Métodos Ágeis de Desenvolvimento PDF

Profª Dra. Daniela Flores Métodos Ágeis de Desenvolvimento O que é Gestão de Projetos? É o conjunto de conhecimentos, técnicas, metodologias e habilidades para garantir o sucesso de um objetivo ou meta. Quem é o gerente de projetos? “O gerente do projeto provê liderança, pl...

Profª Dra. Daniela Flores Métodos Ágeis de Desenvolvimento O que é Gestão de Projetos? É o conjunto de conhecimentos, técnicas, metodologias e habilidades para garantir o sucesso de um objetivo ou meta. Quem é o gerente de projetos? “O gerente do projeto provê liderança, planejamento e coordenação através de comunicação ao time do projeto” – Project Management Body of Knowledge (PMBOK). O que faz o gestor de projetos? Distribui tarefas. Analisa resultados. Gerencia o cronograma geral dos projetos Identifica, gere e resolve os principais problemas. Define e obtêm métricas apropriadas. Divulgar as informações para as partes interessadas. Atua como agente de mudança, tirando o melhor que podem de todos os recursos oferecidos para alcançar resultado satisfatório. Habilidades de um bom gerente de projetos. Boa comunicação. Liderança (motivar equipe, resolver conflitos) Capacidade de autogestão. Gestão de pessoas. Trabalhar sob pressão. Eficiência. E muita responsabilidade. Fundamentos de Gestão de Projetos PROJETOS Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. O cumprimento dos objetivos do projeto pode produzir uma ou mais das seguintes entregas: Um produto único que pode ser um componente de outro item, um aprimoramento ou correção de um item ou um novo item final (por exemplo, a correção de um defeito em um item final); Um serviço único ou uma capacidade de realizar um serviço (por exemplo, uma função de negócios que dá suporte à produção ou distribuição); Um resultado único, como um produto ou documento (por exemplo, um projeto de pesquisa que desenvolve o conhecimento que pode ser usado para determinar se uma tendência existe ou se um novo processo beneficiará a sociedade); e Uma combinação única de um ou mais produtos, serviços ou resultados (por exemplo, um aplicativo de software, a documentação associada e serviços de centrais de atendimento). Exemplos de projetos incluem, mas não estão limitadas a: Desenvolvimento de um novo produto farmacêutico para o mercado; Expansão de um serviço de guia turístico; Fusão de duas organizações; Melhoria de um processo de negócio em uma organização; Aquisição e instalação de um novo sistema de hardware de computador para ser usado em uma organização; Exploração de petróleo em uma região; Modificação de um programa de software usado em uma organização; Realização de pesquisas para desenvolver um novo processo de fabricação; e Construção de um edifício. Empreendimento temporário A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término definidos. Temporário não significa necessariamente que o projeto seja de curta duração. O final do projeto é alcançado quando ocorrer um ou mais dos fatores a seguir: Os objetivos do projeto foram alcançados; Os objetivos não serão ou não poderão ser cumpridos; Os recursos estão esgotados ou não estão mais disponíveis para alocação ao projeto; A necessidade do projeto não existe mais (por exemplo, o cliente não quer mais o projeto concluído, uma mudança de estratégia ou prioridade encerram o projeto, o gerenciamento organizacional fornece uma instrução para terminar o projeto); Recursos humanos e físicos não estão mais disponíveis; ou O projeto é finalizado por motivo legal ou por conveniência. Os projetos são temporários, mas suas entregas podem existir depois do encerramento do projeto. Os projetos podem produzir entregas de natureza social, econômica, material ou ambiental. Por exemplo, um projeto de construção de um monumento nacional cria uma entrega que pode durar séculos. Projetos impulsiona m mudanças.  O valor de negócios em projetos refere-se ao benefício que os resultados de um projeto específico fornece às suas partes interessadas. O benefício dos projetos pode ser tangível, intangível ou ambos. Exemplos de elementos tangíveis: Os projetos Ativos monetários, Capital acionário, permitem a Serviços públicos, Instalações, criação de Ferramentas, e Participação de mercado. valor de Exemplos de elementos intangíveis: Boa-fé, Reconhecimento da marca, negócio. Benefício público, Marcas registradas, Alinhamento estratégico, e Reputação. Contexto de Iniciação do Projeto.  Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de IMPORTÂNCIA DO cumprir os seus requisitos. O gerenciamento GERENCIAMENTO de projetos é realizado através da aplicação DE PROJETOS e integração apropriadas dos processos de gerenciamento de projetos identificados para o projeto. O gerenciamento de projetos permite que as organizações executem projetos de forma eficaz e eficiente.  O gerenciamento de projetos eficaz ajuda indivíduos, grupos e organizações públicas e privadas a: Cumprirem os objetivos do negócio; Satisfazerem as expectativas das partes interessadas; Serem mais previsíveis; Aumentarem suas chances de sucesso; Entregarem os produtos certos no momento certo; Resolverem problemas e questões; Responderem a riscos em tempo hábil; Otimizarem o uso dos recursos organizacionais; Identificarem, recuperarem ou eliminarem projetos com problemas; Gerenciarem restrições (por exemplo, escopo, qualidade, cronograma, custos, recursos); Equilibrarem a influência de restrições do projeto (por exemplo, o aumento de escopo pode aumentar custos ou o prazo); e Gerenciarem melhor as mudanças.  Os projetos mal gerenciados ou a ausência do gerenciamento de projetos podem resultar em: Prazos perdidos, Estouros de orçamento, Má qualidade, Retrabalho, Expansão descontrolada do projeto, Perda de reputação para a organização, Partes interessadas insatisfeitas, e Incapacidade de alcançar os objetivos para os quais o projeto foi empreendido.  O gerenciamento de projetos eficaz e eficiente deve ser considerado uma competência estratégica nas organizações. Isso permite que as organizações: Vinculem os resultados do projeto com os objetivos do negócio, Concorram com mais eficácia nos seus mercados, Sustentem a organização, e Respondam ao impacto das mudanças de ambiente de negócios nos projetos, ajustando adequadamente os planos de gerenciamento de projetos  O gerenciamento de programas e portfólios difere do gerenciamento de projetos em termos de ciclos de vida, atividades, objetivos, foco e GERENCIAMENTO benefícios. No entanto, portfólios, programas, DE PROJETOS, projetos e operações muitas vezes envolvem-se PROGRAMAS, com as mesmas partes interessadas e podem necessitar dos mesmos recursos, o que pode PORTFÓLIOS E resultar em conflito na organização. Esse tipo de OPERAÇÕES situação aumenta a necessidade de coordenação no seio da organização mediante o uso do gerenciamento de portfólios, programas e projetos, para alcançar um equilíbrio viável na organização. Ambiente em que os projetos operam Controle de Processos via PDCA Identificar Executar plano de oportunidade ação Analisar o processo Envolver pessoas Gerar alternativas Implantar alteração Criar plano de ação de processo P- D- Plan Do A- C- Act Check Se bem-sucedida Medir desempenho normatizar e Avaliar desempenho padronizar Senão: Reiniciar o ciclo Fatores Ambientais da Empresa Os fatores ambientais da empresa (FAEs) se referem às condições fora do controle da equipe do projeto que influenciam, restringem ou direcionam o projeto. Essas condições podem ser internas e/ou externas à organização. Os FAEs são considerados entradas em muitos processos de gerenciamento de projetos, em particular para a maioria dos processos de planejamento. Estes fatores podem aumentar ou restringir as opções de gerenciamento de projetos. Além disso, esses fatores podem ter uma influência positiva ou negativa sobre o resultado.  Os FAEs seguintes são internos à organização: Cultura, estrutura e governança organizacionais. Entre os exemplos incluem-se visão, missão, valores, crenças, normas culturais, estilo de liderança, relações de autoridade e hierarquia, estilo organizacional, ética e código de conduta. Distribuição geográfica de instalações e recursos. Entre os exemplos incluem-se localização de fábricas, equipes virtuais, sistemas compartilhados e computação na nuvem. Infraestrutura. Entre os exemplos incluem-se instalações, equipamentos, canais de telecomunicações organizacionais, hardware de tecnologia da informação, disponibilidade e capacidade existentes. Software de tecnologia de informação. Entre os exemplos incluem-se ferramentas de software para a elaboração de cronogramas, sistemas de gerenciamento de configuração, interfaces web para outros sistemas online automatizados e sistemas de autorização de trabalho. Disponibilidade de recursos. Exemplos incluem restrições de contratação e compras, provedores e subcontratados aprovados e acordos de colaboração. Capacidade dos funcionários. Entre os exemplos incluem-se expertise, habilidades, competências e conhecimentos especializados de recursos humanos existentes.  Os FAEs seguintes são externos à organização: Condições de mercado. Entre os exemplos incluem-se concorrentes, participação no mercado, reconhecimento de marca e marcas registradas. Influências e questões sociais e culturais. Entre os exemplos incluem-se o clima político, códigos de conduta, ética e percepções. Restrições legais. Entre os exemplos incluem-se leis e regulamentos locais e nacionais relacionados com segurança, proteção de dados, conduta de negócios, emprego e contratação. Bancos de dados comerciais. Entre os exemplos incluem-se resultados de benchmarking, dados padronizados de estimativa de custos, informações sobre estudos de risco do setor e bancos de dados de riscos. Pesquisa acadêmica. Entre os exemplos incluem-se estudos, publicações e resultados de benchmarking sobre o setor. Padrões governamentais ou setoriais. Entre os exemplos incluem-se normas e regulamentações de órgãos reguladores relacionados com produtos, produção, ambiente, qualidade e mão de obra. Considerações financeiras. Entre os exemplos incluem-se taxas de câmbio, taxas de juros, taxas de inflação, tarifas e localização geográfica. Elementos ambientais físicos. Entre os exemplos incluem-se condições de trabalho, climáticas e restrições. ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Ativos de processos organizacionais (APOs) são os planos, processos, políticas, procedimentos e bases de conhecimento específicos da organização e por ela usados. Esses ativos influenciam o gerenciamento do projeto. Eles podem ser agrupados em duas categorias: Processos, políticas e procedimentos; e Bases de conhecimento organizacionais.  Tipos de Estruturas Organizacionais Estrutura Organizacional Funcional Esse modelo de organização é o modelo onde os colaboradores tem uma área definida e um chefe imediato claramente definido dependendo do nível hierárquico em que se encontra na organização PMI (2017). Estrutura Organizacional Projetizada Esse modelo cada colaborador é alocado para um ou mais projetos e respondem diretamente ao gerente de projetos PMI (2017). Estrutura Organizacional Matricial Esse modelo a empresa é organizada tanto por funções quanto por projetos, onde cada colaborador pode responder tanto para um chefe funcional quanto para um ou mais gerentes de projetos PMI (2017). Ela pode ser classificada em: Fraca; Moderada; Ou forte. dependendo da força que o gerente de projetos tem na organização. Classificações das Estruturas Matriciais Matricial Fraca Essa estrutura é a estrutura mais parecida com a estrutura funcional. Suas características lembram a estrutura funcional por conta do gerente de projetos ter a função mais parecida com um facilitador ou coordenador do que de um gerente de projetos. O coordenador possui a autonomia para tomada de decisões e se reporta a um gerente de nível hierárquico superior PMI (2017). Os projetos nesse modelo de estrutura não tem recursos de forma exclusiva, uma vez que os colaboradores fazem parte de uma equipe funcional ao mesmo tempo, onde cada membro responde ao seu gerente funcional PMI (2017).  Matricial Moderada Essa estrutura é o meio termo entre a estrutura funcional e a projetizada. Nela há um gerente de projetos que não é um gerente funcional e esses gerente passa a trabalhar no projeto em tempo integral, porém a equipe continua abaixo dos seus respectivos gerentes funcionais PMI (2017). Nesse modelo de estrutura é a que mais fica evidente o conflito de “duplo comando”, onde os membros da equipe passam a ter dois chefes, o gerente de projetos e o gerente funcional. A figura abaixo representa este tipo de estrutura PMI (2017).  Matricial Forte Essa estrutura se assemelha bastante a uma estrutura projetizada. Nela os gerentes de projetos passam a ser somente gerentes de projetos e não mais um membro de uma área funcional da organização PMI (2017). Nesse modelo os gerentes de projetos tem mais poder na tomada de decisão e mais disponibilidade de recursos, diferente da matricial fraca, onde os recursos são controlados pelo gerente funcional, ou na matricial moderada, onde há um misto de poder entre o gerente funcional e o gerente de projetos PMI (2017). Comparação Entre as Estruturas Organizacionais Vantagens e Desvantagens da Estrutura Matricial Vantagens Foco claramente definido no projeto Flexibilização da equipe de trabalho Adaptabilidade as necessidades gerenciais e fatores externos Possibilidades para o desenvolvimento da equipe Desvantagens Conflitos Internos Relação de comando e autoridade complexos Complexo sistema de compensação dos empregados Resistência ao fim da organização matricial  Índice Sumário Executivo Declaração de Escopo EAP e Dicionário Organização do Projeto (com papéis e responsabilidades) Cronograma Detalhado Orçamento Plano de gerenciamento do escopo do projeto N O D E Plano de gerenciamento do cronograma PLA Plano de gerenciamento de custos Plano de gerenciamento da qualidade O JE T O Plano de gerenciamento das comunicações PR Plano de gerenciamento de pessoal Plano de gerenciamento de riscos Plano de gerenciamento de aquisições Controle Integrado de Mudança Sistema de gestão da configuração Aprovações e assinaturas GP PITCH JUSTIFICATIVAS PRODUTO STAKEHOLDERS PREMISSAS RISCOS Passado Externos & Fatores Externos Pitch é uma frase pequena e rápida que consegue sumarizar o projeto. OBJ SMART REQUISITOS LINHA DO TEMPO EQUIPE GRUPOS DE ENTREGAS BENEFÍCIOS Futuro RESTRIÇÕES CUSTOS Project Model Canvas 08 GP PITCH QUEM? POR O COMO? QUANDO QUE? QUE? e QUANTO? Project Model Canvas 05 Ciclos de vida preditivo ou clássico, iterativo e incremental, adaptativo ou ágil Dependendo da organização e sobreposição entre as fases, se pode diferencias vários modelos de ciclo de vida do projeto que vão desde a abordagem preditiva ou clássica, onde o produto e os entregáveis se definem ao princípio do projeto, passando pelo ciclo de vida iterativo ou incremental, que definem fases que vão incrementando o produto, até ao ciclo de vida adaptativo ou ágil, onde o produto se desenvolve depois de múltiplas iterações e o escopo detalhado para cada iteração se define no princípio da mesma. Ciclo de vida preditivo, clássico ou orientados ao planejamento Os ciclos de vida preditivos (também conhecidos como clássicos ou orientados à planificação) são aqueles nos quais o escopo, prazo e custo se determinam o antes possível no ciclo de vida do projeto e os esforços se orientam para cumprir os compromissos estabelecidos em cada um destes fatores. Normalmente estes projetos se organizam numa série de fases sequenciais ou consecutivas , onde cada uma das fases se enfoca num subproduto ou atividade concreta. Normalmente o trabalho de uma fase é muito diferente ao resto e pelo tanto a equipe de projeto vai variando dependendo das fases. No início, a direção do projeto se centra em definir o escopo e definir um plano detalhado das atividades necessárias. A partir de aqui a direção do projeto orienta o seu trabalho a cumprir com o planejamento. Qualquer mudança no escopo do projeto se deve gerenciar de forma explicita e, habitualmente, leva à revisão do planejamento e à aceitação formal do novo plano. Se opta por ciclos de vida preditivos quando o produto a entregar está bem definido e existe um conhecimento bastante amplio sobre a forma de construir o produto. Este tem sido o modelo de trabalho mais habitual, ainda que nem por isso se ajusta às circunstâncias de todos os projetos e organizações. Ciclo de vida iterativo e incremental Os ciclos de vida iterativos e incrementais são aqueles nos quais se repetem as atividades do projeto em fases ou iterações e em cada uma delas se aumenta o entendimento do produto por parte da equipe do projeto. As iterações desenvolvem o produto através de uma série de ciclos repetidos que vão adicionando sucessivamente funcionalidades ao produto. No final de cada iteração, se terá completado um entregável ou um conjunto de entregáveis. As futuras iterações podem melhorar os referidos entregáveis ou criar novos. O produto final será a acumulação de funcionalidades construída nas iterações. Se opta por ciclos de vida iterativos e incrementais quando é necessário gerenciar objetivos pouco definidos ou de uma alta complexidade ou quando a entrega parcial do produto é a chave para o sucesso. Este tipo de ciclo de vida permite à equipe do projeto incorporar a retroalimentação e ir incrementando a experiência da equipe durante o projeto. Ciclo de vida adaptativo ou ágil Os ciclos de vida adaptativos , também conhecidos como métodos orientados à mudança ou métodos ágeis, respondem a níveis altos de cambio e a participação continua dos interessados. Existem dois modelos básicos para este tipo de ciclos de vida, aqueles centrado no fluxo (por exemplo, Kanban) e aqueles centrados em ciclos iterativos e incrementais (por exemplo, Scrum). No primeiro caso se estabelecem limitações muito claras sobre a concorrência entre atividades (Work in Progress) e no último as iterações muito rápidas (entre 1 e 4 semanas) onde se realiza o trabalho (Sprint). Habitualmente nos modelos ágeis o escopo global do projeto será decomposto num conjunto de requisitos ou trabalho a realizar (em ocasiões denominado Product Backlog). No início de uma iteração a equipe define as funcionalidades que serão abordadas nesse ciclo. No final de cada iteração o produto deve estar pronto para a sua revisão pelo cliente. Este tipo de ciclo de vida requer equipes muito envolvidas que incluam os patrocinadores ou cliente para proporcionar continua retroalimentação. Geralmente se opta por métodos ágeis em ambientes que mudam rapidamente, quando o escopo é confuso ou quando a contribuição de valor é muito mutante e com equipes altamente envolvidos. Métodos Preditivos e Adaptativos – pontos positivos e negativos e diferenças entre eles. UPs – Abordagem preditiva/tradicional/waterfall/cascata Estabilidade Ênfase na previsibilidade Problema e solução devem ser conhecidos desde o início Pode ser aplicado a qualquer tipo de projeto Downs – Abordagem preditiva/tradicional/waterfall/cascata Rigidez Dificuldade na estimativa precisa de tempo, custos e escopo Mudanças complexas Produto geralmente entregue só no final do projeto  UPs – Abordagem adaptativa/iterativa/incremental/ágil Entrega constante de incrementos do produto Flexibilidade Maior motivação e autonomia da equipe do projeto Menor risco de produto inadequado ou defasado Downs – Abordagem adaptativa/iterativa/incremental/ágil Não há cronograma completo no início do projeto Escopo variável Documentação mínima Não se aplica para qualquer tipo de projeto Manifesto Ágil: entenda como surgiu e conheça os 12 princípios O que é Manifesto Ágil? O Manifesto Ágil é uma declaração de valores e princípios essenciais para o desenvolvimento de software. Embora seja relacionada a um setor tecnológico, os impactos do Manifesto e do desenvolvimento ágil proposto por ele são inegáveis para empresas de diversos setores. Atualmente, quem pode dizer que não é atingido por entregas mais rápidas, produtivas e informativas, engajamento e inovação promovidos pelos softwares de empresas como Uber, IFood, Netflix ou Airbnb?  Manifesto Ágil: como surgiu? O documento foi criado em fevereiro de 2001, quando 17 profissionais, que já praticavam métodos ágeis, se reuniram nas montanhas nevadas do estado norte-americano de Utah. Embora esses 17 desenvolvedores utilizassem abordagens e métodos diferentes, eles compartilhavam dos mesmos fundamentos. Ao decorrer da reunião, um consenso comum sobre aspectos importantes em desenvolvimento de software fluía. Logo, todos acharam melhor elevar aquela reunião a um patamar maior. Decidiram escrever um documento que serviria como grito de guerra aos novos processos de desenvolvimento de software. A primeira parte se resumia a encontrar um nome que expressasse bem o significado daquele movimento, “métodos leves” deixaram de ser uma opção válida, pois não explanavam o significado desejado. Após considerar vários nomes decidiram que a palavra “ágil” melhor captava a abordagem proposta. A segunda parte da reunião foi dedicada à escrita de um documento que desencadearia o Agile Manifesto, nele estaria contido a declaração das crenças e valores que aquelas 17 pessoas possuíam. Na última parte e nos meses seguintes, foram trabalhados os princípios. O Manifesto Agile se tornou um grito de guerra para a indústria de software e para aqueles 17 desenvolvedores. O documento consegue expressar claramente o que defende e o que opõe, deixando bem claro o que é, e o que não é ágil. Por isso, atualmente, não dá para dissociar Scrum do Manifesto Ágil, ou qualquer outra metodologia baseadas em suas premissas.  O Manifesto Ágil aborda valores que todos os profissionais ali reunidos acordaram em seguir e disseminar. Os valores Manifesto Ágil são: - Indivíduos e interação entre eles mais que processos e ferramentas; - Software em funcionamento mais que documentação abrangente; - Colaboração do cliente mais que negociação de contratos; - Responder a mudanças mais que seguir um plano. De acordo com The Agile Manifesto, mesmo havendo valor nos itens à direita (processos e ferramentas, documentação abrangente, negociação de contratos e plano), os itens à esquerda (indivíduos e interações, software em funcionamento, colaboração e resposta a mudanças) são mais valorizados. Para compreender melhor os 4 valores do Manifesto Ágil: 1 - Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas Devemos entender que o desenvolvimento de software é uma atividade humana e que a qualidade da interação entre as pessoas pode resolver problemas crônicos de comunicação. Processos e ferramentas são importantes, mas devem ser simples e úteis. 2 - Software em funcionamento mais que documentação abrangente O maior indicador de que sua equipe realmente construiu algo é software funcionando. Clientes querem é resultado e isso pode ser com software funcionando. Documentação também é importante, mas que seja somente o necessário e que agregue valor. 3 - Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos Devemos atuar em conjunto com o cliente e não “contra” ele ou ele “contra” a gente. O que deve acontecer é colaboração, tomada de decisões em conjunto e trabalho em equipe, fazendo que todos sejam um só em busca de um objetivo. 4 - Responder a mudanças mais que seguir um plano Desenvolver software e produtos é um ambiente de alta incerteza e por isso não podemos nos debruçar em planos enormes e cheio de premissas. O que deve ser feito é aprender com as informações e feedbacks e adaptar o plano a todo momento.  Baseado em 12 princípios, o Manifesto Ágil tornou-se uma espécie de guia que orienta as ações, as escolhas de métodos e ferramentas dos times ágeis de projetos, maximizando os resultados. Estes são os 12 princípios do Manifesto Ágil: 1 - Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da entrega contínua e adiantada de software com valor agregado. 2 - Aceitar mudanças de requisitos, mesmo no fim do desenvolvimento. Processos ágeis se adequam a mudanças, para que o cliente possa tirar vantagens competitivas. 3 - Entregar frequentemente software funcionando, de poucas semanas a poucos meses, com preferência à menor escala de tempo. 4 - Pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar diariamente em conjunto por todo o projeto. Os doze 5 - Construir projetos em torno de indivíduos motivados, dando a eles o ambiente e o suporte necessário e confiando neles para fazer o trabalho. princípios do 6 - O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e entre uma equipe de desenvolvimento é por meio de conversa face a face. Manifesto 7 - Software funcionando é a medida primária de progresso. 8 - Os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável. Os patrocinadores, desenvolvedores e usuários devem ser capazes de Ágil manter um ritmo constante indefinidamente. 9 - Contínua atenção a excelência técnica e bom design aumenta a agilidade. 10 - Simplicidade: a arte de maximizar a quantidade de trabalho não realizado é essencial. 11 - As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de times auto-organizáveis. 12 - Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz e então refina e ajusta seu comportamento de acordo.  Mas ainda existe muita discussão sobre a utilização do método tradicional de gestão de projetos, caracterizado pelo desenvolvimento de um produto por meio de fases de um projeto. As fases representam um conjunto de atividades, relacionadas de maneira lógica, que chegam em conclusões ou entregas específicas. A estrutura de fases permite um melhor controle do que está acontecendo, ou seja, facilita a gestão do projeto. Diferença entre Normalmente, o que se entende pelo ciclo de um projeto são as seguintes fases: os métodos - Início do projeto - Organização e preparação tradicional e - Execução do trabalho - Encerramento do projeto ágil Quando uma fase se encerra, algum produto do trabalho é levado para a fase seguinte, produto esse que foi avaliado e aprovado por um responsável. Neste modelo também é fundamental o gerenciamento de riscos que, por meio de um processo sistemático de planejamento estratégico que envolve processos de identificação, avaliação, resposta e monitoramento de riscos, tem o objetivo de minimizar ameaças e maximizar oportunidades de um projeto. Entretanto, quando se trata do ciclo de vida de projetos ágeis, o começo e final de cada fase representa um ponto de reavaliação do trabalho que será e já foi realizado. Nesses casos, é mais fácil e rápido diagnosticar e corrigir erros que impactam na performance.