Management Interculturel PDF

LE MANAGEMENT INTERCULTUREL IUT EVRY VAL D’ESSONNE C. BRETON “ L’INTERCULTUREL C’EST L’INTERACTION COMME PROCESSUS DYNAMIQUE DE PERPÉTUELLES RENCONTRES ET TRANSFORMATIONS ENTRE DIFFÉRENTES CULTURES ” « LE MANAGEMENT I...

LE MANAGEMENT INTERCULTUREL IUT EVRY VAL D’ESSONNE C. BRETON “ L’INTERCULTUREL C’EST L’INTERACTION COMME PROCESSUS DYNAMIQUE DE PERPÉTUELLES RENCONTRES ET TRANSFORMATIONS ENTRE DIFFÉRENTES CULTURES ” « LE MANAGEMENT INTERCULTUREL EST INTIMEMENT LIE AU MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES MAIS AUSSI DES ASPECTS STRUCTURELS ET ORGANISATIONNELS DES ENTREPRISES ».  Définition Pourquoi se soucier d’interculturel ? Exemple des Japonais et de Paris Les types de communication Interpersonnelles Dynamique culturelle au niveau de l’individu Connaitre sa propre culture (exercice de présentation individuelle) Religion et Humour, que dit le Droit ? Identifier la culture de son interlocuteur Monochronique et Polychronique Les modèles culturels & les approches managériales 3 pays typiques Les défis de l’entreprise Les outils dans un monde idéal Le Management Interculturel Positif 10 bonnes pratiques pour éviter les malentendus Meilleur recrutement pour l’expatriation Avoir une meilleure politique de promotion Avoir une meilleure évaluation de la performance Préparation à l’expatriation et retour Meilleur formation et management des équipes internationales Meilleur choix des systèmes de RH Identifier les principales causes de dysfonctionnement et d’y remedier TYPE DE PROBLEME ? RENAULT L’ÉCHEC DE SON PARTENARIAT SIGNÉ EN 2005 AVEC MAHINDRA POUR COMMERCIALISER LA LOGAN EN INDE. PARMI LES RAISONS DE CET ÉCHEC FIGURENT LES FACTEURS CULTURELS, NOTAMMENT L’INCAPACITÉ DE RENAULT À « INDIANISER » LA LOGAN (VOIR PUBLICITÉS) UNE NÉGOCIATION QUI ÉCHOUE POUR DES RAISONS CULTURELLES EST COMME UNE RENCONTRE AMOUREUSE QUI TOURNE MAL SANS QU’ON SACHE POURQUOI. (CAS FRANCE – ALLEMAGNE) De l’imaginaire japonais à la réalité DE L’IMAGINAIRE JAPONAIS À LA RÉALITÉ MAIRIE DE PARIS FACE AU PROBLÈME LES TYPES DE COMMUNICATION INTERCULTURELLE La proxémie ou proxémique est une approche du rapport à l'espace matériel introduite par l'anthropologue américain Edward T. Hall à partir de 1963. Ce néologisme désigne d'après lui « l'ensemble des observations et théories que l'Homme fait de l'espace en tant que produit culturel spécifique » Culture : ensemble de significations subjectives, valeurs profondes inconscientes qui correspondent à une façon de voir et comprendre le monde Inspire la mise en place des…. Confirme la culture et qq fois intègrent des nouveaux comportements qui vont remettre en cause Système politique Système économique Système juridique Système éducatif Structures qui règlent la vie du groupe et qui émanent de la culture de ce groupe  Dynamique culturelle au niveau de l’individu 3/ Mes valeurs (ce qui important pour moi) Mes croyances (ce qu’il faut faire selon moi) S’INSPIRENT DE 2/ Mon expérience mes compétences mes rôles, ma légitimité INFLUENCENT Mes actions, mes comportements DEMANDE IMPACTENT 1/ Ma situation au travail ou dans ma vie  Connaitre sa propre culture « Ca commence par MOI » Présentez-vous, incluez : Vos valeurs (honnêteté, bienveillance, droiture…) Vos héritages culturels, vos origines Vos méthodes d’apprentissages (par cœur, instinct, curiosité…) Votre religion, vos croyances Vos spécificités en termes de centres d’intérêts, passion, styles vestimentaires etc…. Quels sont vos modèles, vos influences, vos mentors et montrez pourquoi et comment. Présentez une personne de votre choix d’une culture différente en incluant (si possible) les mêmes thèmes que pour vous. Présentez en Anglais vos valeurs et expliquez pourquoi ? Vous avez droits aux images etc….  RELIGION ET HUMOUR Inclusion Relations cordiales 2éme rapprochement Les religions Cohésion et Donnent du sens, une finalité Camaraderie Ajustement de performance Seuil rapprochement l’humour charte ou contrat dangereux Références humaines pour répondre à des questions Humour bénin métaphysiques Pourquoi je suis là ? D’où je viens ? Blagues et vannes Ou vais-je ? A quoi je sers ? Propos dévalorisants Propos dégradants La culture ne peut pas être réduite à la Discrimination insultes offences religion, mais le contexte religieux à une grande influence sur la façon de concevoir le Exclusion monde (rapport à la l’argent et au temps)  Les mots blessent et un ton humoristique peut recéler des injures. La Cour de Cassation a confirmé que de tels propos sont des LE DROIT ? injures et que son employeur était en droit de licencier l’auteur pour faute grave. Les entreprises sont tenues, à l’égard de chaque salarié, d’une obligation de sécurité qui impose de prendre les mesures nécessaires pour protéger leur santé physique et mentale (Code du travail, art. L. 4121-1). Les employeurs doivent planifier la prévention en y intégrant La Cour de cassation a statué sur le cas d’un salarié « les risques liés au harcèlement moral et au harcèlement qui à eu des propos injurieux ou offensants. sexuel (…) ainsi que ceux liés aux agissements sexistes » (Code Il a traité des collègues de travail de « Kate Moss du travail, art. L. 4121-2). Moche », de « merdeuse de chti », de « naine », Tout agissement en lien avec un critère de discrimination, subi ou de « ritale ». par un salarié et « ayant pour objet ou pour effet de porter Il a rebaptisé « le CAT » un service où travaillent atteinte à sa dignité ou de créer un environnement intimidant, deux collègues en situation de handicap. hostile, dégradant, humiliant ou offensant » peut constituer A une collègue italienne, il a demandé en réunion une discrimination (art. 1 de la loi n° 2008-496 du 27 mai « comment dit-on lèche-cul en italien ? » avant de 2008). répondre que la bonne traduction était le nom de famille de cette collègue. Selon l’auteur de ces propos, il s’agit d’humour.  Humour ou injure : comment faire la différence ? La moquerie cible des personnes concernées par un critère de discrimination : sexe, apparence physique, nationalité, handicap Des collègues font remarquer que c’est blessant Les personnes visées expriment un malaise ou tentent d’éviter l’auteur. Agir contre les propos injurieux 1/ Poser le cadre, d’afficher clairement que des propos injurieux ou stigmatisants ne sont pas acceptables et sont passibles de sanctions. Associer les représentants du personnel pour déterminer l’angle le plus approprié : prévention des harcèlements et de la discrimination, lutte contre les violences au travail, etc. Dans le règlement intérieur, il est possible d’y inclure l’interdiction des injures, insultes ou propos discriminatoires. 2/ Sensibilisez l’ensemble des managers et des équipes sur les impacts des propos injurieux et des agressions verbales, sur les limites de l’humour et sur le respect entre collègues. Informez les salariés qu’ils sont en droit de se plaindre s’ils subissent de tels propos. 3/ Recadrez les auteurs de discours toxiques, sanctionnez les en fonction de la répétition de tels propos ou de la gravité des impacts pour les collègues.  Culture Mono Poly Modèles  MONO-CHRONIQUE POLY-CHRONIQUE Cultures occidentales, schéma de pensée Cultures orientales, les notions de passé, linéaire 2 APPROCHES présent et futur sont vraiment indissociable Un effet entraine une cause, mode de Communication plus indirecte et imagé pensé basé sur le désir de maitriser ce que l’on fait et son environnement Axe sa communication sur ce qu’il reste à Se soucie de l’autre, de ses émotions et faire, organisation, timing, liste de son confort Peu sensible aux émotions, notamment de Aiment ressentir les choses son partenaire de négociation Rentre dans le sujet, fait des présentation pragmatique  LES MODÈLES OCCIDENT ASIE ORIENT L’APPRENTISSAGE D’UNE LANGUE LA CONNAISSANCE EST PERÇUE À L’ORAL CONSISTE À COMME UN MOYEN DE VIVRE EN TRANSMETTRE UNE IDÉE UNE HARMONIE AVEC LA NATURE PENSÉE OU UNE ÉMOTION. LE DÉVELOPPEMENT DES LA NOTION DE POUVOIR SENTIMENTS PRIME DEVANT LA PRÉDOMINE ET FAVORISE LA COMMUNICATION PUREMENT COMPÉTITION BASÉE SUR L’OBJECTIF À IL FAUT CONVAINCRE PAR LA ATTEINDRE DÉMONSTRATION DIRECTE ET LA COMMUNICATION EST PLUS EXPLICITE INDIRECTE ET IMPLICITE, IL PEUT Y AVOIR DIFFÉRENTES INTERPRÉTATIONS  Orientation temporelle des individus selon Trompenaars Passé Présent Futur Parlent histoire, tradition, Activités futures sont les Parlent de prospection, famille plus importantes « après, plans, aspirations et on verra » résultats Se sentent attaché à Projets rarement objectifs Planifier est activité qui se revivre un passé glorieux et rarement suivis fait avec plaisir Témoignent du respect Témoignent un intérêt Témoignent un grand pour les anciens pour les rapport intérêt pour la jeunesse et immédiat l’avenir Tout est vu à travers des Tout est vu à travers les Utilisent le passé pour concepts historiques concepts de obtenir un avantage sur le contemporanéité futur  APPROCHES MANAGERIALES LE MODÈLE LATIN ETAT TOUT PUISSANT ET CENTRAL MODÈLE ANGLO-SAXON CRITÈRES SOCIAUX QUI ABRITENT LES FAVORISE LA COMPÉTITION PROFITS 1 VAINQUEUR ET 1 VAINCU SUCCÈS PERSONNEL S’INSCRIT DANS UNE DÉMARCHE COLLECTIVE, DANS INDIVIDUALISME, PATRIOTISME LA TRADITION DU GROUPE MENÉ PRIORITÉ AU MODÈLE FINANCIER PAR UN CHEF PATERNALISTE PLUTÔT QUE MODÈLE SOCIAL GRANDE PART DE CRÉATIVITÉ DANS LA RÈGLE EST FORMALISÉE LA DÉMARCHE ENTREPRENEURIALE  MODÈLES ASIATIQUE CORÉE JAPON CHINE MANAGEMENT VERTICAL HIERARCHIE VERTICALE HIERARCHIE VERTICALE VOIRE DÉCISIONS PRISES AU PLUS MILITAIRE DÉVOUEMENT SANS LIMITE À HAUT NIVEAU L’ENTREPRISE LA PRISE DE DÉCISION EST PATERNALISTE L’EMPLOI EST PROGRAMME À VIE UNILATÉRALE ET AUTORITAIRE ORGANISATION DE OBJECTIFS COMMUNS SYSTÈME TRES PRODUCTIFS ET L’HARMONIE DE L’INDIVIDU S’ORGANISE AUTOUR DE L’INDIVIDUALISME N’A PAS OU DANS LE GROUPE DÉCISIONS COLLECTIVES PEU DE PLACE INDIVIDU A PEU DE PLACE NOTIONS DE TEMPS ET DELAIS FAVORISE FLEXIBILITÉ ET TRES FORTE MOBILITÉ  MODÈLES INDIEN & MOYEN ORIENT INDE MOYEN ORIENT MANAGEMENT VERTICAL MANAGEMENT VERTICAL AUTOUR ENTREPRISES FAMILIALES DU CHEF PATERNALISTE DONT LES RÔLES SOCIAUX ORGANISÉS AUTOUR SUBORDONNÉES SONT DÉPENDANTS DES CASTES RÈGLES STRICTES ET MORALE COLLECTIVISME EST LARGEMENT RELIGIEUSE FORTE PRIVILÉGIÉ LA PAROLE EST TENUE MÊME SI LES PATERNALISME, ET APPROCHE SPIRITUELLE À TOUS LES NIVEAUX CONTRATS ÉCRITS SONT SIGNÉS CONTEXTE SOCIO-ÉCONOMIQUE TRÈS ORGANISATIONS TRÈS CONFUS HIÉRARCHIQUES  MODÈLE AFRICAIN & SLAVE AFRIQUE SLAVE MANAGEMENT VERTICAL CHEF PATERNALISTE CULTURE COLLECTIVISTE, MANAGEMENT VERTICAL ENTRAIDE IMPORTANTE ET CULTURELLE MANAGEMENT INFORMEL DOMINE LE DÉVELOPPEMENT EN FONCTION DES FORMEL ATOUTS ADMINISTRATION ASSEZ ALÉATOIRE EVOLUTION VERS LE MODÈLE ANGLO- SAXON PAROLE DONNÉE EST SACRÉE, HOSPITALITÉ DES FOIS DU MANAGEMENT HORIZONTALE EST UNE VALEUR RESPECTÉE ET ORGANISÉ PAR SERVICE INGÉNIOSITÉ ET DÉBROUILLARDISE AU DÉTRIMENT DE PROCÉDURES  « la ou vous travaillez, le personnel craint il d’exprimer son désaccord quand le chef est présent ? » LA DISTANCE HIERARCHIQUE Longue Courte L’inégalité est naturelle, chacun a droit à une place, ceux Les inégalités dans la société sont réduites d’en bas et ceux d’en haut sont protégés par cet ordre Les supérieurs sont inaccessibles Les supérieurs sont facilement accessibles Ceux qui détiennent le pouvoir essaient de le démontrer Ceux qui détiennent le pouvoir ou la richesse essaient de autant que possible paraitre moins puissants qu’ils ne le sont Un conflit latent existe entre ceux qui détiennent le pouvoir Une harmonie existe entre ceux qui ont le pouvoir et ceux et ceux qui ne l’on pas qui ne l’on pas  CULTURES On travaille pour On vit pour vivre travailler Utilisation de l’intuition et du Autonome et prise consensus dans le de décision management Egalité, solidarité et Valorise l’équité, la qualité de vie au performance et la travail sont valorisés compétition La résolution des La résolution des conflits est obtenu conflits est obtenu par négociation et après des engagement discussions voire des disputes  ANALYSE DES CULTURES BASÉE SUR LES ANTÉCÉDENTS HISTORIQUES : UNE APPROCHE FRANÇAISE DESCENDANTS DES ROIS ET DE HÉRITIERS D’UN LONG HÉRITIERS DES 1ER MIGRANTS, L’ANCIEN RÉGIME (NOBLESSE….) PROCESSUS DE CONVIVIALITÉ & MARCHANDS PURITAINS DES COMPROMIS ENTRE PEUPLES ET CLASSES MOYENNES AISÉES DE RELIGIONS L'ANGLETERRE Philippe Iribarne « la logique de l’honneur » 1989  Racines Le chevalier du La bourgeoisie Le pèlerin du moyen âge entrepreneuriale et nouveau monde Aspects a prendre La logique de l’honneur multi culturelle du La logique du contrat en cpt pour Autorité servile ou XVIème siècle « we have a deal » légitime Fair-Play négocier avec eux La quête du consensus Evaluation et contrôle Chaque niveau à ses Forte affirmation de responsabilités et ses Tolérance et gestion des l’individu conflits tâches Implications dans Absence de sanctions et La bonne foi est une Motivation du métier de récompenses la gestions évidence Ecoute et négociation Le patron apprécie permanentes l’initiative personnelle CE QUE LES ÉTRANGERS DOIVENT SAVOIR POUR TRAVAILLER AVEC LES FRANÇAIS Le contrat est souple moins détaillé, valeur de l’honneur et de la parole donnée Fait affaire qu’avec un équivalent de son rang La logique servile du « client et roi » à du mal a s’appliquer (sentiment d’être servile) La force et la fierté des métiers peuvent faire obstacles, mais aussi être une source de motivation Pour mobiliser les français il faut mieux se baser sur les ressorts de la logique et de l’honneur CE QUE LES ÉTRANGERS DOIVENT SAVOIR POUR TRAVAILLER AVEC LES NEERLANDAIS Forte affirmation de l’individu Formalisation des responsabilités à chaque niveau de la hiérarchie On ne se mêle pas des affaires d’autrui Défense de l’individu par une grande résistance aux pressions hierarchiques Absences de sanctions et de récompenses Ecoute, discussions et négociations permanentes à la recherche du consensus CE QUE LES ÉTRANGERS DOIVENT SAVOIR POUR TRAVAILLER AVEC LES AMERICAINS Négociation est un échange libre et équitable Management par objectifs avec liberté de moyens On vend un travail, pas un salaire. On peut parler d’argent La transaction doit être « fair » juste C’est un « deal », accord permanent, pour atteindre les objectifs L’honnêteté et la bonne foi fondent la crédibilité et le respect Vérifier le travail est un signe de sollicitude et non de surveillance  LES DÉFIS DE L’ENTREPRISE Flexibilité Négociation efficace Défis Apprentissage Auto- connaisance  DÉFI DE FLEXIBILITÉ Capacité d’absorption des nouvelles technologies Capacité d’intégration de nouvelles méthodes stratégiques Etre +/- réactive face aux évolutions Prendre en compte la culture de l’entreprise, du secteur, du pays…. DÉFI D’APPRENTISSAGE DÉFI D’AUTO-CONNAISSANCE Être agile pour Diagnostic changer de cap interne SWOT Apprendre de Identifier les compétences ses échecs clés Utiliser les Identifier les compétences ressource, présentes savoir-faire  DÉFI NÉGOCIATION RÉUSSIE S’adapter ajuster Compétition ou amusement Vision managériale américaine Séparer les Focaliser sur Insister sur des Inventer une Pas céder à la personnes des l’intérêt pas sur critères pression option de problèmes le statut objectifs gains mutuels Construction Échanges Préparation rapports d’information Persuasion Concession Accord interpersonnels  OUTILS DANS UN MONDE IDÉAL Investir dans des Favoriser l’intégration & motivation workshop Faire en sorte de mieux se connaitre Best practices Évaluations & Entretiens individuels et groupés feedbacks permanents Remise en question de l’enjeux commun Partage de Consolidation de la confiance commune l’apprentissage Echanges équitables d’expériences commun L’expérience n’est pas Rester humble dans l’inter-culturalisme un facteur suffisant Attention aux pièges de l’ethnocentrisme et universalisme MANAGEMENT INTERCULTUREL POSITIF 1/ Présence ou choix d’acteurs dotés d’une compétences interculturelles 2/ Création d’une structures Organisation, prenant en compte l’inter- équipes, départements culturisme 3/ Processus de négociation permanentes des limites interculturelles à travers des critères coconstruits  1/ Présence ou choix d’acteurs dotés d’une compétences interculturelles Individus avec une attitude d’ouverture aux autres, à l’innovation par des Qu’est ce pratiques et des comportements que c’est ? Sélection des acteurs de manière stratégique Mettre en Sur une base de valeurs et compétences œuvre ?  2/ Création d’une structures prenant en compte l’inter- culturisme Mise en place de système d’évaluation coconstruit pour garantir l’équilibre entre des intérêts, et Qu’est ce éviter la suprématie d’une culture dominante que c’est ? Mise en place de la transparence pour renforcer la confiance Mettre en Partage des ressources culturelles & connaissances œuvre ?  3/ Processus de négociation permanentes des limites interculturelles à travers des critères coconstruits Promouvoir le partage, la confiance, la coopération entre les différents membres Qu’est ce de l’équipe ou des organisations que c’est ? Création de processus communs et des répertoires de pratiques partagées Mettre en Amélioration des lieux de partage oeuvre ?  « Ce n’est pas ce que l’on fait, mais plutôt comment on Humilité et PROMOTION DES BONNES le fait » volonté PRATIQUES d’apprendre à apprendre Mettre l’accent Courage sur le processus Bonnes pour plutôt que le affronter pratiques l’inconnu et le résultat non familier Résilience : ne jamais laisser tomber  PREPARER PREPARER PREPARER ENCORE DECOMPLEXER LA PRONONCIATION PARTAGER LE CONTEXTE DE LA COOPERATION 10 bonnes PLANIFIER DES PAUSES DE COMPREHENSION pratiques FONCTIONNER EN MODE ATELIER pour réduire COMMUNIQUER MOINS FRONTALEMENT les malentendus PREVOIR DES MOMENTS ECRITURES FAIRE ATTENTION A L’IMAGE INFOGRAPHIE REDUIRE L’EFFET DE SURPRISE FAIRE UN POINT APRES LA REUNION