Management - Part 1 PDF

1. ÚVOD DO MANAGEMENTU Základní pojmy: MANAGEMENT (a) to manage – řídit, vést = souhrn všech činností, které je třeba udělat, aby byl zabezpečen chod organizace & pojem control – bezprostřední prosazování a realizování úkolů. Manažer = samostatná profese – pracovník, který na základě zvo...

1. ÚVOD DO MANAGEMENTU Základní pojmy: MANAGEMENT (a) to manage – řídit, vést = souhrn všech činností, které je třeba udělat, aby byl zabezpečen chod organizace & pojem control – bezprostřední prosazování a realizování úkolů. Manažer = samostatná profese – pracovník, který na základě zvolení/pověření aktivně realizuje řídící činnost Top management (vrcholová úroveň řízení, vedení) = nejvyšší řídící pracovníci, jejich kompetence určují statutární orgány CEO = chief executive officer = gen. ředitel, prezident, předseda představenstva CFO = chief financial officer Middle management (střední úroveň řízení, výkonný management) = řídící pracovníci štábních útvarů Lower management (základní úroveň řízení, management první linie) = řídí již výkonné pracovníky Pojetí managementu: 1. Specifická aktivita - činnost, kterou někdo delá a) náplň manažerské profese = soubor názorů, zkušeností, metod, kterých manažeři užívají ke zvládnutí specifických činností k dosažení záměrů organizace - řízení = vertikálný (nadřízenost a podřízenost) a horizontálný (na stejném stupni), na základě komunikace = manažerská funkce b) dosažení cíle = smysl managementu – umění dosáhnout toho, aby lidé udělali to, co je třeba při respektování právních norem, nákladů, lhůt … c) riziko – změna – efekty (faktory) = manažerské činnosti jsou spojeny s rizikem a jejich smyslem je realizovat změny, aby bylo dosaženo žádoucích efektů - riziko existuje kvůli nepředvídatelnosti lidí 2. Skupina řídících pracovníků (personifikace) 3. Vědní disciplína (neposkytuje univerzální návody respektovat faktory teritoriální, časové …) Základní společné rysy manažerů určení výstupů – výsledků, hodnot, užitků z dané činnosti zabezpečení zdrojů – finančních, materiálních… řešení průběhu činnosti – koordinování aktivit, předcházení ztrát KO a OK faktory: KO faktory – faktory, které mohou závažným způsobem ovlivnit samotné fungování organizace KO faktory externí – nezávisí na vůli managementu věcné – teroristický útok, povodne finanční – ekonomická krize) KO faktory interní – závisí na vůli managementu, na tom, jak je dokážou manažeři řešit věcné – stávky, požáry, zákazy provozu kvůli nedodržení předpisů, chybná rozhodnutí finanční – podvody, neschopnost, podnikatelská rizika OK faktory – schopnost manažerů využít dostupných podmínek, zaměstnanců, financí co nejlépe ve prospěch firmy – selský rozum, správné řídicí praktiky „Management by competencies“ – za úspěchy i neúspěchy stojí práce manažerů a jejich kompetence.  Dělení manažerských aktivit s ohledem na charakter a časové hledisko: a) STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ - dlouhodobý charakter (delší než rok – 3–5 let) - realizovány top managementem (u malých podniků vlastníky/výkonným vedením) - klíčové faktory fungování, koncipují směr rozvoje společnosti b) TAKTICKÉ - aktivity k naplnění strategických cílů (většinou na rok) - roční plán, roční výhled, rozpočet - realizováno většinou finančním řízením firmy c) OPERATIVNÍ - aktivity k naplnění taktických cílů (většinou ne delší než čtvrt roku) - plány měsíční, týdenní, směnové Typy managementu: Provozní (operační) – prosazování operativních úkolů, bezprostřední řízení výrobních, technologických procesů - řízení v reálném čase, realizován managementem první linie Produktový – analýzy a vyhodnocení portfolia produkce (sortimentu), vývoj, distribuce, propagace - zabezpečovány produktovým manažerem Projektový – uplatňuje se při prosazování závažné změny, což je velmi složité na realizaci Finanční – řízení prostřednictvím ekonomických veličin (náklady, výnosy, cash flow) Management kvality, environmentu, bezpečnosti práce – oblast managementu zaměřená na kvalitu produkce Management rizika –promítání atribut rizika do řídicí praxe, důraz je na monitoring rizika Organizace Postavení manažera v organizaci: vlastník – dohlíží na manažery – rozhodování a schvalování manažer – hlavní postavení v řízení, koncepce rozvoje organizace, řídí běžnou provozní činnost zaměstnanec – realizují stanovené úkoly, - v původním malém podniku tyto role splývaly, ale postupně, jak se firma zvětšovala, nebylo schopné všechno uřídit – nejdříve se vytvořila role zaměstnance, potom manažera top mnt zákazníci, klienti střední mnt operativní (výkonný mnt) pracovníci mnt první linie liniový a směr podpory střední mnt výkonní pracovníci top mnt - v historii byl ve vedení velkých podniků jeden člověk (T. Baťa), řídili autoritativně, úspěch byl na nich závislý - mnoho z nich však zemřelo anebo už na to nestačili, a tak si museli najmout vrcholové manažery - hledají se nástroje, jak omezit pravomoci manažera = CORPORATE GOVERNANCE = systém definující přesun práv a povinností mezi zainteresovanými stranami organizace  Úrovně managementu: 1. vrcholoví manažeři (top manažeři) = usměrňují a koordinují všechny činnosti - vytvářejí koncepce a strategie, jednají s okolím, reprezentují - na jejich práci závisejí konečné výsledky - jsou odděleni od organizace a přebírají odpovědnost za vlastníky 2. střední manažeři = manažeři závodů, vedoucí různých útvarů (prodeje, nákupu, personalistiky) - pracují s dalšími lidmi, soustředí se hlavně na poskytování a získávání informací (až 40 % jejich pracovního času) - mají informace seshora i zezdola - dnes postupně mizí (některé organizace už střední management nemají) 3. manažeři první linie = předáci, mistři, vedoucí dílen - dohled nad výkonnými pracovníky a technologiemi - technicky zdatní, úkoly operativního typu TOP STŘED tech- práce nické zlepšování koncepce s lidmi znalos- 1.LINIE ti operativa Prostredí managementu (podmínky a vlivy) 1) Vnější podmínky organizace (vnější prostředí) - jsou představovány okolím, v němž organizace funguje a tyto vnější podmínky na podnik působí - analýza PEST = vymezení základních vlivů, které na organizaci působí: a) Politické (zřízení, politické strany,..) b) Ekonomické (dění, měna, stabilita,…) c) Sociální (demografický profil oblasti; co organizace musí dělat v sociální oblasti,…) d) Technické - další vlivy: státní instituce, regionální struktury, vlastníci; finanční instituce; věda a technika; trh, zákazníci, mezinárodní vlivy, dodavatelé 2) Vnitřní podmínky organizace (vnitřní prostředí) a) tvrdé prvky = hmotné veličiny (výrobky/služby, technické vybavení, finance, zásoby; organizační struktura; hygienické faktory – kvalita ovzduší, teplota,…) b) měkké prvky = nehmotné veličiny (jednání, chování, vystupování lidí uvnitř i vně organizace, komunikační kanály, kultura organizace, znalosti, …) - na významu v současnosti nabývají měkké prvky, protože jsou obtížněji kopírovatelné (organizace lze pomocí těchto prvků snadno odlišit) STAKEHOLDERS (tzv. zainteresované strany ) = původně osoby, které měly ve firmě hmotný zájem - dnes všechny osoby, které firmu ovlivňují nebo jsou jí ovlivněny a jsou dobrovolně či nedobrovolně vystaveny riziku spojenému s aktivitami firmy Management a podnikání - smyslem managementu je dosažení určitých záměrů, výsledků - z hlediska právě těchto cílů jsou organizace: a) podnikatelské – dosažení zisku, zhodnocení kapitálu, zvýšení ceny akcií, posílení postavení b) neziskové – nesledují podnikatelské efekty, ale jiné – sociální, kulturní, zdravotní - Hospodaření musí být vyrovnané - Pokud je ziskové, zisk je určen k dalšímu rozvoji – ne k prospěchu jejich členů. Podnikání = soustavná činnost prováděná podnikatelem vlastním jménem, na vlastní zodpovědnost za účelem dosažení zisku - legální aktivity směřující k ekonomickým efektům ALE: >Cílem vlastníků nemusí být vždy dosažení zisku – v krátkém období jsou ochotni se zříct (velké investice) za účelem výrazného zhodnocení v delším časovém horizontu. - výsledkem podnikání je PRODUKCE (výroba) Úkoly managementu: - určit předmět podnikání - stanovit a získat zdroje k podnikání - vymezit postupy, pravidla a kritéria v organizaci Výsledek: VSTUP à TRANSFORMACE à VÝSTUP à ZÁKAZNÍK (vždy musí být vazba na zákazníka) - efekty z podnikání a pro zákazníka Podnikavost – schopnost objevování a využití příležitostí k podnikání. a) vnější – zaměření směrem ven, k trhu – uvedení nového výrobku, služby, užívání výhod vůči konkurenci b) vnitřní – uvnitř podniku – zlepšování vlastní činnosti. - podnikatelé by měli sledovat a řídit tyto aspekty: kvantitativní (počet výrobků) - kvalitativní - ekonomické (náklady, výnosy) - kvalitativní - čas - ostatní (ekologické, hygienické, bezpečnostní atd.) Cíle vlastníků výdělečných organizací: dlouhodobě – zhodnocení vložených prostředků (investic) krátkodobě – pozitivní ekonomické výsledky – zisk, cash flow Cíle zakladatelů neziskových organizací: dlouhodobě – plnění zakladatelských záměrů krátkodobě – pozitivní ekonomické výsledky – zisk, cash flow – využití pro plnění zaklad. Záměrů Vztah mezi efektem a rizikem: hobbyista = upřednostňuje bezpečné alokace a spokojí se s nízkým efekt efektem (nechce riziko) y pravý misionář = podstupuje velké riziko, malý efekt nebo i ztráta (např. manažer podnikatel podnikatel působící ve svém rodném městě, kde to zná, i když je třeba ztrátový či má malý efekt) hobbyist misionář a manažer = inkasuje velký efekt, ale riziko nese vlastník rizi ko pravý podnikatel = podstupuje velké riziko a inkasuje velký efekt 2. MANAŽERSKÉ FUNKCE -jako první je definoval Henri Fayol (ale každý autor publikací o managementu je rozčleňuje jinak) PLÁNOVÁNÍ à ROZHODOVÁNÍ à ORGANIZACE à IMPLEMENTACE KONTROLA (realizace) Plánování = cílově orientovaný rozhodovací proces = vědomá manažerská aktivita zaměřená na určování cílů pro budoucnost (konkretizovaná představa budoucího stavu) a prostředků, jak těchto cílů dosáhnout (systematicky využíváno až v polovině 19.stol.) Základní pojmy: Plán = poskytuje racionální cestu (vymezení postupů, aktivit) k dosažení stanovených cílů - důležité je stanovit struktury a rozsah zdrojů a určení časových dispozic realizace plánu (harmonogram) Rozpočty = představují určení zdrojů (finančních), které budou uvolněny na aktivity naplňující úkoly plánu Politika = způsob uvažování a návod k chování všech zaměstnanců organizace - doporučují způsob rozhodování, v jejichž rámci mohou zaměstnanci využít určité volnosti Pravidla = obecné zásady chování všech zaměstnanců (př. na kouření jsou vyhrazeny určité prostory) Zdroje= hmotné i nehmotné prvky, které jsou nutné k uskutečnění plánovaných cílů Místo plánování v manažerských činnostech - Manažeři by vždy měli mít představu, kam by jimi řízený objekt (závod, podnik) měl směřovat, k tomu je zapotřebí cílevědomé jednání - Plánování znamená určení cíle s ohledem na zdroje (finanční, personální, technické) a stanovení cest (aktivit) k dosažení cílů - Plánování v každé organizace plní tyto úkoly: nástroj pro rozvoj organizace - Směr vývoje organizace - Motivační nástroj prostředek zabezpečující koordinaci a proporcionalitu uvnitř organizace (sestavování plánů, které musí na sebe navazovat): - z hlediska časového (propojení strateg., taktických a operativních plánů) – KDY? - z hlediska věcného (provázanost plánů obchodních, výrobních, technického rozvoje aj.) – CO? - z hlediska organizačních úrovní – KDO? - způsob dosažení cíle – JAK? Základní faktory plánování: cíle, aktivity, zdroje, termíny, odpovědnosti - měl by být zahrnut princip navigační změny = plánuje se ve více variantách, aby bylo možné reagovat na měnící se vnější podmínky 1. Cíl = konkretizovaná představa budoucího stavu (konečný stav, ke kterému by měly všechny plán. aktivity směřovat) - musí být: jednoznačně formulované, jednoznačně vymezená oblast cílů (čeho se týkají); určení čas. harmonogramu (časový horizont dosažení cíle); specifikace vazby na návazné cíle (aby si nekonkurovaly ohledně zdrojů) - při určování cílů plánů je třeba vyhovět požadavkům: a) určení priorit – takové cíle, které mají rozhodující význam pro daný objekt plánování; nástroj dosahování změn b) měřitelnost cílů – specifikace cílů by měla být co nejsrozumitelnější; není vhodné používat indiferentní cíle; nejlépe měřit kvantitativně c) přiměřenost – přiměřenost dílčích cílů, rozpracování cílů pro jednotlivé úrovně, od hlavních 1-2 cílů odvozovat další cíle a nemít příliš mnoho odvětví (čím více cílů, tím větší pravděpodobnost, že se dostanou do rozporu)  Hierarchie cílů: A) obecné a strategické cíle è strategické plánování (top management) 1. obecné: MISE (poslání firmy, smysl existence; čeho chce dosáhnout - motivace) VIZE (dlouhodobá představa vývoje organizace; co bude dělat) 2. strategické - odvozeny od obecných - strategie = konkrétně formulované dlouhé cíle - vztah ke konkurenci, k zákazníkům,… B) cíle funkčních oblastí a organizačních článků è taktické plánování (střední management) - finance, lidské zdroje, marketing, výroba,… C) cíle funkčních pracovišť a jednotlivců è operativní plánování (manažeři 1.linie) - oddělení plánování, mzdové účtárny, katedry,… 2. Aktivity (plánování à aktivity à cíle) = opatření, činnosti, procesy, jejichž uskutečněním se dosahuje požadovaných změn (cílů) - manažeři musí zvolit vhodné aktivity vedoucí ke konečným cílům - rozdělení: a) standardní postupy – u opakujících se cílů b) u nových cílů – vyžadují vyšší kreativitu (někdy řešení zadáno jiné organizaci = outsourcing) př. Má-li podnik za cíl zvýšit efektivnost svého podnikání, může volit různé aktivity (cesty) k dosažení tohoto cíle: zvýšit objem výroby a prodeje, zvýšit ceny, snížit náklady atd. 3. Zdroje - limitující faktor ovlivňující ostatní stavební kameny plánů – tzn. cíle, aktivity, termíny a) materiální – finanční prostředky, informace, infrastruktura, know-how, materiál b) nemateriální – lidské zdroje, pracovníci Dělení plánů z hlediska originality: jedinečné - organizace má minimální zkušenosti s jejich realizací z minulosti = sú nové - je třeba co nejpřesnější urč. zdrojů nutných pro realizace plánů (doporučuje se kalkul. s určitými rezervami) rutinní (s krátkým časovým výhledem) - organizace má pro jejich sestavení dostatek zkušeností - vymezení požadavků na zdroje může být velice přesné 4. Termíny a odpovědnosti - vhodné rozdělit cestu k cíli na různé milníky a kontrolní body - nutné stanovit správné termíny (napr. přirozené termíny - deň, směna, rok) - za každý cíl musí být někdo zodpovědný = odpovědnost stanovena až na nejnižší organizační složku Postup při sestavování plánů 1. Konkretizace záměru - popis základního cíle a jeho kvantifikace (co chceme, tvorba cílů; čeho chceme dosáhnout) - vhodné prodiskutovat s nižšími organizačními složkami 2. Zabezpečení nezbytných informačních zdrojů - reálnost plánu; požadavky na zdroje, druh aktivity 3. Vypracování návrhu plánu - měl by mít více variant 4. Seznámení dotčených oddělení s plánem 5. Získání stanoviska dotčených útvaru (změna plánu/odmítnutí/bez připomínek) 6. Korekce návrhu plánu v souladu s připomínkami 7. Schválení – na odpovídající úrovni  Řízení podle cílů (management by objectives – MBO) - postupný rozklad cílů od cílů na vrcholové úrovni až po cíle pro provozní úroveň à cíle získávají na konkrétnosti - spoluúčast manažérů nižších řídicích úrovní na formování cílů vyšší řídicí úrovně - při realizaci se dává větší prostor realizačním složkám při volbě činností směřujících k dosažení výsledků – odtud řízení podle výsledků (management by results) - může dojít k tomu, že podřízení podhodnotí cíle v etapě jejich přijímání nebo že nadřízení stanoví cíle nerealisticky, a to může působit na realizační složky demotivačněàproto se doporučuje naplnit požadavky SMART: Specific – jasně vymezené, Measurable – měřitelné, Agreed – přijaté po vzájemné dohodě, Realistic – realistické, Trackable – sledovatelné = vhodný způsob zapojení podřízených do procesu plánování, časově náročný a funguje zejména jen na krátkodobé cíle Členění plánů 1. časové hledisko (ovlivňuje doba na vývoj výrobku a jeho výrobu a životní cyklus na trhu) dlouhodobé plány (5 let a více) střednědobé plány (1-5 let) krátkodobé plány (1 rok a méně) 2. úroveň rozhodovacího procesu strategické (směr vývoje organizace, dlouhodobé, na vrcholové úrovni – např. vize, mise, strategie) taktické (směřují k uskutečnění strateg. plánů, střednědobé, střední management) operativní (krátkodobé, manažeři 1.linie) 3. věcná náplň př. finanční, personální, investiční, marketingové př. výrobní podnik à plán odbytu, výroby, zásobování př. zdravotnické zařízení àplán zdravotnických výkonů 4. organizační úroveň vrcholová střední operativní = 1.linie 5. podle frekvence zpracování(originalita sestavovaného plánu) jedinečné (vize, mise, tvorba nového výrobku) rutinní (taktické, operativní plány – často sestavované pravidelně) 6. podle účelu – např. podklady pro získání úvěrů (plány je třeba dopracovat do podoby tzv. podnikatelských plánů) Rozhodování = procesem volby alespoň mezi dvěma možnostmi; manažerská funkce probíhající na všech úrovních Teoretická východiska rozhodování - na rozhodovací procesy, které se uskutečňují na různých úrovních řízení, je možné pohlížet ze dvou stran, a to na stránku MERITORNÍ (věcnou, obsahovou) - odráží odlišnosti jednotlivých rozhodovacích procesů, resp. jejich typů (každý typ RP má své charakteristické rysy, které jsou zdrojem odlišností těchto procesů) - př. je odlišné rozhodování o organizačním uspořádání firmy a rozhodování o výběru pracovníků na určitá místa na stránku FORMÁLNĚLOGICKOU (procedurální) - je odrazem skutečnosti, že jednotlivé RP mají určité společné rysy a vlastnosti, bez ohledu na jejich odlišnou obsahovou náplň = pojítkem mezi nimi je rámcový postup řešení (identifikace problémuàhledání jeho příčinàhodnocení alternativàvýběr varianty řešení určené k realizaci)  Teorie rozhodování: Normativní teorie rozhodování– poskytuje návod, jak by měly být rozhodovací problémy řešeny Deskriptivní teorie rozhodování – zaměřuje se na popis, analýzu a hodnocení již proběhlých rozhodovacích problémů (př. sociálněpsychologické teorie rozhodování) – „jak se to dělá“ Rozhodovací proces = procesy řešení rozhodovacích problémů, tj. problémů s více (tj. alespoň dvěma) variantami (alternativami) řešení „Čím více možností se nabízí, tím větší je rozhodování.“ – Publius Ovidius Naso - RP je ovlivněn řadou faktorů: Rozhodovací problémy (charakter, závažnost) Oodmínky pro rozhodování (disponibilní čas, míra rizika a nejistoty) Osobnost rozhodovatele (styl jeho rozhodování i jeho minulé zkušenosti) - Rozhodovací procesy za jistoty – rozhodovatel s jistotou ví, který stav v budoucnu nastane a jaké budou důsledky variant za rizika – rozhodovatel zná možnosti budoucí situace a důsledky jednotlivých variant a také pravděpodobnost, jestli dané situace nastanou za nejistoty – rozhodovatel zná budoucí situace, zná důsledky variant, ale nezná pravděpodobnost situací neurčitost – ztotožňována s nejistotou, „nezná budoucí situace“ - Rozhodovací procesy jsou většin na sobě závislé Věcná závislost (př. objednávka materiálu ovlivní fungování výrobního procesu) Časová závislost § do minulosti (minulé rozhodnutí determinuje, za jakých podmínek se rozhoduje dnes) § do budoucnosti (současné rozhodování ovlivňuje fungování podniku v budoucnosti) Rozhodovací problémy - odchylka mezi žádoucím stavem (tj. tím, co má být) a skutečným stavem (tj. tím, co reálně je) - žádoucí stav může vycházet z minulých zkušeností (stav, který existoval v minulosti a byl vyhovující) nebo může být stanoven plánem (např. plánovaný objem produkce) nebo odchylky od žádoucího stavu vznikají kritickými ohlasy (např. nespokojenost zákazníků s novým produktem) - dělení: Reálné, již existující problémy Potenciální problémy - ty mohou firmu ohrožovat (např. nárůst cen surovin, vstup konkurence na trh), - nebo jí naopak mohou přinášet příležitosti (např. růst poptávky, ústup konkurence) - včasná reakce na tyto hrozby a příležitosti má opět povahu řešení problému Klasifikace rozhodovacích problémů Dobře strukturované problémy - jednodušší problémy řešené opakovaně, na nižších úrovních řízení - rutinními přístupy k jejich řešení - rozhodování o velikosti objednávky materiálu, obsazovaní směn Špatně strukturované problémy - složité problémy řešené jednorázově na vyšších úrovních řízení - inovativními přístupy k řešení - rozhodování o vytvoření společného podniku, o změně organizační struktury, o výstavbě nové továrny Struktura rozhodovacích procesů a používané přístupy a) Simonův přístup (Herbert Simon – matematik, řeší rozhodovací problémy): 1. Analýza okolí (intelligence activity) - zjišťování podmínek, za kterých vznikají rozhodovací problémy; hledání jejich příčin; zda problém opravdu existuje à identifikace rozhodovacího problému 2. Návrh řešení (design activity) hledání potenciálních řešení (různé varianty) 3. Volba řešení (choice activity) hodnocení variant navržených v předchozí etapě à volba varianty a realizace 4. Kontrola výsledků (review aktivity) porovnávání výsledků realizace s původními stanovenými cíli b) Podrobné členění: 1. Identifikace rozhodovacích problémů - najít problém = uvědomit, že nastal nějaký problém, můžeme ho rozčlenit do dílčích problémů a zvolit, které dle našich priorit budeme řešit dříve - nezapomenout zohlednit vazby (souvislosti) mezi dílčími problémy 2. Analýza a formulace rozhodovacích problémů a) Popis problému (o jaký problém věcně jde, koho se dotýká, jaký je jeho rozsah) b) Stanovení cílů řešení problému & Specifikace podstatných stránek c) Určení příčin, které problém vyvolávají - často se stává, že řešení problému reaguje na symptomy /příznaky/ problému a ztotožňuje je s problémem samým (např. špatná kvalita výrobku je symptomem málo kvalifikované pracovní síly) 3. Stanovení kritérií hodnocení variant - dva způsoby třídění kritérií 1. dělení kvantitativní kritéria - taková kritéria, u kterých lze jejich hodnoty vyjádřit v číselné podobě (cena, zisk) kvalitativní kritéria - nelze číselně vyjádřit; zejména sociální, politická, environmentální kritéria (pohodlí, vliv na živ. prostředí) 2. dělení výnosová kritéria (vyšší hodnoty jsou pro rozhodovatele přínosnější) nákladová kritéria (vyšší hodnoty přináší menší přínos) Kritéria by měla splňovat určité požadavky: - soubor kritérií by měl být úplný (tzn. že by měl umožnit posouzení a zhodnocení všech pozit. i negat. důsledků variant) - zároveň však by měl mít soubor kritérií co nejmenší rozsah (pro zjednodušení RP) - kritéria by se neměla překrývat (požadavek neredundantnosti) - požadavek operacionality (jasné vymezení kritéria) 4. Tvorba variant řešení rozhodovacích problémů (variant rozhodování) - vysoké nároky na tvůrčí schopnosti řešitelů (obzvláště u nových problémů) - potřeba co nejvíce koncepčně odlišných variant =čím méně je variant, tím menší je naděje na dosažení dobrého řešení (v praxi to funguje většinou tak, že je málo variant a manažeři se spokojí s jediným navrženým řešením) - je dobré využít týmovou práci, brainstorming (Pokud chcete jít rychle, jděte sami, Pokud chcete dojít daleko, jděte ve skupině) - existuje řada přístupů tvorby: intuitívni metódy (např. brainstorming, brainwriting) systematicko-analytickí metódy (např. morfologická analýza, metoda PVN). 5. Stanovení důsledků variant rozhodování - zjišťování důsledků variant v případě jejich realizace - vhodné využít softwarové podpory nebo znalostí a zkušeností expertů  6. Hodnocení důsledků variant rozhodování a výběr varianty určené k realizaci - určení takové varianty řešení, která nejlépe splňuje cíle řešení, 3 fáze: 1) vylučují se nepřípustné varianty (= varianty, které nesplňují některý ze stanovených cílů, nebo které překračují omezující podmínky – př. finance) 2) hrubší posouzení (v případě mnoha přípustných variant eliminovat ty, které jsou méně výhodné) 3) detailnější hodnocení redukovaného souboru nadějných variant řešení rozhodovacího problému (např. formou expertního posuzování nebo pomocí metod vícekriteriálního hodnocení) - vícekriteriální hodnocení (jsou konfliktní – varianta dobrá z jednoho hlediska bývá špatná z jiného) Metody stanovení vah (určení důležitosti jednotlivých kritérií & ohodnocení variant k jednotlivým kritériím) Metody založené na stanovení dílčích funkcí užitku Převodní můstky (dochází k převodu všech důsledků variant na peněžní jednotku) = heuristický postup 7. Realizace zvolené varianty rozhodování - předchozí fáze byly jen přípravou k rozhodnutí - dochází k praktické implementaci zvoleného řešení - nekvalitní realizace může znehodnotit předchozí fáze RP, ale sebelepší realizace nemůže odstranit chyby vzniklé v předchozích fázích 8. Kontrola výsledků realizované varianty - zjišťování, zda došlo k odchylce mezi dosaženými výsledky realizace a stanovenými cíli - v případě větších odchylek je nutné realizovat nápravná opatření Rozhodování za rizika a nejistoty = taková situace, ve kterém se podnik pohybuje, pro niž je charakter. částečná či plná neznalost budoucího vývoje Nejistota - vzniká z nemožnosti spolehlivého stanovení budoucích hodnot rizikových faktorů, které ovlivňují důsledky a účinky jednotlivých variant řešení -> pochybnosť zda zvolená́ varianta je skutečně variantou nejlepší - vznikají pak odchylky (nežádoucí i žádoucí) a právě odchylky jsou projevem rizika - riziko má negativní i pozitivní stránku; je chápáno různým způsobem: 1. riziko je ztotožňováno s příčinou jeho vzniku (př. nejistá poptávka) 2. riziko je chápáno jako míra nebezpečí dané nepříznivé/příznivé situace (př. pravděpodobnost poptávky) 3. riziko odráží hodnoty kritérií zvolených pro hodnocení variant pro jednotlivé situace (př. zisk) Postoj rozhodovatele k riziku = vyjadřuje přístup k volbě rizikových variant averze - rozhodovatel se snaží vyhnout volbě rizikových variant = zaručuje relativně přijatelné výsledky se značnou jistotou sklon k riziku - rozhodovatel vyhledává rizikovější varianty = tyto varianty mají vyšší naději na úspěch, ale i na neúspěch neutrální postoj - v praxi se rozhodovatel u některých z variant přikloní k větší míře rizika a u jiných k averzi k riziku - ovlivněn řadou faktorů: osobní založení rozhodovatele, minulé zkušenosti, typ prostředí atd. Modely rozhodování: 1) Racionálně-ekonomický model rozhodování: = ekonomicky racionální subjekt se snaží systematicky vyhledávat nejlepší možná řešení problémů, a tak max. svůj zisk = model normativní (doporučuje, jak by se měli rozhodovatelé ideálně chovat) - vlastnosti ekonomicky racionálního člověka (homo oeconomicus) - znalost všech variant, které vedou k dosažení stanoveného cíle - znalost všech důsledků těchto variant - neomezená schopnost ohodnotit kvantitativně každou variantu (stanovit číselně její užitek) - schopnost volby nejlepší varianty (varianty s nejvyšším užitkem) à uplatňování principu optimalizace 2) Administrativní model rozhodování: - ve skutečnosti jsou schopnosti, znalosti i informace reálného rozhodovatele ve všem omezené → vzniká administrativní člověk = model deskriptivní (jak se skuteční rozhodovatelé chovají a jak reálně probíhají rozhodovací procesy) - vlastnosti administrativního člověka: - disponuje omezeným rozsahem informací - omezené schopnosti řešit rozhodovací problémy à vytváří si zjednodušený obraz reality - nestanovuje všechny varianty vedoucí k dosažení cíle a všechny jejich důsledky → volí omezený soubor kritérií, stanovuje jejich hodnoty (maximální, minimální), které by měla varianta zvolená k realizaci splňovat - nehledá optimální variantu, ale volí první variantu, která je dostatečně dobrá (splňuje aspirační úroveň (tato varianta zabezpečuje přiměřený podíl na trhu, vede k dostatečnému zisku) à uplatňování principu satisfakce = běžný přístup k rozhodování v organizacích (kvůli omezenosti času a ostatních disponibilních zdrojů v organizacích) Srovnání racionálně-ekonomického a administrativního modelu rozhodování: model předpoklad racionálně-ekonomický administrativní racionalita rozhodovatele dokonalá omezená disponibilní informace úplný přístup omezený přístup (čas, zdroje) volba rozhodnutí princip optimalizace princip satisfakce typ modelu normativní deskriptivní Metody rozhodování: - musíme využít správnou metodu - analýza rozhodovacích problémů: diagramy, operační analýza, rozhodovací matice a stromy, met. uspořádání variant,… - dosáhnout, co nejvyšší kvality rozhodování (zaručení kvality: dostatečnost informačního vybavení Praxe rozhodování - je důležité, aby se manažeři vyhýbali těmto chybám: obava z nového a neznámého, nedostatek informací pro rozhodování nechat věci/problémy běžet dál, až se vyřeší samy, nenechávat rozhodnutí na poslední chvíli neochota brát na sebe riziko za špatná rozhodnutí manažeři odstraňují následky problému a nehledají jejich příčiny přikládání velkého významu prvotní informaci („léčka zakotvení“) – při hledání řešení vycházejí zejména ze zkušeností a minulosti, nehledají nová řešení další léčky: a) léčka utopených nákladů (hledají se taková řešení, která ospravedlňují minulá rozhodnutí) – př. neochota odprodat chybnou investici se ztrátou b) léčka hráče (rozhodovatel předpokládá, že po sérii neúspěchů zákonitě musí přijít úspěch) c) léčka klapek na očích (vyhledávání jen potvrzujících informací) Typy rozhodování (podle): 1) výskyt a) jedinečné (ještě se neobjevily) b) rutinní (objevují se běžně) 2) charakter a) strategické (závažného charakteru, výrazně ovlivňují organizaci, řešeny na vrcholové úrovni) b) taktické (řešeny na střední úrovni) c) operativní (objevují se každý den) 3) přístup a) empiricko-intuitivní (intuice založena na zkušenosti) b) exaktní (matematický) 4) subjekt rozhodování a) individuální (rozhoduje se jedinec; výhoda - nemusí se radit; nevýhoda – nikdo mu neporadí) b) skupinové (náročné na řízení; může vzniknout synergický efekt = vymyslí více než každý zvlášť)  5) informovanost (o budoucích) a) za jistoty (téměř nikdy nenastane; rozhodovatel má úplné informace o problému = ví, že něco nastane) b) za rizika (rozhodování na základě znalosti variant, následků a pravděpodobností, s jakou varianty nastanou) c) za nejistoty (rozhodovatel zná varianty i jejich důsledky, ale nezná pravděpodobnost, s jakou nastanou) d) za neurčitosti (nezná varianty, ani důsledky, ani pravděpodobnost s jakou nastanou ) 6) Strukturovanost problému a) Dobře b) Špatně Organizování = cílevědomá činnost, jejímž cílem je uspořádat prvky v systému, jejich aktivity, koordinaci, kontrolu tak, aby přispěly k dosažení stanovených cílů - výsledkem je organizace = vnitřní formalizované, hierarchické uspořádání celku, vymezení působností, pravomocí Potřeba organizování vyplývá - z očekávaného synergického efektu – většinu výrobních, ale i dalších aktivit musí realizovat více lidí - z omezené schopnosti člověka řídit pouze určitý (omezený) rozsah podřízených. Neformální organizace = síť osobních a sociálních vztahů vznikajících spontánně v průběhu mezilidských interakcí a sdružování lidí Pravomoc (authority) = právo příslušející pracovníkovi v daném pracovním postavení využívat volnosti v rozhodování, popř. i přijímat závazky v souladu s obecným právním řádem a v rozsahu daném zmocněním - dána postavením pracovníka v organizační struktuře, vyplývá z jeho odbornosti a oprávnění využívat i donucovacích prostředků (např. ekonomických sankcí). Odpovědnost (responsibility) = povinnost za něco ručit, v případě manažerů za plnění úloh příslušejících do náplně činnosti jimi řízených útvarů, stanovených cílů apod., může být doplněna o hmotnou odpovědnost, tzn. ručení za svěřené hmotné a/nebo finanční prostředky, popř. může jít i o odpovědnost právní, Působnost, kompetence (competence) = okruh aktivit, pro které byla příslušným článkem řízení uložena oprávnění a povinnosti (pravomoci a odpovědnosti) Delegování = přenesení a fixování určitého přesně vymezeného rozsahu pravomocí a odpovědností na jinou osobu, útvar (= dělba práce) Centralizace = soustřeďování kompetenci do „jedněch rukou“, způsob vykonávání moci, řízení, kontroly z jednoho centra Decentralizace = rozdělení moci, rozhodování, činností, přenášení práv, povinností, odpovědnosti a oprávnění na nižší složky Správa společností (corporate governance) = vztah mezi finančně zainteresovanými skupinami (akcionáři, statutárními orgány, vrcholovým managementem, věřiteli, úvěrujícími bankami, držiteli dluhopisů apod.) Organizační architektura = úsilí směřující k vytvoření takového systému vztahů, jednání a chování lidí ve firmě, aby uspokojilo jejich aspirace ve společné činnosti, ať již s cílem vytvářet zisk nebo plnit určité poslání Prvky organizační architektury Specializování - úkolem je nalézt optimální specializaci člověka v daném systému - na jedné straně zvyšuje produktivitu práce a usnadňuje kontrolu, na druhé straně zvyšuje nároky na koordinaci Koordinace - jedinec (nadřízený) má pravomoc k udělování příkazů a odpovědnost za plnění úkolů jím vedené skupiny (podřízení) + odpovědnost za vytváření předpokladů toho, že skupina bude schopna dosáhnout stanovených cílů  Vytváření útvarů (ke zlepšení koordinace) - více jak 5 lidí à hodně vztahů, nyní ideálně 10 -15 lidí - lze utvářet na základě: - specializace a kvalifikace pracovníků - pracovní proces a funkce, které jej mohou zabezpečit - čas (rozdělení do směn) - produkt (seskupení podle výrobku) - zákazník (seskupení podle potřeb skupin zákazníků) - místo (seskupení podle místa pracoviště) Rozpětí řízení - vyjadřuje počet přímo podřízených pracovníků jednomu nadřízenému - maximální počet podřízených, které je vedoucí schopen ještě efektivně řídit = optimální rozpětí řízení = 5 (s ohledem na limitující tělesnou i duševní kapacitu vedoucího) Dělba kompetencí - základem tvorba vnitřní struktury: určit úkoly a formu zadání úkolu - určit způsob měření výsledků - určení pravomocí a odpovědností pracovníků = v současnosti se prosazuje trend k decentralizaci kompetencí (pravomoci a odpovědnosti) Výhody: ulehčení vedoucím pracovníkům (přenášení kompetencí na podřízené = delegování) - rozhodování je přeneseno do míst, kam přísluší - motivace pro podřízené pracovníky (mají pocit, že rozhodují sami) Nevýhody: nejednotný přístup k řešení stejných problémů - vyšší nároky na koordinaci - vyšší nároky na kvalifikaci a) Strmá organizační struktura - malé rozpětí řízení = 1 nadřízený má malý počet podřízených - velké množství organizačních úrovní (tendence vytvářet velké organizační pyramidy) - není flexibilní à určena pro stabilní prostředí b) Plochá organizační struktura- velké rozpětí řízení = 1 manažer má velký počet podřízených - flexibilní struktura Organizační formy = představují v instituci kostru, která umožňuje plnit její plánované cíle Funkční struktura - seskupování pracovníků do útvarů podle podobnosti úkolů, zkušeností, kvalifikace a aktivit - v malých a středních podnicích, které jsou obvykle zaměřeny na relativně menší počet výrobků nebo služeb, jež vyžadují vysokou specializaci Výhody - Efektivní využívání zdrojů - Rychlejší postup v kariéře Nevýhody - Pomalejší průběh rozhodovacího procesu - Špatná koordinace mezi útvary (= velké izolovanosti a často i pocitu nepřátelství vůči ostatním útvarům)  Liniově štábní struktura - tvořena dvěma základními složkami: a. Liniovou – úkolem je celkové řízení daného útvaru; je nadřízeným pracovníkem všech pracovníků útvaru včetně pracovníků štábu b. Štábní – nemá rozhodovací pravomoci, jen pomáhá, připravuje materiály (sekretariát, právní oddělení) => rozhodovací funkce zůstává na vedoucím Fayolovy / přechodné můstky = organizace vztahů v liniově štábní struktuře; v rámci štábu, tj. na jedné organizační úrovni, dochází k metodickému vedení jeho štábních složek navzájem, např. finanční úsek metodicky řídí finanční operace v úseku technickém, výrobním apod. Výhody: relativně jasné vztahy, štáb může ulehčit vedoucímu Nevýhody: značná nepružnost a malá adaptabilita na rychle se měnící výrobní situaci i podmínky řízení Divizní struktura - všechny aktivity potřebné k výrobě určitého výrobku jsou sloučeny do jedné divize s vysokou autonomií - nejčastěji jsou divize členěny podle výrobku nebo služby, zákazníka nebo skupiny zákazníků či místa působení Výhody - Schopnost přizpůsobení se nestabilním podmínkám okolí, požadavkům zákazníků, rozdílům jednotlivých oblastí - Styk se zákazníky je operativnější a jejich spokojenost je vyšší - Pracovníci se zaměřují na konečný produkt než na specializovanou činnost = zdůrazňuje hledisko spotřebitele Nevýhody - Nižší specializace pracovníků, je zde rovněž menší počet specialistů - Upřednostňování cílů divize před cíli celé firmy, koordinace mezi divizemi bývá velice obtížná, někdy tyto tendence vyúsťují až v soupeření mezi divizemi Hybridní struktura – manažeři volí kombinaci funkční a divizní struktury s cílem posílit klady a potlačit nedostatky obou struktur Výhody - Centralizované funkce – umožňují jednotné řízení divizí tak, aby aktivity uvnitř divizí přispívaly k plnění celofiremních cílů - Tím, že divize reagují pružně na příležitosti a překážky okolí, se podstatně zvyšuje efektivnost jejich činnosti i při sledování celofiremních cílů Nevýhody - Pomalejší reakce na výjimečné situace, pro jejich řešení je nutný souhlas vrcholového vedení společnosti, což zpomaluje proces rozhodování a často i jeho kvalitu, neboť divize jsou schopny rozhodovat s větší znalostí konkrétní situace  Pružné (doplňkové) struktury - tvoří v praxi jen doplňkovou strukturu k dosavadním organizačním formám - k řešení určitého úkolu se vytvářejí týmy - vznikají v organizaci nové vztahy jak komunikační, tak i vztahy autoritativní, které jsou odlišné od vztahů liniových a štábních Charakteristické následující rysy: - dočasnost, účelovost & doplňují, zdokonalují existující organizační struktury Maticová organizace - vzniká tehdy, když je liniově štábní struktura doplněna o další, doplňkovou strukturu - jde o řešení jednorázových komplexních projektů nebo úkolů a existence takové organizační formy je závislá na době řešení zadaného úkolu Výhody - Umožňuje velmi rychlé reakce na požadavky okolí - jednotlivé progr. mohou být tvořeny, měněny a rušeny rychle a plynule bez zásahů do základní org. struktury - Pracovníci v týmech rotují podle vývoje problému = mohou reagovat efektivně na vznikající požadavky, aniž by bylo nutno přijímat další specialisty zvenčí - Posilují se motivace a pocit odpovědnosti členů týmu - Vrcholoví manažeři mají více času na strategické úvahy Nevýhody - Vytváří vztahy dvojí podřízenosti, a to jak ke „kmenovému“ nadřízenému, tak i k vedoucímu programu, což často vede k nedorozuměním a konfliktům - Může v organizaci vyvolávat boj o moc - Je časově náročnější na rozhodování (nástrojem jsou většinou porady, které jsou nezbytné ke koordinaci aktivit) - Zavedení maticové struktury vyžaduje vysoké náklady, neboť je nutno najít, vyškolit, a především dobře zaplatit vedoucí programů/projektů Projektová organizace (pružnými prvky a maticové struktury) - doplňková organizační struktura zavedená v souvislosti s realizací významné, unikátní akce nebo projektu - vyžadují spoluúčast pracovníků nejrůznějších specializací a profesí, pružnost managementu a nekonvenční decentralizaci kompetencí Činitele a ukazatele organizační architektury = vyplývají z úsilí na poznat překážky a vytvořit předpoklady pro efektivní fungování a dosažení strategických cílů firmy. Kvantitativní Tvar organizační pyramidy: různé tvary; od jednoduché pyramidy až po složité obrazce (např. strmá a plochá struk.) Počet liniových organizačních stupňů v instituci: udává základní rozčlenění organizační struktury ve vertikálním směru v závislosti na řídicích úrovních, např. dílna jako organizační stupeň, dále provoz, závod a podnik Počet organizačních stupňů ve štábních útvarech na jednotlivých liniových organizačních stupních: - k základním stupňům zde patří oddělení jako nejnižší organizační stupeň, dále obor a úsek Rozpětí řízení liniových vedoucích na jednotlivých organizačních stupních: udává počet podřízených liniovému vedoucímu na daném organizačním stupni, na nejvyšších stupních - max. počet přímých podřízených 4 a na nižších stupních 8 až 12 přímých podřízených  Koeficient Centralizace řízení Kc můžeme vyjádřit vzorcem: Kc = Pd/Pc kde: Kc – koeficient centralizace řízení, Pd – počet řídících pracovníků na tom stupni řízení firmy (nebo v té funkci na daném stupni), pro který centralizaci zjišťujeme, např. podnik, závod, provoz, dílna (nebo odbyt, zásobování, operativní řízení atd.), Pc – počet řídících pracovníků na všech nižších stupních (resp. na nižších stupních pro zjišťovanou funkci), včetně zjišťovaného stupně - hodnota Kc se pohybuje v uzavřeném intervalu ; čím je hodnota koeficientu větší, tím je centralizace vyšší Koeficent Loncentrace činnosti (funkce) zjišťujeme na jednom organizačním stupni a vyjádříme jej vzorcem: Kk = Pe/P f kde: Kk – koeficient koncentrace, Pe – počet pracovníků vykonávajících funkci, jejíž koncentraci sledujeme v útvaru, který soustřeďuje na daném organizačním stupni největší počet těchto pracovníků, Pf – počet všech pracovníků vykonávajících sledovanou funkci na daném organizačním stupni - hodnota Kk pohybuje v uzavřeném intervalu.; čím je hodnota koeficientu větší, tím je koncentrace funkce vyšší Kvalitativní poměr technicko-hospodářských pracovníků k celkovému počtu pracovníků; úroveň kvalifikace liniových vedoucích celkem a na jednotlivých organizačních stupních; úroveň kvalifikace štábních vedoucích celkem a na jednotlivých organizačních stupních; úroveň kvalifikace technicko-hospodářských pracovníků; homogenita řízení Ukazatele lze členit do 3 skupin: 1. Charakteristiky prvků výrobně technické základny: počet, funkce a velikost organizačních jednotek (měřeno počtem pracovníků); počet organizačních jednotek celkem a z toho: - počet výrobních jednotek a jejich velikost, - počet specializovaných jednotek (účelových) jednotek; počet pracovníků (objektů řízení, které nevykonávají vedoucí funkce) a jejich charakteristika: - počet výrobních pracovníků a jejich kvalifikace, - počet nevýrobních pracovníků a jejich kvalifikace, - počet administrativních pracovníků a jejich kvalifikace, - počet výzkumných a vývojových pracovníků a jejich kvalifikace 2. Rozmístění organizačních jednotek: průměrná vzdálenost organizačních jednotek; maximální a minimální vzdálenost mezi jednotkami; teritoriální umístění v rámci kraje, státu, v zahraničí; průměrná vzdálenost orgánu vrcholového vedení od podřízených jednotek 3. Charakteristiky prvků organizační struktury z právního a ekonomického hlediska: právní a ekonomická charakteristika: - charakter právní samostatnosti (úplná, omezená), - typ rozpočtu (nákladový, kalkulační, úplný), - subjekt odvodů do státního rozpočtu apod. Vývojové tendence v organizační architektuře Strategické aliance - umožňuje vytváření a využívání příležitostí, které by jinak samostatné firmě nebyly dostupné SA v užším pojetí - formy spolupráce mají většinou podobu tichých dohod nebo příležitostných případů spolupráce SA v širším pojetí - spolupráce na principu koncentrace kapitálu; jde o skupinu tzv. těsných forem partnerských vztahů, typická forma dnešní spolupráce Joint ventures - podobná strategické alianci, dochází k majetkovému spojení partnerů  Projevy aliance - společný výzkum a vývoj produktů - společné využívání finančních zdrojů sloužících ke krytí expanzivní investiční strategie - společné využívání kapacit a společné zajišťování produkce - zaměření na omezení konkurenčních střetů Organizační formy SA Konsorcium - sdružení podnikatelských subjektů utvořené zpravidla na přechodnou dobu k provedení jednoho nebo více obchodních případů, které vyžadují velký kapitál nebo s nimiž je spojeno velké riziko Kartely - dobrovolné úmluvy samostatných podnikatelských subjektů - zpravidla téhož odvětví, jejichž účelem je zvyšování zisků účastníků prostřednictvím omezování či vylučování volné soutěže v daném odvětví Syndikáty - historická sdružení podnikatelů, která byla zakládána z důvodu zajištění společných zájmů účastníků (dnes - společné diskontní prodejny dodavatelů potravinářského zboží) Koncern - koncern vzniká vždy, když do něj včleněné podniky mají jednotné vedení: je-li vedení realizováno pomocí fyzicky existujícího subjektu – zastřešující firmy, jde o koncern - je-li toto spojenectví realizováno pouze na základě smluv, dohodnou-li se tyto firmy na společné koordinaci, jde o holding Trust - spojení podniků, v němž tyto podniky svou samostatnost věcně ztrácejí (formálně však nikoliv), akcie podniků se přenášejí na zvláštní samostatnou správu (jednotné vedení „board of trustees“), aby využila hlasovacího práva (voting trust) Holding - ovládání více společností, které mají právní subjektivitu, jedním subjektem, tzv. holderem, jenž v těchto společnostech vlastní rozhodující podíl Výhody: - odděluje řízení holdingu jako celku od řízení dceřiných podniků - umožňuje soustředit kapitál dceřiných podniků pro velké investiční a inovační záměry, které přesahují jejich jednotlivé možnosti - lépe se uplatňuje v soutěži s jinými subjekty - umožňuje lépe nést rizika podnikání Síťové struktury Sítě - dlouhodobé cílevědomé dohody mezi vzájemně spjatými firmami, které jim umožňují získat a udržovat si konkurenční výhody oproti firmám, jež do této sítě nepatří 2 modely podnikatelského chování Klasický - orientovaný na co největší zhodnocení zdrojů firem; podnikatel orientovaný na zdroje: hodnotí zdroje, které má momentálně k dispozici, zkoumá možnosti, jak dosáhnout cíle, a využívá možností, které mu zajistí maximální rentabilitu daných zdrojů Inovační - využívá se všech možností k rozvoji výroby i výrobků, i když vlastní zdroje nestačí podnikatel zaměřený na možnosti: když si vytyčí cíl, zkoumá vnější prostředí, přičemž hledá alternativní možnosti, hodnotí své zdroje a porovnává je s danými možnostmi, nemá-li dost vlastních prostředků, hledá další zdroje jinde 1. Vnitropodniková síť - vzniká ve snaze získat podnikatelské a tržní užitky, aniž by firma „outsourcovala“ většinu svých činností 2. Statická síť - aktiva jsou vlastněna několika firmami, ale všechna jsou vložena do konkrétního podnikatelského záměru 3. Dynamická síť - vůdčí firma většinou využívá zdrojů, které jsou z velké části nebo zcela vlastněny jinými firmami, a spoléhá se na vlastní znalosti, dovednosti a know-how, jako jsou sama výroba, výzkum a vývoj či montáž, nebo se v některých případech spoléhá jen na zprostředkování Virtuální organizace - dočasně vytvořená síť teritoriálně rozptýlených firem, založena na intenzivním používání moderních informačních technologií a jejímž účelem je rychle a efektivně využít podnikatelské příležitosti - vede ke snižování transakčních nákladů, zvýšení flexibility a k výměně informací a znalostí - neustále přizpůsobují své organizační uspořádání v závislosti na stále se měnících požadavcích trhu - cílem virtuálních organizací je integrace moderního know-how spolupracujících firem a expertů k tvorbě přidané hodnoty pro zákazníka Přednosti: jestliže dochází ke sdílení výrobních zdrojů a klíčových kompetencí, je možné zvýšit objem výroby, geografický dosah činnosti, firma se může prosazovat v konkurenci na globální úrovni Nedostatky: může dojít k převzetí procesů původně partnerskou organizací, rizika spojená s únikem interních informací a znalostí Vnitropodnikové podnikatelské jednotky Nákladové středisko Ziskové středisko - odpovídá za výši nákladů, výnosů, a tedy i za střediskový zisk Investiční středisko - by mělo samostatně rozhodovat o investičních záměrech z hlediska jejich budoucí výhodnosti Výnosové středisko - například samostatné odbytové (prodejní) středisko, které je v přímém kontaktu se zákazníky Výdajové středisko - odpovědné za výdaje, a nikoli za náklady Outsourcing - nahrazení vlastní činnosti činností získávanou z vnějšího prostředí podniku Procesní organizace - dává alternativu řešení naznačených nedostatků a vytváří předpoklady pro realizaci nové koncepce řízení, které se říká procesní řízení Využití teorie životního cyklu v organizační architektuře L. E. Greiner – vychází z hypotézy, že budoucnost firmy je podstatně více determinována vlastním historickým vývojem než vnějšími vlivy Etapa evoluce – představuje delší období růstu, ve kterém nedochází k větším otřesům v praktické činnosti instituce Etapa revoluce – označuje období, ve kterých probíhají podstatné změny v životě instituce Základní ovlivňující faktory: - věk instituce; - její velikost; - etapa vývoje; - míra růstu příslušného odvětví 1. FÁZE - Tvůrčí X Krize vedení - Tvůrčí, novátorský manažerský přístup - Pracovníci nehledí na pracovní dobu, pracují usilovně a dlouho při relativně nízkých platech, ale s nadějí na vysoké zisky a vyšší platy po úspěšném uchycení se na trhu s novými výrobky - Komunikace mezi zaměstnanci je četná a neformální - Zvyšuje se počet zaměstnanců - noví zaměstnanci již nesdílejí nadšení a obětavost těch původních - Manažeři-vlastníci jsou najednou zavaleni administrativní prací - musí být vyhledáni manažeři-profesionálové 2. FÁZE - Profesionální řízení X Krize autonomie - Firma vybuduje silný profesionální management, a zajistí si tak předpoklady dalšího rozvoje - Oddělují se jednotlivé funkce jako výroba od marketingových aktivit a začínají se specializovat také další pracovní místa - Komunikace se stává formálnější a neosobnější a sleduje hierarchické členění organizace - Management se začíná dělit na vrcholové vedení a nižší úrovně vedení - Manažeři na nižší úrovni se cítí omezováni ve své iniciativě těžkopádnou a centralizovanou hierarchií - požadují větší podíl na rozhodování, větší díl autonomie, decentralizaci pravomocí  3. FÁZE - Decentralizace X Krize kontroly - Přenos pravomocí na nižší organizační celky nebo na jednotlivá teritoria trhu - Komunikace mezi vrcholovým vedením a nižšími jednotkami již není tak intenzivní, omezuje se osobní styk a používá se více technických prostředků - Úkolem vrcholového vedení je hledání nových podnikatelských aktivit - Nižší vedoucí, na které byly přeneseny značné pravomoci, se začínají chovat jako vlastníci - Krize vzniká tehdy, když se vrcholové vedení snaží znovu získat kontrolu návratem k centralizaci, což musí nutně selhat 4. FÁZE - Koordinace X Krize byrokracie - Vrcholové vedení je iniciátorem a realizátorem těchto nových metod - Je přijat větší počet štábních specialistů, kteří zajišťují pro liniové vedoucí kontrolu a hodnocení podřízených jednotek - Zpracování informací je centralizováno, každodenní rozhodování však zůstává decentralizováno - Nárůst byrokracie a ztráta důvěry mezi liniovými a štábními vedoucími 5. FÁZE - Spolupráce X Krize psychická (?) - Je nutné uplatňovat týmovou a interdisciplinární spolupráci různých profesí - Nový systém je charakteristický větší flexibilitou; vytváření týmů, složených z pracovníků různých profesí a různého hierarchického postavení - Počet štábních pracovníků ve vedení společnosti se snižuje, mění se jejich poslání, jsou začleňováni do interdisciplinárních týmů - Využívá se maticové organizace jako organizačního předpokladu fungování týmů = Základním předpokladem úspěšné aplikace Greinerovy teorie je nutnost co nejpřesněji specifikovat situaci, ve které se daná organizace v současné době nachází. Spolehlivějším ukazatelem je velikost organizace(počet zamest.) Motivace a vůdcovství Základní pojmy Motiv – každá vnitřní pohnutka chování člověka Motivace – vnitřní stav člověka (daný přáním, usílím,..), který způsobuje jeho aktivitu Vedení lidí – úloha manažera, ve které podněcuje a ovlivňuje lidi, aby plnili úkoly Zmocnění – poskytnutí pracovníkům trochu volnosti při výkonu jejich práce Pracovní motivace – vyvolání vedoucím vnitřního pocitu, kdy dotyčný určitou činnost CHCE dělat Vývoj motivačních koncepcí (vůdčích idejí) 1) Koncepce racionálně ekonomického chování člověka - koncepce je z raného období taylorismu (1. desetiletí minulého století) - člověk je motivován monetárními (peněžitými) podněty, je pasivní a ovlivnit se dá pouze ekonomickými podněty - nechuť k práci 2) Koncepce sociálního člověka - vznikla v ½ 20. let min. století - sociální a psychologické faktory mají větší vliv na výsledky než vykonaná práce nebo pracovní podmínky - člověk je motivován sociálními potřebami - sociální síly uvnitř skupiny jsou silnější než opatření nadřízených 3) Koncepce uspokojování potřeb - člověk vždy reaguje v souladu s upokojováním svých vnitřních potřeb - představitele této koncepce:  Maslow - Maslowova pyramida potřeb: jednání člověka ovlivňuje celá řada potřeb, které lze uspořádat hierarchicky 1) fyziologické potřeby – jídlo, pití, teplo, spánek (mzda, plat, pracovní podmínky) 2) potřeby jistoty a bezpečí = existenční jistota – bezpečnost, zdravotní stav (zaměstnání, penze,…) 3) soc. potřeby = život ve skupině – sdružování, přátelství (neformální pracovní skupiny) 4) potřeba a uznání = uspokojení z práce – ocenění druhými, vážnost, důvěra ve vlastní znalosti 5) seberealizace – rozvoj a využití vlastních schopností F. Herzberg - Teorie dvou faktorů § Motivující faktory – vedou k uspokojení (úspěch, uznání, povýšení, sama práce,…) § Udržovací (hygienické) faktory – vedou k neuspokojení (plat, vztahy v organizaci, jistota práce,… D. McGregor - McGregorova teorie X a Y § Teorie X – lidé nepracují rádi a práci se vyhýbají, lidé chtějí být řízeni a vyhýbají se odpovědnosti, mají nízké ambice § Teorie Y – lidé pracují rádi, raději se řídí sami a vyhledávají odpovědnost, mají vysoké ambice 4) Koncepce komplexního člověka - současný pohled na postavení a úlohu člověka v organizace - člověk je mnohostranný, flexibilní, chová se podle okolností diferencovaně - striktní předpisy, vyžadovaná disciplína, omezuje individuální iniciativu a aktivitu - vytvářet proinovační prostředí - ktivizace vynalézavosti, tvořivosti, zápalu, mít jasné potřeby - sounáležitosti pracovníků s firmou (otevřená komunikace, usilovat o rozvoj pracovníků) Nežádoucí motivace (též demotivace) - může vzniknout: Chybně zvolený motivační nástroj (ale aj nedocenění, nedomyšlení) Absence některých řídících aktů resp. Nedostatečná informovanost (např. zadržování informací) Chybné řídící praktiky - upřednostňování některých pracovníků - uzavřenosti, tajnůstkářství - nejasných, zmatečných, indiferentních příkazů (vyvolávajú neistotu) Netečný manažer vůči vnitřním či vnějším faktorům (u pracovníků tím vzniká frustace,..) Ovlivňování - okruh subjektů, které je třeba ovlivňovat, jsou nejen podřízení, ale i zákazníci, dodavatelé, banky, pojišťovny,… - manažer využívá k ovlivňování: a) Přímé nástroje - když se opírá o direktivní, adresné příkazy - Jsou ústní i písemné - Příkazy, zákazy, nařízení,… - Zajišťují zásady, pravidla, disciplínu,… - Jejich specifické formy jsou trvalé příkazy, které např. zabezpečují jednotný závazný postup řešení obdobných úkolů (osvobozují řídící pracovníky od přijímání opakujících se rozhodnutí, know-how firmy) b) Nepřímé nástroje - Ekonomické (mzdy, odměny, prémie,…) - Mimoekonomické (pochvaly, dobré praovní prostředí, dobré vztahy,…) - Specifickou formou je např. cílové řízení (praktikuje se u samostatných jedincov) - Melo by vést k - vytvorené etické kodexy - pracovní, popř. další úkoly jsou dány plány - ke koordinaci, operativnímu řešení problémů se využívá přímých příkazů Dokumentace - dokumentace má podobu písemného příkazu, který se po vydání příslušnou řídicí autoritou stává závazným Prínosy - zavádí jednotné postupy –> pro výkon opakujících se (rutinních) činností určuje jednotný „nejlepší“ postup - měla by být transparentní = přehledná - uchování know-how (dobré, pokud postup zná pouze 1 pracovník, který může organizaci opustit) 2 typy dokumentace: a) Operativní řídící akty - využívají se k okamžitým zásahům - Mají podobu rozhodnutí (řídicí akt, jímž se zpravidla jmenuje pracovník do určité funkce) nařízení (operativní řídicí akt, který zavazuje pracovníky k provádění/neprovádění určité činnosti) opatření (operativní řídicí akt, který od určitého termínu vymezuje určité žádoucí chování) b) Komplexní řídící akty - využívají se ke standardizaci na základě trvalých řídících příkazů činnosti, procesu či prvku - mají 2 podoby Organizačně řídící dokumenty - upravují různé činnosti technicko-hospodářského charakteru (řády, směrnice,..) Provozně řídící dokumenty - upravují výrobní, technické, transformační činnosti (pracovní postupy či instrukce,..) Řízená dokumentace - musí splňovať tieto požiadavky: musí být identifikovatelná – názvem, popř. i čís. označením; snadno dostupná Vedení lidí - 2 pohledy: 1) aktivizování, iniciování a motivování pracovníků 2) usilování o rozvoj pracovníků - manažer by měl vést lidi k tomu, co chce; z vedení by měli mít výhody obě strany (vedený i vůdce) - lidé následují toho, kdo uspokojuje jejich osobní cíle - vůdce má 2 aspekty: 1) osobnostní 2) odborný - 7 charakteristik úspěšného vůdce (musí): 1) důvěřovat podřízeným a umět delegovat 2) mít vizi 3) v krizi se chovat autoritativně 4) nesmí se bát rizika 5) být kompetentní a mít úctu k lidem 6) nesmí dát na přitakávače 7) vidět a chápat problémy komplexně Vedení prostřednictvím vize - vize v řízení pracovníků představuje: Světlo ukazující směr, obraz budoucnosti Motivační nástroj chování pracovníků Nástroj koordinace jednání lidí - vize by měla být srozumitelná, smysluplná, reálná, přitažlivá,… Koučování = 1.) forma poradenství - dohlížení na níže postavené – nezkušené (naučit určité postupy) - podněcuje podřízené k lepším výkonům - mezi koučovaným a koučem musí být přátelský vztah a nesmí být přerušen = 2.) manažerský styl řízení - využití metod pro řízení - manažer ve funkci poradce, na kterého se mohou pracovníci obracet Zmocnění (empowerment) = směr vedení lidí k samostatnému jednání na vlastní odpovědnost - uvolnění prostoru pro vlastní rozhodování - souvisí s DELEGOVÁNÍM = pověření výkonem nebo přenesením určitého rozsahu pravomocí a odpovědností na jinou osobu  Manažer odpovídá za chyby svých spolupracovníků, pokud: jasně nevytyčí cíle, kterých mají dosáhnout jim nesdělí všechny potřebné informace nekontroluje průběh procesů, které k splnění cílů vedou. Týmová práce Pracovní koalice – nejjednodušší podoba týmové práce, pracovníci jsou v akceschopné pracovní skupině, mají určité pravomoce Autonomní pracovní skupina - má plnou odpovědnost za vykonanou práci, práci si rozděluje mezi členy sama, rozděluje si samostatně mzdu,… Tvůrčí týmy – zpravidla je tým dočasný (funguje jen do doby vyřešení problému), je jim dán problém a postup řešení je přenechán na něm Koordinace = sladění činností v organizaci - nezbytná ve všech manažerských funkcí Kontrolování = forma zpětné vazby, jejímž prostřednictvím lze získat objektivní představu o řízené realitě - určení, zda bylo dosaženo shody ve vývoji kontrolované reality vůči specifikovaným požadavkům Rovnice kontroly: akce = požadovaný výkon – skutečný výkon Základní pojmy Ověřování (verification) = potvrzení zkoumáním a poskytnutím objektivního důkazu, že spec. požadavky byly splněny Přezkoumání (review) = systematické, vyčerpávající a dokumentované zkoumání reality s cílem vyhodnotit způsobilost Neshoda (nonconformity) = nesplnění specifikovaného požadavku (nutné jev napravit) Prověrka (audit) = systematické, nezávislé a dokumentované zkoumání z hlediska dodržování stanovených zákonů, standardů, postupů, efektivního využívání zdrojů atd. Controlling = získání nových poznatků o řízené realitě na bázi systematického zachycení informací a jejich vyhodnocení opírajícího se o vztah plán (co mělo být uskutečněno) vs. skutečnost (co bylo dosaženo), kterých může být využito k manažerskému rozhodování, plánování Korigující opatření = reakce na zjištěný problém, neshodu s cílem jej odstranit; cílem je dosáhnout stanoveného řídicího záměru Nápravné opatření = reakce na zjištěný problém, neshodu s cílem zamezit opakování této nežádoucí situace tím, že vyřešíme příčinu problému Pojetí kontroly Vnitřní kontrola - iniciována vnitřními strukturami organizace a organizována řídicími pracovníky nebo pracovníky, kteří jsou ke kontrole řídicími pracovníky zmocněni Externí kontrola - realizována subjekty stojícími mimo organizaci - dvojího původu: smluvní požadavky - organizace se zaváže, že umožní externímu subjektu prověřit skutečnosti týkající se její činnosti či výsledků - př. prověření hospodaření organizace bankou v souvislosti se žádostí o úvěr zákonné požadavky - státní orgány mají oprávnění provádět vybrané kontrolní činnosti - např. kontrola požadavků bezpečnosti práce, kontrola daňových přiznání Fáze kontroly a) Určení předmětu kontroly - fungují zde určité zásady nehospodárné - provádění kontroly duplicitně (= určitá oblast je kontrolována různými pracovníky, z více řídicích úrovní apod.) úplná kontrola (= kontrola všech prvků) nebo namátková kontrola (= náhodný výběr některých prvků) b) Získání a výběr informací pro kontrolu - získání přehledu o vývoji sledované reality: primární informace – přímo „z terénu“; získané přímým pozorováním sekundární informace – formou hlášení, zpráv, sdělení od podřízených, apod.; mohou být zkreslené c) Ověření správnosti získaných informací - posuzována formální i věcná správnost informací - př. podpisová oprávnění, úplnost údajů, početní správnost atd. d) Hodnocení kontrolovaných skutečností - jádro kontrolních procesů - srovnávání = zjištěné údaje odrážející stav dané reality jsou srovnávány s urč, kritérii e) Závěry a návrhy opatření - reakce na kontrolní zjištění: „nech být“ – kontrolou nebyly zjištěny žádné problémy, řízená realita je v žádoucím stavu „proveď korigující opatření“ – řízená realita se v dílčích oblastech odchyluje od žádoucího stavu à nutné přijmout korigující opatření „přijmi nové řešení“ – závažné nedostatky à nutné přijmout nové zásadní rozhodnutí, které bude znamenat jiný směr řešení problému - signalizují-li zjištění provedená kontrolou, že může dojít k závažným škodám, je nutné přijmout provizorní opatření = problém nevyřeší, ale zamezí jeho negativním projevům f) Zpětná kontrola - pouze v případě, že se prováděla korigující či nápravná opatření Hodnotící kritéria kontroly 4 hodnotící kritéria: 1. standardy (nejběžnější) Obecné normy a pravidla chování - jejich znalost je samozřejmou součástí kvalifikace pracovníků (např. bezpečnostní, požární, hygienické normy) Specifické požadavky (konkretizují dílčí nebo cílové hodnoty) (měřitelné- kvatifikovatelné veličiny) fyzikální veličiny (teplota, tlak, kilogramy, metry, litry, kusy…) ekonomické veličiny (náklady, tržby, zisk, zásoby, závazky, pohledávky…) kombinované veličiny (náklady na jednotku…) neměřitelné veličiny (využití předlohy, vzorku – porovnání s ní) 2. časové srovnání - jak se daný předmět kontroly vyvíjí ve sledovaném časovém období s ohledem na vývoj v minulém období 3. konkurenční srovnání - pro kontrolu/srovnání se užívají hodnoty, kterých dosahuje konkurenční firma 4. správné řídicí a provozní praktiky - nejsou specifikovány ve standardech; tyto praktiky pracovník získává v příslušných kursech či školách) - př. pravidla pro zpracování a čtení technických výkresů Ekonomika kontroly - je třeba najít hranici kontroly, kdy tento proces funguje nejefektivněji - systém vah Realizace kontroly váhy Absence kontroly náklady na kontrolu rizika neshod - kontrola je neproduktivní činnost - podvody, škody, penále, pokuty - Neuskutečnění kontroly může vést k tomu, že nebudou odhaleny nedostatky, které mohou mít charakter podvodů, zpronevěr a které mohou vést k nespokojenosti zákazníků, což se projeví na tržbách. - Na druhé straně kontrolní operace nepředstavují produktivní aktivitu a jedná se jen o minimalizování ztrát Základné typy kontroly: předběžná kontrola - zaměřena na prevenci možných problémů dříve, než nastanou; na budoucnost - cílem je přijmout nějaká opatření dříve, než se objeví problém průběžná kontrola - probíhá souběžně s prováděním činností – v průběhu realizace aktivit - forma: přímý dohled konečná (výstupní, závěrečná) kontrola - zpětná vazba; probíhá po provedení činnosti - má dvě výhody: poskytuje manažerům významné informace - posiluje motivace zaměstnanců (poskytuje informace, jak pracují) Preferování prevence před následnou kontrolou a její prosazení vyžaduje: posílit zpětnou vazbu využívat preventivních postupů potlačit (zejména u výkonných pracovníků) přesvědčení o neomylnosti při výkonu práce a posílit (u nich) vnitřní kontrolní postupy - v současnosti se preferují kontroly konané před vlastní realizací = levnější Projektování kontrolního systému organizace Kontrolní systém organizace proč kontrolovat = účel, funkce a smysl kontroly co kontrolovat = předmět kontroly kdo kontroluje = subjekt kontroly kdy kontrolovat = periodicita kontroly jak kontrolovat = jakým způsobem, metodou 1. Účel kontroly – „proč“ - funkce kontroly: inspekční – spočívá v objektivním zjišťování a vyhodnocování skutečného stavu sledované reality s ohledem na specifikované požadavky preventivní – spočívá v působení svou přítomností na stabilní vývoj řízené reality eliminační – spočívá v eliminování („síto“) vadných výrobků - původní smysl – odhalování nedostatků & dnes i prověřování funkce systému 2. Předmět kontroly – „co“ - nutná diferenciace kontroly = rozeznat kt. není nezbytné kontrolovat a u kt. je kontrola nutná - zvýšené kontrola musí být zaměřena na: regulované elementy – stát může legislativně nařídit dodržování (hygiena, bezpečnost, ekologičnost) nestabilní procesy – aktivity, u kterých se v minulosti vyskytovaly četné problémy zvláštní procesy – aktivity, které je nákladné napravit, a proto je jim věnována mimořádná pozornost již v jejich průběhu nové aktivity – aktivity, u kterých je vyšší potenciální riziko vzniku nedostatků kvůli jejich novosti  - z hlediska hodnotících kritérií kontroly: kvantitativní aspekty – zaměření na množstevní kritéria [fyzické jednotky] ekonomické aspekty – zaměření na hospodárnost [finanční jednotky], nejrozšířenější kvalitativní aspekty – zaměření na dosažení požadovaných kvalitativních parametrů časové aspekty – zaměření na dodržování časových požadavků [časové jednotky] 3. Subjekt kontroly – „kdo“ - kontrolující: vedoucí pracovníci – zásada „kdo řídí – kontroluje“ jednotliví zaměstnanci – zaměstnanci kontrolují vlastní činnost interní kontroloři - specialisté – pověřeni výkonem kontrolní činnosti jako profesí (př. podnikový kontrolor, pracovník technické kontroly) - vyškolení pracovníci – vybranou techniku kontroly (př. interní auditor) provádějící tuto činnost zároveň se svou základní profesí externí odborníci – ve službách vnitřní kontroly organizace 4. Časová dimenze – „kdy“ Termín kontroly řádná - kontrola se koná v plánovaných termínech - každý s kontrolou počítá (zaměstnanci, kontroloři) - je určen předmět kontroly (to umožnuje se na kontrolu připravit) mimořádná - tehdy, když nastaly nebo jsou signalizovány nežádoucí situace - může ji nařídit vedoucí pracovník kdykoliv, kdy má pochybnosti o vývoji řízené reality Četnost kontroly četnost kontrol v průběhu roku četnost kontroly v průběhu kontrolní akce - obecné doporučení: kontrola všech řízených oblastí jednou za rok; častější kontroly tam, kde je to rizikovější Podle úplnosti úplná kontrola – nákladné (kontrolovány jsou všechny prvky) neúplná kontrola – hospodárnější - kontrola náhodná – vše závisí na uvážení kontrolora - kontrola statistická – rozsah, způsob výběru prvků ani rozhodná kritéria sou dána; při vstupní a výstupní kontrole Podle časového charakteru kontroly s ohledem na vývoj prověřované reality předběžná kontrola průběžná kontrola následná/konečná kontrola 5. Postupy, metody kontroly – „jak“ běžná vnitřní kontrola - realizovaná statut. orgány společnosti anebo managementem, jistota, že bude dosaženo stanovených cílů - např. při procházení určitým pracovištěm riziková analýza - kontrola existujících i připravovaných aktivit s cílem zjistit a vyhodnotit rizika, popř. je i finančně vyjádřit audit - nestranné ověření určité skutečnosti – funkce produktu apod. z hlediska procesů, které vedou k jejich realizaci externí audit - provádějí autorizovaní kvalifikování externí pracovníci nebo firmy - o výsledku auditu je podávána objektivní zpráva (osvědčení, certifikát)  interní audit - provádějí zaměstnanci organizace, kteří jsou k tomu vyškoleni - primárním cílem je prověřit shodu dokumentace upravující procesy/aktivity s normativními předpisy /systémový audit/ respektování stanovené dokumentace v každodenní činnosti (kázeň) /postupový audit/ - zaměřuje se na: správnost dokumentace spolehlivost a úplnost informací shodu se stanovenými postupy efektivnost využívání zdrojů dosahování výsledků s ohledem na stanovené cíle odhalování případných nedostatků, podvodů - v případě zjištění nedostatků --- nehody zapsány do protokolu o neshodě controlling - zkoumání na základě vztahu/relace plán – skutečnost - „jaké výsledky měly být“ a „jaké jsou faktické výsledky“ à následuje vyhodnocení příčiny „proč jsou takové výsledky“ - zaměřen na ekonomické ukazatele činnosti podniku automatická kontrola apod. = např. kontrola stroji Formování vnitřního kontrolního systému - odpovědnost nese vrcholové vedení organizace, které by mělo: - podmiňující faktory při návrhu kontrolního systému: 1) velikost organizace malá à neformalizovaná, manažeři podporují činnost velká à formalizovaná, neosobní, pravidla a regulace 2) pozice a úroveň vysoká à mnoho kriterií nízká à několik kriterií pro snadné měření 3) míra decentralizace vysoká à rostoucí počet kontrol, roste jejich hloubka nízká à nižší počet kontrol 4) kultura organizace otevřená à neformalizovaná, kontroluje se sama ohrožující à formalizovaná, kontrola se provádí externě 5) důležitost aktivity vysoká à důkladná ucelená kontrola nízká à volná, neformalizovaná kontrola základní fáze kontrolního procesu: 1) měření - 4 zdroje informací - osobní pozorování (obchůzky), statistické zprávy (grafy, tabulky, numerické údaje), ústní sdělení (konference, porady, dialogy) a písemné zprávy - co měřit – rozpočet, pohyb nákladů, % vadných výrobků… 2) srovnávání – určuje míru odchýlení od skutečného výkonu standardu, stanovení míry odchýlení 3) provádění opravných opatření – bezprostřední a zásadní, představují reakce manažerů, která jednorázově něco mění, aby se výkonnost dostala na standardní úroveň nebo zásadní opatření na základě zkoumání, jak a proč se výkonnost odchýlila, zaměření se na zdroj vzniku odchylky 4) revize standardu – v případě nereálného standardu Postupy vnitřní kontroly - pracovník kontroly by měl mít určité předpoklady: obecné požadavky (vzdělání, zkušenosti, znalosti) & profesionální přístup vyvarovat se chyb zvládnout techniky kontroly (kursy) & pečlivá příprava na kontrolu - 3 fáze vnitřní kontroly: 1) přípravná fáze - vypracovat program kontroly (předán v předstihu kontrolovanému útvaru) - zpracování vlastního postupu – lze pomocí 2 technik: a) individuální dotazník (seznam otázek, které budou pokládány kontrolovanému) b) standardní postup (vždy se zaměří na 5 základních oblastí – výsledky, proces, pracovníci, dokumentace, prostředí) 2) realizační fáze a) úvodní jednání – upřesnění průběhu auditu, určení doprovodu auditora b) prověřování na místě – podle postupu kontroly c) závěrečné vyhodnocení – shrnutí zjištěných poznatků 3) hodnotící fáze - uzavírá průběh vnitřní kontrolní akce - zpracovává se kontrolní protokol, protokol o neshodách a jiné dokumenty Charakteristiky efektivního kontrolního systému - nápravná opatření – odhaduje významné odchylky a hledá i vhodná opatření; - několikanásobná kritéria – snižují možnost zúženého pohledu; - ohled na výjimky – pro nemožnost sledování všech aktivit; - strategie připravená na změny – ve strategii se definuje předmět kontroly; - vhodná kritéria – standardy musí být srozumitelné a dosažitelné; - srozumitelnost – musí být pro uživatele srozumitelný; - flexibilita – musí být dostatečně flexibilní; - hospodárnost - včasnost – poskytuje aktuální informace; - přesnost – je spolehlivý a poskytuje hodnotné údaje a) kontrola trhem – přístup, který je postaven na využití externího tržního mechanismu při tvorbě standardů, používaných v kontrolním systému (ČOI) b) byrokratická kontrola – je postavena na organizační autoritě, na administrativních pravidlech, regulaci, postupech a definované politice (NKÚ, FÚ…) c) klanová kontrola – je tam, kde je chování zaměstnanců regulováno sdílenými hodnotami, normami, tradicemi, rituály, přesvědčením a dalšími aspekty kultury organizace