Organizzazione Aziendale PDF - Strategie, Competenze e Modelli

L’IMPRESA, è un'organizzazione economica a scopo di lucro, basata sullo sviluppo di risorse che le permettono di ottenere un vantaggio sostenibile rispetto alla concorrenza, ovvero rispetto a coloro che operano nella stessa area di business. La risorsa e tutto ciò che si trova alla base dell'evoluz...

L’IMPRESA, è un'organizzazione economica a scopo di lucro, basata sullo sviluppo di risorse che le permettono di ottenere un vantaggio sostenibile rispetto alla concorrenza, ovvero rispetto a coloro che operano nella stessa area di business. La risorsa e tutto ciò che si trova alla base dell'evoluzione di un'impresa, essa ha una capacità autogenerativa, cioè che si rigenera prima che si esaurisca (ad esempio i corsi di formazione per migliorare le conoscenze). Le risorse possono essere tangibili o intangibili. Le tangibili possono essere viste e toccate e sono rappresentate da materie prime, immobili, attrezzature che formano il capitale economico dell'impresa. Le risorse intangibili sono tutte quelle risorse che non possono essere nè viste nè toccate ma che formano il capitale intellettuale di un'impresa il quale ha un valore superiore rispetto al capitale economico. Le risorse intangibili possono essere dirette, apprese o ottenute come le conoscenze, i brevetti o marchi; le risorse intangibili indirette non possono essere acquisite, come ad esempio la capacità relazionale. L'impresa ha il suo CAPITALE INTELLETTUALE che è composto a sua volta da tre capitali ovvero capitale umano (fatto di competenze personali), capitale strutturale (cioè il sistema organizzativo dell’impresa) e capitale organizzativo (composto da valori etici, culturali, capacità innovativa). All'interno di un'impresa non è importante quante risorse ci sono ma come vengono utilizzate ed integrate a risorse esterne per creare una routine organizzativa. Quando parliamo di competenze invece, parliamo della capacità da parte delle risorse umane di svolgere un'azione integrando competenze e risorse che si ottengono con un processo di apprendimento. In particolare le risorse possono essere definite: -​ attributi soglia, ovvero indispensabili per realizzare un'impresa, come ad esempio il certificato di HACCP in un'azienda ristorativa; -​ attributi caratterizzanti, caratterizzano la nostra offerta rispetto ai concorrenti,ma non in maniera netta, ad esempio l’agricoltura biologica contro agricoltura classica; -​ attributi distintivi, differenziano nettamente la nostra offerta, un esempio è la realizzazione dei prodotti con marchi legati ad un territorio. Le risorse si evolvono nel momento in cui ci sono opportunità o minacce dall’ambiente esterno ed il loro processo di dinamicità è rappresentato da 3 fasi ovvero SENSING (ovvero di percezione) SIZING (cogliere l’opportunità o la minaccia) e TRANSFORMING (modifica o rinnovo della risorsa). Le risorse per essere strategiche per l'impresa devono quindi essere rare, di valore, inimitabili e ben organizzate. Per analizzare queste variabili viene utilizzato il vrio framework. Se una risorsa presenta tutte queste variabili abbiamo un vantaggio sostenibile ovvero che duri nel tempo, se sono presenti tre variabili abbiamo un vantaggio competitivo temporaneo, se ci sono solo due variabili abbiamo parità competitiva, in fine con una sola variabile abbiamo uno svantaggio competitivo. Gli STRATEGIC ASSETS sono un insieme di competenze e risorse distintive che determinano un vantaggio competitivo nel tempo, poichè non imitabili o scarsamente appropriabili. Le CORE COMPETENCIES sono competenze distintive ed inimitabili dell’impresa che creano valore, permettono la penetrazione in nuove aree di mercato e creano profitto. Da esse parte la realizzazione del core product (ossia il prodotto di punta). STRATEGIE AZIENDALI Con strategia aziendale si intende la teoria su come ottenere un vantaggio competitivo, analizzando ambiente interno (definendo quindi mission, vision, target di clientela, prodotto principale, come si autogenerano le risorse e come si connettono tra di esse) ed ambiente esterno (si effettua un’analisi SWOT per definire opportunità e minacce dell’ambiente). Le strategie possono essere: -​ FUNZIONALI (operative) riguardano la produzione, il marketing, la ricerca ecc; -​ COMPETITIVE, riguardano le politiche aziendali e gli obiettivi; -​ COMPLESSIVE o CORPORATE riguardano i settori in cui inserirsi. Per competere con successo, le strategie possibili sono 3: Leadership di costo, differenziazione, focalizzazione. LEADERSHIP DI COSTO: l’impresa mette in atto un’economia di scala, ovvero aumenta il volume di produzione per ridurre l’incidenza dei costi fissi, in modo tale da poter offrire un prodotto simile alla concorrenza ma ad un prezzo più basso oppure ottenendo un margine più elevato. I vantaggi di questa strategia sono relativi: alla riduzione dei costi, all’estensione del tasso di produzione, al miglioramento del livello di esperienza del personale, all’utilizzo di macchinari specializzati, al posizionamento della struttura (per ridurre ad esempio i costi di trasporto delle materie prime) ed alla progettazione preventiva del prodotto. Rientra in questa strategia l'economia di apprendimento che fa riferimento all'esperienza accumulata nel tempo, infatti maggiore sarà il know how minore sarà il costo di produzione. Abbiamo due diverse tipologie di conoscenza ovvero codificata e tacita. La prima è trascritta mentre la seconda è trasmessa. DIFFERENZIAZIONE: l’impresa punta sull’aumentare il valore percepito dai consumatori ed i vantaggi sono relativi alla capacità dei consumatori di identificare le caratteristiche del nostro prodotto da quello della concorrenza; il prodotto offerto è di qualità e i consumatori sono meno suscettibili all’aumento del prezzo. Su questa strategia influiscono: -​ Fattori tangibili, relativi ad ampiezza di gamma di prodotti, design del packaging, innovazione del prodotto, integrazione tra prodotti; -​ Fattori intangibili, relativi al brand (rappresenta la personalità del prodotto), la marca (permette al prodotto di esser riconosciuto), valore reale del prodotto, la reputazione. FOCALIZZAZIONE: l’impresa punta ad un mercato definito di nicchia cioè rivolto ad un segmento ristretto di prodotti o di consumatori. I vantaggi di questa strategia sono: specializzazione delle risorse e delle competenze distintive e minor competizione. Mentre gli svantaggi sono l’impossibilità di diversificazione ed il rischio di ritrovarsi in un mercato non sostenibile. La CATENA DEL VALORE: è un modello ideato da Porter utilizzato per identificare le attività primarie e le attività di supporto tipiche di un'impresa, che le permettono di ottenere valore e quindi di generare un profitto. Le attività primarie sono rappresentate da: logistica in entrata, produzione, logistica in uscita, vendita e marketing, servizio post-vendita. Le attività di supporto, invece, sono relative ad attività infrastrutturali, alla gestione delle risorse umane e alla tecnologia. Senza le attività di supporto, le primarie non possono esistere. Le alleanze rappresentano un rapporto collaborativo tra imprese, alla base vi è un rapporto di fiducia. Esse possono essere di tipo: -​ orizzontale, imprese che operano nello stesso settore; -​ verticale, imprese diverse che per logica di filiera collaborano. Le alleanze possono essere a Monte nel momento in cui si fa riferimento alla logistica in entrata; oppure a valle nel momento in cui si fa riferimento ai canali di distribuzione o di comunicazione. -​ laterale, imprese diverse che collaborano per obiettivi comuni. Sono diverse le logiche da cui nascono le alleanze: -​ logica territoriale, tra imprese che operano sullo stesso territorio; -​ logica settoriale, tra imprese operano nello stesso settore; -​ logica di filiera, tra imprese diverse che collaborano per affinità di prodotto e domanda. I vantaggi che si ottengono sono relativi all'opportunità di utilizzare tecnologie in comune, all’aumentare il livello di conoscenza, all’aumentare la capacità produttiva e distributiva grazie alle partnership. Sono diversi i fattori che influenzano la possibilità di dar vita ad una cooperazione: -​ reputazione dell'impresa; -​ capitale economico; -​ capitale sociale, ovvero le relazioni che le singole imprese hanno instaurato nel tempo con dei terzi, in modo tale da poter cogliere insieme delle nuove opportunità; -​ affinità degli obiettivi; -​ risorse distintive della singola impresa che, miscelate a quelle dell’impresa partner, può dar vita ad un nuovo bundle of resources (pacchetto di risorse) -​ Capacità organizzativa, ovvero la capacità di utilizzare nel miglior modo possibile le risorse che si hanno a disposizione. Le alleanze possono essere tattiche o strategiche. Le alleanze tattiche non prevedono una base contrattuale, ed è per questo che sono anche le più rischiose, vi è la possibilità infatti che un'impresa si appropri delle risorse dell'altra. Vengono utilizzate per verificare se è possibile instaurare un'alleanza nel lungo termine. Mentre quando parliamo di alleanze strategiche, parliamo di alleanze a lungo termine, con base contrattuale, che richiedono un'enorme quantità di risorse competenze e denaro. Vengono utilizzate per raggiungere gli obiettivi della mission e della vision. Le due imprese insieme possono avere una posizione competitiva più elevata, ovvero possono avere la capacità di creare all'ingresso della loro area di business una barriera, che renderà difficile, se non impossibile, la penetrazione dei nuovi entranti. In questa ottica le aziende interagiscono sia in maniera COMPETITIVA che COOPERATIVA, da questo binomio nasce il termine COOPETITION. Le coopetition sono spesso utilizzate per esternalizzare attività che non risultano strategiche per l'impresa rendendola quindi flessibile e non rigida (parliamo in questo caso del Modello organizzativo reticolare in cui l’impresa gestisce le attività core internamente e delega le attività non strategiche). I casi di coopetition nelle alleanze strategiche sono 4: -​ Caso accordo di licensing: in cui il licenziante permette al licenziatario di acquisire le proprie risorse senza far fronte agli elevati costi d'investimento iniziali per la ricerca e lo sviluppo, in cambio di una quota LOYALTY da pagare. In questo caso la cooperazione è bassa ma la competizione risulta elevata perché in qualsiasi momento il licenziatario può fermare il contratto ed appropriarsi della risorsa. -​ Caso di ricerca e sviluppo, in questo caso le imprese mettono in comune tutte le loro risorse e competenze per poter sviluppare delle nuove tecnologie. In questo caso abbiamo una buona cooperazione, mentre può svilupparsi competizione nella fase di commercializzazione, perché ognuna delle aziende può mettere il prodotto in commercio in maniera differente; -​ caso di accordo di acquisto in cui le aziende concordano forniture a medio lungo termine con un fornitore, in questo caso abbiamo bassa cooperazione e competizione ed il contratto può fermarsi in qualsiasi momento; -​ caso di joint venture, è quello maggiormente rigido perché vede due imprese differenti fondersi, creando una nuova impresa giuridica in cui saranno condivise risorse, tecnologie e le competenze. Sono utili per la penetrazione in nuovi mercati. Business model: documento utilizzato dall'impresa per definire come creare, distribuire ed ottenere valore. Il modello utilizzato è il CANVAS, in cui possiamo definire ruoli e responsabilità o valutare come ottimizzare le risorse. Esso si suddivide in tre dimensioni, ovvero Value proposition (cioè il bisogno che l’impresa mira a soddisfare), Key condition (cioè le risorse chiave per l’attività), Profit proposition (cioè il modo in cui ottenere profitto). Nello specifico vediamo che sono 9 gli elementi che compongono il business model: Value Proposition:  1-​ Target - Segmento di consumatori a cui rivolgerci; 2-​ Valore - dato dall'insieme di benefici che compongono il nostro bene o servizio, di cui i consumatori potranno godere una volta acquistato il prodotto; 3-​ Erogazione - cioè la definizione dei canali di distribuzione; Key conditions: 4-​ Attività chiave - sono le principali attività che ci permettono di ottenere un vantaggio competitivo ma soprattutto di ottenere un profitto, ad esempio la definizione di canali di comunicazione per creare una relazione duratura con i consumatori, l’attività produttiva e la gestione di problemi specifici; 5- Risorse chiave - che rendono il prodotto unico, superiore e distinguibile, includono persone, tecnologie e conoscenza. Utilizzeremo la GAP Analysis per valutare se e in che misura le risorse sono disponibili ed in caso di mancanza, definiremo una strategia di acquisizione; 6- Modello organizzativo - include la gestione delle risorse umane, valori aziendali; Profit Proposition: 7- Partner - individuare i principali; 8- Struttura dei costi (revenue streams) - possiamo avere un value driver o un cost driver. Nel caso del value driver si punta a massimizzare i profitti utilizzando una strategia di differenziazione del prodotto, nel caso del cost driver andiamo a minimizzare i costi utilizzando una strategia di leadership di costo; 9- Flusso di entrate (o ricavi) - sarà valutato tenendo conto dei costi di produzione del bene, del valore reale percepito e di conseguenza di quanto il cliente è disposto a pagare per quel prodotto. Diversi fattori possono portare alla modifica del business model. Da un’analisi interna si può evincere ad esempio un cambio dell'assetto proprietario, oppure l’introduzione di una nuova risorsa distintiva o di una nuova tecnologia. Mentre da un'analisi esterna possiamo trovare una modifica delle preferenze dei consumatori, o la presenza di nuove tecnologie sul mercato o l'innovazione dei concorrenti. Il punto d'incontro tra segmento selezionato e value proposition si chiama FIT Il Modello dei ricavi può essere basato o sulla leadership (quindi su un elevato volume di produzione con un basso prezzo di vendita) o sulla differenziazione (minor volume di produzione ma un maggior prezzo di vendita). Modello della concorrenza allargata: si utilizza per capire se un mercato è vantaggioso e si basa sul modello delle 5 forze di Porter che identifica i concorrenti dell'impresa. Essi sono: -​ nuovi entranti;  -​ concorrenti diretti, già presenti nella nostra area di business; -​ prodotti sostitutivi, di altre imprese che offrono servizi o beni come i nostri; -​ potere contrattuale dei fornitori, tenendo conto di quanto siano realmente indispensabili e non sostituibili. -​ potere contrattuale dei clienti, in base alle loro possibili alternative. -​ a queste 5 forze aggiungiamo i complementors, ovvero le imprese dello stesso settore con cui creiamo delle collaborazioni mettendo in atto una strategia win to win per ottenere entrambe un vantaggio. Distruzione proattiva (distruttive innovation), insieme di tecnologie che permettono all'impresa di non dipendere dalle condizioni esterne. Ne fanno parte: -​ digital economy, che prevede l'utilizzo di smartphone ed Internet per un'economia innovativa, utilizzando tecnologie digitali, come ad esempio l'internet of things ossia il processo di connessione ad internet di oggetti fisici di utilizzo quotidiano (es.frigo intelligenti, smartphone, smart band, lampadine ecc) dotati di sensori in grado di trasmettere e ricevere dati; -​ sharing economy, economia di condivisione, dove dei soggetti creano una comunità eterogenea con un rapporto Peer to Peer, siamo di fronte ad un soggetto che possiede un bene ed altri che vogliono accedervi. Come ad esempio accade con airbnb; -​ green economy, siamo passati da un'economia lineare ad un'economia circolare, dove gli scarti di un'impresa diventano gli input di un'altra, per poter ridurre quello che è l'impatto ambientale. Analisi della domanda Quando parliamo di un rapporto di domanda ed offerta, dobbiamo tenere presente che i rapporti possono essere di due tipi: Business to Business e Business to Consumer. Analizziamo adesso quello che è un processo d'acquisto. 1-​ Scelta del bisogno da soddisfare; 2-​ ricerca delle informazioni; 3-​ valutazione delle alternative; 4-​ decidere se acquistare; 5-​ comportamento d'acquisto dopo il consumo del prodotto. La risposta è influenzata dal marketing mix, ovvero dal marketing delle quattro p (prodotto, prezzo, posizionamento, pubblicità) e la risposta al consumo se affermativa può essere di tipo: affettiva, se il prodotto viene scelto per una preferenza del consumatore; cognitiva, se il prodotto viene acquistato per la sua notorietà; comportamentale, se il prodotto viene acquistato per fidelizzazione del cliente. Quando analizziamo un processo d'acquisto dobbiamo tener conto di due principi: PRINCIPIO DI RAZIONALITÀ LIMITATA, secondo cui il consumatore nel momento in cui acquista prodotto non conosce realmente tutte le informazioni relative al prodotto ma solo quelle che il produttore vuole rendere note. PRINCIPIO DI SCARSITÀ GENERALIZZATA, secondo cui la decisione dell'acquisto di un prodotto provoca la rinuncia ad altri beni per scarsità di risorse sia in termini di tempo che di denaro. La ricerca delle informazioni viene influenzata sia dal rischio percepito dal punto di vista fisico, psicologico e funzionale, sia dal coinvolgimento nei confronti del prodotto e dalla familiarità con esso. Possiamo individuare tre diverse tipologie di costi a cui un consumatore fa fronte in termini di tempo: Costo di ricerca, tempo impiegato per individuare l'insieme delle opportunità presenti sul mercato; Costo di percezione, tempo utilizzato per identificare le caratteristiche che compongono un bene; Costo di valutazione, il tempo utilizzato per verificare che le caratteristiche prima individuate siano realmente presenti nel prodotto. Il prodotto è un paniere di attributi che compongono un bene o un servizio. Questi attributi possono essere di base, necessari o aggiunti. Il Customer Relationship Management, si occupa di aumentare il numero di clienti e di instaurare una relazione con i clienti maggiormente redditizi. Abbiamo tre diverse tipologie di clienti: indiziati, sono coloro interessati al prodotto; candidati, diventano dei veri e propri partner perché sono clienti fidelizzati; candidati non accreditati, consumatori non affidabili e quindi non redditizi. Attributi del prodotto Il grado di performance, valuta quanti benefici apporta l'acquisto di un determinato prodotto. Si vanno ad analizzare le utilità parziali di ogni attributo che compone il prodotto e la somma di queste unità parziali ci darà l'utilità totale. Nell'utilità parziale però, andiamo anche ad analizzare quanto è percepita la presenza di ogni singolo attributo e qual è la sua importanza ed in base a questo si dà un punteggio. La somma delle utilità parziali può avvenire utilizzando due modelli: additivo o compensativo. Nel caso additivo andiamo semplicemente a sommare tutte le utilità parziali, mentre nel compensativo compenseremo un attributo con un valore estremamente negativo con un attributo di valore positivo. Da questa analisi degli attributi che compongono un prodotto otteniamo una matrice, che tiene conto del punteggio medio definito dai consumatori nei confronti del prodotto + la deviazione standard, ovvero quanto le opinioni su quell’attributo, possono variare tra i consumatori. Otteniamo quindi una: -​ soddisfazione omogenea, il punteggio medio alto del prodotto con una bassa deviazione, quindi tutti i consumatori sono soddisfatti del prodotto; -​ soddisfazione distribuita, punteggio medio alto ma con una media alta deviazione; -​ insoddisfazione omogenea, punteggio medio basso con una bassa deviazione, quindi quasi tutti i consumatori non sono soddisfatti; -​ insoddisfazione distribuita, punteggio medio basso ma con un'elevata deviazione, quindi non tutti i consumatori hanno la stessa opinione. Tenendo conto della fedeltà da parte del consumatore, possiamo ricavare diverse tipologie di consumatori: -​ apostolo, consumatore soddisfatto che attira nuovi clienti. -​ fedele, consumatore soddisfatto; -​ mercenario, consumatore soddisfatto che però ricerca sempre delle attenzioni di scontistiche; -​ disertore, consumatore insoddisfatto; -​ terrorista, consumatore insoddisfatto che ha attua una cattiva pubblicità; -​ ostaggio, colui che per un mercato monopolista è obbligato ad acquistare in un'unica impresa. È importante ricordare che la soddisfazione non è sempre legata alla fedeltà. Vediamo realmente la fedeltà quando abbiamo una forma di mercato di concorrenza perfetta, ossia quando le imprese che offrono lo stesso prodotto sono molte. Questo perché nel caso in cui dovessimo riscontrare un mercato monopolista, il consumatore è obbligato nell'acquisto e quindi il grado di soddisfazione è relativo e non incide sulla fedeltà. Differenza tra filiera e catena del valore. La Filiera è l'insieme di processi che un input subisce per essere trasformato in un output o prodotto finito. La catena del valore è una valutazione utilizzata per individuare quelle che sono le attività primarie e di supporto che l'impresa mette in atto per creare valore sia per il consumatore e profitto per l'impresa. Portfolio di prodotti di un'impresa: andiamo ad utilizzare le matrici BCG e Multifattoriale. BCG, presenta due indicatori che sono l'attrattività rappresentarla dal tasso di crescita, e la competitività rappresentata dalla quota di mercato relativa ovvero della quota di mercato rispetto alla concorrenza. Abbiamo due ipotesi di fondo che affiancano la matrice BCG, ovvero l'effetto esperienza perché come già sappiamo maggiore e l'esperienza maggiore sarà il vantaggio di costo ed il flusso delle entrate, ed il ciclo di vita del prodotto, tenendo presente che è importante avere un mix di prodotti che siano in diversi stadi di vita, assicurandosi di avere la quantità di denaro sufficiente a sostenere l'intero ciclo di vita di tutti i prodotti. Dalla matrice BCG otteniamo quattro quadranti: -​ star, prodotto leader; -​ cash cow, ha un'alta quota di mercato ma un basso tasso di crescita, è un prodotto che va modificato perché magari è stato inserito in un mercato non adatto; -​ Dog, prodotto economicamente svantaggioso, è consigliabile disinvestire; -​ ? (O problem child), prodotti con una quota di mercato molto bassa che quindi se non adeguatamente modificati diventano Dog. VANTAGGI DELLA MATRICE BCG: utilizza degli indicatori oggettivi e permette di sintetizzare rapidamente le attività svolte dall'impresa; SVANTAGGI: applicabile solo su grossi volumi di vendita (effetto esperienza) e non tiene conto della volontà del cliente. Fornisce indicazioni generiche non adatte ad orientare le politiche di prezzo. MATRICE MULTIFATTORIALE, è una griglia composta da tre dimensioni che formano con 9 quadranti. Le dimensioni sono tre: debole media ed elevata. Agli indicatori standard già presenti nella BCG, cioè attrattività e competitività, aggiungeremo un terzo indicatore che varierà per ogni impresa (esempio: costo unitario, conoscenza tecnologica, lunghezza del ciclo di vita del prodotto, qualità distintive), sarà definito da un panel di esperti che andrà anche a quantificare e spiegare la secelta. Avremo quindi una valutazione soggettiva a differenza della BCG. STRATEGIA CORPORATE O COMPLESSIVA sono strategie di crescita, che vengono utilizzate dall'impresa per migliorarsi. Esse si suddividono in strategie di crescita: -​ Intensiva, l'impresa tende ad aumentare le vendite puntando o sul prodotto o sul mercato. Nel primo caso tende a rinnovare i prodotti, a modificare delle caratteristiche per ringiovanire il prodotto, ampliare la gamma dei prodotti, aggiungere nuove caratteristiche di uno stesso prodotto. Nel caso di ampliamento del mercato invece l'impresa punta a soddisfare bisogni ancora latenti, a puntare su nuovi mercati, a creare nuovi canali di distribuzione e ad espandersi geograficamente. -​ Integrata, l'impresa punta a migliorare il profitto integrando il controllo su un'attività importante per la produzione stessa. Ad esempio, possiamo avere un'integrazione a monte, nel momento in cui si integra all'interno dell'impresa un'attività di approvvigionamento delle materie prime; oppure un'integrazione a valle per integrazione di un'impresa di distribuzione o di comunicazione; -​ Diversificazione, l'impresa punta a penetrare in un nuovo mercato. La diversificazione può essere concentrica o pura. Nella concentrica l’impresa aggiunge nuove attività complementari a quelle già esistenti (affacciandosi magari ad un altro mercato con un altro prodotto ma con le tecnologie e le risorse che già utilizzate). Nella pura, l’impresa si orienta verso settori commerciali completamente  nuovi senza alcuna attinenza con l’attività originale (es. Trussardi che apre un ristorante). C’è da dire inoltre che la diversificazione può essere AGGRESSIVA o DIFENSIVA a seconda che si miri ad un’espansione (o conquista di nuove posizioni) oppure ad esempio alla sostituzione del prodotto o dell’attività. SOSTENIBILITÀ Un'impresa viene definita sostenibile quando è capace di mantenersi nel tempo ovvero quando è capace di trasferire alle generazioni future ciò che utilizza nel presente. Quando parliamo di sostenibilità parliamo di tre ambienti: -​ Sostenibilità Sociale, ovvero tenendo conto della qualità di vita dell'uomo si crea una società inclusiva; -​ Sostenibilità Economica, creando dei sistemi economici e residenti ovvero che aumentano nel lungo termine; -​ Sostenibilità Ambientale riducendo quello che è l'impatto sull'ambiente da parte delle risorse utilizzate. In un’impresa ideale avremo il giusto rapporto tra il fine dell'impresa ovvero ottenere profitto e la responsabilità sociale. I livelli di sostenibilità all'interno di un'azienda sono quattro: 1-​ Filantropia, si sostengono paesi in via di sviluppo con accordi con organizzazioni non governative ma molto spesso esse vengono utilizzate per fare greenwashing; 2-​ Corporate Social Responsibility, ovvero responsabilità sociale d’impresa. Questo termine indica i comportamenti adottati da un’impresa, per influire positivamente sull'ambiente e sul contesto sociale in cui opera; 3-​ Rischio manageriale, l'impresa analizza e modifica il proprio business per ridurre i costi ed evitare una crisi aziendale; 4-​ Business sostenibile, si realizza i vari modi, ad esempio l'impresa analizza l'intero processo produttivo da essa messo in atto per ridurre l'emissione di anidride carbonica, oppure mettere in atto un'economia circolare per ridurre i rifiuti e per spingere il consumatore verso un consumo indispensabile, o rivede il packaging riducendo la plastica ecc. Tenendo conto dell'impatto ambientale sono quattro gli atteggiamenti che i consumatori possono avere nei confronti del consumo: Egoisti, sono i consumatori che mettono al primo posto il proprio interesse senza dare importanza alla sostenibilità; Ecoisti, sono i consumatori che hanno come priorità il benessere collettivo; Love Marks, sono i consumatori che si identificano in marchi specifici; No Logo, sono i consumatori che non acquistano nelle gdo ma preferiscono i produttori/venditori locali. Dall’incrocio di questi atteggiamenti nascono quattro diverse categorie di consumatori: Attivisti, sono ecoisti no logo, danno maggiormente importanza al benessere collettivo acquistando solo da venditori locali credendo che questo possa ridurre notevolmente l'impatto ambientale; Sovranisti, sono egoisti no logo, danno importanza alle proprie esigenze acquistando però da fornitori locali. Responsabili, sono ecoisti love Marks, puntano al benessere collettivo ma pensano che anche acquistare tramite la gdo o possa ridurre l'impatto ambientale; Main Stream, sono egoisti love Marks, essi fanno parte purtroppo della stragrande maggioranza dei consumatori puntano a seguire solo le mode. MARKETING SOSTENIBILE (economia circolare), lo scopo del marketing è quello di soddisfare i bisogni dei consumatori, viene definito sostenibile nel momento in cui si soddisfa il benessere della collettività nell’immediato ma anche nel lungo termine. MARKETING RESPONSABILE, l’azienda presta attenzione al benessere del singolo consumatore con un vantaggio nel lungo periodo; GREEN MARKETING, l'impresa dà priorità all'impatto ambientale anche a costo di incidere sul grado di performance percepito del prodotto; MARKETING TRADIZIONALE, punta a soddisfare bisogni con un vantaggio immediato di ogni singolo consumatore; CAUSE RELATED MARKETING, marketing in cui il consumatore è portatore di un beneficio collettivo perché nel momento in cui acquista il prodotto partecipa anche ad una causa umanistica. RESPONSABILITA’ D’AZIENDA LCA (LIFE CYCLE ASSESSMENT), lo strumento analitico utilizzato per valutare l'impatto ambientale di ogni risorsa che viene utilizzata all'interno di un'impresa analizzandola nell'intero ciclo della sua vita. Difatti andiamo prima a definire gli obiettivi di sostenibilità dell'impresa, andiamo a ideare un inventario di ciclo di vita sia degli input che degli output, andiamo a valutare l'impatto ambientale di ogni singola risorsa e attraverso l'interpretazione dei risultati andiamo a migliorarle oppure a sostituirle se dovesse essere necessario. Le fasi per mettere in atto una strategia sostenibile sono quattro: 1-​ definizione dei valori che consumatori e partner vorrebbero ottenere dall'impresa; 2-​ condivisione degli obiettivi; 3-​ misurazione della performance; 4-​ definizione di un piano di comunicazione. OPERATION MANAGEMENT E’ un tipo di gestione aziendale che si occupa della pianificazione, progettazione e controllo di tutte le operazioni aziendali che servono per la realizzazione di prodotti o servizi (trasformazione di input in output) allo scopo di bilanciare costi e ricavi e garantendo la massima efficienza ed il massimo profitto. E’ un sistema non chiuso né isolato, anzi interagisce con altre funzioni aziendali. Fasi: 1-​ definire la strategia, collegata alla strategia di business. Difatti la strategia di business da sola risulterebbe astratta, è la strategia delle operation a guidare quella di business; quindi, se la strategia delle operation è efficace avrà un impatto positivo sulla seconda, viceversa l'azienda avrà una cattiva performance. Prima di definire la strategia è necessario definire gli obiettivi solitamente relativi alla qualità del prodotto, velocità di risposta alle richieste di mercato, affidabilità nei tempi di consegna, flessibilità alle richieste di mercato ed a una riduzione dei costi; 2-​ configurazione delle operation, queste decisioni possono essere di tipo strutturale (richiedono elevati investimenti, e risultano un impegno nel lungo termine) oppure infrastrutturale (influenzano forza lavoro, qualità e pianificazione della produzione, ma la loro durata è di medio lungo termine). Tra le decisioni strutturali ritroviamo: -​ Scelta della localizzazione delle facilities, ovvero del sito produttivo o distributivo, infatti in base a se la scelta è inerente alla domanda o all’offerta sono diversi i criteri di scelta ovvero demand side o supply side ma in entrambi i casi si tiene conto delle opportunità dell’ambiente in cui si trova il sito e soprattutto delle abilità della manodopera e della facilità di raggiungimento per i consumatori; -​ Dimensionamento della capacità produttiva, ovvero il livello di risorse necessario per rispondere alla domanda di mercato. Anche in questo caso possiamo avere due strategie in base a sé la domanda è prevedibile o meno. Abbiamo la strategia Chase, dove non è possibile prevedere la domanda e quindi viene prodotta la quantità di bene richiesta dal mercato e la strategia Level, dove la domanda è prevedibile, la quantità di bene prodotta è sempre costante e nel momento in cui la domanda cala si crea una scorta di prodotto; -​ Integrazione, l'impresa acquisisce controllo su un'attività a monte o a valle del sistema produttivo. I vantaggi interni sono relativi ai minori costi, alla bassa incertezza, all’indipendenza dai fornitori; I vantaggi esterni sono relativi ad una maggiore opportunità di investimento ed alla capacità di mantenere maggiormente un vantaggio competitivo. Tra gli svantaggi abbiamo la rigidità da parte dell'impresa, la possibile formazione di un mercato monopolista, la necessità di un maggior investimento iniziale e la formazione del personale; -​ Outsourcing, l'impresa esternalizza una parte del processo; -​ scelta del processo tecnologico, le tecnologie dirette sono relative ai materiali o ai clienti, le tecnologie indirette supportano i manager per pianificare le operazioni. 3-​ Pianificazione delle operazioni: -​ lungo periodo 3-5 anni;  -​ medio periodo 6-12 mesi; -​ breve periodo, fino ad un massimo di due settimane; 4-​ Verifiche di fattibilità, andiamo a controllare i risultati attraverso un controllo di avanzamento di produzione per verificare lo scostamento tra la quantità programmata e quella realmente prodotta. È importante definire la politica di gestione per identificare in che momento del flusso produttivo acquisire materie prime. Le politiche sono due: PUSH, vi è una spinta a monte del flusso produttivo, quindi le materie prime vengono acquisite fin da subito ed avremo un tempo di produzione maggiore di quello di consegna; PULL, l'acquisizione delle materie prime viene tirata a valle del processo produttivo, quindi in questo caso avremo tempi di consegna maggiori di quelli di produzione. Spesso sono presenti entrambe le politiche e sono unite in un punto chiamato CERNIERA. In base al punto in cui si posiziona la cerniera possiamo avere diversi flussi produttivi: MAKE TO STOCK, Si produce in anticipo il bene in modo tale da creare una scorta; ASSEMBLY TO ORDER, si produce un prodotto base che verrà poi personalizzato al momento dell'acquisto; MAKE TO ORDER, il prodotto viene progettato ma viene prodotto solo al momento dell’ordine; PURCHASE TO ORDER, prodotto personalizzato, su misura per ogni cliente; ENGINEER TO ORDER, il prodotto viene progettato e prodotto solo dopo il ricevimento dell'ordine d'acquisto. La previsione dei volumi produttivi può essere qualitativa e quantitativa; la qualitativa si basa su valutazioni umane delle vendite o su indagini di mercato; La quantitativa invece si basa su modelli storici per prevedere la domanda. Esistono anche i metodi degli indicatori economici in cui ci si basa su fattori economici come ad esempio il reddito nazionale lordo pro capite. ORGANIZZAZIONE COME SISTEMA SOCIALE E’ un insieme di persone o gruppi accomunati dalla volontà di risolvere problemi con rapporti di collaborazione. Sono due i fattori che incidono sui rapporti umani ovvero personalità e motivazione. Personalità: insieme di valori, comportamenti ed atteggiamenti che compongono il carattere di una persona, influenzato anche dalla condizione e dalle interazioni sociali. La personalità si suddivide in una parte visibile (esternalizzata) e parte invisibile (nascosta, viene fuori in determinate circostanze e comportamenti). Inoltre la personalità viene classificata da tratti (reazioni emotive e comportamentali) e tipi psicologici (modi di pensare, percepire e di reagire). Secondo la TEORIA DEI BIG FIVE sono 5 i tratti che compongono la personalità di ogni soggetto: -​ instabilità emotiva, in cui abbiamo un soggetto emotivo che può essere ansioso, insicuro e dal punto di vista aziendale incapace di gestire i conflitti e di mantenere prestazioni costanti. Preferisce lavorare da solo in ambienti tranquilli; -​ estroversione nei rapporti interpersonali, in cui abbiamo un soggetto molto attivo con grande volontà di lavorare in gruppo, ed è anche un ottimo leader in quanto capace di coinvolgere gli altri; -​ Apertura a nuove esperienze, abbiamo un soggetto dinamico, creativo, intellettualmente curioso ed aperto alla sperimentazione ed all'innovazione. Ha una naturale predisposizione al problem solving. -​ Amabilità, soggetto molto tranquillo che cerca di creare un ambiente pacato ed amorevole, capace di infondere sicurezza e favorire la collaborazione. Il risvolto della medaglia è che non favorisce una sana competitività nel team di lavoro; -​ Coscienziosità rispetto al lavoro ed al raggiungimento degli obiettivi, soggetto estremamente responsabile, preciso, adatto alla pianificazione. Di solito viene scelto per incarichi a lungo termine. Tenendo conto degli orientamenti individuali possiamo ottenere una matrice relativa al modello MYERS BRIGGS, che si utilizza nel TEAM BUILDING per aiutare ad individuare i ruoli che meglio si adattano ad ogni soggetto. In ogni quadrante della matrice avremo dunque due estremi comportamentali; avremo quindi il quadrante PRATICO-CREATIVO, il quadrante PENSIERO-SENTIMENTO, quello ESTROVERSO-INTROVERSO ed il FLESSIBILE-STRUTTURATO. Questo modello viene utilizzato al fine di creare un’equipe di risorse umane ben equilibrata. MOTIVAZIONE, è l’energia che spinge la persona a compiere un’azione. Essa può essere rivolta al lavoro (quindi l’energia che il lavoratore impiega nel processo produttivo), oppure all’organizzazione (l’energia che il lavoratore impiega per instaurare rapporti interpersonali). In questo caso, abbiamo due diverse tipologie di teorie per analizzare la motivazione: -​ Teoria del contenuto, attraverso la scala dei bisogni di Maslow, individua i bisogni che spingono ad ottenere il successo - potere - affiliazione; -​ Teoria del processo, individua come si attiva la motivazione e come si modifica nel tempo. La gerarchia dei bisogni di Maslow prevede una piramide alla cui base troviamo i bisogni fisiologici, poi i bisogni di sicurezza, i bisogni di appartenenza, i bisogni di stima, ed i bisogni di autorealizzazione (punta della piramide) Alla base dei rapporti interpersonali vi è la capacità di ascolto per evitare l’insorgenza dei conflitti che possono esserci tra singoli individui o gruppi e che vengono poi risolti attraverso la NEGOZIAZIONE, una tecnica di problem solving che si affianca ad uno stile di comunicazione collaborativo. Attraverso la negoziazione si va a: - distinguere le persone dal problema, - distinguere gli interessi dai principi personali - valutare le soluzioni vantaggiose per tutti ed infine - identificare i criteri oggettivi di valutazione delle varie opzioni. I gruppi all’interno di un’organizzazione possono nascere perché dettati dall’impresa (BUTTON_UP) oppure possono nascere spontaneamente in maniera informale (TOP DOWN). Spesso le migliori soluzioni ai conflitti vengono ideate da gruppi di soggetti, perché sono un insieme di diverse competenze e capacità anche se i tempi necessari per trovare un accordo tra i soggetti risultano spesso più lunghi. Il rischio è andare incontro ad un fenomeno detto GROUP THINK, avviene cioè che i membri del gruppo evitino di essere critici verso le idee degli altri, ma sviluppino delle dinamiche competitive. LA SELEZIONE DEL PERSONALE, può avvenire sia all’interno dell’impresa che in una sede esterna. Le fasi di selezione sono: definizione del ruolo da ricoprire, ricerca della risorsa, selezione dei candidati attraverso i curriculum individuando chi presenta le caratteristiche richieste ed infine l’inserimento della nuova risorsa nell’impresa. LA FORMAZIONE DEL PERSONALE è l’insieme di attività volte all’acquisizione di competenze utili per svolgere efficacemente il proprio lavoro. Prima si attua un’analisi dei bisogni formativi, poi si progetta l’intervento, segue l’erogazione ed infine la valutazione delle competenze apprese.