Nooit Splijten PDF - Onderhandelingsvaardigheden

DEDICATIE Voor mijn moeder en vader die me onvoorwaardelijke liefde toonden en leerde me de waarden van hard werken en integriteit INHOUD Inwijding HOOFDSTUK 1| DE NIEUWE REGELS Hoe word je de slimste persoon... in elke kamer? HOOFDSTUK 2| WEES EEN SPIEGEL Snel een goede verstandhouding opbouwen HOOFDSTUK 3 | VOEL HUN PIJN NIET, LABEL HET Vertrouwen creëren met tactische empathie HOOFDSTUK 4| PAS OP "JA"-MEESTER "NEE" Hoe je momentum creëert en het veilig maakt om de echte inzet te onthullen HOOFDSTUK 5 | DE TWEE WOORDEN DIE ELKE ONDERHANDELING ONMIDDELLIJK VERANDEREN Hoe je toestemming krijgt om te overtuigen HOOFDSTUK 6| BUIG HUN WERKELIJKHEID Hoe vorm te geven aan wat eerlijk is HOOFDSTUK 7 | DE ILLUSIE VAN CONTROLE CREËREN Vragen kalibreren om conflicten om te zetten in samenwerking HOOFDSTUK 8| ZEKERHEIDSTELLING EXECUTIE Hoe de leugenaars op te sporen en ervoor te zorgen dat de anderen ze volgen HOOFDSTUK 9| HARD ONDERHANDELEN Hoe krijgt u uw prijs HOOFDSTUK 10| VIND DE ZWARTE ZWAAN Hoe je doorbraken creëert door het onbekende te onthullen Erkenningen Bijlage: Een onderhandelingsformulier opstellen Aantekeningen Index Over de auteurs Credits Copyright Over de uitgever HOOFDSTUK 1 DE NIEUWE REGELS Ik was geïntimideerd. Ik had meer dan twintig jaar bij de FBI gewerkt, waaronder vijftien jaar onderhandelen over gijzelingssituaties van New York tot de Filippijnen en het Midden-Oosten. Op elk moment zijn er tienduizend FBI-agenten in het Bureau, maar slechts één hoofdonderhandelaar internationale ontvoeringen. Dat was ik. Maar ik had nog nooit zo'n gespannen, zo persoonlijke gijzeling meegemaakt. "We je zoon, Voss. Geef ons een miljoen dollar of hij sterft." Pauze. Knipper met je ogen. Dring de hartslag voorzichtig terug naar normaal. Natuurlijk had ik al eerder in dit soort situaties gezeten. Tonnen. Geld voor levens. Maar niet op deze manier. Niet met mijn zoon op het spel. Geen $1 miljoen. En niet tegen mensen met mooie diploma's en een leven lang onderhandelingservaring. De mensen aan de andere kant van de tafel - mijn onderhandelingspartners - waren professoren aan de Harvard Law School. Ik kwam naar Harvard voor een korte executive onderhandeling. cursus, om te zien of ik iets kon leren van de aanpak van de zakenwereld. Het moest rustig en kalm zijn, een beetje professionele ontwikkeling voor een FBI-man die zijn horizon te verbreden. Maar toen Robert Mnookin, de directeur van het Harvard Negotiation Research Project, hoorde dat ik op de campus was, nodigde hij me uit voor een kop koffie in zijn kantoor. Gewoon om een praatje te maken, zei hij. Ik was vereerd. En bang. Mnookin is een indrukwekkende man die ik al jaren volg: hij is niet alleen hoogleraar rechten aan Harvard, hij is ook een van de kopstukken op het gebied van conflictoplossing en de auteur van Bargaining with the Devil: Wanneer te onderhandelen, wanneer te vechten.1 Om eerlijk te zijn voelde het oneerlijk dat Mnookin wilde dat ik, een voormalige wijkagent uit Kansas City, met hem zou debatteren over onderhandelen. Maar toen werd het nog erger. Net nadat Mnookin en ik waren gaan zitten, ging de deur open en kwam er een andere Harvard-professor binnen. Het was Gabriella Blum, een specialist in internationale onderhandelingen, gewapende conflicten en terrorismebestrijding, die acht jaar lang als onderhandelaar had gewerkt voor de Israëlische Nationale Veiligheidsraad en het Israëlische leger. De keiharde IDF. Op het juiste moment kwam de secretaresse van Mnookin binnen en legde een bandrecorder op tafel. Mnookin en Blum glimlachten naar me. Ik was erin geluisd. "We hebben je zoon, Voss. Geef ons een miljoen dollar of hij sterft," zei Mnookin glimlachend. "Ik ben de ontvoerder. Wat ga je doen?" Ik ervoer een flits van paniek, maar dat was om te zijn verwacht. Het verandert nooit: zelfs na twee decennia onderhandelen voor mensenlevens voel je nog steeds angst. Zelfs in een rollenspel. Ik mezelf. Natuurlijk, ik was een straatagent die FBI-agent was geworden en tegen echte zwaargewichten speelde. En ik was geen genie. Maar ik was niet voor niets in deze kamer. Door de jaren heen had ik vaardigheden, tactieken en een hele benadering van menselijke interactie opgepikt die me niet alleen hadden geholpen om levens te redden, maar , zoals ik nu terugkijk, ook mijn eigen leven waren gaan veranderen. Mijn jaren van onderhandelen hadden alles beïnvloed, van hoe ik omging met vertegenwoordigers van de klantenservice tot mijn opvoedingsstijl. "Kom op. Geef me het geld of ik snij nu meteen de keel van je zoon door," zei Mnookin. Testy. Ik gaf hem een lange, trage blik. Toen glimlachte ik. "Hoe moet ik dat doen?" Mnookin pauzeerde. Zijn gezichtsuitdrukking had een vleugje geamuseerd medelijden, zoals een hond die zich omdraait als de kat die hij achterna zat hem terug probeert te jagen. Het was we verschillende spelletjes speelden, met verschillende regels. Mnookin herpakte zich en keek me met opgetrokken wenkbrauwen aan om me eraan te herinneren dat we nog steeds aan het spelen waren. "Dus u vindt het goed dat ik uw zoon vermoord, meneer Voss?" "Het spijt me, Robert, hoe weet ik of hij nog leeft?" I zei hij, terwijl hij zich verontschuldigde en zijn voornaam gebruikte, en meer warmte in de interactie zaaide om zijn list om mij te intimideren te compliceren. "Het spijt me echt, maar hoe kan ik nu geld voor je krijgen, laat staan een miljoen dollar, als ik... niet eens weet dat hij nog leeft?" Het was een mooi gezicht om zo'n briljante man in de war te zien raken door wat een ongenuanceerde dwaasheid moet hebben geleken. Integendeel, mijn zet was allesbehalve dwaas. Ik gebruikte wat een van de krachtigste onderhandelingsmiddelen van de FBI was geworden: de open vraag. Na een aantal jaren deze tactieken te hebben ontwikkeld voor de particuliere sector in mijn adviesbureau, The Black Swan Group, noemen we deze tactiek tegenwoordig gekalibreerde vragen: vragen waarop de andere partij kan reageren maar die geen vaste antwoorden hebben. Zo win je tijd. Het geeft je tegenpartij de illusie van controle - zij zijn tenslotte degene met de antwoorden en de macht - en het doet dat alles zonder hen enig idee te geven van hoe beperkt ze daardoor zijn. Het was voorspelbaar dat Mnookin begon te stuntelen omdat het kader van het gesprek was verschoven van hoe ik zou reageren op de dreiging van de moord op mijn zoon naar hoe de professor zou omgaan met de logistieke problemen om het geld te krijgen. Hoe hij mijn problemen zou oplossen. Op bleef ik bij elk dreigement en elke eis die hij stelde vragen hoe ik hem moest betalen en hoe ik moest weten of mijn zoon nog leefde. Nadat we dat drie minuten hadden gedaan, kwam Gabriella Blum tussenbeide. "Laat hem je dat niet aandoen," zei ze tegen Mnookin. "Nou, je probeert het," zei hij, terwijl hij zijn handen omhoog gooide. Blum dook erin. Ze was sterker geworden door haar jaren in het Midden-Oosten. Maar ze deed nog steeds de bulldozerhoek, en Ze kreeg alleen maar dezelfde vragen. Mnookin voegde zich weer bij de sessie, maar ook hij kwam nergens. Zijn gezicht begon rood te worden van frustratie. Ik kon zien dat de irritatie het moeilijk maakte om na te denken. "Oké, oké, Bob. Dat is alles," zei ik en verloste hem uit zijn lijden. Hij knikte. Mijn zoon zou nog een dag leven. "Goed," zei hij. "Ik veronderstel dat de FBI misschien... iets om ons te leren." Ik had meer gedaan dan me staande houden tegen twee van Harvard's vooraanstaande leiders. Ik had het tegen de opgenomen en was als winnaar uit de bus gekomen. Maar was het een toevalstreffer? Al meer dan drie decennia was Harvard het epicentrum van de onderhandelingstheorie en -praktijk. Het enige wat ik wist over de technieken die we bij de FBI gebruikten, was dat ze werkten. In de twintig jaar dat ik bij de FBI werkte, hadden we een systeem ontworpen dat bijna elke ontvoering waarop we het toepasten succesvol oploste. Maar we hadden geen grote theorieën. Onze technieken waren het resultaat van ervaringsleren; ze werden ontwikkeld door agenten in het veld, die door crises heen onderhandelden en verhalen deelden over wat lukte en wat mislukte. Het was een iteratief proces, geen intellectueel proces, omdat we de hulpmiddelen die we gebruikten dag na dag verfijnden. En het was dringend. Onze hulpmiddelen moesten werken, want als ze dat niet deden, ging er iemand dood. Maar waarom werkten ze? Dat was de vraag die me naar Harvard trok, naar dat kantoor met Mnookin en Blum. I Ik had te weinig zelfvertrouwen buiten mijn beperkte wereldje. Bovenal moest ik mijn kennis onder woorden brengen en leren hoe ik die kon combineren met die van hen - en zij hadden duidelijk wat - zodat ik het kon begrijpen, systematiseren en uitbreiden. Ja, onze technieken werkten duidelijk bij huurlingen, drugsdealers, terroristen en wrede moordenaars. Maar, vroeg ik me af, hoe zit het met normale mensen? Zoals ik al snel zou ontdekken in de legendarische zalen van Harvard, waren onze technieken intellectueel zeer zinvol en ze werkten overal. Het bleek dat onze benadering van onderhandelen de sleutels in handen had om winstgevende menselijke interacties te ontsluiten in elk domein en elke interactie en elke relatie in het leven. Dit boek laat zien hoe het werkt. DE SLIMSTE DOMME JONGEN IN DE KAMER Om mijn vragen te beantwoorden, praatte ik een jaar later, in 2006, naar binnen voor de Winter Onderhandelingscursus van Harvard Law School. De besten en slimsten wedijveren om toegelaten te worden tot deze cursus en ze zat vol met briljante Harvard-studenten die rechten en bedrijfskunde studeerden en hotshot-studenten van andere topuniversiteiten in Boston zoals het Massachusetts Institute of Technology en Tufts. De Olympische trials voor onderhandelen. En ik was de enige buitenstaander. Op de eerste dag van de cursus werden we met z'n vieren opgestapeld in een collegezaal voor een inleiding en daarna gingen we in vier groepen uiteen, elk geleid door een onderhandelingsinstructeur. Nadat we een praatje hadden gemaakt met onze instructeur - de mijne heette Sheila Heen, en tot op de dag van vandaag is ze een goede vriendin - werden we in paren verdeeld en in schijnonderhandelingen gestuurd. Simpel: een van ons verkocht een product, de ander was de koper en elk van ons had duidelijke grenzen wat betreft de prijs die hij kon aannemen. Mijn tegenhanger was een lome roodharige genaamd Andy (een pseudoniem), een van die jongens die hun intellectuele superioriteit dragen zoals ze hun kaki dragen: met ontspannen zelfvertrouwen. Hij en ik gingen een leeg klaslokaal in met uitzicht op een van die Engelse pleinen op de campus van Harvard, en we gebruikten elk het gereedschap dat we hadden. Andy gooide een aanbod op tafel en gaf een rationeel sluitende verklaring waarom het een goed aanbod was - een onontkoombare logische valkuil - en ik antwoordde met een variant op "Hoe moet ik dat doen?". We hebben dit een aantal keren gedaan tot we een definitief bedrag hadden. Toen we weggingen, was ik blij. Ik dacht dat ik het goed gedaan had voor een domme jongen. Nadat we allemaal gehergroepeerd waren in het klaslokaal, ging Sheila de leerlingen langs om te vragen over welke prijs elke groep het eens was geworden, waarna ze het resultaat op het bord schreef. Eindelijk was het mijn beurt. "Chris, hoe ging het met Andy?" vroeg ze. "Hoeveel heb je gekregen?" Ik zal nooit Sheila's gezichtsuitdrukking vergeten toen ik haar vertelde wat Andy had toegezegd te betalen. Eerst werd haar hele gezicht rood, alsof ze geen adem kon halen, en daarna slaakte ze een kleine verwrongen zucht als een hongerige kreet van een babyvogel. Uiteindelijk begon ze te lachen. Andy kronkelde. "Je kreeg letterlijk elk dubbeltje dat hij had," zei ze, "en in zijn opdracht werd hij verondersteld om een kwart achter de hand te houden voor toekomstig werk." Andy zakte diep weg in zijn stoel. De volgende dag gebeurde hetzelfde met een andere partner. Ik bedoel, ik heb het budget van die man absoluut vernietigd. Het sloeg nergens op. Een eenmalig gelukje was één ding. Maar dit was een patroon. Met mijn ouderwetse, ervaringsgerichte kennis doodde ik kerels die elke geavanceerde truc kenden die je in een boek kon vinden. Het punt was dat de geavanceerde technieken die deze jongens gebruikten gedateerd en oud aanvoelden. Ik voelde me Roger Federer en ik had gebruikt om met een tijdmachine terug te gaan naar de jaren 1920 om mee te doen aan een tennistoernooi van deftige heren die witte broekpakken droegen, houten rackets gebruikten en parttime trainden. Daar stond ik dan met mijn racket van titaniumlegering en mijn toegewijde persoonlijke trainer en met de computer gestructureerde serve-and-volley plays. De jongens tegen wie ik speelde waren net zo slim - eigenlijk nog slimmer - en we speelden in principe hetzelfde spel met dezelfde regels. Maar ik had vaardigheden die zij niet hadden. "Je wordt beroemd om je speciale stijl, Chris," zei Sheila nadat ik de resultaten van mijn tweede dag had bekendgemaakt. Ik glimlachte als de Cheshire kat. Winnen was leuk. "Chris, waarom vertel je niet aan iedereen wat jouw aanpak is," zei Sheila. "Het lijkt erop dat alles wat je doet tegen deze Harvard Law School studenten is 'Nee' zeggen en ze aanstaren, en ze vallen... uit elkaar. Is het echt zo makkelijk?" Ik wist wat ze bedoelde: Hoewel ik niet echt "Nee" zei, klonken de vragen die ik bleef stellen wel zo. Ze leken te insinueren dat de andere kant oneerlijk en oneerlijk was. En dat was genoeg om ze te laten wankelen en met zichzelf te laten onderhandelen. Het beantwoorden van mijn gekalibreerde vragen vereiste diepe emotionele krachten en tactische psychologische inzichten die de gereedschapskist die ze hadden gekregen niet bevatte. Ik haalde mijn schouders op. "Ik stel gewoon vragen," zei ik. "Het is een passief-agressieve aanpak. Ik stel steeds weer dezelfde drie of vier open vragen. Ze worden moe van het antwoorden en geven me alles wat ik wil." Andy sprong op zijn stoel alsof hij door een bij was gestoken. "Verdomme!" zei hij. "Dat is wat er gebeurde. Ik had geen idee." Tegen de tijd dat ik mijn wintercursus aan Harvard had afgerond, was ik bevriend geraakt met een aantal van mijn medestudenten. Zelfs met Andy. Als mijn tijd op Harvard me iets heeft geleerd, dan is het wel we de wereld bij de FBI veel kunnen leren over onderhandelen. Tijdens mijn korte verblijf realiseerde ik me dat zonder een diep begrip van de menselijke psychologie, zonder de acceptatie dat we allemaal gekke, irrationele, impulsieve, emotioneel gedreven dieren zijn, alle ruwe intelligentie en wiskundige logica in de wereld weinig hulp bieden in het beladen, verschuivende samenspel van twee mensen die onderhandelen. Ja, misschien zijn wij het enige dier dat koehandel bedrijft - een aap ruilt geen deel van zijn banaan voor de noten van een ander - maar hoe we onze onderhandelingen ook in wiskundige theorieën gieten, we zijn een dier dat in de eerste handelt en reageert vanuit onze diepgewortelde, maar meestal onzichtbare en onuitgesproken angsten, behoeften, percepties en verlangens. Maar zo hebben deze mensen op Harvard het niet geleerd. Hun theorieën en technieken hadden allemaal te maken met intellectuele kracht, logica, gezaghebbend acroniemen zoals BATNA en ZOPA, rationele noties van waarde en een moreel concept van wat eerlijk was en wat niet. En bovenop dit valse bouwwerk van rationaliteit was natuurlijk het proces gebouwd. Ze hadden een script dat ze moesten volgen, een vooraf bepaalde opeenvolging van acties, aanbiedingen en tegenaanbiedingen die in een specifieke volgorde waren ontworpen om een bepaalde uitkomst te bewerkstelligen. Het was alsof ze met een robot te maken hadden, dat als je a, b, c en d in een bepaalde vaste volgorde deed, je het volgende zou krijgen x. Maar in de echte wereld zijn onderhandelingen veel te onvoorspelbaar en complex voor. Misschien moet je a doen, dan d, en dan misschien q. Als ik de slimste studenten van het land kon domineren met slechts een van de vele emotioneel afgestemde onderhandelingstechnieken die ik had ontwikkeld en gebruikt tegen terroristen en ontvoerders, waarom zou ik ze dan niet toepassen in het bedrijfsleven? Wat was het verschil tussen bankrovers die gijzelaars namen en CEO's die hardbaltactieken gebruikten om de prijs van een miljardenovername te drukken? Ontvoerders zijn tenslotte gewoon zakenmensen die de beste prijs proberen te krijgen. OUDERWETS ONDERHANDELEN Gijzeling - en dus ook gijzelingsonderhandelingen - bestaat al sinds mensenheugenis. In het Oude Testament staan verhalen over Israëlieten en hun vijanden die elkaars burgers in gijzeling namen als oorlogsbuit. De Romeinen van hun kant dwongen de prinsen van vazalstaten om hun zonen naar Rome te sturen voor hun opleiding, om de loyaliteit van de prinsen te waarborgen. Maar tot aan de regering-Nixon was het onderhandelen over gijzelingen beperkt tot het sturen van troepen om te proberen de gijzelaars vrij te schieten. Bij de rechtshandhaving was onze aanpak meestal praten totdat we wisten hoe we ze met een wapen konden uitschakelen. Brute kracht. Toen dwongen een aantal gijzelingsrampen ons om te veranderen. In 1971 werden negenendertig gijzelaars gedood toen de politie de Attica gevangenisrellen in de staat New York met geweren probeerde op te lossen. Tijdens de Olympische Spelen van 1972 in München werden elf Israëlische atleten en coaches gedood door hun Palestijnse gijzelnemers na een mislukte reddingspoging door de Duitse politie. Maar de grootste inspiratie voor institutionele verandering in de Amerikaanse rechtshandhaving kwam op een tarmac van een vliegveld in New York. Jacksonville, Florida, op 4 oktober 1971. De Verenigde Staten beleefden in die tijd een epidemie van vliegtuigkapingen; in 1970 waren er vijf in één periode van drie dagen. Het was in die geladen sfeer dat kaapte een krankzinnige man genaamd George Giffe Jr. een gecharterd vliegtuig vanuit Nashville, Tennessee, met de bedoeling om naar de Bahamas te gaan. Tegen de tijd dat het incident voorbij was, had Giffe twee gijzelaars vermoord - zijn vervreemde vrouw en de piloot - en pleegde hij zelfmoord. Maar deze keer lag de schuld niet bij de kaper, maar bij de FBI. Twee gijzelaars hadden Giffe ervan weten te overtuigen hen te laten gaan op het platform in Jacksonville, waar ze waren gestopt om bij te tanken. Maar de agenten werden ongeduldig en schoten de motor kapot. En dat had Giffe tot de nucleaire optie gedreven. De FBI kreeg zelfs zo'n zware schuld dat toen de vrouw van de piloot en de dochter van Giffe een aanklacht wegens onrechtmatige dood indienden waarin ze beweerden dat de FBI nalatig was geweest, de rechtbanken het daarmee eens waren. In de historische beslissing Downs vs. United States uit 1975 schreef het Amerikaanse Hof van Beroep dat "er een beter alternatief was om het welzijn van de gijzelaars te beschermen" en zei dat de FBI "wat een succesvol 'wachtspelletje' was geweest, waarbij twee personen veilig het vliegtuig verlieten, had veranderd in een 'schietwedstrijd' waarbij drie personen omkwamen". De rechtbank concludeerde dat "een redelijke poging tot onderhandelen moet worden gedaan voorafgaand aan een tactische interventie". Het geval van de Downs kaping werd de belichaming van alles wat je niet moet doen in een crisissituatie en inspireerde de ontwikkeling van de hedendaagse theorieën, training en technieken voor gijzelingsonderhandelingen. Kort na de tragedie met Giffe heeft de New York City Police Department (NYPD) was het eerste politiekorps in het land dat een speciaal team van specialisten samenstelde om een proces te ontwerpen en crisisonderhandelingen te voeren. De FBI en anderen volgden. Een nieuw tijdperk van onderhandelen was aangebroken. HART VS. MIND In het begin van de jaren 1980 was Cambridge, Massachusetts, de hotspot in de onderhandelingswereld, waar wetenschappers uit verschillende disciplines met elkaar in contact kwamen en spannende nieuwe concepten begonnen te onderzoeken. De grote sprong voorwaarts kwam in 1979, toen het Harvard Negotiation Project werd opgericht met een mandaat om de theorie, het onderwijs en de praktijk van het onderhandelen te verbeteren, zodat mensen effectiever konden omgaan met alles van vredesverdragen tot bedrijfsfusies. Twee jaar later kwamen Roger Fisher en William Ury, medeoprichters van het project, met Getting to Yes,2 een baanbrekende verhandeling over onderhandelen die de manier waarop praktijkmensen over dit onderwerp dachten totaal veranderde. De aanpak van Fisher en Ury was in feite het systematiseren van probleemoplossing zodat onderhandelende partijen tot een voor beide partijen voordelige overeenkomst konden komen - de weg naar "Ja" uit de titel. Hun kernaanname was dat het emotionele brein - dat dierlijke, onbetrouwbare en irrationele beest - kon worden overwonnen door een meer rationele, gezamenlijke manier van probleemoplossing. Hun systeem was gemakkelijk te volgen en verleidelijk, met vier basisprincipes. Eén: scheid de persoon - de emotie - van het probleem; twee: laat je niet meeslepen in het standpunt van de andere partij (waar ze om vraagt), maar richt je in plaats daarvan op hun belangen (waarom ze erom vraagt), zodat je kunt vinden wat ze echt willen; drie: werk samen om win-winopties te genereren; en vier: stel onderling overeengekomen normen op voor het evalueren van die mogelijke oplossingen. Het was een briljante, rationele en diepgaande synthese van de meest geavanceerde speltheorie en het juridische denken van dat moment. Jaren nadat dat boek uitkwam, richtte iedereen - ook de FBI en de NYPD - zich op een probleemoplossende benadering van onderhandelingsinteracties. Het leek zo modern en slim. Halverwege de Verenigde Staten bekeken een paar professoren aan de Universiteit van Chicago alles, van economie tot onderhandeling, vanuit een heel andere invalshoek. Dat waren de econoom Amos Tversky en de psycholoog Daniel Kahneman. Samen lanceerden de twee het vakgebied van de gedragseconomie - en Kahneman won een Nobelprijs - door aan te tonen dat de mens een zeer irrationeel beest is. Voelen, ontdekten ze, is een vorm van denken. Zoals je hebt gezien, toen businessscholen zoals die van Harvard in de jaren 80 begonnen met het onderwijzen van onderhandelingen, werd het proces gepresenteerd als een eenvoudige economische analyse. Het was een periode waarin 's werelds beste academische economen verklaarden dat we allemaal "rationele actoren" waren. En zo ging het ook in onderhandelingslessen: ervan uitgaande dat de andere partij rationeel en egoïstisch handelde in een poging om haar positie te maximaliseren, werden de Het doel was om uit te zoeken hoe je in verschillende scenario's moest reageren om je eigen waarde te maximaliseren. Deze mentaliteit verbijsterde Kahneman, die door zijn jaren in de psychologie wist dat, in zijn woorden, "[I]it is self-evident that people are neither fully rational nor completely selfish, and that their tastes are anything but stable." Door tientallen jaren onderzoek met Tversky bewees Kahneman dat mensen allemaal lijden aan cognitieve vertekeningen, dat wil zeggen onbewuste en irrationele hersenprocessen die de manier waarop we de wereld zien letterlijk vervormen. Kahneman en Tversky ontdekten er meer dan 150. Er is het 'Framing Effect', dat aantoont dat mensen anders reageren op dezelfde keuze afhankelijk van de manier waarop de keuze wordt ingekaderd (mensen hechten meer waarde aan de overgang van 90 procent naar 100 procent - een hoge waarschijnlijkheid naar zekerheid - dan van 45 procent naar 55 procent, ook al zijn het allebei tien procentpunten). De Prospect Theory verklaart waarom we onverantwoorde risico's nemen bij onzekere verliezen. En de bekendste is Loss Aversion , die laat zien hoe mensen statistisch gezien eerder geneigd zijn om te handelen om een verlies af te wenden dan om een gelijke winst te behalen. Kahneman heeft zijn onderzoek later gecodificeerd in de bestseller Thinking, Fast and Slow uit 2011.3 De mens, schreef hij, heeft twee denksystemen: Systeem 1, onze dierlijke geest, is snel, instinctief en emotioneel; systeem 2 is langzaam, bedachtzaam en logisch. En systeem 1 heeft veel meer invloed. In feite leidt en stuurt het onze rationele gedachten. Onbewerkte overtuigingen, gevoelens en indrukken van systeem 1 zijn de belangrijkste bronnen van de expliciete overtuigingen en bewuste keuzes van Systeem 2. Ze zijn de bron die de rivier voedt. We reageren emotioneel (Systeem 1) op een suggestie of vraag. Dan informeert die Systeem 1 reactie en creëert in feite het Systeem 2 antwoord. Denk nu eens over na: volgens dit model kun je, als je weet hoe je het Systeem 1-denken van je tegenhanger, zijn onuitgesproken gevoelens, kunt beïnvloeden door de manier waarop je je vragen stelt en uitspraken doet, zijn Systeem 2-rationaliteit sturen en dus zijn antwoorden aanpassen. Dat is wat er gebeurde met Andy op Harvard: door te vragen "Hoe moet ik dat doen?". beïnvloedde ik zijn Systeem 1 emotionele geest om te accepteren dat zijn aanbod niet goed genoeg was; zijn Systeem 2 rationaliseerde vervolgens de situatie zodat het logisch was om mij een beter aanbod te doen. Als je Kahneman mocht geloven, was het voeren van onderhandelingen gebaseerd op Systeem 2 concepten zonder de middelen om de Systeem 1 emotionele onderbouw te lezen, te begrijpen en te manipuleren net zoiets als een omelet proberen te maken zonder eerst te weten hoe je een ei moet kraken. DE FBI WORDT EMOTIONEEL Terwijl het nieuwe onderhandelingsteam voor gijzelingen bij de FBI in de jaren '80 en '90 groeide en meer ervaring opdeed met probleemoplossende vaardigheden, werd het duidelijk dat ons systeem een cruciaal ingrediënt miste. Op dat moment waren we volop bezig met Getting to Yes. En als onderhandelaar, consultant, en docent met decennia van ervaring, ben ik het nog steeds eens met veel van de krachtige onderhandelingsstrategieën in het boek. Toen het werd gepubliceerd, bood het baanbrekende ideeën over coöperatieve probleemoplossing en kwam het met absoluut noodzakelijke concepten zoals onderhandelingen ingaan met een BATNA: het Beste Alternatief voor een Onderhandelde Overeenkomst. Het was geniaal. Maar na de rampzalige belegeringen van Randy Weaver's Ruby Ridge boerderij in Idaho in 1992 en David Koresh's Branch Davidian kamp in Waco, Texas in 1993, viel niet meer te ontkennen dat de meeste gijzelingsonderhandelingen allesbehalve rationele probleemoplossende situaties waren. Ik bedoel, heb je ooit geprobeerd om een wederzijds voordelige win-win oplossing te bedenken met een man die denkt dat hij de messias is? Het werd overduidelijk dat Getting to Yes niet werkte bij ontvoerders. Hoeveel agenten het boek ook lazen met markeerstiften in de hand, het verbeterde niet hoe wij als onderhandelaars van gijzelingen het maken van deals benaderden. Er was duidelijk een breuk tussen de briljante theorie van het boek en de alledaagse ervaring met wetshandhaving. Hoe komt het dat iedereen dit bestseller business boek had gelezen en het onderschreef als een van de beste onderhandelingsteksten ooit geschreven, en toch konden zo weinigen het daadwerkelijk met succes volgen? Waren we idioten? Na Ruby Ridge en Waco stelden veel mensen zich die vraag. V.S. plaatsvervangend procureur generaal Philip B. Heymann, om specifiek te zijn, wilde weten waarom onze onderhandelingstechnieken voor gijzelaars zo slecht waren. In oktober 1993 bracht hij een rapport uit met de titel "Lessen van Waco: Voorgestelde Veranderingen in de Federale Wetshandhaving"4 waarin de diagnose van een panel van deskundigen werd samengevat over het onvermogen van de federale wetshandhaving om complexe gijzelingssituaties aan te pakken. Als gevolg hiervan kondigde FBI-directeur Louis Freeh in 1994 de oprichting aan van de Critical Incident Response Group (CIRG), een gemengde divisie die de teams Crisesonderhandeling, Crisesmanagement, Gedragswetenschappen en Gijzelaarsredding zou combineren en crisisonderhandeling opnieuw zou uitvinden. De enige vraag was: welke technieken gingen we gebruiken? Rond deze tijd leidden twee van de meest gedecoreerde onderhandelaars in de geschiedenis van de FBI, mijn collega Fred Lanceley en mijn voormalige baas Gary Noesner, een cursus gijzelingsonderhandelingen in Oakland, Californië, toen ze hun groep van vijfendertig ervaren ordehandhavers een eenvoudige vraag stelden: Hoeveel van hen hadden te maken gehad met een klassieke onderhandelingssituatie waarin probleemoplossing de beste techniek was? Niet één hand ging omhoog. Daarna stelden ze de aanvullende vraag: Hoeveel studenten hadden onderhandeld over een incident in een dynamische, intense, onzekere omgeving waar de gijzelnemer in een emotionele crisis verkeerde en geen duidelijke eisen had? Elke hand ging omhoog. Het was duidelijk: als emotioneel gedreven incidenten, niet rationeel Onderhandelingsinteracties vormden het grootste deel van waar de meeste politieonderhandelaars te maken hadden, dan moesten onze onderhandelingsvaardigheden zich richten op het dierlijke, emotionele en irrationele. Vanaf dat moment zou onze nadruk niet meer moeten liggen op training in quid pro quo onderhandelen en problemen oplossen, maar op onderwijs in de psychologische vaardigheden die nodig zijn in crisisinterventiesituaties. Emoties en emotionele intelligentie zouden centraal moeten staan bij effectief onderhandelen, niet dingen die overwonnen moeten worden. Wat we nodig hadden waren eenvoudige psychologische tactieken en strategieën die in het veld werkten om mensen te kalmeren, een goede verstandhouding op te bouwen, vertrouwen te winnen, behoeften te verwoorden en de ander te overtuigen van onze empathie. We hadden iets nodig dat makkelijk te onderwijzen, makkelijk te leren en makkelijk uit te voeren was. Dit waren tenslotte agenten en agenten en ze waren niet geïnteresseerd om academici of therapeuten te worden. Wat ze wilden was het gedrag van de gijzelnemer veranderen, wie ze ook waren en wat ze ook wilden, om de emotionele omgeving van de crisis net genoeg te veranderen zodat we de veiligheid van alle betrokkenen konden garanderen. In de beginjaren experimenteerde de FBI met zowel nieuwe als oude therapeutische technieken die ontwikkeld waren door de counselingbranche. Deze counselingvaardigheden waren gericht op het ontwikkelen van positieve relaties met mensen door begrip te tonen voor wat ze doormaken en hoe ze zich daarbij voelen. Het begint allemaal met de universeel toepasbare premisse dat Mensen willen begrepen en geaccepteerd worden. Luisteren is de goedkoopste, maar meest effectieve concessie die we kunnen doen om daar te komen. Door intens te luisteren, toont een onderhandelaar empathie en een oprecht verlangen om beter te begrijpen wat de andere partij ervaart. Psychotherapie onderzoek toont aan dat wanneer individuen het gevoel hebben dat er naar hen geluisterd wordt, ze de neiging hebben om beter naar zichzelf te luisteren en om hun eigen gedachten en gevoelens openlijk te evalueren en te verduidelijken. Daarnaast hebben ze de neiging om minder defensief en oppositioneel te worden en meer bereid om naar andere gezichtspunten te luisteren, waardoor ze op de rustige en logische plek komen waar ze goede Getting to Yes probleemoplossers kunnen zijn. Het hele concept, dat centraal staat in dit boek, heet Tactische Empathie. Dit is luisteren als een krijgskunst, waarbij je de subtiele gedragingen van emotionele intelligentie en de assertieve vaardigheden van beïnvloeding met elkaar in evenwicht brengt om toegang te krijgen tot de geest van een ander. In tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht, luisteren geen passieve activiteit. Het is het meest actieve dat je kunt doen. Toen we eenmaal begonnen met het ontwikkelen van onze nieuwe technieken, splitste de onderhandelingswereld zich in twee stromingen: onderhandelen, zoals geleerd op de beste scholen van het land, ging verder op de ingeslagen weg van rationele probleemoplossing, terwijl, ironisch genoeg, wij vleeskoppen bij de FBI onze agenten begonnen te trainen in een onbewezen systeem dat gebaseerd was op psychologie, counseling en crisisinterventie. Terwijl de Ivy League wiskunde en economie onderwees, werden wij experts in empathie. En onze manier werkte. LEVEN IS ONDERHANDELEN Hoewel je misschien nieuwsgierig bent hoe FBI-onderhandelaars 's werelds moeilijkste slechteriken zover krijgen om hun gijzelaars op te geven, kun je je afvragen wat gijzelaaronderhandelingen met jouw leven te maken hebben. Gelukkig zijn er maar weinig mensen die ooit te maken krijgen met islamitische terroristen die hun geliefden hebben ontvoerd. Maar ik zal je een geheim verklappen: het leven is onderhandelen. De meeste interacties die we op het werk en thuis hebben, zijn onderhandelingen die neerkomen op het uiten van een eenvoudige, dierlijke drang: ik wil. "Ik wil dat je de gijzelaars bevrijdt," is natuurlijk heel relevant voor dit boek. Maar dat is ook zo: "Ik wil dat je dat contract van $1 miljoen accepteert." "Ik wil $20.000 betalen voor die auto." "Ik wil dat je me 10 procent opslag geeft." en "Ik wil dat je om 21.00 uur gaat slapen." Onderhandelen heeft twee verschillende, vitale functies in het leven - informatie verzamelen en gedrag beïnvloeden - en omvat bijna elke interactie waarbij elke partij iets wil van de andere partij. Je carrière, je financiën, je reputatie, je liefdesleven, zelfs het lot van je kinderen - al deze zaken hangen op een bepaald moment af van je onderhandelingsvaardigheden. Onderhandelen zoals je het hier zult leren is niets meer dan communicatie met resultaat. Krijgen wat je wilt uit In het leven gaat het erom dat je krijgt wat je wilt van -en met- andere mensen. Conflicten tussen twee partijen zijn onvermijdelijk in alle relaties. Het is dus nuttig - cruciaal zelfs - om te weten hoe je dat conflict aangaat om te krijgen wat je wilt zonder schade aan te richten. In dit boek put ik uit mijn meer dan twee decennia lange carrière bij het Federal Bureau of Investigation om de principes en praktijken die ik in het veld toepaste te distilleren in een opwindende nieuwe aanpak die is ontworpen om je te helpen je tegenpartij te ontwapenen, om te leiden en te ontmantelen in vrijwel elke onderhandeling. En dat op een relatiebevestigende manier. Ja, je leert hoe we onderhandelden over de veilige vrijlating van talloze gijzelaars. Maar je zult ook leren hoe je een diepgaand begrip van menselijke psychologie kunt gebruiken om te onderhandelen over een lagere autoprijs, een grotere opslag en de bedtijd van een kind. Dit boek leert je om de controle terug te winnen over de gesprekken die je leven en carrière bepalen. De eerste stap om het dagelijkse onderhandelen onder de knie te krijgen, is om je afkeer van onderhandelen te overwinnen. Je hoeft het niet leuk te vinden; je moet gewoon begrijpen dat de wereld zo werkt. Onderhandelen betekent niet dat je iemand moet intimideren of afkraken. Het betekent gewoon het emotionele spel spelen waarvoor de menselijke samenleving is opgezet. In deze wereld krijg je waar je om vraagt; je moet het alleen op de juiste manier vragen. Claim dus je recht om te wat jij denkt dat juist is. Waar dit boek dus echt over gaat, is dat je onderhandelen accepteert en daardoor leert hoe je op een psychologisch bewuste manier kunt krijgen wat je wilt. Je zult leren om Gebruik je emoties, instincten en inzichten in elke ontmoeting om beter contact te maken met anderen, hen te beïnvloeden en meer te bereiken. Effectief onderhandelen is toegepaste mensenkennis, een psychologisch voordeel in elk domein van het leven: hoe je iemand kunt , hoe je hun inschatting van jou kunt beïnvloeden en hoe je die kennis kunt gebruiken om te krijgen wat je wilt. Maar let op: dit is niet weer een pop-psychologisch boek. Het is een diepgaande en doordachte (en vooral praktische) kijk op toonaangevende psychologische theorie die lessen destilleert uit een vierentwintigjarige carrière bij de FBI en tien jaar lesgeven en consulting in de beste business schools en bedrijven ter wereld. En het werkt om één simpele reden: het is ontworpen in en voor de echte wereld. Het werd niet geboren in een klaslokaal of een trainingszaal, maar opgebouwd uit jarenlange ervaring die het verbeterde tot het bijna perfect was. Vergeet niet dat een onderhandelaar een unieke rol speelt: hij moet winnen. Kan hij tegen een bankovervaller zeggen: "Oké, je hebt vier gijzelaars genomen. Laten we het verschil delen - geef me er twee en we zijn klaar?" Nee. Een succesvolle onderhandelaar moet alles krijgen waar hij om vraagt, zonder iets substantieels terug te geven, en dat op een manier die de tegenstanders het gevoel geeft dat ze een geweldige relatie hebben. Zijn werk is emotionele intelligentie op steroïden. Dat zijn de tools die je hier zult leren. HET BOEK Net als een aannemer die een huis bouwt, wordt dit boek vanaf de grond opgebouwd: eerst komen de grote platen fundering, dan de noodzakelijke dragende muren, het elegante maar ondoordringbare dak en de mooie binnendecoraties. Elk hoofdstuk borduurt voort op het vorige. Eerst leer je de verfijnde technieken van deze benadering van Actief Luisteren en dan ga je verder met specifieke hulpmiddelen, zinswendingen, de ins en outs van de laatste handeling - onderhandelen - en, ten slotte, hoe je de zeldzaamheid ontdekt die je kan helpen om echte onderhandelingsgrootheid te bereiken: de Zwarte Zwaan. In hoofdstuk 2 leer je hoe je de aannames kunt vermijden die beginnende onderhandelaars verblinden en ze kunt vervangen door actieve luistertechnieken zoals spiegelen, stiltes en de Late Night FM DJ-stem. Je ontdekt hoe je dingen kunt vertragen en je gesprekspartner zich veilig genoeg laat voelen om zichzelf te onthullen; hoe je onderscheid kunt maken tussen wensen (aspiraties) en behoeften (het absolute minimum voor een deal); en hoe je je kunt focussen op wat de andere partij te zeggen heeft. Hoofdstuk 3 gaat in op Tactische empathie. Je leert hoe je het perspectief van je gesprekspartner kunt herkennen en vervolgens vertrouwen en begrip kunt winnen door te labelen, dat wil zeggen door dat perspectief aan hen te herhalen. Je ook hoe je negatieve dynamieken kunt ontkrachten door ze in de openbaarheid te brengen. Tot slot leg ik uit hoe je de klachten van je gesprekspartner over jou kunt ontwapenen door ze hardop uit te spreken in een Accusation Audit. Vervolgens, in hoofdstuk 4, zal ik manieren onderzoeken om je tegenpartij zich begrepen en positief bevestigd voelt in een onderhandeling om een sfeer van onvoorwaardelijk positief respect te creëren. Hier leer je waarom je moet streven naar "Dat klopt" in plaats van "Ja" in elke fase van een onderhandeling, en hoe je het wereldbeeld van je gesprekspartner kunt identificeren, herarticuleren en emotioneel bevestigen met Samenvattingen en Parafraseren. Hoofdstuk 5 leert je de keerzijde van Getting to Yes. Je leert waarom het van vitaal belang is om tot "Nee" te komen, omdat "Nee" de onderhandeling start. Je zult ook ontdekken hoe je uit je ego stapt en onderhandelt in de wereld van je tegenpartij, de enige manier om een overeenkomst te bereiken die de andere partij zal implementeren. Tot slot zul je zien hoe je je tegenpartij kunt betrekken door hun recht om te kiezen te erkennen, en je zult een e-mailtechniek leren die ervoor zorgt dat je nooit meer genegeerd wordt. In hoofdstuk 6 ontdek je de kunst van het buigen van de werkelijkheid. Dat wil zeggen, ik leg je een aantal hulpmiddelen uit om een onderhandeling zo vorm te geven dat je gesprekspartner onbewust de grenzen accepteert die jij aan de discussie stelt. Je leert hoe je deadlines kunt gebruiken om urgentie te creëren, hoe je het idee van eerlijkheid kunt gebruiken om je gesprekspartner een duwtje in de rug te geven en hoe je zijn emoties zo kunt verankeren dat het niet accepteren van je aanbod voelt als een verlies. Hierna is hoofdstuk 7 gewijd aan dat ongelooflijk krachtige hulpmiddel dat ik op Harvard heb gebruikt: Gekalibreerde vragen, de vragen die beginnen met "Hoe?" of "Wat?". Door "Ja" en "Nee" antwoorden te elimineren dwingen ze je gesprekspartner om hun mentale energie gebruiken om jouw problemen op te lossen. In Hoofdstuk 8 laat ik zien hoe je deze Gekalibreerde Vragen kunt gebruiken om mislukkingen in de implementatiefase te voorkomen. "Ja", zoals ik altijd zeg, is niets zonder "Hoe?". Je ontdekt ook het belang van non-verbale communicatie; hoe je "Hoe" vragen gebruikt om zachtjes "Nee" te zeggen; hoe je je tegenhangers tegen zichzelf laat opbieden; en hoe je de deal-killers beïnvloedt als ze niet aan tafel zitten. Op een gegeven moment komt het er bij elke onderhandeling op aan om de puntjes op de i te zetten: dat wil zeggen, om ouderwets af te dingen. Hoofdstuk 9 biedt een stap-voor-stap proces voor effectief onderhandelen, van hoe je je voorbereidt tot hoe je een agressieve tegenpartij ontwijkt en hoe je in de aanval gaat. Je leert het Ackerman-systeem, het meest effectieve proces dat de FBI heeft voor het vaststellen en doen van aanbiedingen. Tot slot wordt in hoofdstuk 10 uitgelegd hoe je de meest zeldzame onderhandelingsdieren kunt vinden en gebruiken: de Zwarte Zwaan. In elke onderhandeling zijn er tussen de drie en vijf stukjes informatie die, als ze aan het licht zouden komen, alles zouden veranderen. Het concept is een absolute game-changer; zelfs dat ik mijn bedrijf The Black Swan Group heb genoemd. In dit hoofdstuk leer je hoe je de markeringen kunt herkennen die het verborgen nest van de Zwarte Zwaan laten zien, evenals eenvoudige hulpmiddelen om Zwarte Zwanen te gebruiken om meer invloed te krijgen op je tegenpartij en om echt geweldige deals te sluiten. Elk hoofdstuk begint met een snel verhaal over een gijzelingsonderhandeling, die vervolgens wordt ontleed met een oog om uit te leggen wat werkte en wat niet. Nadat ik de theorie en de hulpmiddelen heb uitgelegd, lees je praktijkvoorbeelden van mij en anderen die deze hulpmiddelen hebben gebruikt om te zegevieren bij het onderhandelen over een salaris, het kopen van een auto of het van lastige problemen thuis. Als je dit boek uit hebt, ben ik geslaagd als je deze cruciale technieken hebt toegepast om je carrière en leven te verbeteren. Ik weet zeker dat je dat zult doen. Onthoud alleen een goede voorbereiding essentieel is voor succesvol onderhandelen. Daarom vind je in de bijlage een hulpmiddel van onschatbare waarde dat ik met al mijn studenten en klanten gebruik: de Negotiation One Sheet (Onderhandelingsfiche): een beknopt overzicht van bijna al onze tactieken en strategieën die je kunt doordenken en aanpassen aan het soort deal dat je wilt sluiten. Het belangrijkste voor mij is dat je begrijpt hoe dringend, essentieel en zelfs mooi onderhandelen kan zijn. Als we de transformerende mogelijkheden van onderhandelen omarmen, leren we hoe we kunnen krijgen wat we willen en hoe we anderen naar een betere plek kunnen brengen. Onderhandelen is het hart van samenwerking. Het is wat conflicten zinvol en productief maakt voor alle partijen. Het kan je leven veranderen, zoals het dat van mij heeft veranderd. Ik heb mezelf altijd gezien als een gewone jongen. Hardwerkend en bereid om te leren, ja, maar niet bijzonder getalenteerd. En ik heb altijd het gevoel gehad dat het leven geweldige mogelijkheden biedt. In mijn veel jongere jaren wist ik alleen niet hoe ik die mogelijkheden kon ontsluiten. Maar met de vaardigheden die ik heb geleerd, heb ik gemerkt dat ik het volgende doe buitengewone dingen en kijk ik naar de mensen die ik heb onderwezen om echt levensveranderende resultaten te bereiken. Als ik gebruik wat ik de afgelopen dertig jaar heb geleerd, weet ik dat ik de macht heb om de koers van mijn leven te veranderen en om anderen te helpen dat ook te doen. Dertig jaar geleden had ik het gevoel dat dat mogelijk , maar ik wist niet hoe. Nu wel. Dit is hoe. HOOFDSTUK 2 EEN SPIEGEL ZIJN 30 september 1993 Een frisse herfstochtend, rond half negen. Twee gemaskerde bankrovers laten het alarm afgaan als ze de Chase Manhattan Bank op Seventh Avenue en Carroll Street in Brooklyn binnenstormen. Er zijn alleen twee vrouwelijke kassiers en een mannelijke bewaker binnen. De overvallers slaan de ongewapende zestigjarige bewaker met een.357 op zijn schedel, slepen hem naar het herentoilet en sluiten hem daar op. Een van de caissières krijgt hetzelfde pak slaag. Dan draait een van de overvallers zich naar de andere kassier, stopt de loop in haar mond en haalt de trekker over... klik, daar gaat de lege kamer. "De volgende is echt," zegt de overvaller. "Open nu de kluis." Een bankoverval, met gijzelaars. Dat gebeurt vaak in films, maar het was bijna twintig jaar geleden dat er zo'n situatie was geweest in New York, de stad met de meeste gijzelingsonderhandelingen in het land. En dit was toevallig mijn allereerste feet-to-the-fire, in- je-gezicht-gijzelklus. Ik ongeveer anderhalf jaar getraind in gijzelingsonderhandelingen, maar ik had nog geen kans gehad om mijn nieuwe vaardigheden te gebruiken. Voor mij was 1993 al een zeer drukke en ongelooflijke rit geweest. Toen ik bij de Joint Terrorism Task Force van de FBI werkte, was ik de co-case agent in een onderzoek dat een complot verijdelde om bommen te laten ontploffen in de Holland en Lincoln Tunnels, de Verenigde Naties en 26 Federal Plaza, de thuisbasis van de FBI in New York City. We braken het complot op op het moment dat terroristen bommen aan het mixen waren in een safe house. De samenzweerders hadden banden met een Egyptische cel die banden had met de "Blinde Sheikh", die later schuldig zou worden bevonden aan het beramen van het complot dat we ontdekten. Je zou denken dat een bankoverval niet veel voorstelde nadat we een terroristisch complot hadden opgerold, maar tegen die tijd had ik al begrepen dat onderhandelen mijn levenslange passie zou worden. Ik stond te popelen om mijn nieuwe vaardigheden op de proef te stellen. En bovendien was er niets kleins aan deze situatie. Toen we het telefoontje kregen, raceten mijn collega Charlie Beaudoin en ik naar de locatie, sprongen uit zijn zwarte Crown Victoria en baanden ons een weg naar de commandopost. De hele cavalerie kwam opdagen voor deze zaak - NYPD, FBI, SWAT -Alle spieren en kennis van de politie de wanhoop van een paar bankrovers die er blijkbaar tot over hun oren in zitten. De politie van New York, achter een muur van blauwe en witte vrachtwagens en patrouillewagens, had zich aan de overkant van de straat in een andere bank opgesteld. Leden van het SWAT-team, turend door richtkijkers vanaf de daken van nabijgelegen bruinstenen gebouwen, hadden hun wapens gericht op de voor- en achterdeuren van de bank. AANNAMES BLIND, HYPOTHESES LEIDEND Goede onderhandelaars weten dat ze klaar moeten zijn voor mogelijke verrassingen; goede onderhandelaars proberen hun vaardigheden te gebruiken om de verrassingen te onthullen waarvan ze zeker weten dat ze bestaan. Uit ervaring weten ze dat ze het beste meerdere hypotheses in hun hoofd kunnen houden - over de situatie, over de wensen van de tegenpartij, over een hele reeks variabelen. Aanwezig en alert in het moment gebruiken ze alle nieuwe informatie die op hun pad komt om de ware hypotheses te testen en te onderscheiden van de valse. In onderhandelingen, elke nieuwe psychologisch inzicht of extra stukje van informatie geopenbaard luidt een stap voorwaarts en stelt je in staat om een hypothese terzijde te schuiven ten gunste van een andere. Je moet het proces ingaan met een mentaliteit van ontdekken. Je doel in het begin is om zoveel informatie te verzamelen en te observeren. Dat is trouwens een van de redenen waarom echt slimme mensen vaak moeite hebben met onderhandelen - ze zijn zo slim dat ze denken ze niets te ontdekken hebben. Maar al te vaak vinden mensen het gemakkelijker om gewoon vast te houden aan wat ze geloven. Op basis van wat ze gehoord hebben of hun eigen vooroordelen maken ze vaak veronderstellingen over anderen nog voor ze hen ontmoet hebben. Ze negeren zelfs hun eigen percepties om ze te laten voldoen aan aan vooraf getrokken conclusies. Deze Aannames vertroebelen onze perceptuele vensters op de wereld en tonen ons een onveranderlijke - vaak gebrekkige - versie van de situatie. Goede onderhandelaars zijn in staat om vraagtekens te zetten bij de aannames die de rest van de betrokken spelers in geloof of arrogantie accepteren, en blijven daardoor emotioneel meer openstaan voor alle mogelijkheden en intellectueel beter bestand tegen een veranderlijke situatie. Helaas was ik in 1993 verre van geweldig. Iedereen dacht dat de crisis snel voorbij zou zijn. De bankrovers hadden weinig andere keuze dan zich over te geven - of dat dachten we. We begonnen de dag met de informatie dat de bankovervallers zich wilden overgeven. We wisten echter niet dat dit een list was van hun leider om tijd te winnen. En gedurende de hele dag verwees hij voortdurend naar de invloed die de andere vier bankrovers op hem uitoefenden. Ik had nog niet geleerd om te letten op het overmatige gebruik van persoonlijke voornaamwoorden door een tegenhanger - wij/zij of ik/ik. Hoe minder belangrijk hij zichzelf maakt, hoe belangrijker hij waarschijnlijk is (en omgekeerd). Later zouden we erachter komen dat er maar één andere bankovervaller was, en dat hij in de val was gelokt. Eigenlijk drie overvallers, als je de vluchtchauffeur meetelt, die er al vandoor ging voordat wij ter plaatse waren. De "hoofd"-gijzelnemer leidde zijn eigen "contraspionage- operatie" en gaf ons allerlei verkeerde informatie. Hij wilde ons laten geloven dat hij een aantal medesamenzweerders bij zich had - uit een aantal verschillende landen. Hij wilde ons ook laten denken dat zijn partners veel wispelturiger en gevaarlijker waren dan. Terugkijkend was zijn plan natuurlijk duidelijk: hij wilde ons veel mogelijk in verwarring brengen totdat hij een uitweg kon vinden. Hij vertelde ons voortdurend dat hij niet de leiding had en dat elke beslissing de verantwoordelijkheid was van de anderen. Hij gaf aan dat hij bang was, of op zijn minst een beetje aarzelend, als we hem vroegen bepaalde informatie door te geven. En toch sprak hij altijd met een stem van complete kalmte en absoluut vertrouwen. Het herinnerde mijn collega's en mij eraan dat je pas weet waar je mee te maken hebt als je weet waar je te maken hebt. Hoewel het telefoontje rond 8.30 uur was binnengekomen, was het tegen de tijd dat we aan de overkant van de straat aankwamen en contact maakten waarschijnlijk ongeveer 10.30 uur. Onze commandanten dachten dat we binnen tien minuten binnen en buiten zouden zijn, omdat de slechteriken zichzelf vermoedelijk wilden aangeven. Dit zou later een probleem worden, toen de onderhandelingen vastliepen en het commando in verlegenheid werd gebracht, omdat ze de fout hadden gemaakt om dit vroege optimisme met de pers te delen, gebaseerd op alle vroege verkeerde informatie. We kwamen ter plaatse om een overgave te doen, maar de situatie ging vrijwel meteen de verkeerde kant op. Alles wat we dachten te weten was verkeerd. KALMEER DE SCHIZOFREEN Ons Operationeel Onderhandelingscentrum (NOC) werd opgezet in een kantoor in een bank tegenover het Chase filiaal. We zaten veel te dicht bij de plaats van de gijzeling, dus we waren meteen in het nadeel. We bevonden ons op minder dan dertig meter van het crisispunt, terwijl je idealiter iets meer buffer wilt hebben dan dat. Je wilt wat afstand bewaren tussen jou en het ergste scenario dat je te wachten staat aan de andere kant van de deal. Toen mijn partner en ik aankwamen, kreeg ik meteen de opdracht om de onderhandelaar van de politie aan de telefoon te coachen. Zijn naam was Joe en hij deed het prima, maar in dit soort situaties werkte niemand alleen. We werkten altijd in teams. De gedachte achter dit beleid was dat al die extra paar oren extra informatie zouden oppikken. In sommige situaties hadden we wel vijf mensen aan de lijn die de binnenkomende informatie analyseerden en achter de schermen input en begeleiding gaven aan onze man aan de telefoon. Joe had de leiding aan de telefoon en nog eens drie of vier van ons luisterden mee, gaven notities door, probeerden de verwarrende situatie te doorgronden. Een van ons probeerde de stemming te peilen van de slechterik die de leiding had aan de andere kant, en een ander luisterde naar aanwijzingen of "tells" die ons een beter idee konden geven van waar we mee te maken hadden, enzovoort. Studenten van mij maken bezwaar tegen dit idee en vragen: "Serieus, heb je echt een heel team nodig om... iemand uit te horen?" Het feit dat de FBI tot die conclusie is gekomen, zeg ik, zou hen wakker moeten schudden. Het is echt niet zo gemakkelijk om luister goed. We zijn gemakkelijk afgeleid. We luisteren selectief, we horen alleen wat we willen horen, onze gedachten handelen op basis van een cognitieve voorkeur voor consistentie in plaats van waarheid. En dat is nog maar het begin. De meeste mensen benaderen een onderhandeling zo in beslag genomen door de argumenten die hun standpunt ondersteunen, dat ze niet in staat zijn om aandachtig te luisteren. In een van de meest geciteerde onderzoeksrapporten in de psychologie1 heeft George A. Miller overtuigend het idee naar voren gebracht dat we op elk moment slechts zeven stukjes informatie in ons bewustzijn kunnen verwerken. Met andere woorden, we worden gemakkelijk overweldigd. Voor mensen die onderhandelen zien als een strijd van argumenten, zijn het de stemmen in hun eigen hoofd die hen overweldigen. Als ze niet praten, denken ze na over hun argumenten en als ze praten, maken ze hun argumenten. Vaak doen degenen aan beide kanten van de tafel , dus je hebt wat ik een staat van schizofrenie noem: iedereen luistert alleen maar naar de stem in zijn hoofd (en niet goed, want ze doen zeven of acht andere dingen ). Het lijkt misschien alsof er maar twee mensen in een gesprek zitten, maar in werkelijkheid zijn het meer vier mensen die allemaal praten. Er is één krachtige manier om de stem in jouw hoofd en de stem in hun hoofd tegelijkertijd tot zwijgen te brengen: behandel twee schizofrenen met slechts één pil. In plaats van voorrang te geven aan je argument - in feite, in plaats van in het begin na te denken over wat je gaat zeggen - maak je je De enige en allesomvattende focus is de andere persoon en wat die te zeggen heeft. In die modus van echt actief luisteren - geholpen door de tactieken die je in de volgende hoofdstukken leert - ontwapen je je gesprekspartner. Je geeft ze een veilig gevoel. De stem in hun hoofd zal stiller worden. Het doel is om vast te stellen wat je gesprekspartners echt nodig hebben (monetair, emotioneel of anderszins) en ervoor te zorgen dat ze zich veilig genoeg voelen om te praten en te praten en nog eens te praten over wat ze willen. Het laatste zal je helpen het eerste te ontdekken. Willen is gemakkelijk om over te praten, het vertegenwoordigt het streven om onze zin te krijgen en het ondersteunt elke illusie van controle die we hebben als we beginnen te onderhandelen; behoeften impliceren overleven, het minimum dat nodig is om ons te laten handelen en maakt ons dus kwetsbaar. Maar noch wensen noch behoeften zijn waar we beginnen; het begint met luisteren, zorgen dat het over de ander gaat, hun emoties valideren en genoeg vertrouwen en veiligheid creëren om een echt gesprek te beginnen. We waren ver verwijderd van dat doel met de hoofdgijzelnemer aan de lijn. Hij bleef van die rare rookgordijnen opzetten. Hij wilde zijn naam niet geven, hij probeerde zijn stem te vermommen, hij vertelde Joe steeds dat hij op de luidspreker stond zodat iedereen om hem heen in de bank het kon horen, en dan kondigde hij abrupt aan dat hij Joe in de wacht zette en hing de telefoon op. Hij vroeg voortdurend naar een busje en zei dat hij en zijn partners wilden dat wij er een voor hen regelden zodat ze zichzelf en de gijzelaars naar het plaatselijke politiebureau konden rijden om zich over te geven. Dat was waar de overleveringsonzin vandaan kwam, maar dit was natuurlijk geen Het was niet zozeer een overleveringsplan als wel een ontsnappingsplan. In zijn achterhoofd dacht deze man dat hij op de een of andere manier de bank kon verlaten zonder in hechtenis te worden genomen en nu zijn vluchtchauffeur was gevlucht, had hij toegang tot een voertuig nodig. Toen alles voorbij was, werden nog een paar andere details duidelijk. We waren niet de enigen die waren voorgelogen. Blijkbaar deze leidende bankrover zijn partners niet verteld ze die ochtend een bank gingen beroven. Het bleek dat hij een geldkoerier was die de bank bediende en dat zijn partners in de veronderstelling waren dat ze de geldautomaat gingen beroven. Ze hadden er niet voor getekend om gijzelaars te nemen, dus kwamen we erachter dat de medesamenzweerders van deze man in zekere zin ook gijzelaars waren. Ze waren verstrikt geraakt in een slechte situatie ze niet zagen aankomen en uiteindelijk was het deze "disconnect" tussen de gijzelnemers die ons hielp een wig tussen hen te drijven en een einde te maken aan de patstelling. SLOW. IT. OMLAAG. De leider wilde ons laten denken dat hij en zijn partners goed voor zijn gijzelaars zorgden, maar in werkelijkheid was de bewaker buiten beeld en was de tweede bankmedewerker naar de kelder van de bank gevlucht om zich te verstoppen. Telkens als Joe zei dat hij met de gijzelaars wilde praten, hield de gijzelnemer ons aan het lijntje en deed hij het voorkomen alsof binnen in de bank een uitzinnige activiteit gaande was, waarbij hij belachelijk veel moeite deed om ons te vertellen hoeveel tijd en energie hij en zijn cohorten besteedden aan het goed zorgen voor de gijzelaars. De leider gebruikte dit als reden om Joe in de wacht te zetten of om een gesprek te beëindigen. Hij zei dan: "De meisjes moeten naar het toilet." Of, "De meisjes willen hun familie bellen." Of, "De meisjes willen iets gaan eten." Joe deed zijn best om deze man aan de praat te houden, maar hij werd een beetje beperkt door de onderhandelingsaanpak die politieafdelingen in die tijd gebruikten. De aanpak was half MSU- Making Shit Up-en half een soort verkoopaanpak-basisch proberen te overtuigen, dwingen of manipuleren op welke manier dan ook. Het probleem was dat we te veel haast hadden, te hard op een snelle oplossing aanstuurden; we probeerden een probleemoplosser te zijn, geen mensenmens. Te snel gaan is een van de fouten die alle onderhandelaars geneigd zijn te maken. Als we te veel haast hebben, kunnen mensen het gevoel hebben dat ze niet gehoord worden en lopen we het risico dat we de verstandhouding en het vertrouwen dat we hebben opgebouwd ondermijnen. Er is veel onderzoek dat nu het verstrijken van de tijd valideert als een van de belangrijkste hulpmiddelen voor een onderhandelaar. Als je het proces vertraagt, je het ook. Immers, iemand praat, schiet hij niet. We vingen een pauze op toen de overvallers lawaai begonnen te maken over eten. Joe ging een tijdje met ze heen en weer over wat ze zouden krijgen en hoe we het bij ze zouden krijgen. Het werd een onderhandeling zich. We hadden het allemaal geregeld, we waren bereid om het eten met een soort robotapparaat naar binnen te sturen, want daar voelde deze man zich prettig bij, maar toen draaide hij zich om en zei dat we het maar moesten vergeten. Hij zei dat ze binnenin wat voedsel hadden gevonden, dus het was gewoon de ene stenen muur na de andere, het ene rookgordijn na het andere. We hadden het gevoel dat we een beetje vooruitgang boekten, maar dan nam hij een abrupte wending, hing op of veranderde van gedachten. Ondertussen gebruikten onze rechercheurs de tijd om de registraties te controleren van elk van de tientallen voertuigen die in de buurt op straat werden gevonden en slaagde erin om met de eigenaars van elk van hen te spreken, behalve van één - een auto die toebehoorde aan iemand met de naam Chris Watts. Dit werd op dat moment ons enige aanknopingspunt en terwijl ons eindeloze heen-en- weer getelefoneer voortduurde, stuurden we een groep onderzoekers naar het adres op de registratie van Chris Watts, waar ze iemand vonden die Chris Watts kende en ermee instemde om naar de plaats van de impasse te komen om hem mogelijk te identificeren. We hadden nog steeds geen beeld van binnen, dus onze ooggetuige moest meer een "oorgetuige" zijn - en hij kon Chris Watts identificeren aan zijn stem. We wisten nu meer over onze tegenstander dan hij dacht dat wij wisten, wat ons tijdelijk in het voordeel bracht. We waren alle puzzelstukjes aan het leggen, maar het bracht ons niet dichter bij ons eindspel, namelijk met zekerheid vaststellen wie er in het gebouw was, zorgen voor de gezondheid en het welzijn van de gijzelaars en ze er allemaal veilig uit krijgen - de goeden en de slechten. DE STEM Na vijf uur zaten we vast, dus vroeg de luitenant die de leiding had of ik het wilde overnemen. Joe lag eruit, ik deed mee. In principe was het enige strategische spel waarover we beschikten geen escalatie van geweld met zich meebracht. De man die we nu kenden als Chris Watts had de gewoonte om zijn telefoontjes abrupt te beëindigen, dus was het mijn taak om een manier te vinden om hem aan de praat te houden. Ik zette mijn late DJ-stem in: diep, zacht, langzaam en geruststellend. Ik had de opdracht gekregen om Watts zo snel mogelijk te confronteren met zijn identiteit. Ik kwam ook onaangekondigd aan de telefoon en verving Joe, tegen het standaardprotocol in. Het was een slimme zet van de luitenant van de NYPD om de boel ten te zetten, maar het had ook makkelijk kunnen mislopen. Deze kalmerende stem was de sleutel om de confrontatie te vergemakkelijken. Chris Watts hoorde mijn stem aan de lijn en onderbrak me meteen - hij zei: "Hé, wat is er met Joe gebeurd?" Ik zei: "Joe is weg. Dit is Chris. Je spreekt nu met mij." Ik stelde het niet als een vraag. Ik deed een naar beneden gebogen uitspraak, op een naar beneden gebogen toon. De beste manier om de stem van de late-night FM DJ te beschrijven is als de stem van kalmte en redelijkheid. Wanneer mensen nadenken over een onderhandelingsstrategie of -aanpak, hebben ze de neiging om al hun energie te richten op wat ze moeten zeggen of doen, maar het is hoe we zijn (onze algemene houding en manier van doen) dat zowel het gemakkelijkst te bereiken is als de meest onmiddellijke effectieve manier om invloed uit te oefenen. Onze hersenen verwerken en begrijpen niet alleen de acties en woorden van anderen, maar ook hun gevoelens en intenties, de sociale betekenis van hun gedrag en hun emoties. Op een meestal onbewuste niveau kunnen we de gedachten van anderen begrijpen, niet door na te denken, maar door letterlijk te begrijpen wat de ander voelt. Zie het als een soort onwillekeurige neurologische telepathie - ieder van ons geeft op elk moment aan de wereld om ons heen aan of we klaar zijn om te spelen of te vechten, te lachen of te huilen. Als we warmte en acceptatie uitstralen, lijken gesprekken gewoon te stromen. Als we een ruimte binnenkomen met een niveau van comfort en enthousiasme, trekken we mensen naar ons toe. Lach naar iemand op straat en als reflex glimlachen ze terug. Die reflex begrijpen en in de praktijk brengen is cruciaal voor het succes van zowat elke onderhandelingsvaardigheid die er te leren valt. Daarom is je stem je krachtigste instrument in verbale communicatie. Je kunt je stem gebruiken om opzettelijk iemands brein binnen te dringen en een emotionele schakelaar om te zetten. Van wantrouwen naar vertrouwen. Nerveus naar kalm. In een oogwenk wordt de schakelaar omgegooid met de juiste uitspraak. Er zijn in wezen drie stemtonen beschikbaar voor onderhandelaars: de laat op de avond FM DJ stem, de positieve/speelse stem en de directe of assertieve stem. Vergeet de assertieve stem voor nu; behalve in zeer zeldzame omstandigheden, is het gebruik ervan hetzelfde als jezelf in het gezicht slaan terwijl je vooruitgang probeert te boeken. Je geeft een signaal van dominantie af aan je gesprekspartner, die zich agressief of passief-agressief zal verzetten tegen pogingen om gecontroleerd te worden. Meestal moet je de positieve/speelse stem gebruiken. Het is de stem van een gemakkelijke, goedaardige persoon. Je houding is licht en bemoedigend. De sleutel hier is om te ontspannen en te glimlachen terwijl je praat. Een glimlach, zelfs als je aan de telefoon praat, heeft een tonale impact die de andere persoon zal oppikken. Het effect van deze stemmen is intercultureel en gaat nooit verloren in de vertaling. Tijdens een vakantie met zijn vriendin in Turkije was een van onze instructeurs van The Black Swan Group verbijsterd - om niet te zeggen een beetje beschaamd - over het feit dat zijn partner herhaaldelijk betere deals kreeg tijdens hun koehandelsessies in een achterafstraatje op de specerijenmarkten in Istanboel. Voor de kooplieden op dergelijke markten in het Midden- Oosten is onderhandelen een kunstvorm. Hun emotionele intelligentie is verfijnd en ze gebruiken gastvrijheid en vriendelijkheid op een krachtige manier om je aan te trekken en wederkerigheid te creëren die eindigt in een uitwisseling van geld. Maar het werkt twee kanten op, zoals onze instructeur ontdekte toen hij zijn vriendin in actie observeerde: ze benaderde elke ontmoeting als een leuk spel, dus hoe agressief ze ook probeerde, haar glimlach en speelse houding zorgden ervoor dat haar koopmansvrienden tot een succesvol resultaat kwamen. Als mensen in een positieve gemoedstoestand zijn, denken ze sneller en zijn ze eerder geneigd om samen te werken en problemen op te lossen (in plaats van te vechten en weerstand te bieden). Dit geldt zowel voor degene die lacht als voor degene die lacht: een glimlach op je gezicht en in je stem verhoogt je eigen mentale behendigheid. Speels was het niet met Chris Watts. De manier waarop de De stem van een late-night FM DJ werkt als volgt: als je je stem op een neerwaartse manier buigt, laat je merken dat je alles onder controle hebt. Als je langzaam en duidelijk praat, breng je één idee over: ik heb alles onder controle. Als je je stem naar boven buigt op , nodig je een reactie uit. Waarom? Omdat je een zekere mate van onzekerheid hebt ingebracht. Je hebt een uitspraak laten klinken als een vraag. Je laat de deur open voor de ander om de leiding te nemen, dus ik was voorzichtig om hier rustig en zelfverzekerd te zijn. Het is dezelfde stem die ik zou gebruiken tijdens contractonderhandelingen, als een punt niet ter discussie staat. Als ik bijvoorbeeld een huur-werk clausule zie, zou ik zeggen, "Wij doen geen huur-werk." Gewoon zo, eenvoudig en vriendelijk. Ik bied geen alternatief aan, want dat zou tot verdere discussie leiden, dus ik leg gewoon een duidelijke verklaring af. Zo heb ik het hier gespeeld. Ik zei: "Joe is weg. Je praat nu tegen mij." Afgesproken. Je kunt heel direct en to the point zijn, zolang je maar veiligheid creëert door een toon aan te slaan die zegt: ik ben oké, jij bent oké, laten we dingen uitzoeken. Het tij keerde. Chris Watts was van slag, maar hij had nog een paar zetten in. Een van de slechteriken ging de kelder en haalde een van de vrouwelijke bankmedewerkers op. Ze was op een gegeven moment verdwenen in de ingewanden van de bank, maar Chris Watts en zijn handlanger hadden haar niet achtervolgd omdat ze wisten dat ze nergens heen zou gaan. Nu sleepte een van de bankrovers haar terug naar boven en gaf haar aan de telefoon. Ze zei: "Ik ben oké." Dat is alles. Ik zei: "Wie is dit?" Ze zei: "Ik ben oké." Ik wilde haar aan de praat houden, dus vroeg ik haar naam - maar toen, zomaar, was ze weg. Dit was een briljante zet van Chris Watts. Het was een dreigement, ons plagen met de vrouwenstem, maar subtiel en indirect. Het was een manier voor de slechterik om ons te laten weten dat hij het voor het zeggen had aan zijn kant van de telefoon zonder de situatie direct te laten escaleren. Hij had ons een "bewijs van leven" gegeven, waarmee hij bevestigde dat hij inderdaad gijzelaars bij zich had die in een goede conditie waren om te telefoneren, maar hij liet ons niet toe om nuttige informatie te verzamelen. Het was hem gelukt om een zekere mate van controle terug te krijgen. SPIEGELEN Chris Watts kwam terug aan de telefoon en probeerde te doen alsof er niets gebeurd was. Hij was een beetje van slag, dat is zeker, maar nu praatte hij. "We hebben elke auto in de straat geïdentificeerd en met alle eigenaren gesproken, behalve één," zei ik tegen Watts. "We hebben hier een busje staan, een blauw met grijs busje. We hebben de eigenaren van alle voertuigen kunnen achterhalen, behalve van deze in het bijzonder. jij er iets van?" "Het andere voertuig staat er niet omdat jullie mijn chauffeur hebben weggejaagd..." flapte hij eruit. "Hebben we je chauffeur weggejaagd?" Spiegelde ik. "Nou, toen hij de politie zag sneed hij." "We weten niets over deze man; is hij degene die het busje bestuurde?" vroeg ik. Het spiegelen ging door tussen mij en Watts en hij deed een reeks schadelijke bekentenissen. Hij begon informatie uit te braken, zoals we dat nu noemen in mijn consulting business. Hij sprak over een medeplichtige waar we op dat moment geen weet van hadden. Die uitwisseling hielp ons de bestuurder van de vluchtauto te pakken. Spiegelen, ook wel isopraxisme genoemd, is in wezen imitatie. Het is een ander neurogedrag van mensen (en andere dieren) waarbij we elkaar imiteren om elkaar te troosten. Het kan gedaan worden met spraakpatronen, lichaamstaal, woordenschat, tempo en toon van de stem. Het is over het algemeen onbewust gedrag - we zijn ons er zelden van bewust wanneer het gebeurt - maar het is een teken dat mensen zich aan elkaar hechten, op één lijn zitten en soort verstandhouding opbouwen dat tot vertrouwen leidt. Het is een fenomeen (en nu ook een techniek) dat een fundamenteel maar diepgaand biologisch principe volgt: we zijn bang voor wat anders is en worden aangetrokken door wat gelijkaardig is. Zoals het gezegde luidt: vogels van een veer komen samen. Spiegelen is dus, wanneer het bewust wordt beoefend, de kunst van het insinueren van gelijkenis. "Vertrouw me," zegt een spiegel tegen het onbewuste van een ander, "jij en ik - wij lijken op elkaar." Als je eenmaal bent afgestemd op de dynamiek, zie je het overal: stelletjes die op straat lopen met hun passen perfect synchroon; vrienden die met elkaar in gesprek zijn in een park, waarbij ze allebei met hun hoofd knikken en hun benen kruisen op ongeveer hetzelfde moment. tijd. Deze mensen zijn in één woord verbonden. Hoewel spiegelen meestal wordt geassocieerd met vormen van non-verbale communicatie, vooral lichaamstaal, richt een "spiegel" zich als onderhandelaar op de woorden en niets anders. Niet de lichaamstaal. Niet het accent. Niet de toon of de uitspraak. Alleen de woorden. Het is bijna lachwekkend eenvoudig: voor de FBI is een "spiegel" wanneer je de laatste drie woorden (of de kritieke één tot drie woorden) herhaalt van wat iemand net heeft gezegd. Van alle vaardigheden die de FBI heeft op het gebied van gijzelingsonderhandelingen, komt spiegelen het dichtst in de buurt van een Jedi-denktruc. Eenvoudig en toch griezelig effectief. Door te herhalen wat mensen zeggen, trigger je dit spiegelingsinstinct en zal je gesprekspartner onvermijdelijk voortborduren op wat er net gezegd is en het proces van contact maken in stand houden. Psycholoog Richard Wiseman voerde een onderzoek uit met obers om vast te stellen wat de meest effectieve methode was om een band op te bouwen met vreemden: spiegelen of positieve bekrachtiging. De ene groep obers, die positieve versterking gebruikten, overlaadden hun klanten met lof en aanmoedigingen door woorden als "geweldig", "geen probleem" en "zeker" te gebruiken als reactie op elke bestelling. De andere groep obers spiegelde hun klanten simpelweg door bestellingen te herhalen. De resultaten waren verbluffend: de gemiddelde fooi van de obers die spiegelden was 70 procent hoger dan van degenen die positieve versterking gebruikten. Ik besloot dat het tijd was om hem te raken met zijn naam-om hem te laten wist dat we hem op het spoor waren. Ik zei: "Er staat hier een voertuig op naam van Chris Watts." Hij zei: "Oké." Hij liet niets. Ik zei: "Is hij daar? Ben jij dit? Ben jij Chris Watts?" Het was een domme vraag van mijn kant. Een vergissing. Om een spiegel effectief te laten zijn, moet je hem daar laten zitten en zijn werk laten doen. Het heeft een beetje stilte nodig. Ik stapte over mijn spiegel heen. Zodra ik het gezegd had, wilde ik het terugnemen. "Ben jij Chris Watts?" Wat kon die man daar nou op zeggen? Natuurlijk antwoordde hij: "Nee." Ik had een domme zet gedaan en Chris Watts een manier gegeven om deze confrontatie te ontwijken, maar hij was desondanks van streek. Tot op dit moment dacht hij dat hij anoniem was. Welke fantasie er ook door zijn hoofd spookte, er was een uitweg voor hem, een do-over knop. Nu wist hij wel anders. Ik kalmeerde mezelf, vertraagde het een beetje, en deze keer hield ik mijn mond na de spiegel - ik zei: "Nee? Je zei 'oké'." Nu had ik hem, dacht ik. Zijn stem ging omhoog. Hij flapte er een paar dingen uit, braakte nog meer informatie uit en werd zo opgewonden dat hij stopte met tegen me te praten. Plotseling kwam zijn medeplichtige, van wie we later hoorden dat hij Bobby Goodwin was, aan de telefoon. We hadden nog niets gehoord van deze tweede gijzelnemer, tot nu. We wisten al de hele tijd dat Chris Watts niet alleen handelde, maar we hadden niet goed kunnen inschatten hoeveel mensen met hem , en nu was hier zijn onwetende medeplichtige, die dacht dat onze oorspronkelijke onderhandelaar van de politie nog steeds onze kant behandelde. We wisten dit omdat hij me "Joe" bleef noemen, wat ons vertelde dat hij al op de hoogte was en iets minder betrokken raakte naarmate de impasse voortduurde. De ontkoppeling vertelde me op zijn minst dat deze jongens niet helemaal op dezelfde lijn zaten, maar ik stond niet te springen om hem te corrigeren. Nog iets: het klonk alsof die tweede man door een handdoek of een sweatshirt heen sprak, alsof hij zelfs op een soort stof aan het bijten was. Hij deed al die moeite om zijn stem te maskeren, wat betekende dat hij duidelijk bang was. Hij was nerveus, springerig als de hel, bezorgd over hoe deze impasse zou aflopen. Ik probeerde hem op zijn gemak te stellen - nog steeds met die neerbuigende DJ-stem. Ik zei: "Niemand gaat ergens heen." Ik zei, "Niemand raakt gewond." Na ongeveer anderhalve minuut leek de springerigheid te verdwijnen. De gedempte stem ook. Zijn stem kwam veel duidelijker door toen hij zei: "Ik vertrouw je, Joe." Hoe langer ik deze tweede man aan de telefoon hield, hoe duidelijker het werd dat hij ergens was waar hij niet wilde zijn. Bobby wilde eruit en natuurlijk wilde hij eruit zonder gekwetst te worden. Hij zat er al diep in, maar hij wilde niet dat het nog dieper werd. Hij begon die dag niet met het plan om een bank te beroven, maar pas toen hij mijn kalme stem aan de andere kant van de telefoon hoorde, begon hij een uitweg te zien. Het zevende grootste staande leger ter wereld stond buiten klaar... de deuren van de bank - dat is de omvang en reikwijdte van de NYPD, in volle sterkte, en hun wapens waren gericht op hem en zijn partner. Het was duidelijk dat Bobby wanhopig was om ongedeerd die deuren uit te komen. Ik wist niet waar Bobby was, in de bank. Tot op de dag van vandaag weet ik niet of hij erin slaagde weg te lopen van zijn partner, of dat hij met mij aan het praten was in het zicht van Chris Watts. Ik weet alleen dat ik zijn volledige aandacht had en dat hij op zoek was naar een manier om de impasse te beëindigen - of in ieder geval zijn rol daarin. Later hoorde ik dat Chris Watts tussen de telefoontjes door druk bezig was met het binnensmokkelen van geld binnen de muren van de bank. Hij verbrandde ook stapels geld, in het zicht van de twee vrouwelijke gijzelaars. Op eerste gezicht was dit bizar gedrag, maar voor iemand als Chris Watts zat er een zekere logica in. Blijkbaar had hij het in zijn hoofd gehaald dat hij bijvoorbeeld $50.000 kon verbranden, en als $300.000 als vermist zou worden opgegeven door bankmedewerkers zou niet denken om te gaan zoeken naar de andere $250,000. Het was een interessant bedrog, niet echt slim, maar wel interessant. Het toonde een vreemd oog voor detail. In zijn eigen gedachten tenminste, als Chris Watts erin slaagde om uit deze doos te ontsnappen die hij voor zichzelf had gemaakt, kon hij zich een tijdje gedeisd houden en op een later tijdstip terugkomen voor het geld dat hij had verstopt - geld dat niet meer in de boeken van de bank zou staan. Wat ik leuk vond aan die tweede man, Bobby, was dat hij geen spelletjes met me probeerde te spelen aan de telefoon. Hij was recht door zee, dus ik kon reageren als een recht door zee persoon. schutter in natura. Net zoals ik terugkreeg wat ik eruit gooide, kreeg hij terug wat hij eruit gooide, dus ik steunde hem hierin. De ervaring zei me dat ik hem alleen maar aan de praat hoefde te houden en dan zou hij wel bijdraaien. We zouden een manier vinden om hem uit die bank te krijgen, met of zonder Chris Watts. Iemand van mijn team gaf me een briefje: "Vraag hem of hij naar buiten wil komen." Ik zei: "Wil je eerst naar buiten komen?" Ik pauzeerde en zweeg. "Ik weet niet hoe ik het zou moeten doen," zei Bobby uiteindelijk. "Wat houdt je tegen om het nu te doen?" vroeg ik. "Hoe moet ik dat doen?" vroeg hij opnieuw. "Weet je wat. Ontmoet me nu buiten." Dit was een doorbraakmoment voor ons, maar we moesten Bobby nog wel naar zien te krijgen en een manier vinden om hem te laten weten dat ik aan de andere kant van de deur op hem zou wachten. Ik had hem mijn woord gegeven dat ik degene zou zijn die zijn overgave zou accepteren en hij niet gewond zou raken, en nu moesten we dat waarmaken - en heel vaak is deze implementatiefase moeilijkst. Ons team haastte zich om een plan op te stellen om dit te bewerkstelligen. Ik begon kogelvrije kleding aan te trekken. We onderzochten het gebied en dachten dat ik me op achter een van de grote vrachtwagens kon opstellen die we voor de bank hadden geparkeerd, zodat ik een beetje dekking had, voor het geval dat. Toen kwamen we in een van die gekke situaties terecht waarbij de ene hand niet wist wat de andere deed. Het bleek dat de deur van de bank was gebarricadeerd van de een voorzorgsmaatregel om ervoor te zorgen dat geen van de bankrovers vluchten. We wisten dit natuurlijk allemaal op een bepaald niveau, maar toen Bobby zich moest overgeven en naar buiten moest lopen, was het alsof onze hersenen in de slaapstand gingen. Niemand van het SWAT-team dacht eraan om iemand van het onderhandelingsteam aan dit belangrijke detail te herinneren, dus een paar lange tellen lang kon Bobby niet wegkomen en ik kreeg een ziek gevoel in mijn maag dat de vooruitgang die we net met deze man hadden geboekt voor niets zou zijn geweest. Dus daar stonden we dan, te klauteren om te herstellen. Al snel kwamen twee SWAT-agenten naar naar voren naar de ingang, met ballistische schilden, getrokken geweren, om de sloten en de barricade van de deur te halen - en op dat moment wisten ze nog steeds niet wat ze aan de andere kant te wachten stond. Het was een superspannend moment. Er hadden wel een dozijn geweren op deze twee SWAT-agenten gericht kunnen zijn, maar ze konden niets anders doen dan langzaam dichterbij komen. Die kerels waren ijzersterk. Ze ontgrendelden de deur, gingen en eindelijk konden we gaan. Bobby kwam naar buiten met zijn handen in de lucht. Ik had hem specifieke instructies gegeven over wat hij moest doen als hij naar buiten kwam, wat hij kon verwachten. Een paar SWAT jongens klopten hem op neer. Bobby draaide en keek en zei: "Waar is Chris? Breng me naar Chris." Uiteindelijk brachten ze hem naar mij toe en konden we hem ondervragen in onze geïmproviseerde commandopost. Dit was de eerste keer dat we hoorden dat er maar één andere gijzelnemer binnen en dit maakte de commandant natuurlijk razend. Ik hoorde dit pas later, maar ik kon zien waarom hij boos en beschaamd zou zijn geweest over deze laatste wending. Al die tijd had hij de media verteld dat er een stel slechteriken binnen was: - een internationale groep slechteriken, weet je nog? Maar nu bleek dat het in feite een operatie van twee mensen was en een van de slechteriken er niets mee te maken wilde , leek het alsof de commandant de situatie niet onder controle had. Maar zoals ik al zei, wisten we nog niets over de reactie van de commandant. We wisten alleen dat we net deze nieuwe informatie hadden gekregen, die ons vertelde dat we dichter bij het gewenste resultaat waren dan we net hadden gedacht. Dit was een positieve ontwikkeling, iets om te vieren. Met wat we nu wisten, zou het een stuk makkelijker worden om ons een weg door rest te banen, en toch was deze commandant boos. Hij vond het niet leuk dat er met hem was gespeeld, dus wendde hij zich tot een van de jongens van NYPD's Technical Assistance Response Unit (TARU) en beval hen een camera in de bank te plaatsen, een microfoon... iets. Nu ik samen met Bobby zat, ruilde de commandant mij in voor een andere hoofdonderhandelaar aan de telefoon. De nieuwe onderhandelaar speelde het op dezelfde manier als ik een paar uur eerder had gedaan-zei, "Dit is Dominick. Je spreekt nu met mij." Dominick Misino was een geweldige onderhandelaar - in mijn ogen een van 's werelds beste afsluiters, de term die vaak werd gebruikt voor de man die werd ingeschakeld om de laatste details te regelen... en de deal veilig te stellen. Hij liet zich niet van de wijs brengen en was goed in wat hij deed. Nuchter. Straatslim. Dominick ging door. En toen gebeurde er iets verbazingwekkends, iets verbazingwekkends dat bijna rampzalig was. Terwijl Chris Watts met Dominick praatte, hoorde hij een soort elektrisch gereedschap zich een weg graven door de muur achter hem. Het was een van onze TARU-jongens die een afluisterapparaatje probeerde te plaatsen op precies de verkeerde plek en op precies het verkeerde moment. Chris Watts was al geschokt genoeg, zijn partner die zichzelf overgaf en hem achterliet om de belegering in zijn eentje uit te spelen. En nu hij onze jongens door de muur hoorde boren, was hij helemaal van slag. Hij reageerde als een pitbull die in een hoek gedreven wordt. Hij noemde Dominick een leugenaar. Dominick was onverstoorbaar. Hij hield het hoofd koel terwijl Chris Watts tekeer ging aan de andere kant van de telefoon en uiteindelijk bracht Dominicks koele, kalme houding de man van het kookpunt naar het sudderen. Achteraf gezien was het een domme zet om in dit late stadium te proberen een afluisterapparaat in de bank te krijgen, geboren uit frustratie en paniek. We hadden één van de gijzelnemers uit de bank gekregen, maar nu hadden we een zekere mate van controle teruggegeven. De enige overgebleven gijzelnemer, die al dan niet een ongeleid projectiel was, laten schrikken was absoluut geen goed idee. Terwijl Dominick aan het werk ging om de situatie glad te strijken, veranderde Chris Watts van. Hij zei: "Wat als ik een gijzelaar laat gaan?" Dit kwam als uit het niets. Dominick had niet eens maar Chris Watts bood gewoon een van de kassiers aan alsof het niets voorstelde - en voor hem, in dit late stadium van de impasse, was dat vast niet zo. Vanuit zijn gezichtspunt zou zo'n verzoenende zet hem genoeg tijd geven om een manier te bedenken om te ontsnappen. Dominick bleef kalm, maar greep de kans. Hij zei dat hij eerst met de gijzelaar wilde praten, om er zeker van te zijn dat alles goed ging, dus Chris Watts tikte een van de vrouwen af en gaf haar aan de telefoon. De vrouw had goed opgelet, wist dat er iets mis was gegaan toen Bobby zichzelf wilde aangeven, dus hoewel ze nog steeds doodsbang was, had ze de tegenwoordigheid van geest om naar de deur te vragen. Ik weet nog dat ik dacht dat dit getuigde van veel moed om doodsbang te zijn, tegen je wil vastgehouden te worden, een beetje in elkaar geslagen te worden en dan nog steeds je verstand bij je te hebben. Ze zei: "Weet je zeker dat je een sleutel van de voordeur hebt?" Dominick zei: "De voordeur is open." En dat was ook zo. Uiteindelijk kwam een van de vrouwen ongedeerd naar buiten en een uur of wat later volgde de andere vrouw, ook ongedeerd. We waren bezig om de bankbewaker naar buiten te krijgen, maar we niet zeker zijn van de toestand deze man op basis van de verslagen van de bankmedewerkers. We niet eens of hij nog leefde. Ze hadden hem niet meer gezien sinds vanmorgen vroeg. Hij kon een hartaanval gehad hebben en gestorven zijn - we konden het gewoon niet weten. Maar Chris Watts had nog een laatste truc achter de hand. Hij maakte een grapje en bood uit het niets aan om naar buiten te komen. Misschien dacht hij dat hij ons nog een laatste keer kon verrassen. Het vreemde aan zijn plotselinge verschijning was dat hij de omgeving leek te verkennen, alsof hij nog steeds dacht dat hij op de een of andere manier kon ontsnappen. Tot het moment dat de agenten hem de handboeien omdeden, ging zijn blik heen en weer, op zoek naar een kans. De felle lampen stonden op deze man gericht, hij was in principe omsingeld, maar ergens in zijn achterhoofd dacht hij nog steeds dat hij een kans had. Het was een lange, lange dag, maar het ging de boeken in als een succes. Niemand raakte gewond. De slechteriken waren opgepakt. En ik kwam er nederig uit, omdat ik wist dat ik nog veel meer moest leren, maar tegelijkertijd werd ik wakker geschud en geïnspireerd door de elementaire kracht van emotie, dialoog en de zich ontwikkelende gereedschapskist van de FBI met toegepaste psychologische tactieken om vrijwel iedereen in elke situatie te beïnvloeden en te overtuigen. In de decennia sinds mijn eerste stappen in de wereld van onderhandelingen waar veel op het spel staat, ben ik keer op keer getroffen door hoe waardevol deze ogenschijnlijk eenvoudige benaderingen kunnen zijn. Het vermogen om in het hoofd - en uiteindelijk onder de huid - van je gesprekspartner te kruipen is afhankelijk van deze technieken en de bereidheid om je aanpak te veranderen op basis van nieuw bewijs. Toen ik met leidinggevenden en studenten werkte om deze vaardigheden te ontwikkelen, probeerde ik altijd de boodschap te versterken dat gelijk hebben niet de sleutel is tot een succesvolle samenwerking. onderhandelen - de juiste mentaliteit hebben is. HOE JE DE CONFRONTATIE AANGAAT - EN JE ZIN KRIJGT - ZONDER CONFRONTATIE Ik noem spiegelen maar half gekscherend magie of een Jedi-denktruc omdat het je de mogelijkheid geeft om het oneens te zijn zonder onaangenaam te zijn. Om te bedenken hoe nuttig dat kan zijn, denk eens aan de gemiddelde werkplek: steevast is er nog steeds iemand in een gezaghebbende positie die die positie heeft bereikt door agressieve assertiviteit, soms regelrechte intimidatie, met "old school" top-down, command-and-control aannames dat de baas altijd gelijk heeft. En laten we ons geen illusies maken: wat de verlichte regels van de "nieuwe school" ook mogen zijn, in elke omgeving (werk of anderszins) zul je altijd te maken krijgen met krachtige type A mensen die instemming verkiezen boven samenwerking. Als je een pitbull aanpak kiest met een andere pitbull, eindig je meestal met een rommelige scène en veel gekneusde gevoelens en wrok. Gelukkig is er een andere manier zonder al die rommel. Het zijn slechts vier eenvoudige stappen: 1. Gebruik de FM DJ-stem voor de late avond. 2. Begin met "Het spijt me.." 3. Spiegel. 4. Stilte. Minstens vier seconden om de spiegel zijn werk te laten doen op je tegenhanger. 5. Herhalen. Een van mijn studenten ondervond de doeltreffendheid van dit eenvoudige proces op haar werkplek, waar haar impulsieve baas bekend stond om zijn "drive-bys": een woedende gewoonte waarbij de baas plotseling onaangekondigd langskomt in iemands kantoor of hokje met een "dringende", slecht doordachte opdracht die voor veel onnodig werk zorgt. Pogingen in het verleden om een debat aan te gaan, leidden onmiddellijk tot een reactie op. "Er is een betere manier" werd door deze baas altijd geïnterpreteerd als "de luie manier". Zo'n drive-by vond plaats tegen het einde van een lange adviesopdracht, een opdracht die letterlijk duizenden documenten had opgeleverd. De baas, nog steeds sceptisch over alles wat "digitaal" is, wilde de veiligheid van papieren kopieën. De baas stak zijn hoofd in haar kantoor en zei: "Laten we twee kopieën maken van al het papierwerk." "Het spijt me, twee kopieën?" zei ze als antwoord, waarbij ze niet alleen aan de DJ-stem dacht, maar ook om de spiegel op een onderzoekende toon te brengen. De intentie achter de meeste spiegels zou moeten zijn: "Alsjeblieft, help me het te begrijpen." Elke keer dat je iemand spiegelt, zullen ze herformuleren wat ze hebben gezegd. Ze zullen het nooit precies hetzelfde zeggen als de eerste keer. Vraag iemand: "Wat bedoel je ?" en je zult waarschijnlijk irritatie of defensiviteit opwekken. Met een spiegel krijg je echter de duidelijkheid die je wilt, terwijl je het volgende aangeeft respect en zorg voor wat de ander zegt. "Ja," antwoordde haar baas, "één voor ons en één voor de klant." "Het spijt me, dus u zegt de klant om een kopie vraagt en dat we een kopie nodig hebben voor intern gebruik?" "Eigenlijk zal ik het navragen bij de klant - ze hebben nergens om gevraagd. Maar ik zeker een kopie. Zo ik nu eenmaal zaken." "Absoluut," antwoordde ze. "Bedankt voor het navragen bij de klant. Waar wilt u de interne kopie opslaan? Er is hier geen ruimte meer in de dossierkamer." "Het is prima. Je kunt het overal opbergen," zei hij, nu lichtelijk verontrust. "Ergens?" spiegelde ze opnieuw, met kalme bezorgdheid. Wanneer de toon of lichaamstaal van een ander niet overeenkomt met zijn woorden, kan een goede spiegel bijzonder nuttig zijn. In dit geval zorgde het ervoor dat haar baas een lange pauze nam -Iets wat hij niet vaak deed. Mijn student zweeg. "In feite kun je in mijn kantoor zetten," zei hij, met meer kalmte dan hij het hele gesprek had gehad. "Ik zal de nieuwe assistent ze voor me laten afdrukken als het project klaar is. Voor nu maak je gewoon twee digitale back-ups." Een dag later e-mailde haar baas en schreef simpelweg: "De twee digitale back-ups zijn prima." Niet lang daarna ontving ik een extatische e-mail van deze student: "Ik was geschokt! Ik hou van spiegels! Een week werk vermeden!" Als je voor eerst spiegelt, voel je je heel ongemakkelijk. Dat is het enige lastige eraan; de techniek vergt wat oefening. Maar als je het eenmaal onder de knie hebt, wordt het een Zwitsers zakmes voor gesprekken dat waardevol is in vrijwel elke professionele en sociale omgeving. BELANGRIJKSTE LESSEN De taal van onderhandelen is in de eerste plaats een taal van conversatie en verstandhouding: een manier om snel relaties op te bouwen en mensen samen te laten praten en denken. Daarom ik een verrassing voor je als je denkt aan de grootste onderhandelaars aller tijden - denk aan Oprah Winfrey. Haar dagelijkse televisieshow was een casestudy van een meester-beoefenaar aan het werk: op een podium oog in oog met iemand die ze nog nooit heeft ontmoet, voor een volle studio van honderden mensen, met miljoenen anderen die thuis toekeken, en de taak om die persoon voor haar, soms tegen zijn of haar eigen belang in, te overtuigen om te praten en te praten en te blijven praten, om uiteindelijk diepe, duistere geheimen met de wereld te delen die ze een leven lang in hun eigen gedachten hadden gegijzeld. Als je na het lezen van dit hoofdstuk goed naar zo'n interactie kijkt, zie je ineens een verfijnde set krachtige vaardigheden: een bewuste glimlach om de spanning te verlichten, het gebruik van subtiele verbale en non-verbale taal om empathie (en dus veiligheid) aan te geven, een bepaalde neerwaartse buiging in de stem, het omarmen van specifieke soorten vragen en het vermijden van andere - een hele reeks voorheen verborgen vaardigheden die van onschatbare waarde voor je zullen blijken als je ze eenmaal hebt leren gebruiken. Hier volgen enkele belangrijke lessen uit dit hoofdstuk om te onthouden: Een goede onderhandelaar bereidt zich op mogelijke verrassingen; een goede onderhandelaar probeert haar vaardigheden te gebruiken om de verrassingen te onthullen die ze zeker zal vinden. Ga niet uit van aannames, maar zie ze als hypotheses en gebruik de onderhandeling om ze rigoureus te testen. Mensen die onderhandelen zien als een strijd van argumenten worden overweldigd door de stemmen in hun hoofd. Onderhandelen is geen strijd, het is een ontdekkingsproces. Het doel is om zoveel informatie te ontdekken. Om de stemmen in je hoofd tot zwijgen te brengen, concentreer je je volledig op de andere persoon en wat hij of zij te zeggen heeft. Langzaam. Het. Naar beneden. Te snel gaan is een van de fouten die alle onderhandelaars geneigd zijn te maken. Als we te veel haast hebben, kunnen mensen het gevoel hebben dat ze niet gehoord worden. Je loopt het risico dat je de verstandhouding en het vertrouwen dat je hebt opgebouwd ondermijnt. Tover een glimlach op je gezicht. Wanneer mensen in een positief ingesteld zijn, denken ze sneller en zijn ze eerder geneigd om samen te werken en problemen op te lossen (in plaats van te vechten en weerstand te bieden). Positiviteit creëert mentale beweeglijkheid bij zowel jou als je gesprekspartner. Er zijn drie stemtonen beschikbaar voor onderhandelaars: 1. De FM DJ-stem voor de late avond: Selectief gebruiken om een punt te maken. Buig je stem naar beneden en houd het kalm en langzaam. Als je dit goed doet, creëer je een aura van autoriteit en betrouwbaarheid zonder defensieve gevoelens op te roepen. 2. De positieve/speelse stem: zou je standaardstem moeten zijn. Het is de stem van een gemakkelijke, goedaardige persoon. Je houding is licht en bemoedigend. De sleutel hier is om te ontspannen en te glimlachen terwijl je praat. 3. De directe of assertieve stem: Wordt zelden gebruikt. Veroorzaakt problemen en zorgt voor tegenwerking. Spiegels werken magisch. Herhaal de laatste drie woorden (of de kritische één tot drie woorden) van wat iemand net heeft gezegd. We zijn bang voor wat anders is en worden aangetrokken door wat vergelijkbaar is. Spiegelen is de kunst van het insinueren van gelijkenis, wat het opbouwen van een band vergemakkelijkt. Gebruik spiegels om de andere kant aan te moedigen om met je mee te leven en een band met je op te bouwen, mensen aan de praat te houden, jouw kant tijd te geven om te hergroeperen en je tegenspelers aan te moedigen om hun strategie te onthullen. HOOFDSTUK 3 VOEL HUN PIJN NIET, LABEL HET Het was 1998 en ik stond in een smalle gang voor een appartement op de zevenentwintigste verdieping van een hoogbouw in Harlem. Ik was het hoofd van het crisisonderhandelingsteam van de FBI in New York City en die dag was ik de hoofdonderhandelaar. Het onderzoeksteam had gemeld dat er minstens drie zwaarbewapende voortvluchtigen binnen zaten. Een paar dagen eerder hadden de voortvluchtigen automatische wapens gebruikt tijdens een schietpartij met een rivaliserende bende, dus het SWAT- team van de FBI van New York City stond achter me opgesteld en onze sluipschutters stonden op nabijgelegen daken met geweren getraind op op de ramen van de appartementen. In dit soort gespannen situaties is het traditionele onderhandelingsadvies om een pokerface te houden. Word niet emotioneel. Tot voor kort negeerden de meeste academici en onderzoekers de rol van emotie in onderhandelingen volledig. Emoties waren slechts een obstakel voor een goede uitkomst, zeiden ze. "Scheid de mensen van het probleem" was het gebruikelijke refrein. Maar denk daar eens over na: Hoe kun je mensen scheiden van het probleem als hun emoties het probleem zijn? Vooral als het bange mensen met wapens zijn. Emoties zijn een van de belangrijkste dingen die communicatie doen ontsporen. Zodra mensen boos op elkaar worden, gaat rationeel denken het raam uit. Daarom herkennen en beïnvloeden goede onderhandelaars emoties in plaats van te ontkennen of te negeren. Ze zijn in staat om emoties, die van anderen en vooral die van zichzelf, nauwkeurig te labelen. En als ze de emoties eenmaal gelabeld hebben, praten ze erover zonder opgewonden te raken. Voor hen is emotie een hulpmiddel. Emoties zijn niet de obstakels, ze zijn het middel. De relatie tussen een emotioneel intelligente onderhandelaar en zijn tegenhanger is in wezen therapeutisch. De relatie is vergelijkbaar met die van een psychotherapeut met een patiënt. De psychotherapeut porren en porren om de problemen van zijn patiënt te begrijpen, en draait vervolgens de antwoorden terug naar de patiënt om hem dieper te laten gaan en zijn gedrag te veranderen. Dat is precies wat goede onderhandelaars doen. Om dit niveau van emotionele intelligentie te bereiken, moet je je zintuigen openstellen, minder praten en meer luisteren. Je kunt bijna alles leren wat je nodig hebt - en veel meer dan andere mensen willen dat je weet -

Nooit Splijten PDF - Onderhandelingsvaardigheden

Document Details

Tags

Related

Summary

Full Transcript

Upgrade to continue