Zagadnienia do kolokwium (Notes)

Zagadnienia do kolokwium: o Wiedza jawnai ukryta (cechy) Wiedza jawna - można łatwo przekazywać jąi zapisywać w formie dokumentów, podręczników, instrukcji. Jest formalnai systematyczna. Wiedza ukryta - wiedza pracowników zawarta w ichumysłach, która wynikałaz ichdoświadczeń, szkoleńi talentów, u...

Zagadnienia do kolokwium: o Wiedza jawnai ukryta (cechy) Wiedza jawna - można łatwo przekazywać jąi zapisywać w formie dokumentów, podręczników, instrukcji. Jest formalnai systematyczna. Wiedza ukryta - wiedza pracowników zawarta w ichumysłach, która wynikałaz ichdoświadczeń, szkoleńi talentów, umiejętności -”know-how”. Przykłady: notatki ze spotkań, opisy udanych projektów czy rozwiązania nietypowych problemów. Przykłady: talent negocjacyjny oparty na latach praktyki, umiejętność efektywnego zarządzania zespołem o Modele zarządzania wiedzą W praktyce gospodarczej wykształciły się trzy podstawowe modele zarządzania wiedzą: — model japoński: wiedza została podzielona na wiedzę cichą czy też ukrytąi wiedzę jawną, czyli dostępną. — model zasobowy: opierał się on przedewszystkim na modelu „źródeł wiedzy” (wellsprings of knowledge) opartym na koncepcji kluczowych kompetencjii kluczowych umiejętności  -model procesowy: zarządzanie wiedzą to ogół procesów umożliwiających tworzenie, upowszechnianiei wykorzystywanie wiedzy do realizacji celów organizacji. tworzeniu wiedzy decydujące znaczenie ma kultura organizacyjna, system wartości i struktura organizacyjna. ° Strategia kodyfikacjii personalizacji (cechy, cel) Cechy strategii kodyfikacji: jest opartao wiedzę jawną zawartą w dokumentachi danych, od czlowieka do dokumentu, wymaga dużych inwestycji w narzędzia, nie wymaga bezpośredniego kontaktu pracowników. Cechy strategii personalizacji: jest opartao wiedzę cichą, specjalistyczną, zawarta w umysłach pracowników, od czlowieka do czÓwieka, najlepiej powstaję na drodze dzielenia się wiedzą pracowników w bezpośrednich relacjach, narzędzia IT są używane do identyfikowania ekspertówz danej dziedziny.  Wykorzytsanie strategii Strategia kodyfikacji Dostarczanie wysokiej jakości produktu i/lub usługi dzięki szybkiemu wyszukaniui ponownemu wykorzystaniu wcześniej skodyfikowanej wiedzy. Niezawodne, szybkiei tanie produkty i/lub usługi. Tworzeniei rozwój systemów informatycznych służących kodyfikacji, gromadzeniu, rozpowszechnianiui ponownemu wykorzystaniu wiedzy Strategia personalizacji Dostarczanie twórczegoi na wysokim poziomie produktu i/lub usługi dzięki wykorzystaniu indywidualnej wiedzy eksperckiej w celu analitycznegoi kreatywnego rozwiązania problemów. Wysoce zindywidualizowane produkty i/lub usługio wysokiej wartości dodanej. Tworzenie sieci kontaktów, wykorzystywanie mentoringui relacji mistrz-uczeń w celu dzielenia się wiedzą osobistą  lajdz wiedzy -+transfer wiedzy W kontekšcie zarządzania wiedzą, kultura organizacyjna odgrywa kluczową rolę. Może ona albo wspierać otwartą ygyżgjøg. j¿ albo stwarzać bariery, które utrud niają dzielenie się wiedzą. W fi rmach, gdzie pan uje ku lturaz ni i pğ{ rp_ggy., pracownicy są bardziej sktonni do dzielenia się swoimi doświadczeniami, od kryciamiì umiejętnościami. Natomiast tarn, gdzie domin uje rywalizacja lub brak zaufania, wiedza często pozostaje u kryta, co może obniżaČin nowacyjnośćİ efektywność organizacji. Ukazanie znaczenia wiedzy w organizacjii jejzwiązkówz wartościami zarządzanle wiedzą jako proces wspierający zarządzanle przez wartošcl. Organizacje, które świadomie zarządzają wiedzą promują rozwój t:akich wartoóclI norm postępowania, które wspierają proces jej tworzeniai dzielenie się posiadaną wleelzą przez pracowników. Zarządzanie wiedząi sprzyjająca mu kuIt:ura organizacji zapewniają kadrze zarządzającej odpowiedni kontekst działań, wypracowane procedury gromadzenia wiedzy oraz narzędzia jej pozyskiwania, gromadzeniai tworzenia jej nowych zasobów. KulŁura I:a može zarówno ułat:wiać t:ransfer wiedzy, jaki go utrudniać, w zależności od kI__çtgggygych wartości na których jest zbudowana. Nie is¢nieje jeden idealny model kultury wspierający transfer wiedzy. Co ważniejsze, niektóre cechy kultury zależą od strategii zarządzania wiedzą wybranej przez organizację. 4 Zarxądzanie wiedzą można zdefiniować jako ogót działań stuźących upowszechnieniui wykorzystaniu wiedzy jawneji ukrytej personelu przedsiębiorstwa dia podniesienia sprawnościi efektywności dziatań pracowników. Zarządzanie wiedzą jest procesem ciąężych reaüzacji funkcji zarxądzania, skoncentrowanym na zasobach wiedzopochodnych (wewnętrznychÌ zewnętrznych, istniejącychi nieisfniejących, jawnychi ukrytych) oraz zadaniachi insVumentach organizowaniai komunikowania. o Cechy innowacji spolecznej Co to jest innowacja społeczna? to nowatorskie działanie, którego głównym i zamierzonym skutkiem jest zaspokajanie prawdziwej potrzeby społecznej lub walka z realnym problemem. Ma poprawić jakość życia grupy lubspołeczeństwa poprzez wprowadzanie zmian (idee, produkty, usługi, modele działania), które mają pozytywny wpływ na społeczeństwo. >Nie liczymy na zysk, zysk przeznaczamy na rozwój innowacji. >Trwała zmiana. >Skupia sięna zaspokajaniu potrzeb społecznych, takich jak walkaz ubóstwem, dostęp do edukacji, ochrona środowiska. Etapy realizacji innowacji społecznej Etapy realizacji: 1. Inspiracje/ldentyfikowanie potrzeb (Prompts): 2. Generowanie pomysłów (Proposals): 3. Sprawdzanie innowacji w praktyce (Prototyping) 4. Podtrzymywanie innowacji (Sustaining) 5. Rozpowszechnianie/skalowanie innowacji (Scaling): 6. Wywołanie zmiany systemowej (Systematic change): Kultura organizacyjnaa zarządzanie wiedzą W kontekście zarządzania wiedzą, kultura organizacyjna odgrywa ktuczową rolę. Może ona albo wspierać otwalą _wy i¿;¿g_n inf r ją albo stwarzać bariery, które utrud niają dzielenie się wiedzą. W ź rmach, gdzie panuje kultura p/ż{p/gyy, pracownicy są bardziej sktonni do dzietenia się swoimi doświadczeniami, od kryciamii p umiejętnościami. Natomiast tam, gdzie dominuje rywafizacja lub brak zaufania, wiedza często pozostaje u kryta, co może obniżać innowacyjnośći efektywność organizacji. 3 Ukazanie znaczenia wiedzy w organizacjii jej związkówz wartościami zarządzanie wiedzą jako proces wspierający zarządzanie przez wartokl. Organizacje, które świadomie zarządzają wiedzą promują rozwój takich wartościI norm postępowania, które wspierają proces jej tworzeniai dzielenie się posiadaną wiedzą przez pracowników. Zarządzanie wiedząi sprzyjająca mu kultura organizacji zapewniają kadrze zarządzającej odpowiedni kontekst działań, wypracowane procedury gromadzenia wiedzy oraz narzędzia jej pozyskiwania, gromadzeniai tworzenia jej nowych zasobów. Kultura ta może zarówno ułatwiać transfer wiedzy, jaki go utrudniać, w zależności od kluczowych wartości. na których jest zbudowana. Nie istnieje jeden idealny model kultury wspierający transfer wiedzy. Co ważniejsze, niektóre cechy kultury zależą od strategii zarządzania wiedzą wybranej przez organizację. 4  Modelu procesowy - ogólniei fazy model procesowy: zarządzanie wiedzą to ogół procesów umożliwiających tworzenie, upowszechnianiei wykorzystywanie wiedzy do realizacji celów organizacji. W tworzeniu wiedzy decydujące znaczenie ma kultura organizacyjna, system wartości i struktura organizacyjna W tym modelu można wyróżnić trzy główne fazyprocesu zarządzania wiedzą: — poszerzanie wiedzy, — kodyfikację wiedzy, — transfer wiedzy wiedzy charakteryzuje się działaniamiskupiającymi na przejmowaniu wiedzy poprzez zakup przedsiębiorstwi zatrudnieniu odpowiednich pracowników czyteż wydzielaniu zasobów. organizuje zdobytą wiedzę, by jej forma była zrozumiałai dostępna dla wszystkich pracowników. zaś pozwala na jej wymianę pomiędzy pracownikami. Transfer wiedzy może mieć charakter formalny, nieformalny lub odbywać się przez program mentorski.  etodyka modeiowania systemu motywowania Model motywowania pracowników wiedzy w przedsiębiorstwach innowacyjnych Metodyka modelowania systemu motywowania pracowników wiedzy w przedsiębiorstwie innowacyjnym: Etap 1 Zdefiniowanie procesów biznesowych dla pracownika wiedzy w dziale funkcjonalnym w przedsiębiorstwie innowacyjnym. Etap 2: Zdefiniowanie mierników oceny efektów pracy dla danego pracownika wiedzy w kontekście innowacyjnego przedsiębiorstwa. Etap 3: Ustalenie wzorcowych wartości mierników oceny efektów pracy dla danego pracownika wiedzy w kontekście innowacyjnego przedsiębiorstwa: analiza benchmarking. Etap 4: Analiza wyników oceny ustalenie wysokości nagradzania materialnego i niematerialnego. o Strategia personaina motywowania Przyjęto, iż w przedsiębiorstwach innowacyjnych ma zastosowanie strategia personalna motywowania, rozwijaniai zatrzymywania. Realizowanie takiej strategii personafnej ma na celu f r w szkoleń, wyróżnień,wy¿¡ągrodzeńi socjalizowania dla pracowników w kontekście osiągania celów organizacji. W aspekcie motywowania pracowników wiedzy istotne znaczeni ma ggg_tąjzyw_g¿;jg.rQg¿_gg_{gni, w ź n r n , ale g również odpowiednie zróżnicowanie wynagrodzeń. ee Ranga poszczególnych czynników motywowania podlega ciągle ewaluacji wskutek zmian systemów walości wraz ze wzrostem 4 poziomu wykształcenia, czynników demograścznych oraz przemian społeczno - gospodarczych. Instrumenty motywowania niematerialnego: nienormowany czas pracy, parking firmowy, casual day, atmosfera w pracy, przynależność pracowników do grupy (wyjazdy integracyjne, imprezy, wigilie, spotkania świąteczne), współudział pracowników w zarządzaniu śrmą, pochwały, awans, umożfiwienie rozwoju osobistego (szkolenia wewnętrznei zewnętrzne).