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MANUAL DEL CURSO  Introducción ¡Bienvenido a Lean Six Sigma International! Bienvenido a Lean Six Sigma Internation...

MANUAL DEL CURSO  Introducción ¡Bienvenido a Lean Six Sigma International! Bienvenido a Lean Six Sigma International, la academia de mejoramiento continuo de México y Latinoamérica. Estamos seguros que estas semanas serán sumamente trascendentales en tu vida laboral, aprenderás no solo herramientas sino un estilo de trabajo único que cada día es mas valorado en el mercado y en las organizaciones. Lean Six Sigma International es el único organismo de mejora continua invitado a la junta mundial de productividad de la OCDE y nuestra certificación integra el temario de varias universidades e institutos como el ITESM, Universidad Montemorelos y centros de capacitacion industriales como CERHAN, el centro de capacitación de Audi. Gracias por habernos elegido para tu formación en Mejora Continua, estamos seguros que muy pronto formarás parte de esta selecta lista de Belts Certificados por Lean Six sigma International que trabajan día a día para mejorar en todo momento y en todas partes. © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 2  Índice ÍNDICE 1 Introducción ……………………………………………………………………………………………………. 4 2 Sistema PDCA…………………………………………………………………………………………………… 7 3 Definición de indicadores…………………………………………………………………….............. 11 4 Planeación de Objetivos (OGSM)……………..……………………………………………………… 15 5 Trabajo y Tiempo Estándar…………………………………………….………………………………… 21 6 Gestión Visual (Visual Management) …………………..…………………………………….…… 29 7 Recorridos Gemba…………………………………………………………………………………........... 32 8 7+1 Desperdicios (NVA/VA) …………………………………………………………………………….. 36 9 5 S’s…………………………………………………………………………………………………………………. 39 10 Andon……………………………………………………………………………………………………………… 42 11 Fish Market……………………………………………………………………………………………………… 46 12 Matriz de Selección de Proyectos………….………………………………………………………… 49 13 Costo de No Calidad………………………………………………………………………………………… 53 14 Metodología de Solución de Problemas (A3) ………………………..………………………… 57 15 Definición del Problema……………………………………………………..…………………………… 61 16 VSM…………………………………………………………………………………………………………………. 66 17 Flujo de Procesos (Swim Lane) ……………………………………………………..………………… 71 18 Lluvia de Ideas (Brainwriting 635) …………………………………………………………………… 75 19 5 Why´s (Árbol Causal) ……………………………………………………………………………………. 78 20 Ishikawa…………………………………………………………………………………………………………… 82 21 Pareto……………………………………………………………………………………………………………… 86 22 Definición de Objetivos (SMART) …………..……………..………………………………………… 90 23 Kanban……………………………………………………………………………………………………………. 94 24 Diagrama Spaghetti…………………………………………….……………………...………………….. 99 25 Balanceo de Proceso……………………………………………………………………………………….. 103 26 Supermercado…………………………………………………………………………………………………. 108 27 Jidoka………………………………………………………………………………………………………………. 111 28 Poka Yoke……………………………………………………………………....................................... 114 29 Heijunka………………………………………………………………………………..………………………… 118 30 SMED…………………………………………………………………….………………………………………… 121 31 TPM……………………………………………………………………….………………………………………… 125 32 Plan de Acción……………………………………………………………………….………………………… 130 33 Diagrama de Gantt………………………………………..………………………………................... 133 34 Plan de Control…………………………………………..…………………………………………………… 136 © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 3  Tema 1 «El éxito no se debe al azar, sino a la combinación de la preparación con la oportunidad». – Francisco González. ¿Dónde vamos? TABLERO PDCA PLANEAR HACER VERIFICAR AJUSTAR Introducción Trabajo Andon y Fish Market Metodologías de Kanban Despliegue Sistema PDCA Estándar STD Matriz de selección de solución de Diagrama de Definición de Gestión Visual proyectos problemas-A3 Spaghetti Fase 1: Indicadores Recorridos Costos de no calidad Definición de Balanceo de proceso Planeación de Gemba Supermarket problema objetivos 7+1 Jidoka VSM y Swimlane OGSM Desperdicios Poka Yoke Lluvia de ideas 5’s Árbol Causal Heijunka Ishikawa SMED Pareto TPM Definición de Plan de acción / Gantt objetivos SMART Plan de Control LEAN SIX SIGMA La clave para mejorar la utilidad: Reducción de Costos. Pensamiento tradicional Costo + Utilidad = Precio Pensamiento LSS Precio (fijo) – Costo = Utilidad © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 4  Introducción Bajar precio sin sacrificar utilidad Lean = Reducción de desperdicio Lean + Six Sigma= Procesos Flexibles. Trabajo en Equipo. Menores Costos. Procesos Estables. Menor Tiempo de Entrega. Flujo Continuo. Mejor Calidad. Mayor Satisfacción Personal. Aseguramiento de Medio Ambiente Six Sigma = Reducción de variación Cultura Métrica Metodología Herramientas Reducción costo no calidad © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 5  Espacio para notas © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 6  2 Tema « Crecer es una decisión que puede hacer realmente la diferencia. ». – John Maxwell ¿Dónde vamos? TABLERO PDCA PLANEAR HACER VERIFICAR AJUSTAR Introducción Trabajo Andon y Fish Market Metodologías de Kanban Despliegue Sistema PDCA Estándar STD Matriz de selección de solución de Diagrama de Definición de Gestión Visual proyectos problemas-A3 Spaghetti Fase 1: Indicadores Recorridos Costos de no calidad Definición de Balanceo de proceso Planeación de Gemba Supermarket problema objetivos 7+1 Jidoka VSM y Swimlane OGSM Desperdicios Poka Yoke Lluvia de ideas 5’s Árbol Causal Heijunka Ishikawa SMED Pareto TPM Definición de Plan de acción / Gantt objetivos SMART Plan de Control ¿Qué es? Es un Sistema de Administración que busca que todos los que integran una organización, conozcan sus objetivos, obtengan las metas esperadas, analicen el resultado y actúen en consecuencia para mejorar día a día. PDCA como sistema de administración © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 7  Sistema PDCA ¿Para qué? Ejemplo – ¿QUÉ? Traduce los QUÉ´s (requerimientos) en los CÓMO´s (herramientas) Integra las herramientas de mejora continua con las actividades típicas de operación. Aclara la operación de las áreas ¿Cómo realizarlo? Ejemplo – ¿CÓMO? © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 8  Sistema PDCA Ejercicio INSTRUCCIONES: 1. Busca el tablero vacío en tu manual 2. Ordena las tarjetas (letras) de acuerdo la fase que le corresponde al PDCA Respuestas © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 9  Espacio para notas © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 10  3 Tema « Estoy tan orgulloso por las cosas que no hemos hecho como por aquellas que hemos hecho. La innovación implica decirle que no a miles de cosas». – Steve Jobs ¿Dónde vamos? TABLERO PDCA PLANEAR HACER VERIFICAR AJUSTAR Introducción Trabajo Andon y Fish Market Metodologías de Kanban Despliegue Sistema PDCA Estándar STD Matriz de selección de solución de Diagrama de Definición de Gestión Visual proyectos problemas-A3 Spaghetti Fase 1: Indicadores Recorridos Costos de no calidad Definición de Balanceo de proceso Planeación de Gemba Supermarket problema objetivos 7+1 Jidoka VSM y Swimlane OGSM Desperdicios Poka Yoke Lluvia de ideas 5’s Árbol Causal Heijunka Ishikawa SMED Pareto TPM Definición de Plan de acción / Gantt objetivos SMART Plan de Control Alcance del tema Al definir un indicador se deben tener 3 cosas presentes: Línea base con la información histórica, intervalo de Entender la relevancia en llevar los indicadores objetivo y un rango que exprese cuando de manera adecuada para poder desempeñar se puede mover mejor la operación Un indicador debe desarrollarse pensando en la satisfacción al cliente, ¿Qué es? costo, tiempo, entrega y la calidad de un producto o servicio Medida numérica la cual indica si se esta cumpliendo alguna estrategia o actividad mediante una verificación constante © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 11  Definición de Indicadores Niveles ¿Cómo realizarlo? ÁREA Se basa en una persona y necesita a un focal 1. Entender y escuchar la voz del cliente. point o experto del proceso para lograr mejoras 2. Definir los indicadores que harán que cumplas los críticos del cliente. DEPARTAMENTO Evalúa el desempeño a nivel proceso o 3. Comenzar a describir el indicador con el departamento y se basa en un trabajo en cálculo, fuente, periodicidad etc. equipo ORGANIZACIÓN 4. Traducir los indicadores en cada nivel por Estos indicadores son los más importantes medio de una cascadeo. para el cliente y comúnmente se hace mediante una negociación Identifica el indicador adecuado Ejemplo Eficacia: Mide si se esta cumpliendo una meta. Eficiencia: Se enfoca en la relación entre los recursos utilizados vs producto o servicio generado. Calidad: Mide las características de un producto o servicio que cumple con los requerimientos del cliente. Economía: Se alinea a la capacidad con que se usan los recursos financieros en una empresa. © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 12  Definición de Indicadores Ejemplo © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 13  Espacio para notas © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 14  4 Tema « El secreto para cambiar es concentrar toda tu energía no en luchar contra lo viejo sino en construir lo nuevo ». – Sócrates ¿Dónde vamos? TABLERO PDCA PLANEAR HACER VERIFICAR AJUSTAR Introducción Trabajo Andon y Fish Market Metodologías de Kanban Despliegue Sistema PDCA Estándar STD Matriz de selección de solución de Diagrama de Definición de Gestión Visual proyectos problemas-A3 Spaghetti Fase 1: Indicadores Recorridos Costos de no calidad Definición de Balanceo de proceso Planeación de Gemba Supermarket problema objetivos 7+1 Jidoka VSM y Swimlane OGSM Desperdicios Poka Yoke Lluvia de ideas 5’s Árbol Causal Heijunka Ishikawa SMED Pareto TPM Definición de Plan de acción / Gantt objetivos SMART Plan de Control Alcance del tema ¿Qué es? Ver la importancia y aplicar la herramienta de Objetivos: De preferencia deben ser pocos y OGSM para cascadear objetivos en los distintos debe generar una estimulación dentro de la niveles empresa Metas: Medida cuantitativa que refleja si se ¿Qué es? esta logrando el objetivo Estrategias: Se deben tener 4 estrategias Herramienta para traducir de manera eficiente aproximadamente y nos ayudan a ver las los objetivos, metas, estrategias y métricos entre acciones que deben hacerse para lograr el los diferentes niveles dentro de la organización objetivo Métricos: Medida numérica que nos ayuda a ir midiendo nuestros avances © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 15  Planeación Objetivos (OGSM) Asegurar objetivos a largo plazo ¿Cómo realizarlo? © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 16  Planeación Objetivos (OGSM) Ejemplo Una vez descrito el OGSM de la Organización: ▪ Se debe crear un OGSM hacia abajo asegurándose que este alineado a los objetivos y metas de un nivel superior ▪ A su vez el nivel operativo debe comunicar sus necesidades a los niveles superiores para determinar los objetivos © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 17  Planeación Objetivos (OGSM) Ejemplo - Manufactura Ejemplo - Transaccional © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 18  Planeación Objetivos (OGSM) Funciona de la misma forma en una organización Ejercicio INSTRUCCIONES: 1) Hacer el OGSM para 2 niveles (al menos) en tu organización o usando el siguiente objetivo y meta. Objetivo: Organizar una boda. Meta: Martes. © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 19  Espacio para notas © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 20  5 Tema “El valor de una idea radica en su uso”. – Thomas Edison ¿Dónde vamos? TABLERO PDCA PLANEAR HACER VERIFICAR AJUSTAR Introducción Trabajo Andon y Fish Market Metodologías de Kanban Despliegue Sistema PDCA Estándar STD Matriz de selección de solución de Diagrama de Definición de Gestión Visual proyectos problemas-A3 Spaghetti Fase 1: Indicadores Recorridos Costos de no calidad Definición de Balanceo de proceso Planeación de Gemba Supermarket problema objetivos 7+1 Jidoka VSM y Swimlane OGSM Desperdicios Poka Yoke Lluvia de ideas 5’s Árbol Causal Heijunka Ishikawa SMED Pareto TPM Definición de Plan de acción / Gantt objetivos SMART Plan de Control Niveles de mapeo ¿Qué es? En esta herramienta eliminamos desperdicios y algunas variantes que el operador pueda cometer, con ayuda de visuales e instrucciones claras. De esta manera la empresa opera de manera más ágil y a menos costo garantizando la seguridad del operador ¿Cómo? 1. Separar por ciclos el proceso. SOP= Standard Operating Procedure 2. Crear un SOP 3. Realizar una hoja de registro. © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 21  Trabajo Estándar 1. Operador realiza su actividad Para separar e identificar por ciclo de 2. Supervisor monitorea la actividad operación el proceso se necesita lo siguiente: 3. Supervisor evalúa y califica la actividad 4. Se agenda una sesión con operador 1. Operador realiza su actividad 5. Ice-breaker con operador 2. Supervisor monitorea la actividad 6. Se evalúa su actividad en conjunto 3. Supervisor evalúa y califica la actividad 7. Se realiza y documenta compromiso 4. Se agenda una sesión con operador 8. Ciclo de feedback Crear un SOP MANUACTURA EJEMPLO DEL LIBRO STANDARD WORK FOR THE SHOPFLOOR, PRODUCTIVITY PRESS,2002 Realizar una hoja de registro © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 22  Trabajo Estándar Ejemplo Ejercicio Puerquito #1 Book of Knowledge de un Call Center donde se guardan los SOP´s Ejercicio Puerquito #2 ¿De qué procesos puedo generar estándares? Actividad Estándar a Responsable realizar Cobranza de Procesamiento Agente financiero cuentas vencidas de pagos electrónicos Verificación de Verificación de HR documentación y antecedentes Ejercicio Puerquito #3 antecedentes de candidato Proveer feedback Call Feedback Supervisor/Analist de una llamada a Interaction a de calidad. un agente Graduación de Training Final Entrenador trainee de Assessment periodo de capacitaición © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 23  Tiempo Estándar Toma de Tiempo Determinación del número de lecturas necesario (4) según la tabla 2. Se desciende por la primera columna hasta ¿Qué es? encontrar el valor de R / X; se sigue Es una herramienta que permite medir el horizontalmente hasta hallar el número de tiempo en que se realiza una actividad y que lecturas necesario, según el tamaño de la permitirá no solo medir el desempeño del muestra escogida ( 5 o 10 ). (Para un nivel operador y proceso, sino que además de confianza del 95% y precisión + 10%, se facilitará la implementación del flujo continuo. divide por 4 el número hallado. Continuación de las lecturas hasta que se Método Maytag alcanza el número de ellas indicado. Maytag-Company emplea el siguiente procedimiento para estimar el número de observaciones necesarias: Toma de lecturas: A. Diez lecturas para ciclos de dos minutos o menos. B. Cinco lecturas para ciclos superiores a dos minutos. Determinación del intervalo R, o sea, el valor máximo H, del estudio de tiempos, menos el valor mínimo L (H–L)=R Determinación de la media X, o sea, la suma de las lecturas dividida por el número de ellas ( 5 o 10 ). Esta media se obtiene aproximadamente dividiendo por 2 la suma de los valores mayor y menor, o sea: (H+L)/2 Determinación de R / X, o sea, el intervalo dividido por la media. © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 24  Tiempo Estándar Tabla Westinghouse Es utilizada para medir el valor de la actuación del operador al realizar una tarea. Considera los siguientes parámetros: Habilidad Esfuerzo Condiciones Consistencia © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 25  Tiempo Estándar Suplementos Una vez que establecemos el tiempo básico o normal, al calcular la cantidad de producción estándar esperada difícilmente podríamos alcanzarla. Al realizar un análisis de causa encontramos lo siguiente: Causas asignables al trabajador Causas asignables al trabajo estudiado Causas no asignables Cualquier tarea exige un esfuerzo humano y requiere proveer suplementos para compensar la fatiga, descansar y ocuparse de sus necesidades personales. © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 26  Tiempo Estándar Considerando como 100% un ritmo estándar la actuación del operario de acuerdo con los valores de la tabla Westinghouse restamos las consideraciones. Este valor se lo restamos al 100 y nos da como resultado una actuación del X%. Para calcular el tiempo normal tenemos la siguiente formula: 𝐓𝐍 = 𝐓𝐌(𝐕. 𝐀. ) Dónde: T.N. = Tiempo Normal T.M. = Tiempo Medio V.A. = Valor de la actuación Posteriormente: 𝐓. 𝐒. = 𝐓. 𝐍. (1 + 𝑆𝑢𝑝𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠) Dónde: T.S. = Tiempo Estándar T.N. = Tiempo Normal © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 27  Espacio para notas © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 28  6 Tema “Si algo te apasiona y trabajas duro, entonces será un éxito.” – Pierre Omidyar ¿Dónde vamos? TABLERO PDCA PLANEAR HACER VERIFICAR AJUSTAR Introducción Trabajo Andon y Fish Market Metodologías de Kanban Despliegue Sistema PDCA Estándar STD Matriz de selección de solución de Diagrama de Definición de Gestión Visual proyectos problemas-A3 Spaghetti Fase 1: Indicadores Recorridos Costos de no calidad Definición de Balanceo de proceso Planeación de Gemba Supermarket problema objetivos 7+1 Jidoka VSM y Swimlane OGSM Desperdicios Poka Yoke Lluvia de ideas 5’s Árbol Causal Heijunka Ishikawa SMED Pareto TPM Definición de Plan de acción / Gantt objetivos SMART Plan de Control ¿Qué es Gestión Visual? Al momento de que una acción es Es una herramienta la cual permite a base de generada a raíz de la gestión visual, es imágenes y sonido se entienda e identifiquen un indicador de que esta funcionando de manera sencilla los procesos. correctamente La principal función de esta herramienta es identificar si hay algo anormal o fuera de las especificaciones del proceso y se pueda remediar a tiempo el error ¿Para qué? Toda gestión visual que se implemente debe estar alineada al estándar ya que si no lo está, esta no funcionará © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 29  Gestión Visual Pasos para la gestión visual 1. ¿Determinar que parte debe estar controlada? 2. Puntos críticos a monitorear 3. ¿Qué pasa cuando hay algo anormal? 4. ¿La revisión es sencilla de llevar a cabo? De Administración 5. Acciones que se toman a raíz del error Tipos de Gestión Visual Visual (Display) Comunicar información. De Control Garantiza que las actividades se hagan respecto a los puntos críticos. De Administración Se plantea la información importante que ayude a determinar decisiones relevantes. Ejemplos Gestión Visual Visual (Display) De Control © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 30  Espacio para notas © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 31  Tema 7 “Si algo te apasiona y trabajas duro, entonces será un éxito.” – Pierre Omidyar ¿Dónde vamos? TABLERO PDCA PLANEAR HACER VERIFICAR AJUSTAR Introducción Trabajo Andon y Fish Market Metodologías de Kanban Despliegue Sistema PDCA Estándar STD Matriz de selección de solución de Diagrama de Definición de Gestión Visual proyectos problemas-A3 Spaghetti Fase 1: Indicadores Recorridos Costos de no calidad Definición de Balanceo de proceso Planeación de Gemba Supermarket problema objetivos 7+1 Jidoka VSM y Swimlane OGSM Desperdicios Poka Yoke Lluvia de ideas 5’s Árbol Causal Heijunka Ishikawa SMED Pareto TPM Definición de Plan de acción / Gantt objetivos SMART Plan de Control ¿Qué son los Recorridos Gemba? ¿Cómo? Son recorridos en los que acudes al lugar de Preparación: la operación donde se esconden los Se debe tener un enfoque al que va a estar desperdicios. sometido el recorrido, así como un área definida y aspectos a revisar. ¿Para qué? Ejecución: Nos ayuda a identificar variaciones Entramos a la parte de ejecución, debemos contra los estándares definidos, tener estándares o preguntas ya definidas debemos cuestionarnos dos cosas: para realizar a los supervisores de área de tal manera que se promueva una lluvia de ¿Se tiene claro los equipos y áreas a ideas para encontrar una solución. Siempre visitar? se deben tomar evidencias como videos o fotografías que reflejen el cambio. © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 32  Recorridos Gemba Seguimiento: Se debe tener un plan de seguimiento de todas las acciones que se generaron de la ejecución colocando responsable y fecha compromiso. Reglas de un Gemba Ir: Debemos ir directamente a la operación para ver cómo funciona y asegurar que todos están alineados con los objetivos. Pregunta: Debemos preguntar ¿por qué?, de esta manera los empleados serán cuestionados y participando activamente para encontrar su propia solución. Respeto: Al interactuar con el personal siempre se debe hacer con respeto reflejando un interés en común que es ver la manera de facilitar su trabajo y mejorar su desempeño. © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 33  Recorridos Gemba Ejemplo Recorrido Gemba Puedes hacer un recorrido enfocado en uno de los 7+ 1 desperdicios © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 34  Espacio para notas © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 35  Tema 8 «Hazte grande en silencio, para no avisar a los posibles competidores». – Chris Dixon ¿Dónde vamos? TABLERO PDCA PLANEAR HACER VERIFICAR AJUSTAR Introducción Trabajo Andon y Fish Market Metodologías de de Metodologías Kanban Despliegue Sistema PDCA Estándar STD Matriz de selección de solución de de solución Diagrama de Definición de Gestión Visual proyectos problemas-A3 problemas-A3 Spaghetti Fase 1: Indicadores Recorridos Costos de no calidad de de Balanceo de proceso Definición Definición Planeación de Gemba Supermarket problema problema objetivos 7+1 Jidoka VSMVSMy Swimlane y Swimlane OGSM Desperdicios Poka Yoke 5’s Lluvia Lluvia de ideas de ideas Árbol Causal Causal Árbol Heijunka Ishikawa Ishikawa SMED Pareto Pareto TPM Definición de de Definición Plan de acción / Gantt objetivos SMART objetivos SMART Plan de Control ¿Qué es? Tipos de desperdicio Valor Agregado: Es la cantidad económica que Espera el cliente esta dispuesta a pagar por un Se considera al tiempo muerto que el empleado producto o servicio, estas debes cuidarlas y esta esperando por materia prima o algún exponenciarlas. proceso Defectos Valor No Agregado (Desperdicio): Es una actividad que comúnmente necesita recursos Es el producto que no cumple con las para ser ejecutada y no agrega ningún valor especificaciones del cliente y por ende es hacia el producto o servicio y por ende genera retrabajado gasto, estas debes reducirlas o eliminarlas. Movimiento Es un movimiento de las personas que no agrega valor al producto © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 36  7+1 Desperdicios Transportación ¿Cómo realizarlo? Movimiento innecesario que se aplica en el flujo de un proceso 1. Documentar el proceso Intelecto 2. Hacer una análisis del proceso con los 7 Manera ineficiente en el que se usa el desperdicios +1 intelecto o habilidades de un empleado 3. Implementar acciones de mejora en lo Sobreproducción desperdicios generados Producir de una manera más rápida de lo que el cliente requiere. Inventario Es el producto terminado o materia prima que no tiene un movimiento natural dentro del proceso Sobreprocesamiento Esfuerzo excedido que no agrega valor al cliente ni al proceso Algunos beneficios Se exponen los desperdicios que la empresa tiene y por ende se generar ahorros considerables, recordemos que un proceso con desperdicios nos hace actuar de manera reactiva y no esbelta. El tener una cultura de identificación de desperdicios dentro de la empresa promueve un ambiente más eficiente y productivo © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 37  Espacio para notas © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 38  9 Tema «Entrega siempre más de lo que esperan de ti». – Larry Page ¿Dónde vamos? TABLERO PDCA PLANEAR HACER VERIFICAR AJUSTAR Introducción Trabajo Andon y Fish Market Metodologías de de Metodologías Kanban Despliegue Sistema PDCA Estándar STD Matriz de selección de solución de de solución Diagrama de Definición de Gestión Visual proyectos problemas-A3 problemas-A3 Spaghetti Fase 1: Indicadores Recorridos Costos de no calidad de de Balanceo de proceso Definición Definición Planeación de Gemba Supermarket problema problema objetivos 7+1 Jidoka VSMVSMy Swimlane y Swimlane OGSM Desperdicios Poka Yoke 5’s Lluvia Lluvia de ideas de ideas Árbol Causal Causal Árbol Heijunka Ishikawa Ishikawa SMED Pareto Pareto TPM Definición de de Definición Plan de acción / Gantt objetivos SMART objetivos SMART Plan de Control ¿Para qué? ¿Qué son las 5’S? Tener un espacio limpio y ordenado. Consiste en tener un lugar de trabajo más ordenado, limpio y organizado que permite Dar la apariencia que refleje calidad en elevar la productividad y eficiencia en una nuestro trabajo empresa, haciéndolo de manera permanente Evaluar los fundamentos de la cultura, si no se pueden sustentar las 5´s Las etapas son las siguientes: definitivamente no podremos aplicar ninguna herramienta de mejora. © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 39  5’s Criterios para seleccionar Estandarizar Se deben de seleccionar las cosas que se Se deben tener bien definidas las guías o necesitan y eliminar las innecesarias procedimientos para mantener ordenado y limpio el área de trabajo Comúnmente se utilizan tarjetas donde indiquen la cantidad exacta. Sostener “Sólo lo que se necesita cuando se Incentivar a tener cultura para que esta necesita” implementación no quede únicamente en una acción , si no sea un hábito Ejemplos Antes Ordenar Recomendaciones: Para objetos que sean de alto uso se recomienda que se tenga al alcance de la mano Uso medio se debe colocar el objeto a Después escasos 7 pasos Uso bajo puedes ubicar los objetos a más de 7 pasos Limpiar Se deben mantener las áreas de trabajo, herramientas y equipos lo más limpio posible "No es más eficiente quien más limpia sino quien menos ensucia” © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 40  Espacio para notas © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 41  Tema 10 «Haz que todos los detalles sean perfectos y limita la cantidad de detalles a la perfección». – Jack Dorsey ¿Dónde vamos? TABLERO PDCA PLANEAR HACER VERIFICAR AJUSTAR Introducción Trabajo Andon y Fish Market Metodologías de de Metodologías Kanban Despliegue Sistema PDCA Estándar STD Matriz de selección de solución de de solución Diagrama de Definición de Gestión Visual proyectos problemas-A3 problemas-A3 Spaghetti Fase 1: Indicadores Recorridos Costos de no calidad de de Balanceo de proceso Definición Definición Planeación de Gemba Supermarket problema problema objetivos 7+1 Jidoka VSMVSMy Swimlane y Swimlane OGSM Desperdicios Poka Yoke 5’s Lluvia Lluvia de ideas de ideas Árbol Causal Causal Árbol Heijunka Ishikawa Ishikawa SMED Pareto Pareto TPM Definición de de Definición Plan de acción / Gantt objetivos SMART objetivos SMART Plan de Control ¿Qué es? Tipos de Andon Andon es una señal visual que indica cuando la condición de un proceso no es la óptima o requiere alguna acción ya sea de corrección o prevención. Un ejemplo de esta herramienta es cuando una computadora o tu celular prende un foco rojo indicando que la batería esta agotada- © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 42  Andon ¿Para qué utilizar Andon? Es un sistema que amplía la comunicación entre los involucrados indicando cuando algo esta mal Ayuda a solucionar de manera más rápida los problemas que puedan presentarse Permite solucionar mientras el proceso sigue su flujo Pasos para aplicar Andon Entrenamiento: Todos los empleados debe tener conocimiento de esta herramienta y saber los beneficios que esto puede generar Definir ubicación: Determinar en que partes del proceso debe instalarse un andón, puede aplicarse en todos los centros de trabajo si es necesario Objetivo: Es importante establecer de manera numérica el objetivo para que los empleados tengan un trayecto definido y estructurado © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 43  Andon Estipular los requerimientos: Ejemplo Servicio al Cliente Se deben de verificar los lugares en los que se hará la instalación, los criterios con los que se hará la colorimetría y las posibles fallas que todos estén alineados Prueba Piloto: Se debe seleccionar una estación u operación para poner a prueba y de esta manera medir tiempos para observar los beneficios 2 Implementar En caso de que requiera ajustes de la prueba piloto, ya arrancar con la implementación y medir los beneficios Ejemplo 1 1. Banderines para solicitar apoyo a supervisor 2. Luz Roja para mostrar fallas de red © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 44  Espacio para notas 45 45 © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados.  Tema 11 «Si sólo trabajas en cosas que te gustan y te apasionan, no tienes que tener un plan maestro sobre cómo funcionarán las cosas». – Mark Zuckerberg ¿Dónde vamos? TABLERO PDCA PLANEAR HACER VERIFICAR AJUSTAR Introducción Trabajo Andon y Fish Market Metodologías de de Metodologías Kanban Despliegue Sistema PDCA Estándar STD Matriz de selección de solución de de solución Diagrama de Definición de Gestión Visual proyectos problemas-A3 problemas-A3 Spaghetti Fase 1: Indicadores Recorridos Costos de no calidad de de Balanceo de proceso Definición Definición Planeación de Gemba Supermarket problema problema objetivos 7+1 Jidoka VSMVSMy Swimlane y Swimlane OGSM Desperdicios Poka Yoke 5’s Lluvia Lluvia de ideas de ideas Árbol Causal Causal Árbol Heijunka Ishikawa Ishikawa SMED Pareto Pareto TPM Definición de de Definición Plan de acción / Gantt objetivos SMART objetivos SMART Plan de Control ¿Qué es? ¿Para qué utilizar Fish Market? Es un apartado donde todos los errores ocurridos son reportados y exhibidos. Detectar de manera fácil y ágil los errores que han ocurrido dentro de un periodo de Su nombre viene de las pescaderías en donde tiempo todo el pescado es exhibido y uno puede escoger el que más le apetezca o el que Reforzando la cultura y la consciencia se menos errores pueda tener según el evitará la repetición de estos errores consumidor © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 46  Fish Market Pasos a seguir Otros Ejemplos 1. Llevar el registro de los errores dentro de un proceso 2. Segmentar los errores que se repiten más con la regla de 80/20 3. Hacer una recolección de los errores seleccionados 4. Seleccionar o crear un espacio donde se vayan a plasmar todos los errores para que los involucrados puedan visualizarlos Ejemplo Servicios El objetivo de un proyecto de mejora en el hospital ABC, fue de reducir la cantidad de materiales olvidados en las estaciones de trabajo en la sala de emergencias. Como parte de las contramedidas, se instaló un Fish Market con ejemplos de los materiales más olvidados. Manufactura El objetivo de un proyecto de mejora en la fábrica de pan es mostrar a los operadores los materiales no relacionados que se han encontrado en los puntos de calidad dentro o cerca del producto final. Se instaló un Fish Market para generar conciencia al personal. Se muestran errores para que los demás compañeros no comentan los mismos © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 47  Espacio para notas © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 48  12 Tema «Persigue la visión, no el dinero, el dinero terminará siguiéndote». – Tony Hsieh ¿Dónde vamos? TABLERO PDCA PLANEAR HACER VERIFICAR AJUSTAR Introducción Trabajo Andon y Fish Market Metodologías de Metodologías Kanban de Despliegue Sistema PDCA Estándar STD Matriz de selección de solución de solución de Diagrama de Definición de Gestión Visual proyectos problemas-A3 Spaghetti problemas-A3 Fase 1: Indicadores Recorridos Costos de no calidad Definición de de Balanceo de proceso Definición Planeación de Gemba Supermarket problemaproblema objetivos 7+1 Jidoka VSM y Swimlane VSM y Swimlane OGSM Desperdicios Poka Yoke Lluvia de Lluvia ideas de ideas 5’s Árbol Causal Árbol Causal Heijunka Ishikawa Ishikawa SMED Pareto Pareto TPM Definición de Definición de Plan de acción / Gantt objetivosobjetivos SMART SMART Plan de Control ¿Qué es? 1.-QUICK WINS: Alto beneficio, bajo esfuerzo: Es una matriz que ayuda a detectar las Son los mejores proyectos que puede tener la soluciones de los problemas u empresa, ya que son los más rentables con el oportunidades detectadas con un criterio de mínimo esfuerzo aplicado esfuerzo y beneficio 2.-MAJOR PROJECTS: Alto beneficio, alto Esta herramienta ayuda a priorizar a que esfuerzo: El tiempo es el peor enemigo en este proyectos debemos enfocarnos en base a tipo de proyectos ya que si bien dan buena esta matriz ganancia, son proyectos que demandan mucho tiempo 3.-HARD SLOGS- Bajo beneficio, alto esfuerzo: Estos proyectos no se deben de hacer ya que solo sería una pérdida de tiempo y el beneficio casi sería nulo © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 49  Matriz de Selección de Proyectos 4.-FILL INS- Bajo beneficio, bajo esfuerzo: Son proyectos que no valen mucho la pena, únicamente deben ser aplicados con la última prioridad y hacerlos solo si se tiene tiempo libre. ¿Cómo realizarlo? 1- Detectar los diferentes proyectos 2- Definir los criterios de beneficio y esfuerzo. 3- Los criterios recomendados son: Muy Bajo = 1, Bajo = 2, Medio = 3, Alto = 4, Muy alto = 5. 4- Evalúa los criterios y grafica Ejemplo Al trabajar sin priorizar y de manera simultanea los proyectos, nuestro esfuerzo se ve repartido en todos y el beneficio se Otra forma de priorizar reduce de una manera considerable Al priorizar los proyectos, concentramos todo el esfuerzo en uno y de este modo podremos tener mayor beneficio y menor estrés ¿Para qué utilizar la matriz de selección? Para el mejor uso de nuestro tiempo y esfuerzo, debemos enfocarnos en los proyectos que nos generan mayor. Prevenir desperdiciar el tiempo en actividades que no generan mucho valor o ganancia en la empresa y ver la posibilidad de eliminarlos 50 50 © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados.  Matriz de Selección de Proyectos El departamento de Servicio al cliente de la empresa “ABC”, llevó a cabo un evento de mejora con el objetivo de hacer el proceso de cancelación de ordenes más eficiente ya que era un proceso bastante tardado y con fallas. Las soluciones prioritarias para este proyecto son la 1, 2, 3 y 4, después se ejecutaría la 5, 6 y 7 y por último la número 8. 51 51 © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados.  Espacio para notas © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 52  13 Tema “El veneno más peligroso es el sentimiento de logro. El antídoto es pensar cada noche qué se puede hacer mejor mañana». – Ingvar Kamprad ¿Dónde vamos? TABLERO PDCA PLANEAR HACER VERIFICAR AJUSTAR Introducción Trabajo Andon y Fish Market Metodologías de Metodologías Kanban de Despliegue Sistema PDCA Estándar STD Matriz de selección de solución de solución de Diagrama de Definición de Gestión Visual proyectos problemas-A3 Spaghetti problemas-A3 Fase 1: Indicadores Recorridos Costos de no calidad Definición de de Balanceo de proceso Definición Planeación de Gemba Supermarket problemaproblema objetivos 7+1 Jidoka VSM y Swimlane VSM y Swimlane OGSM Desperdicios Poka Yoke Lluvia de Lluvia ideas de ideas 5’s Árbol Causal Árbol Causal Heijunka Ishikawa Ishikawa SMED Pareto Pareto TPM Definición de Definición de Plan de acción / Gantt objetivosobjetivos SMART SMART Plan de Control ¿Qué es? Fallas Internas Son los errores que se originan en la empresa Son los desperdicios causados por procesos durante el proceso antes de que sean ineficientes en los cuales se utilizan recursos de entregados al cliente. manera innecesaria. Es también un sistema de cuantificación y clasificación de costos. Fallas Externas Son las fallas que percibe el cliente, al recibir el producto o servicio. Costos de Prevención Son las actividades que se generan para ¿Para qué cuantificar los costos de no prevenir productos y/o servicios con mala calidad? calidad. Costos de Evaluación Incentivar a la empresa a tener un sistema de prevención de defectos y Son los que nos indican si se están cumpliendo producción de alta calidad. los estándares de calidad en base a evaluaciones o auditorías. Clasificar los costos de no calidad. © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 53  Costos de No Calidad Existen tres dferentes tipos de gastos: 1. Gasto mayor: Cuando el cliente detecta los defectos en el servicio o producto recibido (fallas externas). 2. Gasto medio: Cuando la empresa detecta los errores y los alcanza a corregir (fallas internas). 3. Gasto bajo: Es cuando la empresa utiliza un sistema de prevención en el cual anticipa los errores que puedan producirse y de esta manera mantener la calidad continuamente (Costos de prevención). OBJETIVO: Minimizar el costo de evaluación, fallas internas, fallas externas, y de este modo invertir en costos de prevención para maximizar la calidad. 3- Cálculo Ejemplo: Cálculo de falla interna en la fabricación de botellas de vidrio Desperdicio= # unidades * costo unitario Retrabajo= horas de reproceso * costo hora-empleado ¿Cómo realizarlo? Garantizar los siguientes tres elementos: Cultura Tipo botella Unidades Costo TOTAL Gestión del cambio merma unitario Gestión de proyectos Tipo A 10 80 400 1. Enlistar los costos de no calidad 2. Clasificar los costos de no calidad Tipo B 40 50 1000 3. Cálculo 4. Informes Tipo C 70 20 700 5. Acciones de mejora 2100 ½- Enlistar y Clasificar los costos de no calidad © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 54  Costos de No Calidad 4- Informes En los informes anuales y mensuales publicados por calidad deben priorizarse las acciones con los costos más elevados para definir el presupuesto anual 5- Acciones de mejora Comunmente se utiliza la herramienta de pareto para detectar oportunidades y de esta manera buscar la causa raíz con una correcta gestión de proyectos. © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 55  Espacio para notas © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 56  14 Tema «No te preocupes por el fracaso; sólo tienes que tener razón una vez.»- Drew Houston ¿Dónde vamos? TABLERO PDCA PLANEAR HACER VERIFICAR AJUSTAR Introducción Trabajo Andon y Fish Market Metodologías de Metodologías Kanban de Despliegue Sistema PDCA Estándar STD Matriz de selección de solución de solución de Diagrama de Definición de Gestión Visual proyectos problemas-A3 Spaghetti problemas-A3 Fase 1: Indicadores Recorridos Costos de no calidad Definición de de Balanceo de proceso Definición Planeación de Gemba Supermarket problemaproblema objetivos 7+1 Jidoka VSM y Swimlane VSM y Swimlane OGSM Desperdicios Poka Yoke Lluvia de Lluvia ideas de ideas 5’s Árbol Causal Árbol Causal Heijunka Ishikawa Ishikawa SMED