مبادئ التسويق المحاضرة (3) PDF

## كلية الاقتصاد ### السنة الثالثة ### مبادئ التسويق **الدكتورة** **غيداء سلمان** **٢٠٢٥/٢٠٢٤م** ## الفصل الثالث ## التخطيط الاستراتيجي للتسويق **Marketing Strategic Planning** تمثل الأسواق مسرح مواجهة بين الشركات في سبيل الوصول إلى المستهلكين قبل غيرها، وتحقق الفوز في هذه "المعركة" الشركة...

## كلية الاقتصاد ### السنة الثالثة ### مبادئ التسويق **الدكتورة** **غيداء سلمان** **٢٠٢٥/٢٠٢٤م** ## الفصل الثالث ## التخطيط الاستراتيجي للتسويق **Marketing Strategic Planning** تمثل الأسواق مسرح مواجهة بين الشركات في سبيل الوصول إلى المستهلكين قبل غيرها، وتحقق الفوز في هذه "المعركة" الشركة التي تستطيع السيطرة والتحكم بأنشطتها في ظل المتغيرات العديدة التي تعصف بالأسواق (راجع الفصل السابق)، و لهذا تبذل الشركات جهوداً كبيرة في وضع إستراتيجية التسويق لكي تتمكن من تحقيق أهدافها. يهدف هذا الفصل إلى توضيح مفهوم إستراتيجية التسويق وصياغتها، والتخطيط الإستراتيجي للتسويق، والخيارات الإستراتيجية. ### أولاً - مفهوم إستراتيجية التسويق : Marketing Strategy Concept تعد إستراتيجية التسويق أساساً لوضع خطة التسويق، و تمثل العنصر التكاملي لإستراتيجية الشركة، التي تستند على تحديد العملاء الحاليين و كيف تجذب عملاء جدد و تتعرف على المنافسين في الأسواق من أجل تحقيق أهدافها. 1 - تعريف إستراتيجية التسويق : تتضمن إستراتيجية التسويق تحديد رسالة الشركة وتحليل البيئة و المنافسة و تحليل الموقف و تحديد الأهداف والغايات و الاستراتيجيات و تحديد السلع و الأسواق و التوزيع و تنفيذ الإستراتيجية. وتعرف الإستراتيجية بأنها : الوسيلة التي من خلالها تعمل الشركة على تحقيق أهدافها و رسالتها، أي الوصول إلى النهايات المتعلقة برسالة الشركة و أهدافها (العريقي، 13) أما التخطيط الاستراتيجي Strategic Planning فهو : عملية تطوير تناسب استراتيجي بين أهداف الشركة وقدراتها و التغير في الفرص التسويقية )Kotler, Armstrong,36( والمحافظة على ذلك التناسب بينما خطة التسويق التكتيكي فتتناول خططاً تسويقية محددة متضمنة السلعة و التسعير و التوزيع والاتصالات التسويقية المتكاملة. لذلك نرى أن الإستراتيجية تختلف عن الخطة الإستراتيجية، حيث ترتكز الخطة الإستراتيجية . على تحديد الموارد والإمكانيات اللازمة لتحقيق الأهداف، بينما الإستراتيجية هي عبارة عن رؤية بعيدة المدى. ### Strategy Purposes 2- أغراض الإستراتيجية تسعى إستراتيجية التسويق لتحقيق أهداف الشركة وتقييم الأداء وتوفير القدرة على التكيف حسب متطلبات التسويق لتحقيق أفضل نتيجة ممكنة من الإستراتيجية، و من الأغراض التي تحاول إستراتيجية التسويق تحقيقها : -1- توفير أفضل المعلومات وتجديدها باستمرار حول الوضع الحالي للشركة و التنبؤ بموقفها المستقبلي. 2- جعل المديرين والعاملين في الشركة أكثر جاهزية للتعامل مع الفرص و التهديدات. 3- المساعدة في توحيد الجهود الإدارية و التنظيمية للشركة. 4- توفير الفرص للمديرين لتقييم ميزانية الشركة حسب الموقف. ### 3 - خصائص إستراتيجية التسويق Marketing Strategy Characteristics إن تحقيق أهداف التسويق بفعالية و كفاءة يحتاج من المدير الاستراتيجي أن يقوم بصياغة إستراتيجية تأخذ بعين الاعتبار ليس أهداف الشركة وحسب، و إنما مواردها المتاحة وإمكانياتها بالإضافة إلى السوق المستهدفة. و لهذا يجب أن تتصف إستراتيجية التسويق بالخصائص التالية(ناصر ، ترجمان، 117): أ- إشباع حاجات المستهلكين : يجب أن يرتكز التسويق الاستراتيجي على تحديد حاجات المستهلكين و رغباتهم و العمل على إشباعها بكفاءة وفاعلية و ذلك من خلال وضع خطط خاصة بكافة عناصر المزيج التسويقي و الأهم من هذا هو تطوير منتجات تلقى قبولاً من قبل المستهلكين على أساس قدرة مديري التسويق في تحديد تفضيلات المستهلكين ورغباتهم بالمنتج و خصائصه. ب التوجه نحو السوق : في بيئة تنافسية يتوجب على الشركة أن تحقق أعلى درجة من إشباع المستهلكين بالمقارنة مع الشركات المنافسة هذا من ناحية، و من ناحية أخرى من أجل تحقيق موقع تنافسي متميز للشركة في السوق يجب أن تتوجه جهود كافة الوحدات الإدارية للشركة نحو تحقيق هذا الهدف. أي أن إستراتيجية التسويق تمثل التزام الشركة ككل بنجاح التسويق و ليس قسم التسويق وحده . ج - البيئة المعقدة و المتغيرة :يه الميتا شما نامها تعمل الشركات في بيئة معقدة و تتغير باستمرار و بسرعة و تؤثر في الشركة، لذلك يجب على الشركة أن تقوم بدراسة المتغيرات البيئية الخارجية أكثر احتمالاً في المدى البعيد، بالإضافة إلى ذلك فإن حدوث التغيرات في البيئة الخارجية أكثر احتمالاً في المدى البعيد بالمقارنة مع المدى القصير ء - الأداء المالي : تحول الهدف المالي للشركات من مفهوم زيادة المبيعات و الأرباح في المدى القصير إلى مفهوم العائد على رأس المال المستثمر الذي يمثل هدف الشركة بعيد المدى ، و ذلك بسبب تبني مفهوم التسويق الاستراتيجي . ### ثانياً - صياغة إستراتيجية التسويق : Marketing Strategy Formulate تساعد الإستراتيجية على تحقيق التناسب المستمر بين أهداف الشركة و مهاراتها و مواردها و بين التغيرات في بيئة الشركة، بهدف تحقيق الأرباح المستهدفة و نمو الشركة، و في هذا الإطار يتوجب على الشركات أن تحدد نوع العملاء الذين ستخدمهم، أي تحديد حاجات معينة ستعمل على إشباعها. ومن خلال تحديد نوع العمل الذي تمارسه الشركة من وجهة نظر العملاء أو السوق ستظهر كشركة تسعى لإشباع حاجات العملاء و ليس مجرد منتج للسلع أو مقدمة للخدمات. لأن السلع و الخدمات زائلة مثل التكنولوجيا المستخدمة في إنتاج السلع أو أساليب تقديم الخدمات، بينما حاجات العملاء الأساسية و مجموعات العملاء مستمرة. على سبيل المثال تغيرت منتجات و تكنولوجيا تسجيل الموسيقى من الأسطوانات البلاستيكية إلى أشرطة الكاسيت إلى الأقراص المدمجة، بينما حاجات المستهلكين لم تختلف إلا قليلاً (2,Kerin, Peterson). ويبين الشكل (3-1) خطوات صياغة إستراتيجية التسويق. [Image Description: Flowchart showing the steps in formulating a marketing strategy. The flowchart begins at "Formulating the mission statement" and includes the steps: "SWOT analysis", "Defining objectives", "Formulating strategy", "Implementing strategy", and "Strategic control".] ### 1 - صياغة الرسالة : Mission Formulate إن الغرض من وجود الشركة هو إنجاز شيء ما صنع سيارات توليد طاقة كهربائية، تقديم خدمات طبية، تعليم و غيرها . عادة يتم توضيح رسالة الشركة في بداية نشاطها. مع الوقت ربما تتغير الرسالة لتحصل على مزايا فرص جديدة أو تستجيب لظروف جديدة في السوق. تقوم المنظمات بصياغة الرسالة بمشاركة المديرين والموظفين و في حالات كثيرة يشارك العملاء أيضاً في صياغة الرسالة. توفر الرسالة تحديد اتجاه الشركة خلال عشرة إلى عشرين سنة .(Kotler,91) و تعرف رسالة الشركة بأنها الغرض أو السبب في وجودها أو مبرر وجودها و بالتالي تعبر حسب هذا التعريف عن رؤية الشركة أو غرضها العريقي (127) و تعني رسالة الشركة حسب مؤلف آخر بأنها الغرض الأساسي الذي وجدت من أجله الشركة أو المهمة الجوهرية لها، و مبرر وجودها و استمرارها ، و هي أيضاً تعبر عن الرؤيا العامة من جهة، و توصيف أكثر تفصيلاً لأنشطة، و منتجات و مصالح الشركة و قيمها الأساسية ياسين (41). بالرغم من عدم وجود تعريف شامل لرسالة الشركة يجب أن يصف بيان الرسالة غرض الشركة مع الإشارة إلى عملائها، و منتجاتها أو خدماتها و أسواقها و فلسفتها و التكنولوجيا التي تستخدمها. مثال : رسالة شركة Medtronic " المساهمة في رفاهية الإنسانية عن طريق تطبيق الهندسة الحيوية في بحوث وتصميم وإنتاج وبيع الأدوات والتجهيزات التي تزيل الألم وتحافظ على )Kerin,et al,33( ."الصحة وتعزز الحياة توفر رسالة الشركة التي يتم صياغتها بشكل دقيق و واضح عدة فوائد فهي تستطيع : - بلورة رؤية للإدارة عن اتجاه الشركة على المدى الطويل و وصف الشركة. - توفير دليل لتحديد السوق ومتابعتها و تقييمها و فرص منتجات الشركة حث الموظفين للقيام بالأشياء التي لها قيمة بالنسبة للمنظمة و الموظفين و تشكل تحدياً لهم. بالإضافة إلى أنها تشكل إطاراً لتحديد أهداف الشركة (3,Kerin,Peterson). ### 2- تحليل نقاط القوة و الضعف والفرص التهديدات swot: يعد تحليل swot أداة إستراتيجية مهمة لأنه يستند إلى تحليل قدرات الشركة الداخلية لتحدد نقاط القوة و الضعف و تحليل البيئة الخارجية لتحدد الفرص و التهديدات. إن مصطلح swot يأتي من الأحرف الاستهلالية للكلمات الإنكليزية التالية: Strength) و يقابلها بالعربية بالترتيب القوة Weaknesses, Opportunities,and Threats( الضعف، الفرص و التهديدات ). إذا تحليل swot يستخدم لتقويم نقاط القوة و الضعف و الفرص والتهديدات. ### أ - تحليل الفرص و التهديدات : يجب على الشركة مراقبة عوامل البيئة الخارجية غير المباشرة (الديموغرافية، الاقتصادية، السياسية، الاجتماعية الثقافية ، والتكنولوجيا ) و كذلك عوامل البيئة الخارجية المباشرة العملاء، المنافسون الموزعون، مجموعات المصالح ) . إن هذه العوامل تؤثر في قدرة الشركة في تحقيق أهدافها، و إن متابعة التغيرات في اتجاهات هذه العوامل يكشف للإدارة عن فرص أو تهديدات مختلفة. إن الغرض الرئيسي لمسح البيئة هو إظهار فرص تسويقية جديدة. الفرصة التسويقية هي مجال حاجة المشتري أو اهتمام محتمل بما يمكن أن تؤديه تأخذ الفرص عدة أشكال و على المسوّقين أن يحددوها بشكل جيد. الشركة بشكل مربح. انظر الجدول (3-1). [Image Description: A table with two columns, one labeled "Opportunities" and the other labeled "Threats." The Opportunities column includes the following: "The buying process becomes more convenient or more efficient for the company," "Entry into new markets," "The market is growing rapidly," "Building strategic alliances," "The company’s ability to specialize in products or services for its customers," "The company’s ability to specialize in products or services for its customers." The Threats column includes: "The company’s inability to adapt quickly to shifts in buyer behavior," "Slow growth of the market," "New competitors enter the market," "Changes in competitive tactics," "Changes in consumer tastes," "Other opportunities."] يساعد تحليل الفرص التسويقية في تحديد جاذبية كل فرصة و احتمال النجاح في استغلالها باستخدام الأسئلة التالية : 1- هل الفوائد في الفرص واضحة بصورة مقنعة في سوق معينة مستهدفة ؟ 2- هل السوق المستهدفة المحددة يمكن بلوغها بوسائل إعلام فعالة من حيث التكلفة و كذلك هل توجد قنوات تجارية ملائمة ؟ 3- هل تمتلك الشركة قدرات حاسمة وموارد فعلية لتسليم العميل المنافع؟ 4- هل تستطيع الشركة تقديم المنافع أفضل من المنافسين الحاليين أو المحتملين ؟ 5- هل معدل العائد المالي يبرر حاجات الشركة الأولية للاستثمارات ؟ إن ما يميز بين الفرص المتوفرة هو جاذبية الفرصة التي تعطي الشركة أفضلية أكثر بالمقارنة مع الفرص الأخرى، ويمكن تقسيم الأعمال حسب جاذبيتها إلى أربعة أنواع و هي :(Kotler, 102) -1- أعمال مثالية و هي الأعمال التي لديها فرص رئيسية عالية و تهديدات رئيسية منخفضة . -2- أعمال متسمة بالمخاطر و هي الأعمال التي لديها فرص رئيسية عالية وتهديدات رئيسية عالية . -3- أعمال ناضجة و هي الأعمال التي لديها فرص رئيسية منخفضة وتهديدات رئيسية منخفضة 4- أعمال تواجه الصعوبات و هي الأعمال التي لديها فرص رئيسية منخفضة وتهديدات رئيسية عالية ### ب - تحليل نقاط القوة و الضعف تحتاج كل شركة لتقييم نواحي القوة الداخلية و نواحي الضعف. و يجب على الشركة التعامل مع نقاط القوة والضعف بواقعية، أي لا يتوجب على الشركة تصحيح كل نقاط ضعفها، و لا يتوجب عليها أن تشعر بالارتياح حيال كل نقاط قوتها. إن السؤال الكبير هو فيما إذا كان على الشركة أن تحدد لنفسها تلك الفرص حيث تمتلك نقاط قوة أو يجب أن تحصل أو تطور نقاط قوة محددة. التسويقية المطلوبة ) (104,Kotler). ### -3- تحديد الأهداف: Objectives يتم اشتقاق الأهداف من رسالة الشركة، وتحول الأهداف الرسالة إلى أفعال ملموسة و تؤدي إلى تحقيق ما يجب إنجازه في إطار زمني محدد و تمثل الأهداف الغايات و النهايات التي تسعى الشركة لتحقيقها من خلال الاستثمار الأمثل للموارد الإنسانية و المادية المتاحة حالياً وفي المستقبل، و هي في الوقت نفسه دليل لعمل الإدارة و أساس موضوعي لعملية تحليل و فحص و تصميم وتطبيق الإستراتيجية. كلما كانت الأهداف واقعية وطموحة و معبرة بصورة صحيحة عن قوى و متغيرات البيئة و الداخلية و الخارجية للمنظمة، كانت الإدارة أمام فرصة النجاح في تصميم و تطبيق إستراتيجية كفؤة و فعالة (ياسين ، (52) . يجب أن تتسم الأهداف الجيدة بالخصائص التالية: -1- يجب أن تكون الأهداف محددة و قابلة للقياس و محددة بإطار زمني مثل زيادة حصة السوق بمقدار 5% خلال السنتين القادمتين. -2- أن يكون الهدف مقبولاً و قابلاً للتحقيق. 3- أن يتسم الهدف بالتحدي لكي يدفع العاملين إلى العمل لإثبات قدراتهم. -4- أن تكون الأهداف منسجمة بحيث لا يوجد تعارض بين أهداف الأقسام المختلفة. إن الأهداف التي لا تتمتع بتلك الخصائص قد تسبب وقوع إشكاليات في صياغة الإستراتيجية الملائمة و تطبيقها و ربما يصعب تحقيقها أو تفوت فرصة لاستغلال الشركة لإمكانياتها الداخلية. من المهم أن تقارن الشركة بين الأهداف المختلفة للتسويق فمثلاً الأرباح قصيرة الأجل مقابل الأرباح في الأجل الطويل، اختراق الأسواق الحالية بعمق مقابل توسيع الأسواق، أهداف الربحية مقابل الأهداف غير الربحية، النمو الكبير مقابل المخاطرة المنخفضة، كل خيار من تلك الخيارات يحتاج إلى إستراتيجية تسويق مختلفة. ### 4- اختيار الإستراتيجية: Strategy Choice يجب أن تقوم الشركة بتصميم الإستراتيجية التي تحقق أهدافها، وقد تستخدم الشركة في صياغة الإستراتيجية نماذج مختلفة منها نموذج بورتر أو إقامة التحالفات: ### أ - إستراتيجيات بورتر : يقوم نموذج بورتر على فرضية وجود ثلاث استراتيجيات وهي إستراتيجية قيادة التكلفة، إستراتيجية التمييز، إستراتيجية التركيز يأتي شرحها لاحقاً في هذا الفصل). ### ب التحالفات الإستراتيجية : تحتاج الشركات أيضاً في بعض الأحيان إلى التعاون مع شركاء استراتيجيين لكي تكون أكثر فعالية . ينشأ التحالف من خلال إقامة علاقات مع شركات أخرى في الصناعة نفسها ، أو التي تعمل في السوق نفسها. ويهدف التحالف إلى توسيع عملياتهما إلى مجال جديد في الأعمال أو تحسين قدراتهما التنافسية في مجال الأعمال الحالي عن طريق التحالف. إن التحالف قد يكون عن طريق الاستحواذ شراء وحدات مستقلة ) أو تحالف خارجي كالمشاريع المشتركة أو المشاركة التكنولوجية أو برأس المال. ومن أشكال التحالف: 1- استخدام الموارد غير المستغلة. 2- استثارة القدرات الكامنة من خلال تطوير منتجات أو أسواق جديدة. 3- الجمع بين عناصر متباينة الخواص لتطوير منتجات جديدة بالجمع بين تقنيات مختلفة أو الجمع بين أنواع مختلفة من أنشطة الأعمال. 4- التكامل العمودي للعمليات عن طريق تحسين النوعية وتطوير التقنية وتعزيز نفوذ الشركة في السوقين الأمامية والخلفية التكامل الأمامي والخلفي) (ياسين ،118). ### ج - تحالفات التسويق : تأخذ التحالفات الإستراتيجية للتسويقية الأشكال التالية: -1- تحالفات السلعة أو الخدمة: تمنح إحدى الشركات ترخيصاً لشركة أخرى لإنتاج سلعتها ، أو شركتان تسوقان بصورة مشتركة سلعهما المتكاملة أو سلعة جديدة. 2- تحالفات الإمداد : تعرض إحدى الشركات خدمات لوجستية من أجل سلعة شركة أخرى (مثل التوزيع ). 3- تحالفات الترويج تقوم إحدى الشركات بالترويج لمنتجات أو خدمات شركة أخرى. 4- التعاون بالتسعير : ترتبط شركة أو أكثر بتعاون حول تسعير خاص . تنتشر في الفنادق وشركات تأجير السيارات لعرض حسميات سعرية مشتركة. تحتاج الشركة إلى البحث عن الشركاء الذين يكملون نقاط القوة ويتلافون نقاط الضعف. ### 5- تطبيق الإستراتيجية : بعد أن تتم صياغة الإستراتيجية يجب العمل على وضع برامج داعمة مفصلة لوضع الإستراتيجية موضع التطبيق. فإذا كانت إستراتيجية الشركة تقتضي أن تكون الشركة رائدة تكنولوجياً ، فيجب أن تنحو برامج الشركة نحو تعزيز قسم البحوث والتطوير، جمع معلومات استخبارية عن التكنولوجيا ، تطوير سلع لها أفضلية قيادية ، تدريب قوة المبيعات فنياً، تطوير إعلانات لتوصيل فكرة القيادة التكنولوجية (109,Kotler) . توجد علاقة بين صياغة الإستراتيجية وتطبيق الإستراتيجية. انظر الشكل (23). [Image Description: A table with a 2x2 grid. The top row of the table includes "Strategic Formulation" and "Strategic Implementation" which are further divided into "Strong" and "Weak". The left side of the table includes "Success", "Chance", "Problem", "Failure".] يوضح الشكل النتائج الممكنة للعلاقة بين صياغة الإستراتيجية مع تطبيق الإستراتيجية وهي: - النجاح: النتيجة الأكثر احتمالاً عندما يكون لدى الشركة صياغة جيدة للإستراتيجية وتطبيق جيد لها . - لعبة الحظ : نقل اليها النان في حال كانت صياغة الإستراتيجية ضعيفة ولكن يجري تطبيقها بصورة جيدة. المنا) - الإشكالية : تشير الإشكالية إلى تطبيق سيء لإستراتيجية ثم صياغتها بصورة جيدة بسبب تركيز الإدارة على عملية الصياغة أو عدم الاهتمام الكافي بالتطبيق ### الفشل هنا تكون صياغة الإستراتيجية ضعيفة وإجراءات تطبيقها ضعيفة أيضاً . [Image description: A 2x2 grid showing the relationship between strategic formulation and strategic implementation. The matrix shows the different possible outcomes of different strategic formulation and implementation strengths, namely Success, Chance, Problem and Failure.] إن هذا التحليل يبين أن عملية تطبيق الإستراتيجية تعد عملية مهمة على الأقل بأهمية صياغتها نفسها بالإضافة إلى الاهتمام بنوعية التطبيق الفعال للإستراتيجية (ياسين ،152). وفقاً لـ Mckinsey & company تعد الإستراتيجية عنصراً واحداً من سبعة عناصر لضمان نجاح تطبيق الإستراتيجية وهي: ### عناصر تطبيق الإستراتيجية: الإستراتيجية، الهيكل التنظيمي الأنظمة، الأسلوب الإدارة المهارات، الثقافة التنظيمية. حسب هذا النموذج يمكن تحقيق النجاح في تطبيق الإستراتيجية إذا كانت عناصر النموذج جميعها متوافقة مع الإستراتيجية ومساندة لها على الأقل، إن ظهور مشاكل عند تطبيق الإستراتيجية أو بعد الانتهاء منها في فترة قصيرة يعني وجود نقص في التوافق بين الإستراتيجية وبين أحد هذه العناصر أو أكثر من عنصر ) ، و في قلب هذه المتغيرات تقع الثقافة التنظيمية أو القيم المشتركة) (ياسين، (175). ### ثالثاً - الخيارات الإستراتيجية : Strategic Choices تستطيع الشركة أن تختار الإستراتيجية المناسبة بمساعدة نماذج إستراتيجية من أهمها : ### 1- نموذج مجموعة بوسطن الاستشارية : (Boston Consulting Group (BCG يعد نموذج مجموعة بوسطن الاستشارية من أشهر نماذج تحليل حقيبة أعمال الشركة وأهمها ويأخذ شكل مصفوفة من أربع خلايا من أجل تحليل منتجات الشركة أو أحد أنشطتها. يستخدم نموذج مجموعة بوسطن الاستشارية عنصرين في عملية التحليل هما الحصة السوقية النسبية و معدل نمو مبيعات الصناعة ، انظر الشكل (3-3). [Image description: A 2x2 matrix showing the Boston Consulting Group (BCG) matrix. The matrix is used to analyze the performance of a product or business unit. The two main axes are Market growth rate and Relative market share. The grid shows four quadrants: "Stars," "Cash Cows," "Question Marks," and "Dogs."] ### أ - الحصة السوقية النسبية : تمثل الحصة السوقية النسبية ما تمتلكه شركة أو وحدة الأعمال الإستراتيجية من الحصة السوقية في صناعة معينة بالمقارنة مع أكبر منافس في هذه الصناعة. يتم تقدير الحصة السوقية النسبية عند الرقم (1) الذي يفصل بين الحصة السوقية المنخفضة وبين الحصة السوقية المرتفعة على سبيل المثال، إذا كانت الحصة السوقية لوحدة الأعمال الإستراتيجية أو لأحد المنتجات هو 40% من حجم مبيعات أكبر المنافسين فهو يكون عند المؤشر 0.4 أما إذا كان حجم المبيعات عند المؤشر 4 فالحصة السوقية لوحدة الأعمال أو لأحد منتجاتها يشكل أربعة أضعاف أقرب المنافسين. ### - معدل نمو مبيعات الصناعة: ب يقاس معدل نمو مبيعات الصناعة وفق معدلات النمو الاقتصادي ويتم التعبير عنه بمرتفع أو منخفض. على كل حال فإن معدل نمو مبيعات الصناعة يدل على مدى جاذبية الصناعة بالنسبة لكل وحدة أعمال إستراتيجية أو سلعة. إن الجمع بين معدل نمو مبيعات الصناعة والحصة السوقية النسبية يساعد في المقارنة بين المنتجات أو وحدات الأعمال الإستراتيجية التي تشكل حقيبة أعمال الشركة. كما يتضح من الشكل تتكون مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية من أربع خلايا سنشرحها على النحو التالي (العريقي ، (203) : 1 - المنتجات المثيرة لعلامة الاستفهام: وهي المنتجات أو وحدات أعمال إستراتيجية أو أنشطة ذات الحصة السوقية المنخفضة وتنافس في صناعة عالية النمو . تحتاج هذه المنتجات كثيراً للنقدية (النقود) بينما توليدها للنقدية منخفض. تسمى هذه المنتجات بعلامات الاستفهام، لأن على الشركة أن تقرر ما إذا كان عليها تقوية هذه المنتجات وتحويلها إلى نجوم من خلال تبني استراتيجيات مكثفة مثل اختراق السوق، تطوير السوق، تطوير المنتج، أو تقوم بالتخلص منه. 2- المنتجات الساطعة ( النجوم) : وهي المنتجات أو وحدات أعمال إستراتيجية أو أنشطة ( ذات حصة سوقية عالية ومعدل نمو عالي المبيعات الصناعة، وبالتالي فإنها تعطي فرصاً لتحقيق أرباحاً على المدى الطويل، فضلاً عن فرص عالية للنمو، و بالتالي يجب القيام باستثمارات كبيرة للمحافظة على الوضع القائم للمنتجات الساطعة أو تقويته، وتشمل الاستراتيجيات المطلوبة التكامل الأمامي والخلفي والأفقي واختراق السوق، وتطوير السوق، وتطوير المنتج. 3- المنتجات المدرة للنقدية: وهي المنتجات التي تمتلك حصة سوقية عالية ولكنها تتنافس في سوق معدل نموها منخفض، وسميت هذه الأنشطة بالأبقار المدرة للنقود لأنها تولد نقدية أكثر من احتياجاتها، وكثير من الأبقار المدرة حالياً كانت نجوماً منتجات ساطعة بالأمس. يجب إدارة هذه المنتجات بطريقة تجعلها تحافظ على وضعها أطول فترة ممكنة . تستخدم الشركات استراتيجيات للمنتجات المدرة للنقدية مثل تطوير المنتج أو التنويع المركز، أما الأبقار المدرة للنقدية بشكل خفيف فيمكن أن تستخدم الشركة إستراتيجية التخلص من بعض المنتجات غير المربحة. 4 - المنتجات المثيرة للقلق: وهي المنتجات التي تمتلك حصة سوقية منخفضة في صناعة ذات معدل نمو منخفض، وسميت كلاباً بسبب ضعف وضعها الداخلي والخارجي تعاني من مشاكل داخل الشركة في سوق ذات معدل نمو منخفض)، وينظر إليها على أساس أنها تقدم منافع قليلة للشركة ولا تدر تدفقاً نقدياً كثيراً، وتتطلب استثمارات كبيرة للحفاظ على نصيبها المتدني في السوق. وعادة يتم تصفية هذه المنتجات أو تخفيض نفقاتها من أجل أن تتحول إلى منتجات رابحة. الحقيبة المتوازنة والمثالية لمجموعة بوسطن الاستشارية هي التي تمتلك أعلى نسبة مبيعات للمنتجات المدرة للنقدية ومنتجات ساطعة وعدد قليل من الوحدات والمنتجات المثيرة لعلامة الاستفهام واقل ما يمكن من المنتجات المثيرة للقلق. المساهمة الجوهرية لنموذج مجموعة بوسطن الاستشارية تتركز في تحليل و اختبار الإستراتيجية الكفؤة للشركة وذلك من خلال تعيين الدور الدقيق لكل وحدة أعمال وبالتالي تحقيق التكامل بين وحدات الأعمال المتعددة في إطار إستراتيجية الأعمال الشاملة (ياسين ، (128). مع مرور الوقت، تغير المنتجات مواقعها في مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية. انظر الشكل (3-3) السابق. تملك المنتجات دورة حياة، حيث تبدأ هذه المنتجات كعلامات استفهام ثم تصبح نجوما ثم أبقاراً حلوباً و في النهاية كلاباً . لهذا السبب يجب على الشركات أن تفحص ليس مواقعها الحالية في مصفوفة الحصة السوقية - معدل النمو كصورة فوتوغرافية ثابتة فقط، و لكن أيضا مواقعها المتحركة كصورة متحركة). إذا كان المسار المتوقع للمنتج ليس مرضياً، فعلى الشركة الطلب من مديرها المنتج أن يقترح إستراتيجية جديدة تؤدي إلى تصحيح مساره. [Image Description: A 3x3 matrix used for GE screening analysis. The matrix shows three levels of Strength of Business and three levels of Industry Attractiveness, which are High, Medium and Low, and a color code for each quadrant (Green, Yellow and Red).] ### -3- نموذج شركة جنرال إلكتريك : GE يفيد نموذج شاشة الأعمال أو كما يسمى إستراتيجية إشارة المرور في تحديد المنتجات التي تريد الشركة الإبقاء عليها في حقيبة أعمالها أو تريد إلغائها في ضوء معايير للتقييم يقترحها هذا . النموذج، و يُستخدم كذلك هذا النموذج من أجل تقييم قرارات الاندماج و توسيع الاستثمار وتطوير منتجات رئيسية جديدة. يوضح الشكل (3-4) مصفوفة نموذج شاشة الأعمال لشركة جنرال إلكتريك الذي يستخدم مقاييس مركبة تتكون من قوة الأعمال و جاذبية الصناعية بثلاث درجات لكل مقياس و هي مرتفع ، متوسط ، منخفض . فهي إذا تتكون من تسع خلايا وثلاثة ألوان لتعيين الاستراتيجيات الملائمة لمختلف الأعمال لذلك تعرف أيضا بإستراتيجية إشارة المرور . يعكس موقع المنتجات جاذبية الصناعة و قوة الشركة في هذه الصناعة أن المنتجات التي تقع في الخلايا الخضراء تحتاج إلى إستراتيجيات النمو والاستثمار، حيث تعني أن الشركة قوية في صناعة ذات جاذبية عالية لهذا تختار إستراتيجية فعالة للنمو والاستثمار لتعزيز قوة منتجاتها التي تقع في هذا التصنيف . أما المنتجات التي تقع في الخلايا ذات اللون الأحمر فهي تعبر عن ضعف قوة الأعمال و ضعف جاذبية الصناعة. لذلك يجب أن تخفض الشركة من الموارد المستثمرة، أو إيقاف الاستثمار بعد استرجاع كل ما يمكن استرجاعه من نقود قبل عملية التصفية أو الحصاد النهائي . تشير المنتجات في الخلايا الصفراء إلى التغير في جاذبية الصناعة أو قوة الأعمال، حيث تكون قوة الأعمال عالية و لكن في صناعة غير جذابة أو بالعكس تكون قوة أعمالها ضعيفة في صناعة جذابة، وهذا يتطلب من الشركة أن تجري عملية تصفية لهذه المنتجات وبأقل درجة ممكنة من الخسائر. يعد نموذج جنرال إلكتريك أكثر شمولا بالمقارنة مع مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية ، لأنه يتكون من تسع خلايا وثلاث درجات للتصنيف مقابل أربع خلايا و درجتين للتصنيف في مصفوفة بوسطن الاستشارية. ولهذا يعد نموذج جنرال إلكتريك أكثر دقة في التحليل وتمييز المنتجات و الوحدات الموجودة في حقيبة الأعمال (ياسين، 129). أما الاستراتيجيات التي يقدمها نموذج جنرال إلكتريك بالمقارنة مع استراتيجيات مصفوفة جماعة بوسطن الاستشارية فتظهر في الجدول (3-2). [Image description: A table with two columns, one labeled "General Electric Strategies" and the other labeled "BCG Matrix Strategies". The table compares the strategies of each model, showing what each model suggests for growth, harvest, and divestment.] ### 3 نموذج آنسوف Anssof Matrix يقدم نموذج أنسوف مصفوفة من أربع خلال توضح أربع استراتيجيات ممكنة يعرضها الممسوحة ضوئيا بـ CamScanner )5-3( الشكل [Image description: A 2x2 grid showing the Ansoff matrix with the four product-market expansion strategies: market penetration, market development, product development, and diversification.] ### ا - إستراتيجية اختراق السوق ب تستخدم الشركة هذه الإستراتيجية من أجل زيادة مبيعاتها من السلع الحالية في الأسواق الحالية من خلال تحفيز المشترين الحاليين لشراء المزيد من السلعة ### إستراتيجية توسيع السوق وفق هذه الإستراتيجية تقوم الشركة ببيع سلعتها الحالية في أسواق جديدة. وفق هذه الإستراتيجية تقوم الشركة بترويج سلعتها الحالية في أسواق جديدة، سواء أكان البحث عن أسواق بالمفهوم الجغرافي أو جذب قطاعات جديدة من المشترين. ### ج - إستراتيجية تطوير السلعة: تقوم الشركة وفق هذه الطريقة بتقديم منتجات جديدة إلى الأسواق الحالية من خلال تحسين وتحديث السلعة أو ابتكار سلعة جديدة . [Image description: A 2x2 grid showing how the Ansoff Matrix is used to analyze different expansion options. The rows of the grid are "Existing Products" and "New Products". The columns are "Existing Markets" and "New Markets". The grid also includes the four expansion strategies within the grid: "Market Penetration" (Existing Products, Existing Markets), "Product Development" (New Products, Existing Markets), "Market Development" (Existing Products, New Markets), and "Diversification" (New Products, New Markets).] ### د إستراتيجية التنويع: تقوم الشركة حسب هذه الإستراتيجية بعرض سلع جديدة في أسواق جديدة. خلة العامة ### 2- إستراتيجيات بورتر : Porter Strategies يقوم نموذج بورتر على فرضية وجود ثلاث استراتيجيات كما تم التنويه إليه سابقاً). وفق هذا النموذج تستطيع الشركة أن تحقق ميزة تنافسية من خلال استخدام إستراتيجية مما يلي: ### إستراتيجية قيادة التكلفة: وفق هذه الإستراتيجية تعمل الشركة لتحقيق أقل التكاليف في قطاع الصناعة من خلال الاستثمار الأمثل للموارد والبيع بأسعار أقل. إن الشركة التي تستطيع تحقيق قيادة التكلفة ( أي أقل تكلفة ممكنة ) ستكون فوق متوسط الإنجاز في قطاع الصناعة. تركز الشركة على إستراتيجية التمييز للبحث عن التمييز والتفرد بخصائص استثنائية في ميدان الصناعة وتكون ذات قيمة كبيرة للمشتري كالأسعار التشجيعية وخدمات ما بعد البيع. ### إستراتيجية التركيز : • تركز هذه الإستراتيجية على اختيار مجال تنافسي في قطاع ضيق أو أكثر من السوق، وتكثف من نشاطها التسويقي في هذا القطاع والعمل على استبعاد الآخرين ومنعهم من التأثير في حصتها. يوجد بديلان لتطبيق هذه الإستراتيجية الأول هو الاهتمام بمركز التكلفة، أي العمل من أجل أن تحقق الشركة ميزة بالتكاليف في القطاع المستهدف، والثاني هو الاهتمام بمركز التمييز، أي أن تبحث الشركة عن التمييز في داخل القطاع المستهدف. يقدم هذا النموذج فوائد كبيرة للمديرين وذلك لأنه يمكنهم من التفكير بالاستراتيجيات التنافسية، وبتحقيق الميزة التنافسية المؤكدة. ومع ذلك فإن تحويل النموذج إلى استراتيجيات عملية يتطلب حل مجموعة من الإشكاليات المهمة منها ما يتصل بفكرة قيادة التكلفة المؤكدة. قيادة التكلفة المؤكدة لا تعني مجرد تكاليف منخفضة أو ميزة بالتكاليف على المدى القصير، وإن