Bridgestone 24MBP Plan (PDF)

ฉบับภาษาไทย แผนเด็มมิ่งอันเป็ นเอกลักษณ์ของบริ ดจสโตน Bridgestone’s unique Deming Plan ฉบับคัดย่อมาจากต้นฉบับที่เชื่อมโยงกันกับแผนงานงบประมาณระยะกลาง 24MBP...

ฉบับภาษาไทย แผนเด็มมิ่งอันเป็ นเอกลักษณ์ของบริ ดจสโตน Bridgestone’s unique Deming Plan ฉบับคัดย่อมาจากต้นฉบับที่เชื่อมโยงกันกับแผนงานงบประมาณระยะกลาง 24MBP - Original Excerpt Edition connected with 24MBP - 0/32 ส่ งต่ อสาส์ น จาก Global CEO ประกาศเมื่อ วันที่ 1 มีนาคม 2567 จุดเริ่ มต้นของการจัดทา 24MBP ในปี 2024 เราจะมุ่งเน้นในการกลับไปสู่ “A strong Bridgestone capable of adapting to change” บริ ดจสโตนที่แข็งแกร่ งสามารถปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงได้ จาก ปั ญหาที่คงเหลือมาจาก 21MBP และเราจะให้ความสาคัญกับการปรับปรุ งคุณภาพของการบริ หารตลอดจนคุณภาพของการทางานและธุรกิจเป็ นอันดับหนึ่ง รากฐานของการเสริ มสร้างความแข็งแกร่ งคุณภาพการบริ หาร คือ Bridgestone DNA “Focus on quality” มุ่งเน้นคุณภาพ และพันธกิจของเรา “Serving Society with Superior Quality” รับใช้สังคมด้วยคุณภาพที่เหนือกว่า เราจะเริ่ มโดยการหวนกลับไปสู่ จุดเริ่ มต้นของเรา Bridgestone’s unique Deming Plan ซึ่ งเป็ นแผนการดาเนินงานที่เราส่ งเสริ มมาตั้งแต่ปี 1960 ในปี 1968 บริ ดจสโตนได้รับรางวัล Deming Prize ซึ่ งเป็ นรางวัลที่ก่อตั้งขึ้นในปี 1951 เพื่อเป็ นการให้เกียรติกบั Dr. Deming ในโครงการริ เริ่ มงานในการปรับปรุ งงานด้านการบริ หารงานคุณภาพในญี่ปุ่น ซึงรางวั ่ ล นี่เป็ นที่ได้การยอมรับจากโลกอุตสาหกรรมว่าเป็ นเกียรติสูงสุ ดสาหรับบริ ษทั ที่มีการดาเนินกิจกรรมการบริ หารงานคุณภาพที่ครอบคลุมและทัว่ ถึงทั้งบริ ษทั อย่างเป็ นระบบ บริ ดจสโตนได้วเิ คราะห์วธิ ีการของ Dr. Deming ซึ่ งยืนยันว่าคุณภาพเป็ นเรื่ องของการบริ หารโดยรวมและเกี่ยวข้องอย่างลึกซึ้ งกับปรัชญาการบริ หาร และเสริ มสร้างคุณภาพการบริ หารมาตั้งแต่ปี 1950 และโครงการนี้ถูกตั้งชื่อว่า Deming Plan as Bridgestone’s unique ซึ่ งเราจัดตั้งฝ่ ายที่มีหน้าที่โดยเฉพาะในการกระตุน้ สนับสนุนแผนงานและความพยายามในการดาเนินงานที่เกี่ยวข้องกับรางวัล Deming Prize ในปี 1964 ในปั จจุบนั เราได้ดาเนินงานโครงการดังกล่าว อย่างต่อเนื่องด้วย ฝ่ าย "TQM Promotion Department" ภายใต้การบริ หารงานของ Global CQMO (Chief Quality Management Officer) ความคิดพื้นฐานของ Deming Plan คือ “Good company quality makes good quality of products and services” บริ ษทั ที่มีคุณภาพที่ดี จะผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพและการให้บริ การที่มีคุณภาพที่ดี บนพื้นฐานนี้ดงั ที่กล่าวมานี้ เรายืนยันและเจาะลึกแนวคิด 5 ประการ ซึ่ งก็คือ “PDCA” ”การใช้คาถาม ทาไม ทาไม เพื่อการวิเคราะห์ปัญหา Why-Why analysis,” ”ส่ งเสริ มการมีมาตราฐาน Promote rational standardization,” ”การใช้ ข้อมูลที่ถูกต้อง Explain by using accurate data,” and ”เน้นควบคุมจุดสาคัญ Control important points” ในทุกพื้นที่ของบริ ษทั นอกจากนี้ เราจะดาเนินการกิจกรรม 3S “Seiri (Select & remove),” “Seiton (Sort),” “Seiso (Keep clean),” รวมถึง “Seiketsu (Standardize),” “Shitsuke (Sustain)” เพื่อให้การดาเนินงานกิจกกรม 3S เป็ นไปได้อย่างเข็มแข็งและต่อเนื่อง จาเป็ นต้องทา 3S ให้เป็ นนิสัยประจา ในการทางาน. เนื่องในโอกาศที่บริ ดจสโตนฉลองครบรอบ 93 ปี และประกาศ 24MBP ผมขอให้ทุกคนยืนยันการดาเนินงานตามแผน Deming อีกครั้ง ในทุกพื้นที่ทางาน ถือเป็ นโอกาศของการกลับมาเริ่ มต้น กิจกรรมใหม่ โดยการเสริ มสร้างปรับปรุ งคุณภาพของการบริ หารและคุณภาพของการทางานและคุณภาพธุรกิจในระดับโลก เราจะมีความมัน่ ใจและเส้นทางที่ชดั เจนในการแก้ไขปั ญหาที่เหลือจาก 21MBP รวมถึง ปั ญหาใหม่ที่เกิดขึ้นในปี 2024 ให้บบรลุเป้าหมายภายในปี 2024 และก้าวไปสู่ แผนงานขั้นต่อไปอย่างแท้จริ ง “True next stage” ของ 24MBP ในการดาเนินงานปี 2025 และ 2026. Global CEO message for Mid Term Business Plan (2024-2026) & Bridgestone 93rd anniversary Sharing of the externally announced material for “Mid Term Business Plan (2024-2026)” (dated 2024 Mar. 1st) Shuichi Ishibashi Member of the Board Global CEO and Representative Executive Officer 1/32 2/32 “Bridgestone E8 Commitment (พันธสัญญา E8 ของบริ ดจสโตน)” เพื่อเป็ นแกนหลักในการขับเคลื่อนการบริหารซึง่ จะมุง่ มันสร้ ่ างสรรค์ผ่าน "เจตจานง" และ "กระบวนการทางาน" ร่วมกับพนักงาน สังคม พันธมิตร และลูกค้าเพื่อสร้างสรรค์ความยังยื ่ นให้สงั คมต่อไป” 3/32  กรอบโครงร่ าง 24MBP และแนวคิดการบริ หารงานระดับโลก + ท้องถิ่น 24MBP Outline and “Glocal” Management Concept 4/32 * Glocal = Global + Local  24MBP Outline ตาแหน่งการวางแผนงาน 24MBP สอดคล้องกับแผนงานเชิงกลยุทธ์ระยะยาวปี 2030 (27MBP) แผนงานเชิงกลยุทธ์ระยะยาว ปี 2030 กลับเข้าสู่บริ ดจสโตนที่แข็งแกร่ งพร้อมรับมือกับการเปลี่ยนแปลง ปั ญหาคงค้างและปั ญหาใหม่ สถานะที่แท้จริ งต่อไป ❑ ส่ งเสริมการบริหารงานระดับโลก+ท้ องถิ่น - การเพิ่มประสิ ทธิ ภาพในระดับโลกและทุกหน่วยงานในองค์กร การเสริ มสร้างสิ่ งใหม่ และ การบริหารงานจริงในระดับโลก+ท้ องถิ่น (ระดับโลก, ธุรกิจ, และในพื้นที่) บริ ษทั ที่มีความสามารถ - นากลยุทธ์ระดับโลกมาประยุทธ์ใช้เป็ นกลยุทธ์ระดับท้องถิ่น เสริมสร้ างประสิ ทธิภาพในการสร้ างรายได้ ปรับตัวได้เร็ ว ให้เหมาะสมกับตลาดแต่ละภูมิภาค ⚫ มุ่งเน้นกลุ่มลูกค้าระดับพรี เมียม - สร้างกลุ่มลูกค้าระดับพรี เมียมใหม่ๆ “เป็ นเลิศ” → ปัญหาคงค้าง"การบริ หารและการทางานและคุณภาพของธุรกิจ“ ⚫ ลดค่าใช้จ่ายทางธุ รกิจ และดูของจริ ง ในสถานที่จริ ง บริดจสโตน สถานการณ์ในการหล่อหลอมธุรกิจ – มุ่งเน้ นการสร้ างคุณค่าอย่ างยั่งยืน (เคารพการเข้าไปทน้างาน สถานที่ปฏิษตั ิงานจริ ง ) "สร้ างสรรค์ธุรกิจอย่ างมีคุณภาพ” : สร้างสรรค์กิจใหม่และการบริ หารในระดับโลก+ท้องถิ่น ❑ เสริมสร้ างความสามารถในการทากาไร ปรับโครงสร้าทางธุรกิจขององค์กรและปฏิรูปโครงสร้างค่าใช้จ่ายและ 57 พื้นที่บริ หารงานบนพื้นฐานของตนเอง และ PDCA ต้นทุน "สร้างสรรค์ยางที่มีคุณภาพ“, "สร้างธุรกิจที่มีคุณภาพ“, "การสร้างธุรกิจใหม่จากการเริ่ มต้นที่ดีเพื่อสร้างอนาคตที่ดี" ❑ วางรากฐานให้ สมบูรณ์ แบบสาหรับการยกระดับคุณภาพยางกลุ่มพรีเมียม ❑ วางรากฐานสู่ การพัฒนาพร้ อมการแก้ ปัญหาทางออกทางธุรกิจ เริ่ มต้นการสร้าง แบรนด์ระดับพรีเมียมอย่างยั่งยืน : สาเร็ จไปแล้วบางส่วน การแก้ไขปั ญหาที่ผา่ นมาอย่างรวดเร็ ว มุ่งเน้นไปที่การปฏิบตั ิงานและส่งมอบผลลัพธ์สาหรับปั ญหาเร่ งด่วน วางรากฐานสู่การเติบโตในอนาคต 5/32  24MBP Outline 24MBP : การบริ หารงานใหม่และสถานการณ์จริ งระดับโลก+ท้องถิ่นในภาพรวม -เป้าหมาย- มุ่งมัน่ สู่เป้ าหมาย >10% ของ ROIC ระดับโลก กลับเข้าสู่บริ ดจสโตนที่แข็งแกร่ งพร้อมรับมือการเปลี่ยนแปลง ปั ญหาคงค้างและปั ญหาใหม่ สร้างบริ ดจโตนที่แข็งแกร่ งและคุณภาพธุรกิจทีเ่ ข็มแข็ง สถานะของการเติบโตที่ยงั่ ยืน เสริมสร้ างความแข็งแกร่ งธุรกิจยางพรีเมียม 2030 ได้รับตาแหน่งที่มนั่ คงในกลุ่มยางระดับพรี เมี่ยม บริ ษทั ที่มีความปรับตัวได้เร็ ว เสริ มสร้างประสิ ทธิภาพในการสร้างรายได้ เสริ มสร้างประสิ ทธิ ภาพในการสร้างรายได้ "กลุ่มลูกค้าพรี เมียมใหม่“ “เป็ นเลิศ” ขั้นที่ 2 บริดจสโตน วางรากฐานเสริ มความแข็งแกร่ งยางพรี เมียม การขยายตลาดยางพรี เมียมและการสร้างสรรค์ยางพรี เมียมใหม มุ่งเน้ นโซลูชั่นทีข่ ยายมูลค่ าของยางกลุ่มพรีเมี่ยม เสริ มสร้างการเชื่อมโยงระหว่างยางระดับพรี เมียมและบริ การโซลูชนั ขั้นตอนสู่การเติบโต วางรากฐานการวิวฒั นาการ มุ่งเน้นการค้าปลีก และการบริ การ และ บริ การ BtoB กลุ่มลูกค้าเชิงพาณิ ชย์ และการขยายธุรกิจ ด้วยการแก้ไขปัญหาเชิงธุรกิจ ธุรกิจและเทคโนโลยีในด้านการเดินทาง = สร้างเป็ นธุรกิจเชิงกลยุทธ์ “ หว่านเมล็ดพันธ์ ใหม่ “ การสร้างคุณค่าทางสังคมและความยัง่ ยืน ศึกษาความเป็ นไปได้ทางการค้า (ขนาดเล็กและขนาดกลาง) การสารวจเทคโนโลยี การสาราจโมเดลธุรกิจ การสาธิ ต / การนาไปใช้ในเชิงพาณิ ชย์ขนาดเล็ก มุ่งเน้นไปที่การดึงศักยภาพหลักของบริ ดจสโตนออกมาใช้ ขั้น ถัดไป การฟื้ นฟูและการเติบโตอย่างมัน่ คง การเติบโตอย่างมัน่ คง ROIC = Return On Investment Capital : อัตราส่ วนที่วดั ความสามารถในการทาผลตอบแทนเมื่อเทียบกับเงินลงทุน 6/32 WACC = Weighted-Average Cost of Capital : ต้นทุนเฉลี่ยของกิจการ หรื อต้นทุนของเงินทุน BtoB = Business to Business : การขายตรงจากบริ ดจสโตนไปยังกลุ่มลูกค้าธุรกิจ 24MBP Outline 24MBP สถานการณ์การทางธุรกิจ : มุ่งเน้นไปที่การสร้างมูลค่าเพิ่มเติม สร้างสรรค์คุณภาพของธุจกิจ "ความเป็ นเลิศด้านการดาเนินงาน" (การบริ หาร, การทางาน และ การพัฒนาคุณภาพของธุรกิจ) ⚫ เคารพสถานที่ปฏิษตั ิงาน (ของจริ ง-สถานที่จริ ง), การดาเนินการตามพื้นฐาน PDCA อย่างมัน่ คง/ การร่ วมกันปรับปรุ งอย่างต่อเนื่องทั้งการพัฒนาและนวัตกรรม / การแสวงหาความเป็ นเลิศทางด้านการดาเนินงาน ⚫ มุ่งเน้นสร้างการบริ หารใหม่และการบริ หารงานที่แท้จริ งในระดับโลก+ท้องถิ่น มุง้ เน้นไปยังพื้นที่ปฏิษตั ิงานจริ ง "เพื่อประสิ ทธิผลและประสิ ทธิภาพสู งสุ ด" พัฒนาระบบบริหารและการทางานและคุณภาพธุรกิจ ⚫ ธุรกิจมีความพร้อมรับมือกับความเสี่ ยงที่ดี ญี่ปุ่น : เสริ มสร้างการฝึ กอบรมในทุกระดับ (ผูบ้ ริ หารระดับสูง ⚫ การแก้ไขปัญหาที่ผ่านมาอย่างสุ ดความสามารถ / โดยการเน้นปริ มาณสู่ คุณภาพและมูลค่า - ในขั้นถัดไป- / ผูบ ้ ริ หารทัว่ ไป/ พนักงาน) ⚫ ความสามารถในการลงทุน –เสริ มสร้างความคิดสร้างสรรค์ของบุคคลากร / การเปลี่ยนแปลงนวัตกรรมบนพื้นฐานของ "Bridgestone E8 Commitment" ทัว่ โลก : ดาเนินการฝึ กอบรมจากระดับผูบ้ ริ หารระดับสูงในแต่ละภูมิภาค → ขยายการฝึ กอบรมไปยังผูบ ้ ริ หารและพนักงานทัว่ ไป ⚫ เร่ งรัดโครงการ DX : ส่ งเสริ มการใช้ประโยชน์จากปัญหาประดิษฐ์ เพื่อเพิ่มผลผลิต (รวมถึงขยายการใช้อลั กอลิทึมในเชิงธุรกิจ) ⚫ เทคโนโลยีและนวัตกรรม : เสริ มสร้างกิจกรรมการร่ วมสร้างสรรค์โดยใช้ BIP → ส่ งเสริ มความคิดสร้างสรรค์ / เสริ มสร้างกลยุทธ์ IP ⚫ ตระหนักถึงการปรับแต่งขั้นสูงสุดที่เพิ่มความคมชัดในประสิ ทธิ ภาพ ไม่เพียงตอบสนองความต้องการของลูกค้า/ ตลาดเท่านั้น แต่ยงั สร ้างแรงบันดาลใจให ้ พวกเขาด้21MBP ⚫ โดยเฉพาะเทคโนโลยี “ENLITEN” สาหรับยางรถไฟฟ้า -24MBP : การขยายรุ่นที่ 1 → พัฒนาเทคโนโลยีส่ ู ร่ ุ นที่ 2 ในแผนงาน วย สร้างสรรค์ยางที่มคี ุณภาพ ⚫ เริ่ ม “BCMA” ผนวกกับการยกระดับ Green & Smart – R&D และการปฏิรูปหน่วยงานการผลิต/ สนับสนุนปรับแต่งขั้นสูงสุด การสร้างคุณค่าขององค์กรผ่านการสร้างสมดุลระหว่างคุณค่าทางสังคม ลูกค้า และสร้างความได้เปรี ยบทางการแข่งขัน การลดต้นทุนธุรกิจ : BCMA, Green & Smart, steady on-site productivity improvements, global procurement, global SCM logistics transformation สร้างโมเดลยางธุรกิจยางรถยนต์ระดับพรี เมียมรู ปแบบใหม่ : Channel, retread, building a sustainable premium brand สร้างธุรกิจที่มนั่ คง การพัฒนาโมเดลธุรกิจที่ยงั่ ยืน : ตระหนักถึงการดาเนินงานสู่ความเป็ นกลางของคาร์บอนและเศรษฐกิจหมุนเวียน และ เป็ นมิตรกับธรรมชาติ สร้างธุรกิจใหม่จากการหว่านเมล็ดพันธุ์ที่ดีเพื่อสร้างอนาคตที่ดี ⚫ รถบรรทุกและรถบัส : ก่อตั้งธุรกิจเทคโนโลยีดา้ นการขนส่งในอเมริ กาเหนือ - โดยมุ่งเน้นไปที่โปรแกรม “ Fleetcare " ⚫ โซลูชน ั่ ยางรถเหมืองแร่ : สร้างมูลค่าเพิ่มผ่านการผสมผสานกับโลกแห่งความจริ งกับเทคโนโลยีดิจิทลั -เป็ นความท้าทายใหม่- ⚫ โซลูชน ั่ ขนส่งทางอากาศ : จุดเริ่ มต้นเชิงกลยุทธ์เพื่อสร้างโมเดลธุรกิจแบบครบวงจร รวมถึงธุรกิจการเปลี่ยนหน้ายางใหม่ (Retread) ⚫ การหว่านเมล็ดพันธุ์ใหม่ : พัฒนายางที่ไม่ใช้ลม (Tire Air Free) 7/32 DX : Digital Transformation ความสามารถในการปรับเปลี่ยนขององค์กร ผูน้ า และพนักงานทุกคน เพื่อให้เท่าทันการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ วอันเกิดจากเทคโนโลยี “Glocal” Management Concept *Glocal = ระดับโลก x ท้องถิ่น การเพิ่มประสิ ทธิภาพระดับโลก กลยุทธ์ระดับโลก กลยุทธ์ระดับภูมิภาค/หน่วยงานระดับภูมิภาค/หน่วยงานท้องถิ่น มุมมองเชิงกลยุทธ์ระดับโลก จุดแข็ง ความพร้อมของ ความสามารถของการเดินทาง ตาแหน่ง BS, โครงสร้างของกาไร ความสม่าเสมอระดับโลก จุดอ่อน อุตสาหกรรม, ตลาด, โครงสร้างการแข่งขัน การเพิ่มประสิ ทธิภาพ ในการบริ หารงานของทุกหน่วยงานในองค์กร 8/32  รางวัลเด็มมิง และ รางวัลของพวกเรา The Deming prize & Our award 9/32 Founder‘s belief ความเชื่อของผูก้ ่อตั้งบริ ษทั Founding with a focus on globalization Founder Shojiro Ishibashi Named to be a global company ผูก้ ่อตั้ง โชจิโร อิชิบาชิ ชื่ อได้รับการก่อตั้งให้เป็ นชื่ อบริ ษทั ระดับโลก Stone Bridge Social Contribution การช่วยเหลือสังคม 「Bridgestone」 石 橋 “ข้าพเจ้ามีความเชื่อมัน่ ว่า ธุรกิจที่มุ่งแต่แสวงหาผลกาไรเพียงอย่างเดียว จะไม่สามารถประสบความสาเร็ จได้ มีแต่จะล่มสลายลง แต่ธุรกิจที่มีความรับผิดชอบช่วยเหลือสังคมและประเทศชาติ จะมีแต่ความรุ่ งเรื องและยัง่ ยืนตลอดไป” Pioneer Spirit + Social Contribution “ความสาเร็ จของธุรกิจของเราจะขึ้นกับความสม่าเสมอ ที่เราสามารถคาดการณ์ความต้องการของคนรุ่ นอนาคตได้ ผ่านการหยัง่ รู ้ถึงยุคสมัยที่เปลี่ยนแปลงไป ยากเพียงใดเราจะผลิตผลิตภัณฑ์ที่ดีข้ ึนเพื่อช่วยพัฒนาสังคม ได้มากน้อยเพียงใดเรามีส่วนช่วยเหลือสังคม” Company is for society. To achieve corporate social responsibility is important. บริ ษทั าเพื่อสังคม, การบรรลุถึงความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กรเป็ นสิ่ งสาคัญ 10/32 Top managements’ belief ความเชื่อของผูบ้ ริ หารระดับสู ง Company motto คาขวัญของบริ ษทั “Serving Society with Superior Quality” “ รับใช้สงั คมด้วยคุณภาพที่เหนือกว่า ” ・Based on the management philosophies of the company’s founder ตามปรัชญาการบริ หารจัดการของผูก้ ่อตั้งบริ ษทั ・Established in 1968 by Committee for company motto คติประจำใจของบริษัท ถูกกำหนดไว้เมื่อปี พ.ศ. 2511 โดยคณะกรรมกำรของบริษัทฯ Company motto (1968) The Bridgestone Essence (2011) The company motto “Serving Society with Superior Quality” was adopted as the Mission of the Bridgestone Essence คาขวัญของบริ ษทั “รับใช้สงั คมด้วยคุณภาพที่เหนือกว่า” ได้นามาใช้เป็ นพันธกิจของ Bridgestone Essence 11/32 History of Bridgestone’s TQM (Total Quality Management) ประวัติความเป็ นมาของ Bridgestone’s TQM 1960’s Start of TQC (Total Quality Control) activities ริ เริ่ มจิตสานักด้านคุณภาพ 1968 Establishing the company motto Serving Society with Superior Quality กาหนดคติประจาใจบริ ษทั ่ 1968 Awarded the Deming Prize ร ับใช้สงั คมด้วยคุณภาพทีเหนื อกว่า ได้รับรางวัล Deming Prize Promotion of Deming-Plan 1990’s Introduction of ISO ริ เริ่ มมาตรฐานการบริ หารงานด้วยมาตรฐานสากล ISO Awarded 2002 Launch Regional Quality Enhancement Initiatives the Deming Prize เปิ ดตัวโครงการริ เริ่ มด้านคุณภาพระดับภูมิภาค 2010 Launch Global TQM (Total Quality Management) Conference เปิ ดตัวโครงการนาเสนอผลงานปรับปรุ งการบริ หารงานคุณภาพ TQM คุณภาพระดับโลก 2011 Refinement of the Bridgestone Essence ปรับปรุ ง Bridgestone Essence 2015 Establishment of the Quality Mission Statement →Completed the Bridgestone Essence Framework กาหนดพัธกิจด้านคุณภาพ → เสร็ จสมบูรณ์กรอบการทางานของ Bridgestone Essence 2022 Establishment of “Bridgestone E8 Commitment” กาหนด “Bridgestone E8 Commitment” Deming Prize Medal Adopted the Deming Plan as management reformation and awarded the Deming Prize นาแผน Deming มาเป็ นการปฏิรูปการบริ หารงาน และได้รับรางวัล Deming Prize 12/32 What is the Deming Prize? รางวัล Deming Prize คืออะไร? One of the highest awards on TQM in the world หนึ่งในรางวัลสูงสุดเกี่ยวกับการบริ หารคุณภาพ TQM ในโลก Awarded the company which takes quality as the core of their management รางวัลมอบให้กบั บริ ษทั ที่ยดึ ถือคุณภาพเป็ นหลักในการบริ หารจัดการ - has been awarded over 200 companies both inside and outside Japan ได้รับรางวัลมาแล้วกว่า 200 บริ ษทั ทั้งในและนอกประเทศญี่ป่ ุน Judged by Reports & Genba ตัดสิ นจากรายงานการดาเนินงานและพื้นที่การปฏิษตั ิงานจริ ง Established in 1951 ก่อตั้งเมื่อปี พ.ศ. 2494 (Organized by Union of Japanese Scientists and Engineers） (ดาเนินงานโดยสหภาพนักวิทยาศาสตร์และวิศวกรชาวญี่ป่ ุน) - in commemoration of the late Dr. William Edwards Deming who contributed greatly to development of statistical quality control in Japan เพื่อราลึกถึง ดร.วิลเลียม เอ็ดเวิร์ดส์ เดมิง ซึ่งล่วงลับไปแล้ว Deming Medal ผูม้ ีส่วนอย่างมากในการพัฒนาการควบคุมคุณภาพทางสถิติในญี่ป่ ุน Greatly contributed to the development of quality management both inside and outside Japan Deming มีส่วนอย่างมากในการพัฒนาการบริ หารคุณภาพทั้งในและนอกประเทศญี่ปุ่น 13/32  แผนเด็มมิง อันเป็ นเอกลักษณ์ของบริ ดจสโตน Bridgestone’s unique Deming Plan 14/32  Basic Thought แนวคิดพื้นฐาน Good company quality makes good quality of products and services บริ ษทั ที่มีคุณภาพที่ดี จะผลิตผลิตภัณฑ์และการบริ การทีมีคุณภาพที่ดี In order to produce good quality products and service, It is necessary to carry out quality improvement in all fields such as production, engineering, administrative, and sales sections at all sites เพื่อผลิตภัณฑ์และบริ การที่ดีมีคุณภาพ จาเป็ นต้องดาเนินการปรับปรุ งคุณภาพ ในทุกส่ วนงาน เช่น ส่ วนงานการผลิต วิศวกรรม การบริ หาร และฝ่ ายขาย ในทุกๆ พื้นที่ Based on the founder’s belief, all functions in the company worked for quality improvement as one team ตามความเชื่อของผูก้ ่อตั้ง ทุกหน่วยงานในบริ ษทั ทางานต้องทางานเป็ นทีมเดียวกันเพื่อการปรับปรุ งคุณภาพ 15/32 Setting objectives based on the challenges during introduction of the Deming plan การตั้งวัตถุประสงค์ตามความท้าทายในระหว่างการแนะนาแผน Deming – The following seven points were the challenges during the introduction of the Deming Plan in 1960’s เจ็ดประเด็นต่อไปนี้เป็ นความท้าทายในระหว่างการแนะนาแผน Deming ในปี 1960 Seven Points 1. Improving competitiveness by assuring the quality and the cost improvement (KAIZEN activities) การปรับปรุ งความสามารถในการแข่งขันโดยรับประกันคุณภาพและการปรับปรุ งต้นทุน (กิจกรรม KAIZEN) 2. Developing new innovative products การพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่เป็ นนวัตกรรมใหม่ 3. Building the distribution structure and expanding sales สร้างโครงสร้างการจาหน่ายและขยายการขาย 4. Ensuring profits from sales มัน่ ใจผลกาไรจากการขาย 5. Improving work efficiency and managing efficient human resources การปรับปรุ งประสิ ทธิ ภาพการทางานและการจัดการทรัพยากรบุคคลอย่างมีประสิ ทธิ ภาพ 6. Thorough training and education การฝึ กอบรมและการศึกษาอย่างครอบคลุม 7. Clarifying authority schedule, as well as establishing organization that aligns role & responsibility in the company ชี้แจงกาหนดขอบเขตอานาจการบริ หารตลอดจนการจัดตั้งองค์กรที่สอดคล้องกับบทบาทและความรับผิดชอบในบริ ษทั Indicated the challenges that should be addressed in each workplace in the company ระบุถึงความท้าทายที่ควรได้รับการจัดการในแต่ละสถานที่ทางานภายในบริ ษทั 16/32 Basic Behavior พฤติกรรมพื้นฐาน Five Concepts 5 แนวคิด 1. Let’s master PDCA เป็ นต้นแบบในการใช้ PDCA และจัดแผนงานหลักด้วย PDCA 2. Let’s use 5W1H (why why analysis (WHY-WHY-WHY)) นาหลักการ 5W1H มาใช้วเิ คราะห์ (วิเคราะห์ปัญหาโดยใช้คาถาม ทาไม-ทาไม-ทาไม จนถึงรากเหง้าของปัญหา) 3. Let’s promote rational standardization ส่งเสริ มการสร้างมาตรฐานที่มีเหตุมีผล(วิเคราะห์อย่างรอบด้าน) 4. Let’s explain by using accurate data อธิบายโดยใช้ขอ้ มูลที่เที่ยงตรงถูกต้อง 5. Let’s control the important points ดาเนินการควบคุมประเด็นสาคัญ ที่จะส่งผลอย่างมีนยั สาคัญในงาน เช่น ความเสี่ ยงด้านความปลอดภัย ความเสี่ ยงด้านคุณภาพ เป็ นต้น Indicated the basic behavior that everyone should keep in mind ตัวชี้วดั พฤติกรรมพื้นฐานที่ทุกคนควรคานึงถึง 17/32 Basic Behavior (5 concepts) พฤติกรรมพื้นฐาน (5 แนวคิด) 5 แนวคิด Contents รายละเยียด PDCA เป็ นลาดับของ Plan (วางแผน)–Do(ลงมือปฏิบตั ิ) Check(ตรวจสอบผล)–Act(นาไปปฏิบตั ิ) เป็ นต้นแบบในการใช้ PDCA ซึ่งเป็ นพื้นฐานของขั้นตอนระเบียบวิธีปฏิบตั ิของการดาเนิ นธุรกิจ หรื อขั้นตอนการปรับปรุ งงาน (KAIZEN) และจัดทาแผนงานหลักด้วย PDCA เช่น การวางแผนงาน การนาแผนงานไปปฏิบตั ิ การตรวจสอบผลลัพธ และะการดาเนิ นการอย่างทันทีหากจาเป็ น นา 5W1H มาใช้วเิ คราะห์ 5W1H เป็ นเครื่ องมือพื้นฐานในการค้นหาข้อเท็จจริ งหรื อวางแผนป้ องกันข้อบกพร่ องหรื อการกระทาผิดพลาดใน (วิเคราะห์หาสาเหตุของปัญหาโดยใช้ การแก้ปัญหา การวิเคราะห์โดยใช้ Why-Why-Why (ทาไม ทาไม ทาไม) เป็ นวิธีการวิเคราะห์ที่มีความสาคัญใน Why-Why-Why (ทาไม ทาไม ทาไม)) การเจาะลึกลงไปหารากเหง้าของปัญหา ด้วยคาว่า "ทาไม" สิ่ งสาคัญคือหากพบแนวทางปฏิบตั ิที่ดีที่สุดในขณะนี้ ตอ้ งสร้างมาตรฐาน ส่งเสริ มการสร้างมาตรฐานที่มีเหตุมีผล และแก้ไขเมื่อพบแนวทางปฏิบตั ิที่ดีกว่า อธิบายโดยใช้ขอ้ มูลที่เที่ยงตรงถูกต้อง พยายามดาเนิ นการตามข้อมูลหรื อข้อเท็จจริ งมากกว่าประสบการณ์หรื อสัญชาตญาณ เป็ นแนวคิดในการหมุนเวียนวงจร PDCA ตามไปลาดับความสาคัญ ดาเนินการควบคุมประเด็นสาคัญ (การกาหนดนโยบาย การทาแผนการดาเนิ นงาน หรื อการวิเคราะห์ความเสี่ ยงด้านคุณภาพ เป็ นต้น) 3 important concepts for problem solving are explained in detail from next page. แนวคิดสาคัญ 3 ประการ ในการแก้ปัญหา จะอธิบายโดยละเอียดในหน้าถัดไป 18/32 Basic Behavior (5 concepts) – PDCA - พฤติกรรมพื้นฐาน (5 แนวคิด) – PDCA – PDCA เป็ นลาดับของ Plan (แผน) –Do (ทา) –Check (ตรวจสอบ) –Act (ดาเนินการ) : เป็ นพื้นฐานในการดาเนินธุ รกิจหรื อ ขั้นตอนการปรับปรุ งงาน เช่น การวางแผน การนาไปปฏิบตั ิตามแผน การตรวจสอบผลลัพธ์และดาเนินแก้ไขปรับปรุ งโดยทันทีหากจาเป็ น หมายเหตุ : เรี ยกวงจรนี้วา่ เป็ นวงจร PDCA, สามารถใช้เป็ นขั้นตอนพื้นฐานในการแก้ปัญหาได้ ในทางปฏิบตั ิ PD นั้นทาได้ง่ายกว่า แต่ CA นั้นทาได้ยากกว่า และ A→P ในรอบที่ 2 ยากขึ้น 【Basic PDCA cycle】 วงจร PDCA พื้นฐาน Act (ดาเนินการ) Plan (แผน) ขัน้ ตอนกำรจัดทำมาตรฐานของการทางานทีม่ ี ขัน้ ตอนกำรวำงแผน ทำเพื่อให้เข้ำใจสถำนกำรณ์ ประสิทธิภาพ เพื่อป้องกันปัญหำเกิดซำ้ หำกมี ปัจจุบนั ตั้งเป้ าหมาย วางแผนและกาหนดการ สิ่งใดไม่บรรลุเป้ำำหมำยจะต้องใช้มำตรกำร รวมถึงการกาหนดตัวบุคคลทีต่ ้องรับผิดชอบใน Act Plan ฉุกเฉินและนำเนินกำรปรับปรุงแก้ไข แต่ละขั้นตอน Check (ตรวจสอบ) Check Do ขัน้ กำรตรวจสอบ คอยยืนยันสิ่งต่ำงๆ ว่ำเป็ นไป Do (ทา) ตำมแผนที่วำงไว้บรรลุเป้ าหมายหรือไม่ ถ้ำจุดใด ขัน้ ตอนลงมือทำ วิเคราะห์ ตรวจสอบปั ญหาและ ที่ไม่เป็ นไปตำมนัน้ ให้ทำกำรตรวจสอบหำสำเหตุทนั ที กาหนดการลงมือทางานให้เป็ นไปตำมแผนที่วำงไว้ 19/32 Basic Behavior (5 concepts) – PDCA - พฤติกรรมพื้นฐาน (5 แนวคิด) – PDCA – Example of PDCA cycle：3S activity ตัวอย่างของวงจร PDCA：กิจกรรม 3S การทาให้เป็ นมาตรฐานที่ดี กาหนดและตัดสิ นใจเป้ าหมายของกิจกรรม 3S เนื้อหา เปลี่ยนแปลง/ เพิ่มเนื้อหาตามความจาเป็ น และกาหนดวิธีตรวจประเมินระดับ 3S ・ พื้นที่เป้ าหมาย ・ ความถี่ ・ พื้นที่เป้ าหมาย ・ ระยะเวลา ・ ความถี่ ・ เป้ าหมาย ・ ระยะเวลา ・ ผูร้ ับผิดชอบ ・ เป้าหมาย ・ เกณฑ์การติดสิ น Act Plan ・・・・ ・・・・ ดาเนินการตามแผนที่วางไว้? Check Do สาเหตุของการผิดพลาดคืออะไร? ตรวจสอบว่าเป็ นไปตามแผนที่วางไว้หรื อไม่ ทบทวนและตรวจสอบหาสาเหตุของรายการที่ไม่บรรลุเป้ าหมาย ดาเนินงานตามแผนที่กาหนดไว้ 20/32 Basic Behavior (5 concepts) – 5W1H (Why-Why analysis) – พฤติกรรมพื้นฐาน (5 แนวคิด) – 5W1H (การวิเคราะห์ดว้ ย Why-Why) – 5W1H เป็ นเครื่ องมือพื้นฐานในการค้นหาข้อเท็จจริ ง หรื อวางแผนเพื่อป้ องกันการข้อบกพร่ องหรื อข้อผิดพลาดในการแก้ปัญหา 5W1H คืออะไร ? นาเสนอข้อเท็จจริ งตามลาดับโดย ใคร – ทาอะไร – เมื่อไร – ทีไ่ หน – ทาไม – อย่ างไร 5W1H ในการแก้ ปัญหา สถานะปัจจุบนั การค้นหาสาเหตุของปัญหา ระบุสถานะปั จจุบนั ของปัญหา วิธีการแก้ไขปั ญหา ปัญหาได้รับ ปัญหา ใคร ทาอะไร เมื่อไร ที่ไหน ทาไม อย่างไร การแก้ไข รู ้สึก ฉัน ฉันเจ็บ เช้านี้ ศรี ษะ รู ้สึกกังวล เครี ยด ทาใจให้สบาย การเจาะลึกด้วยวิธี "ทาไม" เป็ นวิธีการ ไม่สบาย ที่มีประสิ ทธิผลอย่างมากในการค้นหา ลูกชาย อาเจียน 2 วันที่ผา่ นมา ท้อง รู ้สึกปวด กินยา สาเหตุทแี่ ท้ จริงของปัญหา ควรใช้มนั เพื่อน รู ้สึกปวด 1 เดือนที่ผา่ นมา หัวไหล่ ปวดตึงที่หวั ไหล่ ไปหาแพทย์ อย่างมีสติในการทางานในแต่ละวัน ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ 5W1H ความสาคัญต่อการแก้ปัญหา โดยเฉพาะความแม่นยา และการเจาะลึก ้ ถึงสาเหตุในขันตอน ่ นหาด้วยวิธก ซึงค้ ี ารวิเคาระห ์ Why Why จึงมีความสาคัญ วิธีการวิเคราะห์ Why Why อธิบายไว้ในหน้าถัดไป 21/32 Basic Behavior (5 concepts) – 5W1H (Why-Why analysis) – พฤติกรรมพื้นฐาน (5 แนวคิด) – 5W1H (การวิเคราะห์ดว้ ย Why-Why) – เครื่ องมือสาหรับการวิเคาระห์เจาะลึก ด้วยคาถามว่าทาไม? ใน 5W1H : สิ่ งสาคัญเพื่อค้นหาสาเหตุที่แท้จริ งและนาไปสู่ มาตรการแก้ไขที่สาคัญเพื่อกาจัดปั ญหานั้นๆ ทาไม? Why? ทาไม? ทาไม? ทาไม? ⑤ Problem ปรากฎการณ์ สาเหตุ 1 สาเหตุ 1-1 ・ ・ สาเหตุ 1-1-○ สามารถเจาะลึกถึงมาตรการ ① ③ ・ ・ ที่จาเป็ นในระดับที่ได้ หลักฐานหรื อข้อเท็จจริ งสาคัญ ตรวจสอบบริ บท ・ สาเหตุ กาหนดไว้ได้หรื อไม่? Could you deep dig up to the level that สาเหตุ 1-2 essential measures were made? เพื่อการวิเคราะห์ Major premise prior to analysis Check lateral Context ・ ・ 1-2-△ ・ ・ ⑥ ② ④ ○○ is ×× สาเหตุ 2 สาเหตุ 2-1 ・ สาเหตุ 2-1-○ คาถามได้มุ่งเป้ าไปที่ระบบการ แสดงด้วยประโยคง่ายๆ ตรวจสอบความสัมพันธ์ Express by Simple phrase ในแนวตั้ง (สูญหายหรื อซ้ าซ้อน) จัดการมากกว่าตัวสภาพร่ างกาย Check vertical relationships หรื อจิตใจของบุคคล? (missing or duplication) Does your attack for สาเหตุ 2-2 สาเหตุ “Why” aim at management system rather 2-2-△ than at human or mental condition? ・ ・ ①～⑥ ・ เป็ นวิธีการหรื อประเด็นสาหรับการวิเคราะห์ Why Why อธิบายไว้ในหน้าถัดไป are the methods or points for Why Why analysis and explained in next page 22/32 Basic Behavior (5 concepts) – 5W1H (Why-Why analysis) – พฤติกรรมพื้นฐาน (5 แนวคิด) – 5W1H (การวิเคราะห์ดว้ ย Why-Why) – Six key points for Why-why analysis ประเด็นสาคัญ 6 ประการสาหรับการวิเคราะห์ ด้วย Why-Why  Before W-W analysis, organize (stratify) the problem and grasp the fact. ก่อนการวิเคราะห์ Why-Why ให้จดั กลุ่ม แยกชนิ ดของปัญหา และค้นหาข้อเท็จจริ ง  Express the text for “Phenomenon” and “Cause” in a short sentence by subject and predicate briefly. ระบุขอ้ ความสาหรับ “ปรากฏการณ์” และ “สาเหตุ” เป็ นประโยคสั้นๆ ตามหัวเรื่ อง และข้อวินิจฉัยสั้นๆ  Confirm that the anteroposterior phenomenon and whys are connected by cause-effect link clearly and they can be traced from reverse. ตรวจสอบยืนยันว่าปรากฏการณ์ลาดับการเกิดและสาเหตุเชื่อมโยงกันได้ดว้ ย เหตุ-ผล อย่างชัดเจน และสามารถตรวจสอบย้อนกลับได้ ④ Confirm that all factors not ideas for phenomena and causes are pointed out. (Not only direct cause but also indirect cause and management related.) ยืนยันว่ามีการบ่งชี้ให้เห็นปั จจัยทั้งหมดที่ไม่ใช่แค่แนวคิดสาหรับปรากฏการณ์ และสาเหตุ (ไม่เพียงแต่สาเหตุทางตรงเท่านั้น แต่ยงั รวมถึงสาเหตุทางอ้อมและการจัดการที่เกี่ยวข้องด้วย) ⑤ Continue Why till the true causes which lead to essential measures not cheap actions come out. (Number of Why is not important, but generally, 5 times Why is necessary to reach true causes.) ค้นหาต่อไปด้วยคาถาม ทาไม why จนกระทัง่ ปรากฎสาเหตุที่แท้จริ ง ซึ่ งนาไปสู่ มาตรการแก้ไขที่สาคัญ (จานวนวครั้งของคาถาม ทาไม why มากน้อย ไม่ใช่เรื่ องสาคัญ แต่โดยทัว่ ไป การถามคาถาม ว่า ทาไม why 5 ครั้ง จะนาไปสู่สาเหตุที่แท้จริ ง) ⑥ Aim your attack for Why at the control system which is generally connected to essential measures. (Not attack at human or mental condition) (Not to focus on human or emotional issue) การตั้งคาถาม ว่า ทาไม why ให้เน้นประเด็นไปที่ปัญหาการควบคุมซึ่งโดยทัว่ ไปจะเชื่อมโยงกับมาตรที่มีความจาเป็ น (ไม่ต้ งั คาถามของคุณมุง่ เป้าไปที่นิสยั พฤติกรรม หรื อจิตใจของบุคคล, (ไม่นาปัญหาของคน หรื ออารมณ์ของบุคคล มาทาการวิเคราะห์) 23/32  Basic Behavior (5 concepts) – Using accurate data - พฤติกรรมพื้นฐาน (5 แนวคิด) – ใช้ ข้อมูลทีถ่ ูกต้ อง – Strive to act based on data and fact not feeling. มุ่งมัน่ ปฏิบตั ิลงมือทาบนพื้นฐานของข้อมูลและข้อเท็จจริ ง โดยไม่ใช้ความรู ้สึก ・The objective ruler accepted by anyone is data. There are numerical and language data. ข้อมูลที้ยอมรับได้น้ นั มาได้จากหลากหลายช่องทาง จากหลากหลายบุคคล ซึ่ งเป็ นได้ท้ งั ข้อมูลที่เป็ นตัวเลข และประโยคบอกเล่า ・It is important to judge not only by intuition, experience or subjective information but by objective data. สิ่ งสาคัญที่ใช้ตดั สิ นปั ญหา คือไม่ใช้จากสัญชาตญาณ ประสบการณ์ หรื อมุมมองของตนเองในการตัดสิ น : แต่ตอ้ งใช้ขอ้ มูลเชิงประจักษ์จากสถานที่จริ ง และข้อมูลที่เป็ นจริ ง Example : Defective product reduction กราฟพาเรโต % ตัวอย่าง : การลดผลิตภัณฑ์ที่มีขอ้ บกพร่ อง A：X บอกว่ามีสกรู ที่ชารุ ดหลายตัว จานวนของเสี ย B：อาจจะเป็ นขนาดที่มีขอ้ บกพร่ อง (ใหญ่เกินไป) ขนาดใหญ่เกิน C：จากประสบการณ์ของฉัน ต้องเป็ นสกรู ที่ชารุ ด สกูรเสีย แสดงว่าสกรู เสี ย จากการวิเคราะห์ขอ้ มูล สกูรที่มีขนาดใหญ่เกินไป ใช่ไหม? มีสดั ส่วนสูงกว่าสกรู ที่ชารุ ด → เรามาเริ่ มตรวจสอบขนาดที่มีขอ้ บกพร่ อง (ใหญ่เกินไป) กันก่อน! Organize what you can say from data → Share common understanding with illustrated data and think next actions with team กาหนดโครงสร้างการสื่ อสารด้วยข้อมูลของคุณ ➔ด้วยการแบ่งบันข้อมูลที่สามารถเข้าถึงได้ง่ายและเข้าใจง่าย จากการอธิบายด้วยข้อมูลรู ปภาพและการร่ วมกันคิด ของทีมงานเพื่อนาไปปฏิบตั ิในขั้นตอนต่อไป 24/32  ประวัติศาสตร์ของเราในการเสริ มสร้างการจัดการด้านคุณภาพ Our history of reinforcing Quality Management Bridgestone 1.0 (Foundation) – Bridgestone 3.0 (Third Foundation) 25/32 ประวัติศาสตร์ของเราในการเสริ มสร้างการจัดการด้านคุณภาพ - Bridgestone 1.0 - Our history of reinforcing Quality Management - Bridgestone 1.0 - Founder 2nd generation President Kanichiro Ishibashi Shojiro Ishibashi คุณโชอิจโิ ร อิชบ ิ าชิ Establishing the company motto ผู ้ก่อตัง้ บริษัท Launch Bridgestone’s unique Deming Plan Foundation with far-seeing globalization Basic Thought Named to be a global company Good company quality makes Stone Bridge Bridgestone good quality of products and services 石 橋 Social Contribution Won the Deming Prize “ข้าพเจ้ามีความเชื่อมัน่ ว่า ธุรกิจที่มุ่งแต่แสวงหาผลกาไรเพียงอย่างเดียว จะไม่สามารถประสบความสาเร็ จได้ มีแต่จะล่มสลายลง แต่ธุรกิจที่มีความรับผิดชอบช่วยเหลือสังคมและประเทศชาติ จะมีแต่ความรุ่ งเรื องและยัง่ ยืนตลอดไป” Pioneer Sprit + Social Contribution “ความสาเร็ จของธุรกิจของเราจะขึ้นกับความสม่าเสมอ ที่เราสามารถคาดการณ์ความต้องการของคนรุ่ นอนาคตได้ ผ่านการหยัง่ รู ้ถึงยุคสมัยที่เปลี่ยนแปลงไป ยากเพียงใดเราจะผลิตผลิตภัณฑ์ที่ดีข้ ึนเพื่อช่วยพัฒนาสังคม ได้มากน้อยเพียงใดเรามีส่วนช่วยเหลือสังคม” 1964 1968 1931 1988 Foundation (Bridgestone 1.0) Global Company (Second Foundation, Bridgestone 2.0) 26/32 ประวัติศาสตร์ของเราในการเสริ มสร้างการจัดการด้านคุณภาพ - Bridgestone 2.0 - Our history of reinforcing Quality Management - Bridgestone 2.0 - สร้ างคุณค่ าและความไว้ วางใจให้ ลูกค้ า Bridgestone Essence มุ่งหมั่นสู่ ความเป็ นเลิศที่เหนือกว่ า Framework ด้วยนวัตกรรมที่สร้ างสรรค์และพัฒนาอย่างต่ อเนื่อง Finalized "วงกลม“ = บทบาทรายบุคคล ＋ "Q“ = บทบาทขององค์กร ＋ "ถนน“ = บทบาทของผู ้นา Refining Establishment of 50th anniversary of award of the Deming Prize The Bridgestone Essence “Quality Mission Statement” Deming Plan Remind Refining “Safety mission statement Refining Establishment of Global EXCO “Environmental Mission Statement 2011 2012 2013 2015 2018 1988 2020 Global Company Solutions Company (Second Foundation, Bridgestone 2.0) (Third Foundation, Bridgestone 3.0) 27/32  ประวัติศาสตร์ของเราในการเสริ มสร้างการจัดการด้านคุณภาพ - Bridgestone 3.0 - Our history of reinforcing Quality Management - Bridgestone 3.0 - 2024：1st year of 24MBP 【Bridgestone DNA】 ปรับปรุ งคุณภาพการทางานแต่ทุกหน่วยงานและคุณภาพการบริ หารธุรกิจ ・ ปรัชญาองค์กร 4 แนวคิดพื้นฐาน ・"มุ่งเน้นคุณภาพ", "การเคารพสถานที่ปฏิบตั ิงาน", “การเอาใจใส่และสนับสนุนแก้ไขปั ญหาของลูกค้า และ “จิตวิญญาณที่ทา้ ทาย” ・ เสริ มสร้างกิจกรรมเพื่อเพิ่มความเข้าใจอีกครั้งเกี่ยวกับแผน Deming อันเป็ นเอกลักษณ์ของ Bridgestone สร้างวัฒนธรรมองค์กรแห่งความไว้วางใจและความร่ วมมือซึ่งกันและกัน ・ 3S (Seiri, Seiton และ Seiso หมายถึง สะสาง, สะดวก และสะอาด + Seiketsu (มาตรฐาน) และ Shitsuke (ยัง่ ยืน) ❑ ดาเนินการ PDCA อย่างมัน่ คงและคล่องตัวในขณะที่ยดึ หลักดูของจริ งในสถานที่จริ ง (เคารพในพื้นที่ปฏิษตั ิงาน) Establishment ❑ การผสมผสานระหว่างการปรับปรุงและนวัตกรรมอย่ างต่ อเนื่อง Bridgestone E8 Commitment ❑ การแสวงหาความเป็ นเลิศในการปฏิบัตงิ าน ❑ ดาเนินงานให้มนั่ ใจในกิจกรรม 3S ”Seiri, Seiton, Seiso” + Seiketsu and Shitsuke 2022 2030 2020 2024 VISION 2050 Bridgestone continues to provide social value Solutions Company MBP and customer value as a sustainable solutions company (Third Foundation, Bridgestone 3.0) บริ ดจสโตนยังคงส่งมอบคุณค่าทางสังคมต่อไป และเป็ นองค์กรผูส้ ง่ มอบโซลูชนอย่ ั ่ างยังยื ่ นสู่ปี ค.ศ. 2050 28/32  Value creation process map - 24MBP 29/32 Value creation process map - 24MBP 30/32  Copyright © Bridgestone Corporation 31/32 Issued on March 1st, 2024 32/32