Metodología Lean Start Up PDF

La metodología Lean startup: desarrollo y aplicación para el emprendimiento. Pp 79 - 95 Artículos científicos 1. Introducción E l emprendimiento siempre ha...

La metodología Lean startup: desarrollo y aplicación para el emprendimiento. Pp 79 - 95 Artículos científicos 1. Introducción E l emprendimiento siempre ha estado relacionado con exponerse a correr un gran riesgo. El riesgo puede, además, derivar la cantidad mínima de recursos. El problema de muchos de los emprendedores que han fracasado es que crean un plan de negocio, en un fracaso, y esta situación siempre ha consiguen financiación, desarrollan el producto estado demonizada, no sin falta de razón, y solo después de crearlo y lanzarlo la empresa por las consecuencias que suele generar para obtiene retroalimentación de los clientes. Es el emprendedor; y es que la cruda realidad el momento en el que muchos emprendedores evidencia que el 75 % de las Startups fracasan aprenden que los clientes no necesitaban la (Xavier, 2012). mayoría de las características del producto o servicio. Ries (2012), considerado el padre de la metodología Lean Startup, expone en El Hace apenas unos meses, septiembre de método Lean Startup cómo crear empresas 2017, se pudo conocer a través de periódicos de de éxito utilizando la innovación continua. todo el mundo el fracaso de la Startup Juicero Afirma que el éxito de las startups no radica, (Levin, 2017). Al fundador, Doug Evans, se le como piensa mucha gente, en estar en el lugar ocurrió desarrollar una idea con un modelo de correcto y en el momento adecuado, sino negocio parecido al de las cápsulas de café de que el éxito de una startup se puede diseñar Nespresso. En su caso, se trataba de vender siguiendo un proceso correcto y esto significa zumos naturales, en vez de café. Estos zumos que se puede aprender y enseñar. naturales son empaquetados en bolsas para los cuales se creó un exprimidor que sacara el La base del método Lean Startup radica zumo fresco de la bolsa (Figura 1). en crear el producto que el cliente necesita y por el que está dispuesto a pagar, usando Figura 1. Exprimidor Juicero. Fuente. Rodríguez (2017). Rev. esc.adm.neg. 81  Francisco Javier Llamas Fernández / Juan Carlos Fernández Rodríguez Se lo contó a los inversores de Silicon Eric Ries, como muchos de los emprende- Valley y entusiasmados con la idea le finan- dores, sufrió la experiencia de trabajar muy ciaron nada más y nada menos que USD 120 duro en la creación de productos que luego millones, con los cuales, Juicero, creó el expri- fracasaban en el mercado. Estaba cansado de midor perfecto, prodigio de la ingeniería, con perder tiempo e inversión, hasta que decidió piezas hechas a la medida, lector de códigos experimentar con un nuevo enfoque que El clima organizacional en el emprendimiento sosteni QR para identificar la bolsa de zumo, un chip posteriormente denominaría Lean Startup wifi para conectar el aparato a internet de las (Ries, 2012). cosas y un procesador capaz de generar una potencia increíble para sacar hasta la última Lano habian graficas metodología solo se Lean Startup tablas. centra gota de la bolsa de zumo; en conclusión, un en un circuito de tres pasos que se deben aparato que costaba USD 700. Hasta aquí recorrer en el menor tiempo posible y con todo perfecto, si no fuera porque este aparato la mínima inversión. Se comienza por crear parece no haber interesado a los potenciales un producto, se miden los resultados, y se El método Lean Startup: desarrollo y aplicación para el empre clientes. Otro de los periódicos, titulaba la aprende (Figura 2). noticia: «Cierra Juicero, el inútil exprimidor de 700 dólares» (Jiménez, 2017). Figura 2../01234564-/271/894:;3%->"&) Fuente. Elaboración propia. 3.1 Validación de hipótesis Javier Megias (2013), reconocido empren- dedor, tiene en su blog una definición de Antes de llevar a cabo una idea, siempre se hipótesis, aplicada a los negocios, que es muy tiene una intuición, un presentimiento de ilustrativa: «Son aquellos hechos que consi- que va a ser exitosa, de lo contrario, no valdría deramos como ciertos en nuestro modelo la pena embarcarse en esa aventura. Pero no de negocio pero que realmente no estamos todas las ideas son exitosas, al contrario, seguros al 100 %». son pocas las ideas que triunfan. Lo duro Y Blank y Dorf señalan que «en este de emprender en cualquier proyecto, sobre ámbito, hipótesis es solo una palabra todo cuando es algo innovador, es la incer- elegante para referirse a las suposiciones» tidumbre que conlleva. Los proyectos se (2013, p. 88). Los autores proponen que, a la plantean sobre la base de una serie de suposi- hora de emprender, se parta de un modelo de ciones, asunciones, hechos no probados, que negocio que ayude a establecer las hipótesis en la metodología Lean Startup se denominan y probar los supuestos de los que parte el hipótesis y que es muy importante que se emprendedor y para ello recomiendan el comprueben antes de lanzar el negocio y lienzo o Canvas de Osterwalder, como punto desperdiciar tiempo y recursos (Ries, 2013). de partida (Figura 6). Rev. esc.adm.neg. 87  Francisco Javier Llamas Fernández / Juan Carlos Fernández Rodríguez Figura 6. Modelo de lienzo de Osterwalder !"#$%&'()'*+,-.+',-'."-/0+',-'123-%4&.,-%) ¿qué valor entregamos al cliente? ¿qué tipo de relación espera que estblezcamos y ¿para quién estamos creando valor? ¿quiénes son nuestros socios clave? ¿qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿cuál de los problemas de nuestro cliente vamos a ayudarle mantengamos ¿quiénes son nuestros clientes más importantes? ¿quiénes son nuestros suministradores clave? ¿nuestros canales de distribución? a resolver? cada uno de nuestros segmentos de cliente? ¿qué recursos clave vamos a adquirir de nuestros socios? ¿nuestras relaciones con clientes? ¿que paquetes de productos y servicios ofrecemos a cada ¿cuáles hemos establecido? mercado de masas mercado de nicho ¿qué actividades clave realizan los socios? ¿nuestras fuentes de ingresos? segmento de cliente? ¿cómo están integrados con el resto de nuestro modelo segmentado ¿qué necesidades del cliente estamos satisfaciendo? diversificado de negocio? plataforma multilateral motivaciones para socios Categorías optimización y economía producción ¿cuánto cuestan? reducción de riesgo e incertidumbre resolución de problemas Características adquisición de recursos y actividades particulares plataforma / red novedad rendimiento Ejemplos peronalización asistencia personal “hacer el trabajo” aistencia personal dedicada diseño autoservicio marca / status servicios automatizados precio comunidades reducción de coste co-creación reducción de riesgo accesibilidad conveniencia / usabilidad ¿a través de qué canales quieren ser contactados nuestros segmentos de cliente? ¿qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿cómo les contactamos ahora? ¿nuestros canales de distribución? ¿relaciones con clientes? ¿cómo están integrados nuestros canales? ¿fuentes de ingresos? ¿cuáles funcionan mejor? ¿cuáles son más eficientes en costes? Tipos de recursos ¿cómo los integramos con las rutinas de cliente? físico intelectual (patentes de marca, copyrghts, datos) Fases del canal humanas 1. Conciencia financieras ¿cómo conseguimos conciencia sobre los productos y servicios de nuestra empresa? 2. Evaluación ¿cómo ayudamos a nuestros clientes a evaluar la propuesta de valor de nuestra organización? 3. Compra ¿cómo permitimos a nuestros clientes comprar productos y servicios específicos? 4. Entrega ¿cómo llevamos la propuesta de valor a los clientes? 5. Postventa ¿cómo proporcionamos soporte post-venta a los clientes? ¿cuáles son los costes más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio? ¿para qué valor están realmente dispuestos a pagar nuestros clientes? ¿qué recursos clave son los más caros? ¿para qué pagan actualmente? ¿qué actividades clave son las más caras? ¿cómo están pagando ahora? ¿cómo preferirían pagar? es tu negocio más: ¿cuánto contribuyen cada fuente de ingresos a los ingresos totales? basado en coste (estructura de coste más escueta, propuesta de valor de precio bajo, máxima automatización, outsourcing extensivo) tipos precio fijo precio dinámico basado en valor (centrado en creación de valor, propuesta de valor premium) venta de activos lista de precios negociación (regateo) pago por uso dependiente de la funcionalidad del producto gestión de rendimientos características de ejemplo: cuota de suscripción dependiente del segmento de cliente mercado en tiempo real costes fijos (salarios, rentas, utilidades) préstamo/alquiler/leasing dependiente del volumen costes variables licencias economías de escala tasas de intermediación economías de alcance publicidad !$-/3-5'123-%4&.,-%'6'7"#/-$%'(89::)) Fuente. Osterwalder y Pigneur (2011). Como se pudo ver, Osterwalder y Pigneur una de las técnicas más importantes del Lean en Generación de modelos de negocio (2011), !"#$%&';)'*é3%"