo? Esternalizzazione  si rivolgono all’aziende esterne per l’approvvigionamento di risorse. Ci sono vantaggi e svantaggi di entrambe le scelte: Downloaded by Giovanni Colombini ([email protected])  lOMoARcPSD|23276126 - Make: abbiamo bisogno di più spazi, di più personale - Buy: più efficiente  acquisto da venditori esterni, produttività aumenta, risparmio sui costi  non investo denaro nel processo produttivo Queste due alternative non sono così semplici: dipende dall’ambiente interno e dall’ambiente esterno, dalle competenze che ho. Molto spesso le aziende optano per soluzioni ibride. Qualche considerazione introduttiva E’ importante valutare le attività che devono o possono essere eseguite all’interno dell’azienda e quelle che invece è preferibile acquisire all’esterno (scelta del make or buy) Riflettere sulle alternative che nella pratica non sono così nette ed identificano diverse soluzioni intermedie e ibride Ragionare sul tema dei confini organizzativi Analizzare il ruolo dei contratti come meccanismi di coordinamento Come faccio a definire cosa trovo dentro e cosa trovo fuori dall’azienda? Oggi i confini aziendali sono sempre più sfumati. Quando è preferibile esternalizzare e quando è preferibile non esternalizzare? Gli accordi esterni  es. contratto di fornitura  Stabiliscono le aspettative reciproche di azione; definiscono, tra i soggetti coinvolti, chi deve fare cosa (chi nello specifico deve fare una determinata operazione) e quando (tempistiche).  È possibile distinguere due diverse tipologie di accordi esterni per acquisire: 1. Attività, lavori, beni e servizi (es. Nike  la sua produzione è esternalizzata). Le grandi aziende di solito esternalizzano in quei paesi in cui il costo della manodopera è più economica. 2. Personale esterno all’azienda (es. contratti a tempo determinato)  a volte più costosi ma con alcuni benefici (es. professionisti talentuosi difficili da attrarre; maggiore flessibilità)  In virtù di questa classificazione, può essere utile fare l’assesment: (per definire i confini bisogna guardare:) - Del numero di accordi di esternalizzazione delle attività (alto o basso ricorso all’outsourcing) - Del numero di accordi relativi al personale esterno all’azienda Gli accordi esterni sanciti da contratti Accordi esterni vengono sanciti da contratti formali che stabiliscono: 1. Aspettative reciproche di azioni (chi deve fare che cosa) 2. Identificano reciproche obbligazioni e costruiscono rapporti di fiducia 3. Riducono incertezza comportamentale Incertezza non è mai eliminata del tutto  esulano dal contratto tutte le credenze, interpretazioni soggettive degli obblighi, promesse informali Esempio: contratto formale di lavoro vs contratto psicologico Il contratto psicologico Il contratto psicologico può essere definito come il complesso di credenze e aspettative che nascono nella mente dei soggetti circa gli obblighi reciproci costituenti la relazione tra il lavoratore e il datore di lavoro. Tali aspettative possono derivare da: - promesse esplicite o implicite - interpretazioni personali in virtù di precedenti esperienze lavorative - apprendimento per osservazione e imitazione. Rottura e violazione del contratto psicologico  la rottura del CP fa riferimento alla constatazione da parte del lavoratore che l’organizzazione non ha soddisfatto agli obblighi, cui nella percezione del lavoratore. Era tenuta (dimensione cognitiva). Downloaded by Giovanni Colombini ([email protected])  lOMoARcPSD|23276126  La violazione del CP consiste in un’esperienza di frustrazione e rabbia vissuta dal lavoratore in conseguenza del mancato rispetto da parte dell’organizzazione di una o più promesse fatte (dimensione emotiva e affettiva) Quali cause alla base della rottura del CP? Inadeguata gestione delle risorse umane Scarso supporto organizzativo Altri fattori causali che non sono ricollegabili all’organizzazione bensì all’ambiente esterno (e.g. COVID 19) Quali conseguenze per la violazione del CP? - Impatto negativo sul benessere psicologico del lavoratore (es. insoddisfazione lavorativa e scarso committment) comportamenti di ritiro, come assenteismo e turnover, e comportamenti controproduttivi, ossia azioni intenzionali volte a danneggiare l’azienda. Gli accordi esterni Le diverse forme di accordi possono essere interpretate rispetto a due dimensioni: a) Il grado di permeabilità dei confini  grado di quanto sto esternalizzando b) Il grado di cross fertilization o di contaminazione delle conoscenze Assetto ad «isola» o ad «arcipelago» - quadrante giallo: non si modificano i confini dell’azienda - Basso grado di permeabilità e basso grado di contaminazione Abbiamo aziende “madri” che controllano e coordinano la performance di aziende “figlie” che sono unità giuridiche separate dalle madri. La costituzione di un consorzio o di una joint venture § La joint venture può essere definita come «la creazione di una nuova organizzazione formalmente indipendente da quelle che l’hanno generata, sebbene queste ultime avranno su di essa un certo controllo» (Daft, 2017, p. 160). § Si crea un arcipelago dove ogni azienda è separata giuridicamente dalle altre (basso grado di permeabilità dei confini) ed in cui anche il livello di contaminazione delle conoscenze è blando e controllato (basso grado di contaminazione delle conoscenze)  io azienda madre non condivido le conoscenze e le competenze che ho con le aziende figlie. § Il numero di accordi esternalizzazione delle attività e il ricorso esterno a personale sono entrambi limitati. Esempio di joint venture: Quando si costituisce una joint venture le aziende madri si uniscono (mettono insieme risorse finanziarie) per dar vita da una nuova azienda: fabbrica che avrà una sua entità giuridica. Di solito c’è un obiettivo comune. Esempio – Zefiro Net: la Joint venture di Windtre e Illiad Creare una Joint venture Richiede processo propedeutico di negoziazione di aspetti importanti e stipulazione di accordi: (processo di negoziazione che definisca quali sono gli obiettivi che una azienda vuole raggiungere ad un certo punto  si esplicitano i desideri e le aspettative prima della costituzione della joint venture) «La conclusione della joint venture è il risultato di un accordo che entrambe le parti hanno concluso a giugno. Parte dei circa 900 milioni di euro investiti da Volkswagen sta ora confluendo nella joint venture. Un’altra parte va direttamente a Northvolt. In cambio, la Volkswagen ha ricevuto circa il 20 percento delle azioni del produttore svedese di batterie e un posto nel Consiglio di vigilanza.» Il consorzio Si basa sull’aggregazione volontaria, legalmente autonoma che svolge specifiche attività per conto delle aziende Downloaded by Giovanni Colombini ([email protected])  lOMoARcPSD|23276126 Possiede uno Statuto e un regolamento consortile che delinea obblighi reciproci dei membri Si ha anche qua un obiettivo comune Esempio: Consorzio UnicoCampania gestisce la tariffazione del trasporto pubblico (TPL) - Costituito da 20 aziende per gestire le politiche tariffarie - Le aziende del consorzio non hanno visibilità di quello che accade nelle altre aziende ma sono autonome e indipendenti le une dalle altre Assetto da outsourcer - quadrante rosso  In questo assetto si ha un alto grado di permeabilità dei confini ed un basso grado di contaminazione delle conoscenze.  I contratti di outsurcing presentano dei rischi che possono essere ridotti curando le specifiche delle caratteristiche dei lavori, beni e servizi oggetto dello scambio e preferire relazioni di medio-lungo termine.  Gli outsourcer possono ridurre l'imprevedibilità e l'incertezza dei processi produttivi attraverso accordi stipulati con attori esterni, compresi i contratti di fornitura che specificano in dettaglio le caratteristiche dei prodotti/servizi oggetto di scambio Outsourcing: il caso Boeing 787 Boeing aveva esternalizzato il 50% di Boeing 777, il 30% di 767 e il 5% di 707, così per la produzione del Boeing 787 si decise di esternalizzare il 70% dei contenuti Vantaggi attesi Rischi  Riduzione del tempo impiegato per la  Rischi in termini di coordinamento (informativo fabbricazione degli aerei (si doveva passare da e/o collegato al processo)  Contratti molto un periodo di 6 anni a 4 anni). sofisticati  Riduzione dei costi e possibilità di accedere a Se c’è spazio per una visione soggettiva si possono manodopera qualificata e materie prime riscontrare problemi. Se nel contratto non c’è provenienti da altre nazioni. scritto che attacco viene usato per l’ala, ogni  Apertura di nuovi mercati produttore non so cosa fare. Il caso LEGO: fallimento dell’outsourcing Nel 2006 parte della produzione del Gruppo LEGO, in particolare i mattoncini LEGO® DUPLO®, viene esternalizzata a Flextronics Vantaggi attesi: ridurre i costi in quanto il LEGO Group all'epoca si trova ad affrontare gravi difficoltà economiche. Gli accordi con Flextronics non funzionano secondo i piani Le vendite di mattoncini LEGO aumentarono più velocemente del previsto e il Gruppo LEGO aveva bisogno di flessibilità nella catena di produzione Solo LEGO possiede la competenza di produrre mattoncini Difficoltà nel coordinamento della catena di fornitura  2008 termina la partnership Il Chief Operating Officer del Gruppo LEGO, Bali Padda, nel 2012 ha dichiarato: “La cosa più importante che abbiamo imparato è che si dovrebbe sapere qual è la competenza principale di un'azienda. La fabbricazione dei mattoni è una competenza fondamentale che non dovremmo cedere» Lego è bravo a fare i mattoncini tutti uguali, sono tutti incastrabili tra di loro. Nel 2006 lego decide che la sua produzione viene esternalizzata lego si aspetta di ridurre i costi di produzione  gli accordi però con flextronics non funzionano Quindi: NON ESTERNALIZZARE SU COMPETENZE SPECIFICHE La collaborative community – quadrante blu Si caratterizza per:  Basso grado di permeabilità dei confini aziendali  Alto ricorso a personale esterno altamente qualificato e specializzato Downloaded by Giovanni Colombini ([email protected])  lOMoARcPSD|23276126 - In sostanza l’azienda non apre i propri confini ma accetta di scambiare e/o mettere in comune con altre aziende, tramite alcune risorse umane con elevata qualificazione, solo alcune conoscenze. Le condizioni preliminari:  clima da squadra e fiducia  risorse umane con elevate esperienze e competenze  reputazione sul mercato quale partner affidabile e di successo Open innovation e il caso Blade.org § Blade.org è stata fondata all'inizio del 2006 da IBM e sette altre società per aumentare il numero di "soluzioni" di piattaforme blade disponibili per i clienti e per accelerare il processo di introduzione sul mercato. Dalle originali otto società fondatrici, Blade.org è cresciuta fino a diventare una community di oltre 100 aziende § Il progetto Blade.org è durato fino al 2011, con grande successo. Secondo IDC, il fatturato dei server blade in tutto il mondo è cresciuto del 24,7% su base annua dal 2009 per raggiungere 6,6 miliardi di dollari nel 2010 (IDC Worldwide Quarterly Server Tracker, 2010). ü Obiettivi: condividere conoscenze e realizzare nuovi progetti ü Rischi: comportamenti opportunistici dei partner L’assetto a confederazione – quadrante verde § Stipula di accordi di collaborazione relativi sia ad attività da affidare all’esterno, sia a personale esterno da impegnare per lo svolgimento di alcune attività del suo ambito. § Grado di contaminazione delle conoscenze elevatissimo § Alto livello di permeabilità dei confini § Alleanza strategica o partnership come esempio di accordo tra aziende per condurre insieme attività allo scopo di conseguire vantaggi reciproci. § Molteplici le tipologie di accordi formali che regolano le transazioni tra le aziende riunite in un’alleanza (es. sviluppo congiunto di prodotti o servizi) Es. Star Alliance: “la nostra strategia è quella di essere l’alleanza globale più avanzata dal punto di vista digitale, in grado di offrire esperienze di viaggio senza soluzione di continuità, con una proposta di fidelizzazione di cui tutti parlano” Es. Il caso dell’aeroporto internazionale di Hong Kong: collaborazione di diverse aziende di diversi stati. Analisi dell’adeguatezza dell’assetto organizzativo (fit e mis-fit) venerdì 27 gennaio 2023 Lezione macrostruttura 2 Divisionale: es. Unità organizzativa CES: ci sono tutti i professori di CES, anche se di ambiti diversi Funzionale: es. Dipartimento di scienze politiche CASO: PROCTER & GAMBLE Downloaded by Giovanni Colombini ([email protected])  lOMoARcPSD|23276126 Ci racconta in modo puntale cosa accade in una macrostruttura nel corso della storia: dagli anni 50 al 2005. Gli ingredienti di questo racconto: 1. La macrostruttura di P&G negli Stati uniti nel 1955 (tra il 50 e il 60)  diagramma 1 2. La macrostruttura organizzativa P&G in Europa intorno al 1960  diagramma 3 3. Ci racconta come evolve la struttura di P&G negli Stati uniti nel 1987 Diagramma 2 4. Ci racconta com’era la struttura di P&G europea nel 1980 Diagramma 4 5. Ci racconta negli anni 90 com’è la struttura globale di P&G  Diagramma 5 A che domande dobbiamo rispondere? - Questo diagramma è giallo, rosso, verde o blu? Qualifichiamo la macrostruttura di P&G nella nostra matrice - Perché P&G sceglie di utilizzare quella struttura organizzativa in quel momento? Quali sono le ragioni strategiche che ti portano ad avere questa struttura? - Diagramma n. 1 È una struttura blu: divisionale  perché vogliono concentrarsi al massimo su ognuno dei marchi al loro interno. Ottima struttura per iniziare. Il principale focus è affermare il brand.  struttura divisionale, struttura per prodotto. Perché? Per due ragioni: 1. Il mercato negli stati uniti negli anni 50: boom economico  vogliono quindi raggiungere il maggior numero di persone, sono interessati ad affermarsi come brand  il fuoco di questa organizzazione è la quota di mercato. Voglio accaparrarmi il maggior numero di clienti possibili Diagramma n. 3 Struttura organizzativa blu, divisionale  ragiona per paese. Perché? Europa in quel tempo è diversa da oggi  non c’è l’Unione Europea. C’è una struttura differenziata per paese  contesto molto frammentato. Il top manager di P&G non sta in Europa  un americano che guarda l’Europa in quel tempo vede paesi tutti distanti  quindi gli viene in mente di semplificare  P&G Italia, P&G Francia, P&G Germania ecc. … Rischio di una divisione per prodotto in Europa  mi concentro solo sui paesi e i mercati più ricchi. P&G però non vuole arricchirsi  vuole farsi conoscere. Diagramma n. 2 Struttura organizzativa verde, a matrice. 1. Category managment  viene inventata da P&G  idea è coordinare tutti i brand manager  elemento di efficienza Diventare verde significa  iniziarsi a porre anche il problema di efficienza  non posso più avere i miei detergenti che competono tra di loro. 2. Matrice  azienda sta introducendo elementi di efficienza  questa matrice è più verso il blu che al rosso  è più diviso per prodotto  gerarchicamente sales detergent è direttamente sotto a Tide Brand Manager. Introduco un elemento di efficienza, il category manager, ma stando sempre nel blu perché il category manager è sempre una cosa di prodotto. Downloaded by Giovanni Colombini ([email protected])  lOMoARcPSD|23276126 Diagramma n. 4 Nell’evoluzione in Europa dobbiamo stare attenti a due cose: - Category manager  brand sotto la stessa categoria stanno sotto al category manager (stessa cosa fatta in USA) - Costruzione di business function che stanno a Bruselles. C’è una relazione tra le funzioni e i prodotti? Non c’è una relazione diretta ma c’è un giro evidente. Di nuovo centrata sul blu, geograficamente e successivamente per categoria e per prodotto. Ci sono delle funzioni però decide di usarle il capo dei capi. È una struttura totalmente NON VERDE  perché tutti hanno un solo capo. È una struttura BLU striata di ROSSO. Diagramma n. 5 Struttura globale: tutto insieme Struttura a matrice: viene estesa la struttura che c’era in Usa, globalmente. Viene esteso il modello americano all’Europa. Questa matrice ha ancora linee piene e linee tratteggiate. Le funzioni hanno sempre linee tratteggiate  quindi l’azienda è sempre proiettata all’efficacia. Vuole strutture globale che stiano attente all’efficienza ma non si focalizza su ciò. Caratteristica negli anni 90 nei mercati: ricerca di innovazione  laboratorio di sviluppo e prodotto è centrale  come si fa a dare peso alle funzioni globali? Sono tutte linee tratteggiate, come si fa? Devi andare in questo dipartimento centrale a Cincinnati. Nel 2005 P&G fa una struttura globale che si è evoluta. Non c’è più nessuna linea tratteggiata. P&G costruisce una matrice della matrice, diventa totalmente verde. Ogni dipendente di P&G ha tre capi: chi sono i miei tre capi? - Capo globale delle vendite, funzioni - Capo globale del prodotto  divisionale, per prodotto - Capo dell’Italia  divisionale, per country Questa struttura è disegnata per litigare  questi tre capi lanceranno sulla testa del dipendente tre esigenze diverse. In questa struttura c’è solo una regola: costruisco una struttura a cubo, totalmente verde, ma la regola è una: tu sarai sempre in una situazione di conflitto  trova un modo per risolvere il conflitto. Questa è un’azienda disegnata per il conflitto ma anche per risolverlo. Questo è l’opposto dell’azienda perfetta. La continua conflittualità tra efficacia ed efficienza porta all’innovazione P&G ci racconta tre cose fondamentali:  I modelli che abbiamo visto hanno un valore orientativo  La scelta sulle diverse questioni organizzative (se essere, giallo, rosso, verde e blu) dipende dalla tua strategia, dipende dal colore che hanno le tue scelte strategiche.  Le verdi sono quelle perfette  fanno sempre una cosa e anche l’altra  per arrivare ad essere verde verde però ci metti tanto (60 anni per P&G) e devi essere bravo. Per le persone che lavorano in P&G è difficile, è molto costoso per loro starci  devi gestire sempre un conflitto. giovedì 2 febbraio 2023 Downloaded by Giovanni Colombini ([email protected])  lOMoARcPSD|23276126 Capitolo 6 – La microstruttura del lavoro Nello step 4 si analizzano: La Microstruttura; Le risorse umane; La leadership; Il Clima Nel capitolo 6 si affronta: Caratteristiche e tipologie di compiti; Descrizione di microstrutture del lavoro alternative distinte in base alla variabilità e interdipendenza dei compiti; Diagnosi dei fit e misfit della microstruttura rispetto alle caratteristiche del contesto. Job description: descrizioni delle mansioni che dovrà fare una persona. È importante perché si deve esplicitare quali sono i compiti, in quanto permette al lavoratore di capire se ha le competenze necessarie per quel lavoro; permette a chi offre il lavoro quali sono le proprie aspettative nel candidato  riduce l’incertezza rispetto alle aspettative reciproche ed evita che si rompi il contratto psicologico. Le caratteristiche dei compiti e delle mansioni I compiti (task) sono l’elemento di base della dimensione dell’assetto organizzativo chiamata microstruttura del lavoro; Rappresentano un insieme di operazioni elementari tecnicamente inseparabili affidate a un’unica posizione organizzativa (job); Più compiti aggregati formano la mansione (mansionario – contiene l’insieme di compiti che spettano a una persona) Con il termine job description si andrà pertanto a definire la descrizione della posizione e dei relativi compiti (task) attribuiti (mansioni), nonché anche le competenze necessarie per ricoprirla e eventualmente gli indicatori di performance ad essa attribuiti.  Per analizzare la microstruttura del lavoro si analizzeranno le job description. A volte le job description non sono molto dettagliate nel presentare i compiti, sono più presenti obiettivi da raggiungere e ci sono aspettative sul ruolo da svolgere, non solo da parte del datore di lavoro, ma anche dei colleghi. La job description deve quindi essere il più aderente possibile alle mansioni che si dovranno svolgere, per evitare incomprensioni ed eventuali rotture del contratto psicologico e la libera interpretazione  diventa una forma di controllo. People & Culture Manager / Hr Manager Job at FLOWER BURGER – in Milano, Lombardia Flower Burger, la prima catena di vegan che conta 20 punti vendita distribuiti in Italia, Francia, Olanda e Stati Uniti operativi è alla ricerca di una Risorsa per la mansione di Responsabile Amministrativo. Il profilo ricercato rapporterà direttamente al CEO e avrà le seguenti responsabilità:  Essere il primo punto di contatto fra i vertici e le altre persone interne ed esterne all’azienda  Promuovere la cultura aziendale e il senso di appartenenza all’organizzazione  Migliorare l’engagement e la soddisfazione dei dipendenti  Gestire e sviluppare la funzione HR nel rispetto della strategia e dei valori aziendali  Elaborare un elenco di procedure e pratiche per l’assunzione di nuovi dipendenti e la gestione del personale  Stabilire una procedura di orientamento e formazione dei nuovi assunti in modo da soddisfare le esigenze dell’azienda  Comunicare con i dipendenti in merito a retribuzioni, benefici ed altri aspetti del rapporto di lavoro  Rispondere tempestivamente alle domande o ad eventuali reclami dei dipendenti  Curare gli aspetti amministrativi del personale, legali e normativi interfacciandosi con le società di consulenza esterne  Pianificare le attività legate alla crescita e sviluppo del personale  Monitorare e valutare le performances dei dipendenti e i loro piani di carriera  Contribuire all’evoluzione dell’organizzazione supportando e facendosi supportare da consulenti Downloaded by Giovanni Colombini ([email protected])  lOMoARcPSD|23276126  Organizzazione meeting e attività di segreteria Tipologie di compiti Compito di trasformazione: attività orientata alla modifica di un elemento da uno stato a un altro (es. lavorazione della materia prima per farla diventare un prodotto;  l’obiettivo è di modificare un input in output. Sono compiti di lavorazione delle materie prime. Compito di transazione: attività di trasmissione ed elaborazione di un elemento di dati (es. registrazione e elaborazione in contabilità dei dati relativi alla vendita di un bene: acquirente, prezzo, numero e tipologia di bene, tempi di consegna e pagamento, etc.); Compito di valutazione: un compito in cui una decisione è presa da un lavoratore in base alla sua esperienza e alla sua competenza (es. tutti i casi in cui un manager assume decisioni per affrontare eccezioni non previste dalle procedure aziendali);  Quello che cambia è la competenza e l’esperienza che è richiesta. - Nel primo punto ci sono competenze specifiche, ma minore libertà di presa d’iniziativa. È possibile affidare ai robot parte dei lavori ripetitivi e standardizzati. - Negli altri due entra in gioco l’interpretazione e la discrezionalità; perciò, si sceglie una cosa piuttosto che un’altra, ad esempio. Negli ultimi due casi i compiti sono parzialmente sostituibili in quanto alcune cose possono essere delegate (raccolta ed elaborazione dati), ma c’è una parte di analisi critica degli output e una relativa presa di decisione che rimane svolta da persone qualificate che capiscono e interpretano i dati. Compito sociale: compito in cui occorre focalizzarsi sull’interazione sociale tra le persone (es. gestione di gruppi di lavoro, riunioni con fornitori e clienti, informazione e comunicazione svolti all’interno o all’esterno dell’azienda, etc.); Compito creativo: insieme di operazioni congiunte svolte per trovare nuove idee o soluzioni (es. compiti di innovazione o di attività di ricerca e sviluppo; oppure un manager che elabora nuove strategie per nuovi assetti organizzativi e nuove strategie). Interdipendenze e variabilità dei compiti Elementi da tenere in considerazione quando si descrivono i compiti sono: interdipendenza dei compiti  quanto l’attività dipendete ed è dipendente da altre attività. È una condizione per cui i compiti si influenzano tra loro. Per interdipendenza si intende una condizione per la quale le modalità di svolgimento e i risultati di un compito influenzano le modalità di svolgimento e i risultati di un altro compito. Thompson (1967) le classifica in: Interdipendenze generiche: sono interdipendenze indirette che sorgono tra compiti non connessi tra loro se non perché condividono l’utilizzo delle stesse risorse. Interdipendenze sequenziali o di flusso: esistono tra due compiti che devono essere necessariamente svolti uno dopo l’altro (compito A→ compito B). Interdipendenze reciproche: sorgono quando due compiti si influenzano a vicenda seguendo un percorso “iterativo” per cui ciascun compito si trova sia a generare l’input per l’altro sia ad acquisire, come proprio input, l’output dell’altro (A→B→A →B, etc.). La variabilità dei compiti rappresenta il grado di incertezza dei compiti ed è espressa dal numero di eventi imprevisti. L’incertezza e la variabilità si riducono quando i compiti sono altamente ripetitivi. Interdipendenza e variabilità dei compiti sono i due assi del grafico che da vita ai quattro quadranti: Microstruttura disciplinata – quadrante giallo  compiti poco interdipendenti e poco variabili; richiede un coordinamento relativamente basso tra posizioni e compiti per eseguire il lavoro. Microstruttura burocratica – quadrante rosso Weber (1864-1920) → burocrazia come modello organizzativo puro ed efficiente orientato alla riduzione degli sprechi Downloaded by Giovanni Colombini ([email protected])  lOMoARcPSD|23276126  compiti molto interdipendenti, ma poco variabili; richiede un maggiore coordinamento delle interdipendenze sequenziali che esistono tra i diversi compiti. Un esempio: McDonald L'obiettivo era quello di offrire al cliente un panino in pochi minuti e a basso costo. Per raggiungere tale scopo, i fratelli McDonald avevano ripensato totalmente il design della cucina e il processo di produzione, ispirandosi alla catena di montaggio fordiana Microstruttura modulare – quadrante blu  compiti poco interdipendenti, ma molto variabili; richiede coordinamento per adattarsi alle variazioni, a volte imprevedibili, dei diversi compiti, anche se le interdipendenze non sono significative e si limitano a quelle generiche. Microstruttura reticolare – quadrante verde  compiti con elevata interdipendenza ed elevata variabilità; difficile da coordinare in quanto sono necessari aggiustamenti simultanei sia per le interdipendenze reciproche esistenti tra i diversi compiti, sia per far fronte all’imprevedibilità che caratterizza le modalità con cui saranno svolti i compiti. Fit e misfit della microstruttura del lavoro Disciplinata (quadrante giallo): Adeguata quando il contesto è stabile ed è possibile adottare strategie reattive. Rischia di diventare inadeguata quando il contesto esterno è altamente instabile. Burocratica (quadrante rosso): Adeguata ad assetti organizzativi contraddistinti da un ambiente variabile, complesso ma prevedibile. Rischia di diventare inadeguata se si affrontano contesti innovativi e che richiedono continui aggiustamenti. Modulare (quadrante blu): Adeguata quando si persegue una strategia aggressiva, alla ricerca di alti livelli di efficacia e di innovazione continua. Rischia di diventare inadeguata se occorre perseguire contemporaneamente obiettivi di efficienza e di efficacia. Reticolare (quadrante verde): Adeguata in contesti complessi, innovativi e imprevedibili. Rischia di diventare inadeguata quando l’ambiente, la strategia, o la macrostruttura inducono l’azienda ad adottare un orientamento prioritario solo sull’efficacia o solo sull’efficienza. Fit e misfit della microstruttura del lavoro venerdì 3 febbraio 2023 Capitolo 7 Le risorse umane  le dimensioni degli assetti organizzativi rispetto all’elemento risorse umane, in relazione a organico e competenze;  l’assetto a «bottega»;  l’assetto a «fabbrica»;  l’assetto a «brigata»;  l’assetto a «progetto»;  l’analisi dell’adeguatezza dell’assetto organizzativo (fit e mis-fit) Qual è l’origine delle teorie organizzative? Downloaded by Giovanni Colombini ([email protected])  lOMoARcPSD|23276126  Il management come la capacità di organizzare attività e risorse per raggiungere obiettivi prefissati.  La nostra capacità di elaborare e trasmettete informazioni è limitata  io ho bisogno di una struttura che mi aiuti a esercitare una certa struttura di controllo sul processo di information processing Le risorse umane «HR è senza dubbio la prima massimo seconda tra le funzioni più importanti nell'azienda [... ] è la forza trainante di ciò che rende una squadra vincente. Noi sosteniamo che la squadra che mette in campo i migliori giocatori vince. Le Risorse Umane sono coinvolte nell'assicurarsi di mettere in campo i migliori giocatori". - Jack Welch Considerazioni introduttive Un’azienda è la sua gente  azienda dipende dalle sue persone e dalle loro competenze  Le risorse umane sono alla base della capacità delle aziende di raggiungere i propri obiettivi: in questo senso, sono un elemento «strategico» (report McKinsey)  Anche in presenza di elevate competenze, l’organizzazione rappresenta un elemento fondamentale per far fronte a problemi più complessi di quelli che si potrebbero affrontare individualmente (razionalità individuale limitata)  La gestione delle interdipendenze e delle comunicazioni tra persone varia al variare del numero di persone in organico (information processing view)  avere un flusso informativo quanto più organizzato possibile.  A seconda del numero di risorse umane di un’azienda e della loro professionalità, gli assetti organizzativi adeguati saranno diversi  le risorse umane, che sono una funzione di staff, hanno un ruolo strategico  tanto più sono una funzione di staff tanto più hanno uno sguardo strategico  definiscono insieme ad altri gli obiettivi strategici Il futuro della forza lavoro "La forza lavoro che emerge dalla pandemia è diversa da quella che vi è entrata. Mentre la composizione della forza lavoro può essere cambiata, i cambiamenti più significativi si stanno verificando nel modo in cui le organizzazioni affrontano i talenti che hanno, i talenti di cui avranno bisogno, e le aspettative che il loro talent hanno su di loro". Downloaded by Giovanni Colombini ([email protected])  lOMoARcPSD|23276126 McKinsey & Company  capiscono che in realtà le organizzazioni devono prestare attenzione ai talenti che hanno  devono guadagnarsi un vantaggio strategico facendo si che i talenti che hanno stiano bene, siano soddisfatti. - Organizzazioni devono anche capire di quali competenze hanno bisogno. - Le organizzazioni devono avere uno sguardo nel breve e nel lungo periodo - Per evitare la perdita dei talenti le aziende devono assicurarsi che non ci sia una rottura del contratto psicologico Come analizziamo le risorse umane? Due dimensioni di analisi: il livello di professionalità e il numero di persone in organico Queste dimensioni consentono di comprendere il capitale umano di un’azienda, intendendo per questo “un valore aziendale creato dall’emergere delle conoscenze, abilità, capacità e altre caratteristiche degli individui” (Ployhart e Moliterno, 2011). Come analizziamo il capitale umano? In base al:  Il numero di persone (o l’organico) corrisponde al conteggio di tutti gli individui dell’azienda o dell’unità scelta come oggetto di analisi. Include tutte le persone che lavorano a vario titolo per e dentro gli stabilimenti o uffici dell’azienda  Il livello di professionalità di un assetto organizzativo è determinato invece dalle competenze che il personale deve possedere per svolgere i compiti affidati: dipende dalla base di conoscenze, abilità e capacità, accumulate dalle persone sia prima del loro ingresso e coinvolgimento in azienda sia durante. Boyatzis (1982) definisce la competenza come una “caratteristica intrinseca di un individuo causalmente correlata a una prestazione efficace o superiore nella mansione” Gli assetti organizzativi rispetto all’elemento risorse umane Incrociando organico e competenze è possibile riconoscere quattro configurazioni diverse: - l’assetto a «bottega»;  basso numero di persone e basse competenze - l’assetto a «fabbrica»;  più persone e basse competenze - l’assetto a «brigata»;  meno persone con più professionalità - l’assetto a «progetto»;  più persone e più competenze Assetto a «bottega» - quadrante giallo  È caratterizzato da un organico contenuto, con il coinvolgimento di poche persone, per gran parte con limitate competenze e dunque con limitata professionalità.  Il personale non deve avere svolto un addestramento né tantomeno avere ricevuto una formazione particolarmente approfondita, o non ha sviluppato con l’esperienza competenze particolarmente elevate.  La capacità di elaborazione delle informazioni delle persone è bassa. Le procedure devono essere subito comprensibili e facili da imparare.  I meccanismi di coordinamento sono basati sul controllo gerarchico e su poche regole.  persone non hanno avito bisogno di afre molta formazione o non hanno dovuto avere troppe esperienze precedentemente. Es. una bottega  numero di impiegati bassi  ci sarà un capo che si occupa delle risorse Qui l’information processing è bassa  non ci sono molti riporti  è una struttura semplice Assetto a fabbrica – quadrante rosso  non si parla per forza di fabbrica  È caratterizzato da un organico ampio che implica il coinvolgimento di molte persone, che per gran parte non devono necessariamente avere sviluppato competenze particolarmente elevate. Downloaded by Giovanni Colombini ([email protected])  lOMoARcPSD|23276126  L’impiego di un gran numero di persone comporta forti esigenze di coordinamento e controllo.  Questo assetto è molto orientato verso obiettivi di efficienza, con pervasivi sistemi di coordinamento e controllo. Le procedure adottate sono numerose e diffuse. Il lavoro può essere coordinato attraverso l’utilizzo della standardizzazione delle procedure e delle istruzioni operative.  L’assetto a fabbrica è un tipico esempio di organizzazione in cui la standardizzazione dei processi di lavoro è centrale per il coordinamento delle attività, in particolare per quelle operative Esempio: call center  facile sostituibilità Assetto a «brigata» - quadrante blu  Organico contenuto→ poche persone dotate di elevate competenze ed elevata professionalità  Il coordinamento viene assicurato tramite standardizzazione delle competenze degli obiettivi.  Coordinamento garantito assicurando indipendenza alle singole persone o piccoli gruppi.  L’elevata professionalità richiede l’autonomia dei lavoratori e rende superflui sistemi di controllo rigidi  Gli individui, definiti obiettivi standardizzati, selezionano i comportamenti più adeguati a conseguirli.  necessità di sistema di incentivi che li motivi  se uno di loro lascia: ho un problema Esempio: cucina - laboratorio di ricerca Assetto a «progetto» - quadrante verde  Organico elevato → coinvolgimento di molte persone, per gran parte dotate di elevate competenze ed elevata professionalità.  Intenso fabbisogno di coordinamento è molto più intenso. La professionalità delle persone rende sofisticata l’attività di trattamento delle informazioni dell’organizzazione, che deve acquisire, elaborare, memorizzare modificare e trasmettere informazioni ma anche utilizzarle per soddisfare le esigenze dei clienti o dei cittadini con prodotti e servizi costruiti “su misura”  Le procedure di lavoro sono sottoposte a continui interventi di revisione e innovazione  Il personale è dotato di ampia autonomia per lo svolgimento delle proprie mansioni, ma dedica anche molta attenzione alla comunicazione con le altre unità organizzative. Esempio: Grandi società di consulenza  ci sono dei team che assumono una configurazione a progetto: si coordinano tra di loro per obiettivi comuni. Es. Arup  azienda di consulenza Motivare le persone al lavoro In tutti gli assetti è importante tenere a mente anche «cosa motiva le persone a svolgere il proprio lavoro» La motivazione al lavoro è un argomento dibattuto:  Quali sono i fattori che spingono un individuo a lavorare? (per Taylor → incentivo era solo economico!)  Quali tra questi fattori influisce maggiormente su livello e qualità della prestazione fornita?  Quali sono le leve più efficaci a disposizione di una direzione aziendale? Anni 50-60 iniziano studi degli psicologi nelle fabbriche e capiscono che l’incentivo economico non basta più. Maslow – la gerarchia dei bisogni La percezione di tensione tra stato attuale e desiderato (bisogno) La motivazione nasce dalla progressiva ricerca di soddisfacimento dei bisogni La motivazione mi spinge ad arrivare a ciò che voglio Cosa porta un individuo ad agire?  Individua 5 livelli di bisogni comuni a tutti  Un ordine gerarchico nella ricerca della soddisfazione  Bisogni fondamentali e bisogni superiori Herzberg – i fattori duali  Da dove nasce la soddisfazione lavorativa? Downloaded by Giovanni Colombini ([email protected])  lOMoARcPSD|23276126  Insoddisfazione e soddisfazione non sono gli estremi di un continuum→ l’assenza di insoddisfazione non determina soddisfazione  Indagine su 200 lavoratori: identifica e distingue fattori igienici e fattori motivanti  Fattori igienici  associati a insoddisfazione  Fattori motivanti  associati a soddisfazione  ci sono dei fattori (chiamati igienici) che sono associati a insoddisfazione  ci sono dei fattori (chiamati motivanti) che sono associati a soddisfazione  se non ho fattori motivanti ho una situazione di insoddisfazione  ma se invece non ho i fattori igienici, non significa che io sia soddisfatta  sono soddisfatta se ho fattori motivanti  se io ragiono in questa logica  solitamente la retribuzione è un fattore igienico  se agisco su questo  il lavoratore è in una situazione neutra. Per avere una situazione di soddisfazione devo agire sui fattori