Otras Actuaciones en Materia Preventivas 2023 PDF

Efrén Pérez Santín | Irene López Mena | Fernando Flórez Baquedano Gabriel García-Prieto Arrabal | Carlos Balanza Nájera | Laura Olea García Otras actuaciones en materia de prevención Tomo IV Otras actuaciones en materia de prevención Tomo IV Efrén Pérez Santín Irene López Mena Carlos Balanza Nájera Gabriel García-Prieto Arrabal Fernando Flórez Baquedano Laura Olea García Otras actuaciones en materia de prevención Tomo IV Reservados todos los derechos. Está prohibido, bajo las sanciones penales y el resarcimiento civil previstos en las leyes, reproducir, registrar o transmitir esta publicación, íntegra o parcialmente, por cualquier sistema de recuperación y por cualquier medio, sea mecánico, electrónico, magnético, electroóptico, por fotocopia o por cualquier otro, sin la autorización previa por escrito de UNIR. © Efrén Pérez Santín Irene López Mena Carlos Balanza Nájera Gabriel García-Prieto Arrabal Fernando Flórez Baquedano Laura Olea García © Universidad Internacional de La Rioja Avenida de la Paz, 137 26006 Logroño – La Rioja © Edición y composición: UNIR ISBN: 978-84-15626-09-1 (obra completa) 978-84-18367-01-4 (Tomo IV) Actualizado: octubre 2021 Impreso en España – Printed in Spain ÍNDICE Capítulo 1. Administración y gestión empresarial ……………………...………………………………………………………10 Capítulo 2. Formación ……………………..………………………………..………………………………..…………………..…………………...22 Capítulo 3. Técnicas de comunicación, información y negociación …………………….……….………….. 40 Capítulo 4. Planificación y organización de la prevención …………………….…………………………………..... 57 Capítulo 5. Economía de la prevención …………………………………………………………………………………..………….....74 Capítulo 6. Aplicación a sectores especiales ………………………………………………………...….……………..….…….. 89 Capítulo 7. Seguridad industrial y gestión de riesgos patrimoniales …………………..…………............ 107 Capítulo 8. Seguridad del producto y sistemas de gestión de la calidad……………………..……... 123 Capítulo 9. Gestión medioambiental…………………..………..…………..…..………..…………..………..……..………..……... 141 Capítulo 10. Seguridad vial ……………...……………………………………………………………….…………..……………………….. 157 Capítulo 1 Administración y gestión empresarial 10 Capítulo 1: Administración y gestión empresarial 1.1. Concepto de empresa Existen diversas definiciones de empresa según el campo de conocimiento en el que nos encontremos. Desde la perspectiva de la administración de empresas es necesaria una definición amplia y operativa, de tal modo que resulte útil para poder interrelacionar todos los componentes en el mismo nivel de interés, tanto lo que ocurre dentro de la organización empresarial como las relaciones con su entorno. Así, podemos definir la empresa como una unidad económica de producción, dotada de medios materiales, inmateriales y humanos; organizada conforme a un estilo directivo que, a través de sus operaciones y procesos, se dirige al logro de objetivos – generales, parciales, de corto, medio y largo plazo– por medio de la satisfacción de las necesidades de los consumidores con sus productos o servicios. Esta definición, por su amplitud, requiere ser matizada en sus elementos o términos: Conjunto de medios materiales. Es decir, todos aquellos elementos tangibles que resultan precisos e imprescindibles para el desarrollo de la actividad empresarial: máquinas, edificaciones, equipamiento industrial diverso, materias primas y componentes, entre otros. Dentro de estos elementos tangibles es común realizar una clasificación o división: » Bienes duraderos: se mantienen normalmente dentro del activo de la empresa durante más de un ejercicio económico, es decir, en el medio-largo plazo, y se usan en operaciones y procesos productivos sucesivos durante ese tiempo. » Bienes no duraderos: utilizados normalmente durante un ejercicio económico y en un único proceso productivo. Por ejemplo, las materias primas utilizadas en un determinado proceso. Conjunto de medios inmateriales. Constituidos por todos aquellos intangibles que aportan valor a la organización empresarial y ayudan al desarrollo de sus actividades: los sistemas de información (software), el conocimiento, la tecnología, la reputación de la empresa, su imagen, su prestigio de marca, etc. En gran cantidad de casos, dichos intangibles son los elementos que marcan la diferencia entre unas organizaciones y otras convirtiéndose en piezas clave para conseguir el éxito y la excelencia empresarial. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 11 Capítulo 1: Administración y gestión empresarial Conjunto de medios humanos. Las personas que forman parte de la empresa, con sus capacidades y competencias; así como sus actitudes y aptitudes, que se ponen al servicio de la organización empresarial. Dirigidos. La empresa, además de un organismo productivo, es una organización donde se toman decisiones. Dirigir conlleva tareas como planificar, organizar, liderar y controlar. La empresa debe poseer una estructura especializada, jerarquizada y con responsabilidades habilitantes para poder realizar la toma de decisiones clave; que repercutirán en la acción del equipo humano dentro de la empresa, evitando la desmotivación y reduciendo los conflictos, y tratando de aumentar la competencia y la competitividad entre las personas, aspectos básicos que debe conllevar el liderazgo. Asimismo, se debe asegurar la acción coordinada de los medios materiales y humanos hacia las directrices trazadas por la dirección. Objetivos. Toda acción empresarial persigue un fin: no se hace nada sin motivo, un móvil o una razón. Desde la acción directiva, se debe planificar cómo alcanzar los objetivos (generales o parciales; de corto, medio o largo plazo). Algunos de los objetivos generales pueden ser: aumentar las ventas, reducir costes, mejorar la eficiencia, ampliar nuestra presencia en los mercados internacionales, etc. 1.2. Concepto de estrategia y componentes de la estrategia empresarial La estrategia empresarial es un punto de partida que toda empresa debe tener presente a la hora de tomar decisiones encaminadas a alcanzar sus objetivos y en función del tipo de negocio que va a perseguir. Las particularidades de cada una de las empresas y sus entornos provocan que no exista una estrategia universal para ser aplicada. Es fundamental que se definan estrategias ad hoc para cada empresa considerando sus características o necesidades específicas. Estrategia empresarial: Forma en la que una empresa o institución, en interacción con su entorno, despliega sus principales recursos y esfuerzos para alcanzar sus objetivos. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 12 Capítulo 1: Administración y gestión empresarial Para elaborar una estrategia empresarial específica, adaptada a las necesidades de la empresa, la empresa debe organizarse partiendo de la siguiente información clave: La demanda de factores productivos. Se trata de dotar a la organización empresarial de aquellos recursos imprescindibles para el desarrollo de su actividad. Se encarga de la adquisición de materias primas y componentes, de la contratación de los suministros y de buscar los servicios necesarios para la empresa. La producción (operaciones). Consiste en la transformación de los factores productivos, a través de una determinada tecnología para la obtención de los productos o servicios, además de ocuparse de toda la problemática asociada a esta labor. Marketing. Abarca, entre otras tareas, la investigación y el estudio de mercados, la función comercial o función de oferta de productos o servicios. Función financiera. Enfocada tanto en la captación de recursos financieros (monetarios) como en su gestión óptima, la cual requiere tomar decisiones sobre los proyectos de inversión que se deben o no abordar en la empresa. De hecho, la empresa puede ser entendida como un proceso continuo de toma de decisiones de inversión sobre sucesivos proyectos a lo largo de su ciclo vital. Función de recursos humanos. La gestión de los recursos humanos va más allá de contratar el personal adecuado para unas funciones. Su selección, remuneración y motivación, entre otros, son aspectos complejos que hay que tener presentes en tal labor. Función administrativa. Gestionar la documentación –registro y archivo de documentos, creación y mantenimiento de bases de datos- e información de naturaleza contable, laboral, fiscal, etc. Puede llegar a ser una pieza importante de apoyo a las decisiones empresariales. Una vez recopilada la información relevante, la empresa debe diseñar sus planes estratégicos para alcanzar sus objetivos y metas planificadas, basándose en las oportunidades y amenazas que presenta el entorno; así como en los puntos fuertes y débiles de la organización. Una organización exitosa debe contar, al menos, con los siguientes componentes principales en los que basar su estrategia empresarial. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 13 Capítulo 1: Administración y gestión empresarial Valores empresariales. Representan las creencias básicas que rigen el comportamiento individual y grupal en una organización. Definen el modo de hacer las cosas y, en consecuencia, por lo que se forman los objetivos estratégicos de una empresa. Misión empresarial. En la misión se describen la razón o razones de ser de la empresa. Describe de qué se trata el negocio y reafirma su valor agregado. Visión empresarial. Se construye sobre sus propios valores y puede verse como una extensión de la misión empresarial. La visión incluye un plazo de tiempo claro para actuar conforme a los objetivos; otorga un panorama claro de lo que la empresa planea lograr en el futuro y proporciona una forma de evaluar los avances estratégicos en un periodo de tiempo específico. Propuesta de valor. Se define como el conjunto de beneficios que se brindarán al cliente, es decir, la promesa de recompensas que el cliente encontrará en una empresa y que la diferencia frente a la competencia. 1.3. Concepto de dirección estrategia y proceso Se puede decir que dirigir una organización empresarial supone, en términos generales, llevar a cabo una serie de labores o funciones de organización, coordinación, planificación y control; de tal modo que los factores productivos de la empresa se disponen estratégica y tácticamente para alcanzar los objetivos generales y sectoriales a corto, medio y largo plazo con eficiencia. Una reflexión que se puede hacer es: ¿hasta qué punto la función directiva no acaba convirtiéndose, de algún modo, en un factor productivo más? Imaginemos dos empresas idénticas en factores y tecnología que se ponen en manos de sendos sujetos con estilos directivos significativamente diferentes. Nada implica suponer que sus resultados serán necesariamente los mismos. Se podría concluir que la dirección empresarial opera sobre factores productivos a través de una coordinación, más o menos sofisticada, con la intención de alcanzar unos resultados-objetivos conforme a la planificación estratégica marcada. Las funciones tradicionalmente asignadas a la dirección son: © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 14 Capítulo 1: Administración y gestión empresarial Planificación. Planificar no es más (ni menos) que determinar anticipadamente lo que se quiere hacer en un futuro y qué tipo de recursos se articularán para conseguir alcanzar los objetivos fijados en dicha planificación. Organización. Supone dar forma a la columna vertebral de la empresa, fijando la estructura de relaciones —jerarquías, competencias, canales de información, etc.— entre los individuos y grupos de la misma. Dirección de recursos humanos. Dirigir los recursos humanos supone orientarlos y alinearlos hacia los objetivos planificados. Control. Implica asegurar por distintos mecanismos que el comportamiento organizacional se mantiene dentro de los límites previamente establecidos en la planificación y, en caso de no ser así, tomar las medidas correctivas para recuperar las trayectorias trazadas en los planes. A todas esas funciones se deben añadir los roles o papeles que debe asumir una directiva o directivo. 1.4. Gestión estratégica de los RRHH La gestión de los recursos humanos conlleva la dirección de personas complejas intelectual y emocionalmente, capaces no solo de asumir órdenes sino de ofrecernos información valiosa para la toma de decisiones acertadas. Esa complejidad se hará mayor cuanto mayor sea el equipo humano asignado. De ahí la importancia, en el caso de amplios grupos humanos a los que dirigir, de una correcta organización de las operaciones empresariales, distribución de competencias, etc. Una labor clave de la función directiva es la definición y diseño de la estructura organizativa. Dicho diseño no resultará algo estático e inamovible a lo largo de la vida empresarial; sino todo lo contrario, los cambios que se produzcan en el entorno hará que sea necesario repensar nuevamente la estructura organizativa incorporando elementos, eliminando otros, fusionando unidades o desdoblando otras. Los componentes de la estructura organizativa de una empresa que deben ser considerados en la gestión de los recursos humanos son: © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 15 Capítulo 1: Administración y gestión empresarial Ámbito. La estructura organizativa de una empresa ha de reflejar adecuadamente el modelo formal existente en la organización empresarial, tanto de coordinación como de interacción entre los miembros de la misma. Estabilidad. Cuando se diseña una estructura, se hace pensando en su estabilidad; es decir, en su pervivencia a lo largo del tiempo. No obstante, esa vocación de duración no es incompatible con la necesaria flexibilidad requerida para adaptarse a cualquier alteración o cambio que se produzca en el entorno en el que se encuentra inmersa la empresa. Carácter formal e informal de la estructura. En toda organización se puede identificar, además de una estructura formal, otra de naturaleza informal fruto de las relaciones que espontáneamente se ponen de manifiesto en la interacción de individuos y grupos. La dirección de la organización, a través del departamento de recursos humanos, debe concentrarse en gestionar estratégicamente a las personas orientando a analizar constantemente la situación del entorno de mercado de la empresa; así como las necesidades y retos marcados para lograr sus objetivos. 1.5. La aplicación de la dirección estratégica La dirección estratégica de una empresa nace con la intención de coordinar las acciones de los miembros de la organización y alinearlas hacia un resultado colectivo definido como objetivo en la planificación. La dirección debe controlar las posibles desviaciones de la actuación y el devenir de la empresa en relación con los objetivos definidos y reajustar, así, la trayectoria de la empresa evitando conflictos internos y externos. Lamentablemente no es raro ver en puestos clave de dirección empresarial a personas carentes de cualidades para dirigir, precisamente por anteponer las aptitudes técnicas a las que enlazan con el componente creativo y de liderazgo que debería adornar el perfil de todo buen directivo. La toma de decisiones para resolver problemas por parte de la dirección debe seguir un protocolo que comúnmente se conoce como proceso de toma de decisiones; pero © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 16 Capítulo 1: Administración y gestión empresarial que no es más que un proceso racional —científico— para afrontar y solucionar cualquier problema, empresarial o no. El proceso consta de las siguientes fases: Detección y diagnóstico del problema. Afortunados seremos si somos capaces de detectar un problema antes de que este pueda ser tratado. En cierto modo, la dirección actúa como un médico en fase previa a un diagnóstico: conocer los síntomas y determinar si tales síntomas pueden conducir a problemas. Y si es el caso, descubrir cuál es la naturaleza de los mismos (diagnóstico). Fijación de criterios de evaluación. Una vez detectado y diagnosticado el problema, se deben fijar los criterios para valorar las futuras potenciales decisiones para tratarlo. Es decir, cómo proceder para comparar las distintas alternativas o propuestas de solución de cara a conocer cuál es preferible. Estos criterios se establecen antes de efectuar un brainstorming, o tormenta mental de ideas, para solucionar el problema. Búsqueda de alternativas. Por muy descabelladas que parezcan las opciones disponibles, todas deben exponerse: son la artillería necesaria para atacar el problema. Cuantas más opciones tengamos, mejor. La dirección de la empresa podrá organizar la búsqueda de las posibles alternativas como considere oportuno en función de sus necesidades. Evaluación de las alternativas. En esta fase se determina la prioridad de las posibles decisiones-soluciones, organizándolas de mejor a peor mediante la aplicación de la metodología preestablecida en la fase de fijación de criterios. Elección de alternativa. Seleccionar la mejor opción disponible para su futura implantación. Puesta en práctica. Una vez adoptada la decisión, se ejecutarán las acciones pertinentes. Control. Es necesario comprobar la efectiva implantación de la solución para resolver el problema. Si existen desviaciones en la implantación, se debe revisar todo el proceso pudiendo detectarse errores en la metodología en sus diferentes fases: diagnostico, criterio jerárquico, búsqueda de alternativas, etc. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 17 Capítulo 1: Administración y gestión empresarial En relación al «cuándo» dirigir, hay que tener presente que la labor directiva es una labor sin solución de continuidad, con independencia de que existan decisiones que deban adoptarse una única vez en la vida de la empresa o de modo cíclico (cada cierto tiempo). Finalmente, en cuanto al «dónde» dirigir, hay que tener presente que el sitio de la dirección, inicialmente, se sitúa en la empresa; pero además hay que añadir que la labor directiva se ha de ejercer también allí donde se encuentren sus intereses. Es decir, el sitio de la dirección está dentro y fuera de su empresa. Esto hace más compleja aún la responsabilidad directiva, al existir una necesidad de desplazarse más allá del domicilio social de la empresa o de sus delegaciones para abrir acuerdos, cerrar otros, iniciar tanteos de nuevos mercados, etc. La presencia de la dirección, en términos generales, se requerirá con más fuerza en ciertos momentos del ciclo de vida de la empresa, especialmente en los primeros años. En cuanto se alcanza la mayoría de edad, cada vez se dedica más tiempo a realizar movimientos estratégicos y tácticos fuera de los límites del espacio físico ocupado por la organización empresarial. 1.6. La ética en la empresa La empresa no puede ni debe eludir su compromiso con la sociedad. A fin de cuentas, su éxito o fracaso depende de que esa misma sociedad, a través de los mercados y la acción de los consumidores, otorgue con sus votos en forma de compras, el tiempo y las ganancias necesarias para que aquella siga actuando. Se pueden considerar los siguientes criterios para conseguir una actuación responsable: » El interés de la empresa ha de estar por encima del interés particular de sus miembros. La empresa no debe ser un instrumento al servicio de intereses concretos de grupos de interés internos de la organización. La razón de ser de la dirección y del resto de miembros del equipo humano que conforman la empresa es dotarla de sentido, favoreciendo su desarrollo y el alcance de los objetivos que permitan a la organización evolucionar positivamente. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 18 Capítulo 1: Administración y gestión empresarial » El interés social debe modular y adaptar las actuaciones de la empresa. La dirección empresarial debe ser sensible a la reacción pública derivada de la actuación de la empresa. » El interés empresarial ha de minimizar las externalidades. La dirección de una empresa, como consecuencia de un compromiso de responsabilidad para con la sociedad, tiene la obligación moral de evitar el impacto social negativo derivado de sus actividades. Hay acciones que no se pueden considerar ilegales; pero que, en términos sociales, generan un impacto negativo o indeseable para la colectividad. Dichos impactos negativos pueden paliarse o, incluso, evitarse con una formación que sensibilice a la dirección en aspectos tales como: a) promoción del bien público, b) contribución a la estabilidad y armonía de la sociedad y c) colaboración en contrarrestar los ciclos negativos del sistema económico. En cualquier ámbito de la vida, la ética es un valor en alza y el mundo de los negocios no es ajeno a este destacado valor. En este sentido, la ética empresarial se ha de dirigir a todos aquellos colectivos vinculados directa o indirectamente con la organización y que tiene un interés legítimo en la misma. Accionistas. La empresa adquiere un compromiso con este grupo de interés, procurando incrementar el valor de la organización y, por tanto, el valor de las acciones asociadas a tal organización. Ese compromiso va más allá de la entrega regular de un dividendo, sino de un comportamiento directivo que favorezca la revalorización de las acciones por la vía de decisiones que promuevan el desarrollo de la empresa. Empleados (clientes internos). La dirección tiene la responsabilidad de tratar a los miembros de la empresa como la parte más importante de la organización. Proveedores y distribuidores. Hay que buscar una relación de confianza similar a la que se pueda establecer con los consumidores, buscando la construcción de una relación duradera en la que ambas partes ganen ya que la empresa no compite aisladamente en los mercados, sino que se apoya en sus vínculos con distribuidores y proveedores para afianzarse frente a la competencia. Consumidores (clientes externos). Este es un amplio receptor del comportamiento ético de la empresa. Concretamente las posibilidades son muy variadas, originando zonas conflictivas: © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 19 Capítulo 1: Administración y gestión empresarial » Anuncios selectivos. Consiste en ocultar en las campañas comerciales aquella información que no resulta favorable a los intereses de la empresa y solo se destaca aquella otra información que la favorece. » Anuncios preventivos. Consiste en hacer creer en cualidades únicas o exclusivas de los productos-servicios de la empresa cuando, en realidad, esto no es verdad. » Anuncios de pruebas estadísticas. Se manipulan datos o se interpretan torticeramente para inclinar la decisión del cliente a favor de los intereses de la empresa. » Anuncios sugerentes. Se adultera la imagen real del producto para hacerla más apetecible o atractiva para el potencial cliente. » Público objetivo indefenso. Se pueden enmarcar en esta categoría a los menores de edad o a las personas mayores. En ambos casos se trata de colectivos vulnerables e influenciables que podrían ser cuidadosa y selectivamente manipulados para conseguir el objetivo comercial deseado por la empresa. La administración pública. La relación de la organización empresarial con los distintos niveles territoriales de la Administración conforma su imagen: el correcto cumplimiento de las normas fiscales, laborales y mercantiles, entre otras, transmite una imagen adecuada de la empresa. Las empresas competidoras. Son diversos los mecanismos disponibles para las organizaciones que deseen llevar a cabo conductas poco éticas frente a la competencia: soborno, espionaje industrial, acceso a información privilegiada (información asimétrica), etc. En conclusión, tanto la responsabilidad social como la ética de las empresas son dos aspectos que hay que tener presentes en la dirección estratégica, no solo porque impactan en la calidad del comportamiento de las personas vinculadas a la organización empresarial y su entorno, sino porque a largo plazo un comportamiento responsable y ético puede acabar por traducirse en ventajas competitivas para la empresa. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 20 Capítulo 2 Formación Capítulo 2: Formación 2.1. La formación en la Ley de Prevención de Riesgos Laborales El capítulo III de la Ley 31/1995, de Prevención de Riesgos Laborales (LPRL), Derechos y Obligaciones, referencia de forma expresa en su artículo 19 las exigencias referentes a la formación preventiva de los trabajadores. La mayor parte de la normativa de desarrollo de la LPRL también menciona el deber del empresario de formar a sus trabajadores en los riesgos a los que se van a ver expuestos y en las medidas preventivas que deben adoptar. Resulta interesante empezar por analizar el art. 19 de la LPRL, ya que en él encontraremos la respuesta a dos cuestiones principales: cuándo y cómo. «1. En cumplimiento del deber de protección, el empresario deberá garantizar que cada trabajador reciba una formación teórica y práctica, suficiente y adecuada, en materia preventiva, tanto en el momento de su contratación, cualquiera que sea la modalidad o duración de ésta, como cuando se produzcan cambios en las funciones que desempeñe o se introduzcan nuevas tecnologías o cambios en los equipos de trabajo. »La formación deberá estar centrada específicamente en el puesto de trabajo o función de cada trabajador, adaptarse a la evolución de los riesgos y a la aparición de otros nuevos y repetirse periódicamente, si fuera necesario. »2. La formación a que se refiere el apartado anterior deberá impartirse, siempre que sea posible, dentro de la jornada de trabajo o, en su defecto, en otras horas, pero con el descuento en aquélla del tiempo invertido en la misma. »La formación se podrá impartir por la empresa mediante medios propios o concertándola con servicios ajenos, y su coste no recaerá en ningún caso sobre los trabajadores». Cuándo recibirán los trabajadores formación en prevención de riesgos laborales: En el momento de la contratación. El trabajador que inicie su actividad en la empresa debería recibir formación antes de empezar su trabajo. De esta forma, el trabajador conocerá qué va a encontrar en el puesto de trabajo y qué medidas preventivas debe aplicar. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 23 Capítulo 2: Formación Cuando se cambien las funciones. A nuevas funciones, nuevos riesgos y nuevas medidas preventivas. En aquellas empresas en las que es habitual la polivalencia, es conveniente que los trabajadores reciban formación del puesto que ocupan y de los que podrían ocupar. En la práctica, las necesidades productivas pueden conllevar que un trabajador ocupe un puesto de trabajo del que no ha recibido la correspondiente formación. Ante la introducción de nuevas tecnologías o por cambios en los equipos de trabajo. La introducción de nuevas tecnologías o de un nuevo equipo de trabajo requerirá la correspondiente evaluación de los riesgos, de la cual derivará la formación que deba recibir el trabajador afectado. La formación se repetirá periódicamente, si fuera necesario. Es conveniente que cada cierto tiempo los trabajadores refuercen los mensajes que contienen las acciones formativas en prevención, dada la importancia que estos tienen sobre su seguridad y su salud. Además, hay que tener en cuenta que la evaluación de riesgos es un documento vivo y cambiante, por lo que los trabajadores deben reforzar conocimientos y actualizarlos. Las horas de formación se computarán como horas de trabajo. El hecho de que la LPRL reconozca la formación como un deber empresarial fundamenta que sus costes serán imputables al empresario. Las acciones formativas deben realizarse en horario laboral y, si esto no fuera posible, el tiempo dedicado deberá ser debidamente compensado como tiempo de trabajo efectivo. Cómo debe ser la formación en prevención de riesgos laborales: Teórica y práctica. El diseño de la formación dependerá de los contenidos que queramos trasladar y de los objetivos que se quieren alcanzar. Centrada en el puesto de trabajo o en las funciones por desempeñar. El trabajador debe estar convenientemente instruido sobre los riesgos a los que se va a ver expuesto en función de las tareas que realice y sobre las medidas preventivas que tiene que aplicar para evitarlos, reducirlos o controlarlos. Adaptada a la evolución de los riesgos y a la aparición de otros nuevos. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 24 Capítulo 2: Formación Hay que ser conscientes de que los riesgos a los que están expuestos los trabajadores no son estáticos; la situación es cambiante y la obligación del empresario es prepararlos para que, ante cualquier situación, puedan protegerse adoptando la medida preventiva adecuada. Suficiente y adecuada. La normativa de prevención de riesgos laborales cuenta con varias subjetividades como esta: determinar qué es una formación suficiente y adecuada. Desarrollada con medios propios o ajenos. Dependiendo de la materia sobre la que vaya a versar la formación, deberemos diseñar la acción formativa y el personal adecuado para impartirla. Es interesante tener en cuenta que determinadas acciones formativas pueden realizarse con medios propios, incluso pueden ser más efectivas que las que realicemos con personal externo. El hecho de que los trabajadores veteranos, sensibilizados con los riesgos, formen al personal nuevo o a sus propios compañeros, suele ser una práctica de lo más exitosa. Formación presencial o distancia. La Ley de Prevención de Riesgos Laborales no especifica la modalidad que se debe seguir a la hora de impartir la formación en PRL. Cada vez es más habitual realizar una parte del proceso formativo (la parte teórica) a través de plataformas de eLearning. No obstante, es prioritaria la formación práctica en el puesto de trabajo de modo presencial. 2.2. La formación como medida preventiva El art. 3 del RD 39/1997 de 17 de enero, por el que se aprueba el Reglamento de los Servicios de Prevención (RSP), proporciona una definición de la evaluación de riesgos, y en ella se hace mención expresa a la formación: «Cuando de la evaluación realizada resulte necesaria la adopción de medidas preventivas, deberán ponerse claramente de manifiesto las situaciones en que sea necesario eliminar o reducir el riesgo, mediante medidas de prevención en el origen, organizativas, de protección colectiva, de protección individual, o de formación e información a los trabajadores». © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 25 Capítulo 2: Formación Por tanto, al evaluar un puesto de trabajo dispondremos de una relación de medidas preventivas por adoptar, entre las que se encontrará la formación, y que de acuerdo a lo establecido en el art. 9 del RSP deberán ser objeto de planificación: «Habrán de ser objeto de integración en la planificación de la actividad preventiva las medidas de emergencia y la vigilancia de la salud, (…) así como la información y la formación de los trabajadores en materia preventiva y la coordinación de todos estos aspectos». En la evaluación y planificación de la acción preventiva tenemos el punto de partida en la elaboración de un buen plan de formación en prevención de riesgos laborales, de manera que identifiquemos la necesidad de formación, los puestos que requieren una determinada formación y las personas que los ocupan. 2.3. La formación y el desempeño de funciones preventivas El Reglamento de los Servicios de Prevención delimita las capacidades y aptitudes necesarias para la evaluación de los riesgos y el desarrollo de la actividad preventiva, de modo que las funciones por realizar se clasifican en tres grupos: funciones de nivel básico, nivel intermedio y nivel superior. Cada uno de estos niveles dispondrá de su propio plan de contenidos formativos. A. Funciones de nivel básico El art. 35 del Reglamento de los Servicios de Prevención establece que las funciones propias del nivel básico son las siguientes: Promover los comportamientos seguros y la correcta utilización de los equipos de trabajo y protección, así como fomentar el interés y la cooperación de los trabajadores en una acción preventiva integrada. Promover, en particular, las actuaciones preventivas básicas, tales como el orden, la limpieza, la señalización y el mantenimiento general, y efectuar su seguimiento y control. Realizar evaluaciones elementales de riesgos y, en su caso, establecer medidas preventivas del mismo carácter compatibles con su grado de formación. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 26 Capítulo 2: Formación Colaborar en la evaluación y el control de los riesgos generales y específicos de la empresa, efectuando visitas al efecto, atención a quejas y sugerencias, registro de datos, y cuantas funciones análogas sean necesarias. Actuar en caso de emergencia y primeros auxilios gestionando las primeras intervenciones al efecto. Cooperar con los servicios de prevención, en su caso. El propio Reglamento de los Servicios de Prevención establece, en su anexo IV, el contenido mínimo formativo para alcanzar este nivel. En el caso de las empresas de especial peligrosidad, cuyas actividades están recogidas en el anexo I del Reglamento de los Servicios de Prevención, el contenido formativo se desarrollará en un crédito horario de 50 horas; mientras que para el resto de empresas la dedicación se reduce a 30 horas. En el caso de la construcción, como veremos más adelante, se ha regulado por convenio colectivo una acción formativa de nivel básico en el sector de la construcción que, contando con un desarrollo modular análogo al establecido en el reglamento de los servicios de prevención, ha de tener una duración de 60 horas. B. Funciones de nivel intermedio Las funciones de nivel intermedio están definidas en el art. 36 del RSP y son las siguientes: Promover, con carácter general, la prevención en la empresa y su integración en la misma. Realizar evaluaciones de riesgos, salvo las específicamente reservadas al nivel superior. Proponer medidas para el control y reducción de los riesgos o plantear la necesidad de recurrir al nivel superior, a la vista de los resultados de la evaluación. Realizar actividades de información y formación básica de trabajadores. Vigilar el cumplimiento del programa de control y reducción de riesgos y efectuar personalmente las actividades de control de las condiciones de trabajo que tenga asignadas. Participar en la planificación de la actividad preventiva y dirigir las actuaciones que se van a desarrollar en los casos de emergencia y primeros auxilios. Colaborar con los servicios de prevención, en su caso. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 27 Capítulo 2: Formación Cualquier otra función asignada como auxiliar, complementaria o de colaboración del nivel superior. Para el desempeño de estas funciones se requiere el título de Técnico Superior de Riesgos Profesionales (antiguamente se requerían 300 horas de formación, de acuerdo a los contenidos establecidos en el anexo V del Real Decreto 39/1997). C. Funciones de nivel superior El art. 37 del RD 39/1997 detalla cuáles son las funciones de nivel superior: Todas las funciones propias del nivel intermedio. La realización de aquellas evaluaciones de riesgos cuyo desarrollo exija: o El establecimiento de una estrategia de medición para asegurar que los resultados obtenidos caracterizan efectivamente la situación que se valora, o o Una interpretación o aplicación no mecánica de los criterios de evaluación. La formación e información de carácter general, a todos los niveles, y en las materias propias de su área de especialización. La planificación de la acción preventiva que se va a desarrollar en las situaciones en las que el control o la reducción de los riesgos suponga la realización de actividades diferentes, que impliquen la intervención de distintos especialistas. La vigilancia y el control de la salud de los trabajadores desempeñado por personal sanitario con competencia técnica, formación y capacidad acreditada con arreglo a la normativa vigente. Como se señala en el art. 18 del RD 337/2010 (que modifica el apartado 2 del art. 37 del R.D. 39/1997), para el desempeño de las funciones de este nivel será preciso contar con una titulación universitaria oficial y poseer una formación mínima acreditada por una universidad con el contenido especificado en el programa formativo definido en el anexo VI del Reglamento de los Servicios de Prevención, cuyo desarrollo tendrá una duración no inferior a 600 horas y una distribución horaria para cada proyecto formativo, respetando la establecida en el anexo citado. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 28 Capítulo 2: Formación Dicho programa se divide en tres apartados: parte obligatoria y común (con un mínimo de 350 horas lectivas), especialización para elegir (cada una de ellas tendrá una duración mínima de 100 horas) y trabajo final o realización de prácticas acordes a la especialización por la que se haya optado, con una duración mínima equivalente a 150 horas. Al mismo tiempo, podemos encontrar otras figuras con funciones preventivas que deban tener una formación específica en Prevención de Riesgos Laborales. Recurso preventivo La función principal del recurso preventivo es la de garantizar que una actividad peligrosa se desarrolla en adecuadas condiciones de seguridad. Para ello, el artículo 32 bis de la LPRL (añadido por la Ley 54/2003, de Reforma del marco normativo de Prevención de Riesgos Laborales) establece que deberá contar con los conocimientos, la cualificación y la experiencia necesarias en las actividades o procesos que deba controlar y contar, además, con la capacitación correspondiente a las funciones de nivel básico. Dado que la actividad que se va a controlar se supone de especial peligrosidad, deberán realizarse las 50 horas de formación que requiere la capacitación de nivel básico (actividades incluidas en el anexo I del Real Decreto 39/1997) y en caso de actividades relacionadas con la construcción la duración de la formación deberá ser de 60 horas. En este caso resulta importante hacer hincapié en la necesidad de que el recurso preventivo cuente con sólidos conocimientos de la tarea que va a controlar. Debido a posibles imprevistos, debe estar capacitado para tomar decisiones sobre la forma más segura de proceder. Puede consultarse más información acerca del recurso preventivo en la NTP 994 publicada en el año 2013. Persona encargada de la coordinación de las actividades preventivas El Real Decreto 171/2004, se 30 de enero, por el que se que desarrolla el artículo 24 de la Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales, en materia de coordinación de actividades empresariales, recoge en su artículo 14 las funciones de la persona encargada de la coordinación de las actividades preventivas. Y estas son las Favorecer siguientes:el cumplimiento de los objetivos de la coordinación. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 29 Capítulo 2: Formación Servir de cauce para el intercambio de las informaciones entre las empresas concurrentes en el centro de trabajo. Cualesquiera otras encomendadas por el empresario titular del centro de trabajo. En ese mismo artículo, pero en su apartado 4, se establece que la formación mínima que tendrá esta figura será la correspondiente a la exigida para las funciones de nivel intermedio. 2.4. Formación preventiva en el sector de la construcción Las particularidades del sector de la construcción, en cuanto al riesgo propio de la actividad y a la habitual concurrencia de trabajadores de diferentes empresas, ha hecho necesario el desarrollo de normativa adicional. En este sentido, además del RD 1627/1997, de 24 de octubre, por el que se establecen disposiciones mínimas de seguridad y de salud en las obras de construcción, cabe reseñar la Ley 32/2006, de 18 de octubre, reguladora de la subcontratación en el sector de la construcción (Ley desarrollada por el R.D. 1109/2007). Entre otros muchos aspectos, esta Ley 32/2006 establece, en su artículo 10, cómo ha de acreditarse la formación de los trabajadores y cómo ha de desarrollarse su contenido a través de los convenios colectivos. «Artículo 10. Acreditación de la formación preventiva de los trabajadores. »1. Las empresas velarán por que todos los trabajadores que presten servicios en las obras tengan la formación necesaria y adecuada a su puesto de trabajo o función en materia de prevención de riesgos laborales, de forma que conozcan los riesgos y las medidas para prevenirlos. »2. Sin perjuicio de la obligación legal del empresario de garantizar la formación a que se refiere el apartado anterior, en la negociación colectiva estatal del sector se podrán establecer programas formativos y contenidos específicos de carácter sectorial y para los trabajos de cada especialidad. »3. Dadas las características que concurren en el sector de la construcción, reglamentariamente o a través de la negociación colectiva sectorial de ámbito estatal, se regulará la forma de acreditar la formación específica recibida por el trabajador referida a la prevención de riesgos laborales en el sector de la construcción. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 30 Capítulo 2: Formación »El sistema de acreditación que se establezca, que podrá consistir en la expedición de una cartilla o carné profesional para cada trabajador, será único y tendrá validez en el conjunto del sector, pudiendo atribuirse su diseño, ejecución y expedición a organismos paritarios creados en el ámbito de la negociación colectiva sectorial de ámbito estatal, en coordinación con la Fundación adscrita a la Comisión Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo». El Convenio General del Sector de la Construcción ha sido el primero en definir el contenido de la formación y la forma de acreditarla. A esta iniciativa se le han ido uniendo otros convenios y acuerdos para dar cobertura a aquellos trabajadores que, no estando incluidos en el ámbito de aplicación del convenio de la construcción, realizan trabajos en obra, como el sector del metal o el de la ferralla, entre otros. El planteamiento respecto al tipo de formación en estos sectores consiste en una formación de nivel inicial, cuyo objetivo es capacitar a los trabajadores en los riesgos básicos y conceptos generales del sector de la construcción; así como en las medidas preventivas que se deben implantar a fin de eliminarlos o minimizarlos. Esta formación inicial, impartida en el primer ciclo, no exime al empresario de su obligación de informar a los trabajadores sobre los riesgos específicos del centro y del puesto de trabajo. Y de recibir una formación específica sobre su puesto de trabajo u oficio denominada de segundo ciclo. El actual convenio general del sector de la construcción recoge explícitamente que la formación de segundo ciclo por puesto de trabajo u oficio comprende la inherente formación inicial del primer ciclo. El cumplimiento de todas estas exigencias formativas es totalmente necesario para que puedan inscribirse en el Registro de Empresas Acreditadas, establecido por la Ley 32/2006 de la subcontratación, según el cual las empresas actúan en las obras como contratistas o subcontratistas. De esta forma, podría darse el caso de que una empresa que no haya facilitado esta formación a sus trabajadores no pueda acceder a trabajar en una obra. El Convenio General del Sector de la Construcción regula la forma en la que deberá acreditarse la formación; fórmula a la que se han acogido el resto de acuerdos y convenios. Establece como uno de los posibles sistemas de acreditación (por lo que puede no ser el único), la Tarjeta Profesional de la Construcción (TPC), cuya expedición queda encomendada a la Fundación Laboral de la Construcción, entidad © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 31 Capítulo 2: Formación encargada asimismo de homologar y vigilar a las entidades formadoras. La TPC tiene una validez de 5 años. 2.5. La formación y las obligaciones preventivas de los trabajadores El artículo 29 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales establece cuáles son las obligaciones preventivas de los trabajadores condicionándolas a la formación que estos hayan recibido. «Corresponde a cada trabajador velar, según sus posibilidades y mediante el cumplimiento de las medidas de prevención que en cada caso sean adoptadas, por su propia seguridad y salud en el trabajo y por la de aquellas otras personas a las que pueda afectar su actividad profesional, a causa de sus actos y omisiones en el trabajo, de conformidad con su formación y las instrucciones del empresario. »Los trabajadores, con arreglo a su formación y siguiendo las instrucciones del empresario, deberán en particular: 1. Usar adecuadamente, de acuerdo con su naturaleza y los riesgos previsibles, las máquinas, aparatos, herramientas, sustancias peligrosas, equipos de transporte y, en general, cualesquiera otros medios con los que desarrollen su actividad. 2. Utilizar correctamente los medios y equipos de protección facilitados por el empresario, de acuerdo con las instrucciones recibidas de éste. 3. No poner fuera de funcionamiento y utilizar correctamente los dispositivos de seguridad existentes o que se instalen en los medios relacionados con su actividad o en los lugares de trabajo en los que ésta tenga lugar. 4. Informar de inmediato a su superior jerárquico directo, y a los trabajadores designados para realizar actividades de protección y de prevención o, en su caso, al servicio de prevención, acerca de cualquier situación que, a su juicio, entrañe, por motivos razonables, un riesgo para la seguridad y la salud de los trabajadores. 5. Contribuir al cumplimiento de las obligaciones establecidas por la autoridad competente con el fin de proteger la seguridad y la salud de los trabajadores en el trabajo. 6. Cooperar con el empresario para que éste pueda garantizar unas condiciones de trabajo que sean seguras y no entrañen riesgos para la seguridad y la salud de los trabajadores». Es importante tener en cuenta este artículo por dos motivos: © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 32 Capítulo 2: Formación El primero de ellos porque condiciona el contenido de la formación que todo trabajador debe recibir. Y el segundo porque tendrá una importante repercusión en la posible derivación de responsabilidades en caso de accidente de trabajo. Según lo que se refleja en este precepto normativo, el trabajador solo puede responsabilizarse de la correcta ejecución de sus deberes si ha recibido una formación adecuada al respecto. Lo más habitual es que un accidente de trabajo se genere por la concurrencia de varias causas, pero uno de los aspectos que siempre se tendrá en cuenta es si el trabajador contaba con la formación suficiente y adecuada sobre los riesgos a los que estaba expuesto como para saber actuar correctamente. Por más obvio que pueda resultar el uso de una protección, si no existe formación en su uso y se genera un accidente, la empresa será la responsable, entre otros, de no haber facilitado la formación suficiente y adecuada al accidentado. Este es uno de los motivos por los cuales resulta de gran importancia contar con registros que nos permitan justificar que un trabajador ha participado en una acción formativa. 2.6. Cómo elaborar un plan de formación de PRL Hay dos aspectos clave que hay que tener en cuenta a la hora de establecer un plan de formación en Prevención de Riesgos Laborales. El primero, la evaluación de riesgos, ya que los trabajadores deberán contar con formación acerca de los riesgos que les afectan y de las medidas que tienen que implantar en función de las tareas que desarrollen. El segundo, la distribución de las funciones preventivas, en caso de existir exigencias legales que requieran una formación específica basada en las funciones preventivas que una persona tenga asignadas. Diseñar un plan de formación en prevención de riesgos laborales nos permitirá cumplir con varios objetivos: Conocer qué formación tiene que tener la persona que ocupa un puesto de trabajo. Priorizar las acciones formativas en función, por ejemplo, de la gravedad o probabilidad del riesgo. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 33 Capítulo 2: Formación Planificar la formación para poder optimizar los recursos: aprovechar paradas técnicas, agrupar a personas de diferentes secciones o puestos de trabajo, etc. Establecer periodicidades en función de los temas y contenidos. Si la empresa cuenta con un plan de formación global, diseñado por ejemplo desde RRHH, lo más apropiado es integrar las necesidades formativas en prevención dentro del mismo. Si por el contrario tenemos que empezar desde cero, podemos identificar una serie de fases a la hora de diseñar e implantar un plan de formación en PRL: 1. Diseño a) Detección de necesidades y establecimiento de objetivos. Las necesidades formativas en PRL vendrán determinadas por la formación identificada como necesaria en la evaluación de riesgos para cada puesto de trabajo, por las personas que ocupen o puedan ocupar el puesto de trabajo y por las funciones preventivas que tenga asignada cada persona. Es recomendable establecer unos objetivos por cumplir con la implantación del plan de formación, por ejemplo, el porcentaje de personas formadas en un determinado curso, el número de acciones formativas planificadas y ejecutadas, etc. b) Estructuración de necesidades. Podemos estructurar la formación de diferentes maneras: departamentos, puestos de trabajo, áreas, etc. No obstante, es importante que el plan nos permita conocer qué formación se requiere en cada puesto de trabajo. c) Definición de recursos. Se trata de determinar los recursos humanos y materiales que son necesarios para llevar a cabo la formación. El objetivo de esta fase es conocer cuánto nos cuesta la acción formativa y quién la va a impartir, si hay disponibles medios internos o hay necesitad de externalizar. d) Priorización de las acciones formativas. Es conveniente establecer prioridades para todas las acciones formativas, teniendo en cuenta en la evaluación de riesgos aspectos tales como la gravedad o probabilidad del riesgo sobre el que versa la formación; el número de personas que se ven afectadas; el grado de necesidad que pueden tener los trabajadores de recibir esta formación en © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 34 Capítulo 2: Formación cuanto al desempeño seguro de sus tareas o en cuanto a la asunción adecuada de sus funciones preventivas; etc. e) Planificación. Se establecerán fechas para la ejecución de aquellas actividades formativas que se van a realizar cada año. Esto permitirá a las diferentes áreas organizarse para que los trabajadores puedan asistir a la formación alterando lo menos posible la producción. f) Consulta a los trabajadores El artículo 33 de la Ley 31/95, establece la obligación de consultar a los trabajadores «la adopción de decisiones relativas a: el proyecto y la organización de la formación en materia preventiva». Esta consulta deberá realizarse de forma previa a la aprobación del plan y se realizará a través de los delegados de prevención o en el comité de seguridad y salud, en caso de que los hubiera. g) Aprobación Es importante que en todas las fases de diseño del plan contemos con los responsables de cada área o departamento afectado, puesto que la ejecución final del plan dependerá en gran medida de ellos. h) Definición de contenidos Una vez aprobado el plan, y en función de quién hayamos determinado que llevará a cabo la formación, se deben definir los contenidos que hay que trabajar para garantizar que la formación que se va a implantar cubre realmente las necesidades que tenemos detectadas. 2. Implantación a) Comunicación del plan En esta fase se dará a conocer el plan a todos los afectados. Para favorecer la integración de la actividad preventiva y para dotar de importancia a la formación preventiva, es interesante que cada responsable traslade el plan formativo a las personas a su cargo. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 35 Capítulo 2: Formación b) Ejecución Consiste en el desarrollo de la formación en función de lo planificado. La realidad de la empresa puede llevar a incumplir la planificación inicial. Es importante recoger todos los datos que impiden cumplir con la planificación, para posteriormente aprender de ellos. c) Evaluación de la acción formativa. Es interesante valorar la calidad de cada acción formativa: la organización, el temario, el ponente, la claridad en la transmisión de contenidos, etc. La valoración de los asistentes facilita una valiosa información para establecer áreas de mejora, para identificar los mejores ponentes, para corregir determinados temarios, etc. d) Transferencia del conocimiento al puesto. En prevención de riesgos laborales, uno de los objetivos principales de la formación es que el conocimiento sea transferido al puesto de trabajo. Es recomendable (aunque no es una práctica habitual) realizar un seguimiento de la efectividad de la formación en el propio puesto de trabajo. 3. Evaluación a) Evaluación de la efectividad de la formación. La transferencia de conocimiento al puesto de trabajo debería realizarse de forma periódica, para detectar la necesidad de repetir la formación si fuera el caso. b) Evaluación del plan de formación. El plan de formación en su conjunto debe ser sometido a una evaluación para poder identificar áreas de mejora. Hay que comprobar si se ha cumplido con los objetivos establecidos, o prevenir potenciales incidencias que impiden alcanzar las metas. 2.7. ¿Quién participa en la gestión del plan de formación? Resulta erróneo pensar que la gestión del plan de formación corresponde en su totalidad al técnico o responsable de prevención de riesgos de la empresa. Es cierto que será una persona clave en el diseño y la gestión, pero su función principal tiene que estar basada en asesorar y coordinar y no tanto en ejecutar; aunque todo dependerá del tamaño y de los recursos con los que cuente la empresa. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 36 Capítulo 2: Formación Las figuras que intervienen en la gestión de cada una de las fases del plan de formación. Fase de diseño La función del técnico o responsable de prevención es primordialmente de asesoramiento, puesto que es la persona que mejor conocerá las necesidades formativas derivadas de la evaluación de riesgos y de las exigencias legales. Asimismo, deberá determinar los registros que son necesarios para justificar el cumplimiento del plan de formación de acuerdo con lo exigido por el sistema de gestión de PRL. En el caso de que exista, la intervención del departamento o de la persona responsable de RRHH también será de gran importancia. Si la empresa cuenta con un plan formativo, RRHH deberá integrar la formación preventiva dentro del mismo. Desde RRHH es habitual que se lleve un control de la formación y la capacitación de cada persona. Si la empresa es pequeña y no cuenta con un área específica de RRHH, estas necesidades se simplificarán y serán asumidas bien por el técnico de prevención, o bien por otras figuras responsables de la administración de la empresa. Los responsables de área y/o los mandos-encargados son quienes conocen las fechas más adecuadas para impartir la formación o cómo se pueden organizarse mejor los grupos. Resulta muy adecuado involucrarles pudiendo ser ellos mismos quienes creen los equipos, informen a los trabajadores de los cursos que tienen que hacer, o aporten ideas sobre contenidos formativos que necesariamente deben poseer los trabajadores de su área. El formador deberá diseñar el contenido específico que vaya a impartir para poder conseguir los objetivos marcados y buscar las técnicas formativas más adecuadas en función de la materia y del tipo de asistentes. Fase de implantación Una vez definido el plan de formación este deberá ser desplegado, normalmente desde las áreas de prevención o RRHH, hacia los responsables de área. Estos deberán concretar la información hasta llegar a cada trabajador involucrado. El propio mando-encargado puede ser el formador idóneo en función del tipo de contenidos que se quieren trabajar. Si el encargado de una línea de producción enseña © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 37 Capítulo 2: Formación al trabajador de nueva incorporación el funcionamiento de una máquina y cómo debe realizar el trabajo, puede ser también la persona idónea para que explique las medidas de protección que se van a aplicar. La implantación del plan de formación generará una documentación que es conveniente almacenar en el plan de prevención de la empresa. Normalmente la coordinación de esta documentación recaerá sobre el técnico o responsable de prevención, que comprobará que está correctamente cumplimentada y gestionada. Es habitual también que los departamentos de RRHH guarden los justificantes de la formación impartida, para controlar el cumplimiento del plan y/o para incluirlo en el expediente de cada trabajador y saber así en cualquier momento su nivel de formación y capacitación. Fase de evaluación Parece que lo más lógico es que la evaluación de la transferencia de conocimientos al puesto de trabajo corresponda al propio mando-encargado que es quien puede controlar de primera mano cómo se está realizando el trabajo. Para el correcto desarrollo de esta valoración sería conveniente contar con una lista de chequeo de los aspectos que se van a valorar, cuya cumplimentación nos podría servir además para una posterior toma de decisiones. La valoración de la transferencia de conocimientos también podría encargarse a otras personas, como por ejemplo a los propios trabajadores (que podrían valorarse unos a otros para aprender conjuntamente de los errores) o a los delegados de prevención. Respecto a la evaluación del plan de formación en su conjunto, se requerirá la intervención de todas las personas que hayan participado en el mismo, especialmente en su fase de diseño. El objetivo es descubrir las áreas de mejora que nos permitan perfeccionar y optimizar la gestión de la formación preventiva en la empresa. A este respecto, es importante que una persona coordine toda la información y la documentación generada, lo que normalmente recaerá sobre el área de prevención o de RRHH; analice todos los datos y solicite información adicional a los diferentes participantes. Con todo ello, podrán identificarse puntos de mejora que sean incluidos en el diseño del nuevo plan. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 38 Capítulo 3 Técnicas de comunicación, información y negociación Capítulo 3: Técnicas de comunicación, información y negociación 3.1. La comunicación en prevención: canales y tipos La comunicación es el proceso mediante el que una entidad, denominada emisor, transmite información a otra que llamamos receptor. Dicho proceso es más complejo que la mera emisión de mensajes entre ambas entidades. Desde un punto de vista técnico, la comunicación se dota de determinadas herramientas para garantizar que el mensaje llegue al destinatario. Estas herramientas son lo que conocemos como técnicas de comunicación. En el ámbito de la empresa entendemos por comunicación la información de la organización, y de interés para la misma, que esta proporciona a todos los que se relacionan con ella. Por tanto, el acto de comunicar consiste en transmitir una información, petición, pensamiento o sentimiento a otra persona. Sería erróneo circunscribir la comunicación a los ámbitos de promoción, ventas y relaciones públicas. La comunicación dentro de una empresa se utiliza ampliamente en otras acciones como hacer llegar información a la plantilla, al accionariado, empresas relacionadas, entes públicos, etc. Comunicación en prevención y comunicación preventiva son dos conceptos a menudo utilizados de forma errónea como sinónimos, cuando se refieren a dos realidades bien distintas: Comunicación en prevención. Se trata del proceso mediante el que la organización difunde las políticas de seguridad de la empresa. La comunicación en prevención favorece las condiciones de salud laboral derivadas de que un ambiente laboral grato dependa en buena parte de que exista una buena comunicación entre los sujetos que forman la organización. Comunicación preventiva. Se trata del sistema de comunicaciones externas para prevenir y paliar los efectos de una crisis de relaciones públicas en una empresa. Incluye el análisis de los puntos débiles de la empresa y la preparación de un plan de crisis. Aunque ambos procesos integran los elementos básicos que intervienen en toda comunicación (emisor, código, mensaje, receptor y contexto), el tema actual se basa en la comunicación en prevención. Información en prevención alude al deber de la © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 41 Capítulo 3: Técnicas de comunicación, información y negociación organización de transmitir a los trabajadores información (pero también formación) en el ámbito de la prevención. Elementos de la comunicación Los dos elementos clave en el esquema tradicional de la comunicación son el emisor y el receptor: Emisor: es la fuente desde la que parte el mensaje; toma la iniciativa del acto de la comunicación. Receptor: quien recibe el mensaje; persona o entidad a quien va dirigido el mensaje. El receptor simboliza el objeto de la comunicación; este sería nulo sin el receptor, el cual es tan importante como la fuente. Código, canal, mensaje, contexto, ruido y filtros completan el esquema: Código: Entendemos por código, un sistema de signos conocido por el emisor y por el receptor, que puede combinarse por medio de una serie de reglas para articular y descifrar el mensaje. Sus dos características principales son la arbitrariedad y el estar organizado con carácter previo. Por tanto, emisor y receptor deben utilizar un código común (un idioma, un argot, un conjunto de términos técnicos…). Canal: medio que utiliza el emisor para transmitir el mensaje al receptor. Mensaje: información que el emisor transmite al receptor. No se circunscribe a su contenido explícito, ya que abarca todas las señales colaterales (gestos, connotaciones verbales…), bien sean conscientes o inconscientes, que conforman el acto de la comunicación. Contexto: ámbito o espacio en el que tiene lugar el proceso de la comunicación. Tiene capacidad para condicionar desde algunos significados específicos hasta el acto global de la comunicación. Ruido: toda perturbación no deseada que altera la señal y que puede generar una situación confusa en la comunicación. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 42 Capítulo 3: Técnicas de comunicación, información y negociación Filtros: son las barreras mentales, tanto del emisor como del receptor, que tienen su origen en sus creencias, los valores, prejuicios, experiencias, conocimientos, expectativas, prejuicios, etc. Soporte: es el elemento material que contiene o por el que circula el mensaje. La mayor o menor eficacia del proceso de comunicación depende de varios factores, entre los que destaca el mayor el dominio que el emisor y el receptor tengan de los códigos (codificación y descodificación, respectivamente). Figura 1. Proceso de comunicación. Una ver revisados los elementos que conforman la comunicación y su esquema básico, cabe ahora hacer hincapié en la forma en que se comportan dichos elementos dentro del proceso. Lo podemos exponer de forma gráfica en la siguiente figura: Quién Dice qué En qué forma Quién Emisor Código Canal Receptor Con qué efecto Información de retorno o retroinformación Figura 2. Elementos del proceso de comunicación. El proceso de comunicación Ante todo, debemos concebir la comunicación como un proceso dinámico, gracias al cual el mensaje puede circular desde el origen (emisor) hasta su destino (receptor). La comunicación es lo que hace posible que las personas se relacionen entre sí y con las organizaciones. En este proceso desempeña un papel primordial la persuasión, en tanto © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 43 Capítulo 3: Técnicas de comunicación, información y negociación en cuanto todo acto de comunicación nace con una intencionalidad determinada. A pesar de que no se contempla como una de sus fases, la persuasión, entendida como tal y con esta intencionalidad, es intrínseca a todo acto de comunicación. Con independencia de que la comunicación sea oral, escrita, simbólica o por cualquier otro tipo de medio, requiere de al menos ocho fases o etapas de proceso para que cumpla su cometido: 1. De sarrollo de una ide a 8. Re tro- alime ntación 2. Codificación Las ocho fases del 7. Uso proceso de 3. Transmisión comunicación 6. Ace ptación 4. Re ce pción 5. De scifrado o de codificación Figura 3. Fases del proceso de comunicación. Como podemos deducir, la comunicación es un proceso complejo de información tanto verbal como no verbal, en el que emisor y receptor establecen una relación racional, pero también emocional. En dicha relación se produce un intercambio que culmina con la retroalimentación o feedback, que permite intercambiar no solo conocimientos, sino también sentimientos, experiencias… Todo esto libera al sujeto de su faceta individual, para relacionarse con los otros en un plano de existencia social y comunitaria. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 44 Capítulo 3: Técnicas de comunicación, información y negociación La retroalimentación (feedback) es la respuesta del receptor al mensaje que emite la fuente (emisor). Esta puede tomarla en cuenta y modificar mensajes posteriores. El feedback puede ser positivo (informa a la fuente el efecto logrado) o negativo (le informa de lo contrario). La retroalimentación negativa tiene más importancia que la positiva en una comunicación efectiva debido a que esta permite a la fuente corregir desviaciones y situarse en el curso de acción adecuado. En la siguiente tabla desarrollamos con mayor detalle cada una de las fases del proceso de comunicación: Las ocho fases del proceso de comunicación 1. Desarrollo de una Como paso previo a cualquier acto de comunicación, se requiere una idea reflexión acerca de la idea que se desea transmitir. El emisor debe adaptar el mensaje a un código que sea conocido a su vez por el receptor (idioma común, conjunto de signos o de gestos, …) 2. Codificación En esta fase se elige el formato o tipo de lenguaje que se utilizará (oral, escrito, mímico…). Cuando el mensaje ha sido elaborado, se transmite por medio del 3. Transmisión código y formato elegidos. En este mismo acto se selecciona el canal más adecuado para su transmisión. El mensaje llega al receptor a través del canal. Si existen barreras en el 4. Recepción canal, el mensaje podría alterarse e incluso perderse. Una vez recibido el mensaje, el receptor lo descifra por medio del 5. Descifrado o código común. El mayor o menor grado de comprensión dependerá de decodificación la similitud entre la idea transmitida y la recibida. Una vez descifrado, el receptor puede optar entre aceptar o rechazar el 6. Aceptación mensaje; si bien, al igual que ocurre con la decodificación, esta fase puede admitir grados. El proceso de comunicación conlleva una intencionalidad (persuasión), que alcanzará su objetivo en la medida en que el receptor reaccione al 7. Uso mensaje. La retroalimentación, o feedback, es la fase final y se caracteriza por la respuesta del receptor. Así, este se convierte en emisor quien, por medio de su reacción al mensaje, codifica y envía uno nuevo al primer 8. Retroalimentación emisor. Una correcta retroalimentación produce como efecto la satisfacción en ambas entidades. Tabla 1. Las ocho fases del proceso de comunicación. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 45 Capítulo 3: Técnicas de comunicación, información y negociación Objetivos del proceso de comunicación El acto de comunicar se configura como un proceso en esencia complejo en el que dos o más personas se relacionan. Para que dicho proceso culmine con éxito es preceptivo que se cumplan los objetivos principales de la comunicación: Que el receptor reciba el mensaje. Para que se materialice este objetivo, se requiere que el receptor acepte que el emisor establezca una relación con él. Que el receptor interprete el mensaje de forma correcta. Se requiere por tanto que el emisor se haga comprender por medio de hechos y sentimientos. Que el mensaje incite al receptor a la acción. Por tanto, tiene por finalidad provocar una reacción en la otra entidad. Barreras de la comunicación La NTP 685 describe las barreras o impedimentos de la comunicación. Según advierte, «en ocasiones resulta algo dificultoso que la comunicación se lleve a cabo, debido a que existen inconvenientes que hacen que esta no llegue a ser totalmente eficaz». Las principales barreras de la comunicación son las siguientes: Impedimentos de la comunicación Emociones. Valores. Psicológicas Hábitos de conducta. Percepciones. Ruido. Físicas Distancia. Símbolos con distintos significados: palabras, Semánticas imágenes o acciones. Interrumpir. Cambiar de tema. No escuchar. Otros Interpretaciones. Responder a una pregunta con otra pregunta. Rotulaciones. Tabla 2. Principales barreras de la comunicación. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 46 Capítulo 3: Técnicas de comunicación, información y negociación Diferencias entre comunicación e información A pesar de que a menudo se utilizan como conceptos sinónimos, comunicación e información presentan rasgos diferenciadores que es necesario tener en cuenta. Con carácter general, podemos afirmar que en toda comunicación hay información; mientras que una información por sí misma no es comunicación. Como hemos visto, la comunicación es un proceso que requiere de la interacción de dos entidades (emisor y receptor) y que produce un feedback entre ambos. Por su parte, la información no incluida en un proceso de comunicación es una mera transmisión unilateral de una idea, conocimiento o saber. Información: el pregonero, cuando informa, «hace saber…». Comunicación: pretendes que yo sepa algo que tú sabes. 3.2. Información. Condiciones de eficacia La manera en que la empresa se comunica con sus trabajadores puede adoptar diversos formatos, todos ellos englobados por lo general en los métodos de comunicación interna. Si bien su objetivo prioritario es fomentar la cohesión de la organización con sus trabajadores, a fin de lograr un mayor grado de compromiso y de sentimiento de pertenencia, la comunicación interna también recurre a procedimientos y metodologías para cumplir con su obligación de formar e informar a la plantilla en el ámbito de la prevención de riesgos laborales. La comunicación interna se configura como un factor estratégico clave para lograr cuatro objetivos nucleares, todos ellos relacionados a su vez con la prevención en riesgos laborales: a) Implicación de la plantilla. b) Que las acciones de la entidad se configuren como un todo unitario. c) Modificar actitudes. d) Incrementar la productividad. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 47 Capítulo 3: Técnicas de comunicación, información y negociación Las herramientas de comunicación interna (intranet, cartas, boletines…) deben utilizarse para hacer llegar a todos los miembros de la organización la postura acordada por la dirección sobre todos los asuntos referentes a su política institucional. La comunicación interna tiene direccionalidad, en tanto en cuanto siempre conlleva intencionalidad. Se clasifica en: comunicación descendente (de la gerencia hacia los trabajadores), comunicación ascendente (de los trabajadores hacia la gerencia de la organización), comunicación horizontal (entre los trabajadores de un mismo nivel jerárquico) y la comunicación diagonal (entre miembros de diferentes departamentos). Una de las herramientas más utilizadas para la comunicación en prevención son las presentaciones tipo Power Point. Esto se debe a su claridad a la hora de exponer los conceptos clave relativos a la prevención de riesgos laborales. Características de las presentaciones y técnicas para su mejora Una buena presentación debe regirse por una serie de principios. Entre otros, cabe citar: 1. Realizar la presentación en el tiempo asignado. A poder ser, que no sobrepase los 30 minutos de exposición. 2. Organizar los conceptos con anterioridad. No significa aprenderse la exposición de memoria, sino hacer ensayos previos con arreglo a un guion. 3. Evitar el uso excesivo de tecnicismos. 4. En línea con lo anterior, cada diapositiva debe contener poca información. En caso contrario, los asistentes estarán más ocupados en leer y apuntar el contenido que en prestar atención. 5. Cuidar la presentación. Se debe cuidar el diseño y la corrección gramatical y ortográfica. 6. Utilizar mapas mentales. Un mapa mental es un método para estimular la creatividad y fijar la memoria. Cabe recordar que la mente funciona de forma circular, no lineal. Por tanto, en el centro del mapa colocaremos la idea clave, que conectaremos con el resto de ideas. 7. Ejercer de moderador ante el auditorio. Conlleva requerir atención y evitar los tan molestos corros de conversación. Para evitarlo es oportuno anunciar que se abrirá un turno de preguntas. 8. Plantear pocos conceptos, pero importantes, antes que un exceso de información. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 48 Capítulo 3: Técnicas de comunicación, información y negociación 9. La presentación debe obedecer a un orden lógico. A tal fin podemos utilizar un orden temático (de lo menos a lo más importante para que se recuerde mejor); cronológico (presente, pasado, futuro); espacial (presentar la información dividida por ejemplo por departamentos o secciones de la empresa) etc. 3.3 Técnicas de negociación Para que una negociación pueda considerarse como tal, es perceptivo que exista un determinado equilibrio entre las partes. En caso contrario, estaríamos ante un proceso de imposición, pero nunca de negociación. Salvado este primer obstáculo, el buen término de la negociación dependerá de la capacidad de las partes para salvar los conflictos. Definición de negociación Por su claridad y sencillez conceptual se puede definir como: Negociación: todo proceso que se desarrolla entre dos o más partes, cuya finalidad es alcanzar un acuerdo sobre una cuestión determinada. Etapas de un proceso de negociación En toda negociación intervienen al menos dos partes. Es por tanto un proceso de comunicación en el que las entidades intercambian sus papeles de emisor y receptor con gran dinamismo, hasta el punto de alcanzar los más altos niveles de retroalimentación. Dicho proceso está dividido en seis etapas de carácter secuencial y entre las que no existe una jerarquía o prelación, ya que todas revisten gran importancia para alcanzar con éxito la última fase: el acuerdo. Por tanto, el objetivo de toda negociación es lograr un acuerdo sensato, eficiente, y debe mejorar, o al menos no perjudicar las relaciones entre las partes. Las fases del proceso de negociación son: © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 49 Capítulo 3: Técnicas de comunicación, información y negociación Preparación. Nada más gráfico que un dato: se calcula que el éxito de una negociación depende en un 80 % de su preparación. En la preparación, las partes perfilan su estrategia (qué se quiere lograr) y las tácticas de negociación (cómo lo vamos a lograr). Además, es importante estudiar en detalle a la parte contraria y preparar propuestas iniciales y alternativas (en previsión de que las primeras sean rechazadas). Inicio de la negociación. Ambas partes se encuentran ya reunidas. En esta fase es tan importante el fondo como la forma (mostrar respeto hacia la otra parte y voluntad de llegar a un acuerdo satisfactorio). Es el momento de fijar el código: utilizaremos un lenguaje distendido pero correcto, si bien lo adaptaremos en el supuesto de que la otra parte se muestre en exceso formal. Análisis de la contraparte. En esta fase juega un papel primordial nuestra capacidad para deducir las intenciones y prioridades de la otra parte, así como sus fortalezas y debilidades. A tal fin debemos saber interpretar el lenguaje no verbal y el verdadero trasfondo del verbal. Propuestas. Es momento de exponer nuevos planteamientos. Por regla general, cada parte establece un compromiso inferior al que estaría dispuesto a aceptar, a fin de contar con margen en la negociación. Intercambios. Las fases anteriores han tenido por objeto sentar los pilares del punto álgido de la negociación: el intercambio de propuestas y concesiones. Es aquí donde entran en juego el potencial negociador. Una táctica muy utilizada consiste en ceder en cuestiones secundarias, haciendo creer que son prioritarias. Se debe tener también capacidad para hacer concesiones no previstas. Acuerdo. Una vez alcanzado un intercambio favorable, es momento de hacer ver a la otra parte que la negociación está llegando a su fin. Conviene dejar siempre por escrito los acuerdos alcanzados para evitar posibles problemas futuros. Importancia de negociar, para qué negociar ¿Para qué o por qué debemos negociar? En primer lugar, porque es un rasgo de civilización, a pesar de que la historia del ser humano está plagada de negativas a entablar negociaciones. La negociación es, sin ningún género de dudas, la mejor forma © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 50 Capítulo 3: Técnicas de comunicación, información y negociación de alcanzar un objetivo, de evitar los atajos de la violencia, entendida esta como todo comportamiento que conlleva un daño o una amenaza de daño físico o psicológico hacia el prójimo. La NTP 453. La negociación en la prevención de riesgos laborales (I): concepto y esquema básico, resume con acierto las principales ventajas de la negociación. Son las siguientes: La participación en la obtención de los resultados potencia al participante a defenderlos. Esa participación integra a las partes en un proceso del que se busca su calidad (hacerlo bien puesto que, en parte, es mío). Los participantes se sienten valorados, aceptados en sus posibilidades personales. De un proceso de negociación surgen las responsabilidades compartidas (aunque no lo sean legalmente). De un proceso de negociación, la parte más débil suele salir ganando compensaciones concretas, y la parte más fuerte suele consolidar posiciones y prever la solución de nuevos conflictos. La imagen de la persona o grupo negociador aumenta en credibilidad; negociar, en el sentido estricto de la palabra, significa tolerancia y respeto. Desaparece la tensión del conflicto (esto es trascendental para la mejora de las condiciones de trabajo y para la productividad, del tipo que sea, en general). Negociar es poner en marcha la creatividad individual o de grupo (permitir y valorar las opiniones de los demás, aceptando soluciones que inicialmente no se habían contemplado). Tipos básicos de negociación Los expertos en la materia coinciden a la hora de distinguir tres tipos básicos de negociación: Competitiva. Es la forma de negociación más agresiva. Quien la practica deja a un lado la empatía y se centra en lograr sus objetivos sin tener en consideración los intereses de la otra parte. Es característica de los tratos distributivos y, por tanto, no es una negociación en sentido estricto, ya que se sirve de métodos espurios como el engaño o la amenaza. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 51 Capítulo 3: Técnicas de comunicación, información y negociación De colaboración. Es la negociación en su más pura esencia, su piedra basilar es el deseo de llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes. Por lo general es la utilizada en los tratos integradores. La colaboración es más sencilla cuando se persiguen objetivos comunes y cuando cada una de las partes expone a la otra sus necesidades con precisión. De subordinación. Se configura como un rasgo de debilidad por una de las dos partes, que antepone el deseo de evitar un conflicto a sus propios objetivos. Negociadores y estilos de negociar Se suele decir con acierto que existen tantos tipos de negociadores como negociadores, cada individuo tiene una marca personal en su forma de afrontar el proceso. A pesar de la dificultad de clasificar los tipos de negociadores, con carácter general se suelen dividir en dos estilos extremos: negociadores centrados en los resultados y negociadores centrados en las personas. Tipos básicos de negociadores Centrados en los resultados Centrados en las personas Se caracteriza por su escasa o nula empatía, ya A diferencia del anterior perfil, este tipo de que no siente interés alguno por las necesidades negociador otorga gran importancia a las de la otra parte. relaciones personales. Su único objetivo es lograr el resultado, para Es empático y, por lo tanto, tiene lo que no duda en utilizar todo tipo de capacidad para ponerse en la situación medidas de presión. del otro. Lejos de sentirse incómodo en un ambiente Está dispuesto a ceder en sus tenso, lo provoca, y considera que se planteamientos y objetivos para evitar encuentra en un plano más elevado que su molestar a la otra parte. contrincante. Sus técnicas de negociación están Si negocia desde una posición de poder, no basadas en la transparencia y no en la duda en imponer su criterio a toda costa. presión. Uno de los rasgos que le definen es la Tiende a dar credibilidad a la palabra del autoconfianza. otro. Tabla 3. Tipos básicos de negociadores. El buen negociador es un mix de los dos modelos. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 52 Capítulo 3: Técnicas de comunicación, información y negociación Como en los demás aspectos de la vida, en la negociación no existen modelos puros. Por tanto, todo negociador atesora, en mayor o menor medida, rasgos de los dos tipos descritos. Ambos modelos son extremos, lo que conlleva que ninguno de ellos sea adecuado. 3.4. Política de comunicación Toda organización, con independencia de su tamaño y ámbito de actuación, necesita comunicar. Y lo necesita hasta el punto de que es de todo modo inconcebible planificar cualquier actividad empresarial sin comunicación. La comunicación no debe entenderse como una mera implementación de acciones descontextualizadas, dejadas al albur del mayor o menor éxito de procesos intuitivos. Bien al contrario, debe ser fruto de una pormenorizada planificación, de lo que con acierto se ha venido en llamar política de comunicación. La política de comunicación será la encargada de marcar los objetivos comunicativos fijados por el plan estratégico para una organización o para un producto. El plan de comunicación tiene por finalidad dotar a la entidad de un documento escrito en el que se expliquen las acciones de comunicación (tanto internas como externas), con el fin último de alcanzar las metas de la organización, el marco de tiempo en que se llevarán a cabo y el presupuesto necesario para ello. Es una combinación de objetivos de comunicación, misión y estrategias de la organización. El plan de comunicación El plan de comunicación es la herramienta idónea que debe explicar, a partir de la identificación de unas necesidades, qué hay que hacer para lograr los objetivos previstos. Así, deben establecerse unos objetivos específicos (no en actuaciones generales y vagas), priorizando cada uno de ellos. Los objetivos deberán ser en lo posible: Cuantificables (si un objetivo no es cuantificable no se puede gestionar eficazmente). Pactados (que todos los implicados en su consecución estén de acuerdo). Realistas (que se puedan asumir). © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 53 Capítulo 3: Técnicas de comunicación, información y negociación Por lo tanto y como herramienta estratégica, con el plan de comunicación se pretende la consecución de una imagen positiva de la entidad, tanto hacia dentro como hacia afuera, acorde con su filosofía y objetivos; así como con los servicios que ofrece. A lo largo del informe se desarrollarán diversos medios y alternativas en materia de comunicación que no necesariamente deberán coincidir temporalmente con su ejecución. De esta forma, su implementación dependerá tanto de la estrategia propuesta, como del presupuesto del que se disponga en cada momento. En resumen, el plan de comunicación se configura como una propuesta de acciones de comunicación, que será de aplicación con arreglo a unos objetivos concretos establecidos en cada momento. La comunicación como acción estratégica Una vez pongamos en marcha las directrices del documento, estas irán encaminadas a mejorar el conocimiento que los receptores (externos e internos) tienen de la organización mediante la gestión de una comunicación, tanto externa como interna, lo más eficaz y completa posible. Para ello, las acciones de comunicación deberán tener un carácter sostenido y continuo, tanto en el tiempo como en los soportes, para hacer partícipes a los trabajadores; así como a los agentes sociales y económicos y, en general, a la ciudadanía de las decisiones tomadas. El gran error: desconocer las limitaciones de la comunicación. A pesar del valor estratégico que para la organización tiene la política de comunicación, uno de los mayores errores es confiarle la resolución de problemas que no son de su competencia: Un plan de comunicación trata de resolver problemas de comunicación. Un plan de comunicación trata de anticiparse a los problemas. Un plan de comunicación trata de desarrollar nuevas estrategias comunicativas. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 54 Capítulo 3: Técnicas de comunicación, información y negociación Pero la comunicación no resuelve los problemas que no pertenecen a la comunicación. Un alcalde sin proyecto político y social no gana adhesión con el plan de comunicación. Una empresa sin producto no vende con el plan de comunicación. Un rector de una universidad sin calidad en la docencia y sin reconocimiento científico e investigador no mejorará su prestigio con un plan de comunicación. © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) 55 Capítulo 4 Planificación y organización de la prevención Capítulo 4: Planificación y organización de la prevención 4.1. Modalidades organizativas La elección de la modalidad organizativa es una de las primeras decisiones que la empresa tiene que adoptar. La Ley de Prevención de Riesgos Laborales y el Reglamento de los Servicios de Prevención nos proporcionan una serie de pautas a la hora de seleccionar cómo debe ser la organización de los recursos necesarios para las actividades preventivas, con el objetivo de que el empresario cumpla con su deber de protección de los trabajadores frente a la seguridad y la salud. Dentro de las diferentes posibilidades mencionadas en el artículo 10 del Reglamento de los Servicios de Prevención, podemos hacer una agrupación entre modalidades internas (las asumidas con recursos propios) y las externas (recursos ajenos): Modalidades internas o propias El empresario asume la modalidad organizativa Trabajador designado Servicio de prevención propio (SPP) Servicio de prevención mancomunado (SPM) Esta e s una modalidad un tanto e spe cial, como ve re mos más ade lante , e n cuanto a que puede conside rarse una me zcla e ntre modalidad externa e inte rna. Modalidades externas o ajenas Servicio de Prevención Ajeno (SPA) Figura 1. Modalidades internas y externas. Esta clasificación tiene una gran importancia, puesto que las modalidades internas requerirán la realización de una auditoría legal; mientras que la opción del servicio de prevención ajeno permitirá evitar a la empresa dicha auditoría, puesto que el SPA está controlado por las administraciones en la aprobación, control y mantenimiento de la acreditación necesaria para su funcionamiento. © Universidad Internacional de La Rioja (UNI

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