Plánování v organizaci

Faktory, které mohou závažným způsobem ovlivnit fungování organizace a na jejichž výskyt manažer nemá vliv.

Faktory vnitřní, které ovlivňují organizaci a manažeři je mohou ovlivnit svými rozhodnutími a reakcemi.

Schopnost manažerů efektivně využít dostupných nástrojů (zdroje, zaměstnanci, finance) pro prospěch organizace.

Typ managementu zaměřený na dlouhodobé cíle a strategický směr organizace.

Typ managementu zaměřený na realizaci strategických cílů a krátkodobé plány.

Typ managementu zaměřený na běžné každodenní aktivity a úkoly.

Typ managementu, který řídí každodenní provozní činnost organizace.

Typ managementu, který se zaměřuje na analýzu a vyhodnocení produktového portfolia.

Typ managementu, který je specificky používaný při realizaci významných změn v organizaci.

Typ managementu, který se zaměřuje na řízení a optimalizaci finančních toků v organizaci.

Prostor určený pro kouření, který je oddělen od ostatních prostor a splňuje specifické hygienické a bezpečnostní předpisy.

Materiální a nemateriální prostředky, které jsou nezbytné k dosažení stanovených cílů.

Důležité činnosti manažerů s ohledem na budoucnost a strategii organizace.

Výstižný popis budoucího stavu, kterého má organizace dosáhnout.

Ujasnění, co organizace dělá a k čemu se snaží.

Dlouhodobá představa o vývoji organizace.

Důležitost stanovení priorit v plánování, které soustřeďuje pozornost na klíčové body.

Spolehlivá měřítka pro sledování pokroku a dosažení cílů.

Průměrná vzdálenost mezi organizačními jednotkami, například mezi pobočkami firmy.

Maximální a minimální vzdálenost mezi organizačními jednotkami, určuje rozsah geografické distribuce.

Místo, kde se organizační jednotka nachází, například v ČR, v EU, nebo v jiném státě.

Průměrná vzdálenost mezi vrcholovým vedením a podřízenými jednotkami, například mezi ředitelstvím firmy a jejimi pobočkami.

Strategická aliance, kde firmy spolupracují na krátkodobých projektech nebo v neformálním režimu.

Strategická aliance, kde firmy spojují své zdroje a znalosti, aby dosáhly společných cílů.

Typ strategické aliance, kde firmy spojují své aktiva a zdroje, aby vytvořily společný podnik.

Sdružení podniků, které spolupracují na krátkodobém projektu.

Dohoda mezi konkurenty, která má za cíl omezit konkurenci a zvýšit zisky.

Spojení podniků se společným vedením, které je řízeno jedním subjektem.

Typ kontroly zaměřený na prevenci problémů dříve, než se objeví. Cílem je přijmout opatření a zabránit vzniku problému v budoucnu.

Typ kontroly prováděné souběžně s činností, v průběhu realizace. Jedná se o přímý dohled nad průběhem práce.

Typ kontroly prováděné po dokončení činnosti. Poskytuje zpětnou vazbu a umožňuje vyhodnocení výsledků.

Posilování zpětné vazby, preventivních postupů a vnitřních kontrolních mechanismů.

Typ kontroly, která se provádí před zahájením činnosti, tzn. dříve, než se začne s prací.

Soubor praktik a nástrojů pro zajištění efektivního fungování organizace. Obsahuje definici účelu, předmětu, subjektu, periodicity a metody kontroly.

Jeden z hlavních úkolů kontroly, který spočívá v objektivním zjištění a vyhodnocení skutečného stavu sledované reality s ohledem na specifikované požadavky.

Jeden z hlavních úkolů kontroly, který spočívá v eliminování vadných výrobků nebo výsledků práce.

Vedení lidí je o aktivizaci, motivaci a rozvoji pracovníků. Dobrý manažer se snaží vést lidi k dosažení společných cílů, aby z vedení profitovali jak vedoucí, tak i ti, které vede.

Lidé jsou ochotni následovat ty, kteří jim pomáhají uspokojit jejich osobní cíle.

Úspěšný vůdce má silnou osobnost a je odborníkem ve svém oboru. Musí důvěřovat svým podřízeným, umět delegovat, mít vizi, jednat autoritativně v krizi, nebát se rizika, být kompetentní a mít úctu k lidem. Zároveň musí umět rozeznat a chápat problémy z různých úhlů pohledu a nenechat se ovlivnit lichotivými názory.

Vize v řízení pracovníků představuje jasný směr a obraz budoucnosti, který motivuje k dosažení cíle a pomáhá koordinaci jednání všech zúčastněných.

Koučování je forma poradenství a mentoringu pro méně zkušené pracovníky. Cílem je naučit je specifické postupy a motivovat je k lepším výkonům. Mezi koučem a koučovaným by měl panovat přátelský a důvěrný vztah.

Zmocnění (empowerment) znamená dát pracovníkům větší svobodu a odpovědnost za jejich vlastní práci. Souvisí s delegací, která zahrnuje přenesení pravomocí a odpovědností na jinou osobu.

Manažer je zodpovědný za chyby spolupracovníků, pokud jim jasně neurčí cíle, nesdělí potřebné informace a nekontroluje průběh práce.

Delegování je přenesení pravomocí a odpovědností na jinou osobu.

Síť osobních a sociálních vztahů, které vznikají spontánně z mezilidské interakce a sdružování lidí.

Právo dané pracovníkovi v daném postavení rozhodovat a brát na sebe závazky v souladu s právem, v rozsahu daném zmocněním. Může se opírat o postavení, odbornost a oprávnění k donucovacím prostředkům.

Povinnost nést odpovědnost za něco, v případě manažerů za plnění úkolů, stanovených cílů apod. Může to zahrnovat hmotnou odpovědnost za svěřené prostředky nebo právní odpovědnost.

Okruh aktivit daných pracovníkovi, pro které má oprávnění a povinnosti (pravomoci, odpovědnosti).

Soustředění všech kompetencí do „jedněch ruk“ – řízení a kontrola z jednoho centra.

Rozdělení mocí, rozhodování a činností, přenášení práv a odpovědností na nižší složky.

Vztah mezi finančně zainteresovanými skupinami, jako jsou akcionáři, statutární orgány, manažeři, věřitelé, banky a držitelé dluhopisů.

Uspořádání a vybudování systému vztahů, jednání a chování lidí ve firmě s cílem základních spojených aspirací pro spolupráci, ať už v tvorbě zisku nebo plnění misi

Proces nalezení optimální specializace pracovníka v systému. Zvyšuje produktivitu, ale i nároky na koordinaci.

Proces koordinující práci skupiny. Nadřízený vytváří předpoklady k plnění cílů a kontroluje plnění úkolů.

Vytváření oddělení s cílem zlepšit koordinaci a zpracovat více vztahů v týmu. Vytváření úseků podle specifikace, procesu, času, produktu, zákazníka a místa.

Počet podřízených, kteří jsou přímo pod jedním vedoucím. Ideální rozpětí je 5, kvůli omezenému kapacita vedoucího.

Vytvoření vnitřní struktury firmy určením úkolů, zde metod měření výsledků a určením pravomocí a odpovědností. Trendem je decentraklize kompetencí.

Struktura s malým rozpětím řízení, kde jeden vedoucí má jen několik podřízených a má větší počet organizacních úrovní. Stabilní, ale méně flexibilní.

Struktura s velkým rozpětím řízení, kde jeden vedoucí má mnoho podřízených. Flexibilní, ale náročnější na koordinaci.

Základní kostra “organizace”, která umožňuje plnit plánované cíle.

Seskupení pracovníků do útvarů podle podobných úkolů, zkušeností, kvalifikace a činností. Používá se v menších firmách s menším počtem produktů nebo služeb vyžadujících vysokou specializaci.

Struktura s dvěma základními složkami: liniová a štábní.