TUTA.250 Laatujohtaminen 2024 Luento 1 PDF

TUTA.250 Laatujohtaminen Luento 1 Kurssin esittely Prosessien analysointi, mallintaminen ja kehittäminen Assoc. prof. Ulla Saari Tuotantotalouden laitos  Kurssihe...

TUTA.250 Laatujohtaminen Luento 1 Kurssin esittely Prosessien analysointi, mallintaminen ja kehittäminen Assoc. prof. Ulla Saari Tuotantotalouden laitos  Kurssihenkilökunta Ulla Saari, TkT, FM Ilmari Tokola Associate professori, Kurssiassistentti Tuotantotalouden laitos Tuotantotalouden laitos Tutkimusalueita: 3.vuosikurssi Indecs Teolliset tuote- ja palvelujärjestelmät, Järjestötoiminta: Yritystoimari Kestävä tuotanto & kulutus, Teknologiaperustainen kestävä liiketoiminta Kokemukset laadusta: Laatujohtamisen kurssi, 2023 Tutkimusryhmän jäsen: Lean Six Sigma Green Belt -sertifikaatti, 2023–2024 Operations and Supply Chain Group (OSCG) Kesätyöt prosessikehityksen parissa, 2024 Opetus: * Technology Strategy Kysymykset s-postitse: * Laatujohtaminen [email protected] Julkaisuluettelo Kysymykset s-postitse: [email protected] Aikataulu 3 Kurssikirjallisuus Sower Victor E. (2011) Essentials of Quality. John Wiley & Sons. Martinsuo, M. & Blomqvist, M. (2010) Prosessien mallintaminen osana toiminnan kehittämistä. Opetusmoniste 2, Tampere: Tampereen teknillinen yliopisto, Teknis-taloudellinen tiedekunta.  Tentti ja harjoitustehtävät EXAM-tenttien ajankohdat: Ma 9.12. - Pe 13.12.2024 Ma 13.1. - Pe 17.1.2024 Ma 3.3. - Ke 5.3.2025 Tentti ja harjoitukset suositellaan suoritettavaksi samana lukuvuonna. Suoritetut harjoitukset ovat voimassa korkeintaan kaksi vuotta PROSESSIN MALLINNUS - RYHMÄTEHTÄVÄ Harjoitustyössä harjoitellaan prosessin analysointia ja mallintamista. Se perustuu kurssikirjallisuuteen ja siinä sovelletaan myös luentojen sisältöjä käytännön tehtävässä. Prosessin mallinnus toteutetaan n. 4 hengen ryhmissä ja palautetaan Moodlessa. Opiskelijat muodostavat itse harjoitustyöryhmän esimerkiksi Moodle-sivuilta (Harjoitustyöt -välilehti) löytyvää keskustelualuetta hyödyntäen. Ryhmät ilmoitetaan sitten ma 28.10. klo 18.00 mennessä Moodlen ilmoittautumistyökalulla, joka löytyy välilehdeltä Harjoitustyöt. LUENTOPÄIVÄKIRJA - ITSENÄINEN TEHTÄVÄ 5.11. pidetyn vierailuluennon perusteella Luentopäiväkirjan pituus n. 2-3 sivua. Kirjasinkoko 11, kirjasintyyppi Calibri, riviväli 1. Palautuspäivä pe 8.11. klo 17 mennessä – Harjoitustehtävä palautetaan omalle keskustelualueelle.  1 Prosessien mallintaminen, analysointi ja kehittäminen (Opetusmoniste Prosessien mallintamisesta ) 5 2 6 5 6 Luvut per luento 5 1) 22.10. 2) 29.10. 6 5) 19.11. 6 6) 26.11 Itse opiskeltavat luvut: 4, 7, 13 6  Prosessien analysointi, mallintaminen ja kehittäminen Kirjallisuus: Opetusmoniste Martinsuo, M. & Blomqvist, M. (2010) Prosessien mallintaminen osana toiminnan kehittämistä  Sisältö Johdanto prosessiajatteluun ja prosessimaiseen toimintaan Prosessit yrityksen strategian toteuttamisessa Johdanto prosessien kehittämiseen  Jokaisen (teknisen ja taloudellisen) insinöörin pitäisi tietää Mitä on hyvä laatu Miten laatua suunnitellaan ja tuotetaan Miten laatuongelmat ennakoidaan ja vältetään; miten laatua kehitetään Miten laatuongelmat ratkaistaan ennen kuin ne aiheuttavat haittaa ja tuhoa Miten oma ajattelu, käytös ja yhteistyö vaikuttaa laatuun Miten laadukasta toimintaa johdetaan 9 Prosessimainen toiminta: Tehokas tapa tuottaa arvoa liiketoiminnassa Tarkoitukseen Mahdollisimman sopiva arvo suuri arvo mahdollisimman mahdollisimman kannattavasti edullisesti Millaisella toimintojen ketjulla yrityksen kannattaa tuottaa asiakkaalle oleellista arvoa toistuvasti (Ja miten tätä ketjua sovelletaan kussakin erityistapauksessa) Yritys Yritys tai ”Toimittaja” kohderyhmä ”Asiakas”  Vaihtoehtoisia näkökulmia laatuun 1. Tuotteen/palvelun/ratkaisun ominaisuudet 2. Toteutuneen tuotteen/palvelun/ratkaisun ominaisuudet vastaavat spesifikaatiota 3. Toteutunut tuotteen/palvelun/ratkaisun suorituskyky vastaa sille määritettyjä parametreja (tavoitteita) 4. Toteutunut tuote/palvelu/ratkaisu soveltuu käyttötarkoitukseen 5. Tuotettu tuotteen/palvelun/ratkaisun arvo vastaa asiakkaan tarpeita ja odotuksia  Prosessiajattelu on kokonaisvaltaista, systemaattista ja tavoitteellista Tahtotila Strategia Prosessit Resurssit Seuranta Kehittäminen Mitä yritys Miten, millä Mitkä arvoa Mitä voimavaroja Miten Miten seurantatietoa haluaa keinoin tahtotila tuottavat ketjut prosessit vaativat tavoitteiden hyödynnetään saavuttaa? aiotaan tarvitaan tavoitteiden toteutumista toiminnan saavuttaa? tavoitteiden saavuttamiseksi arvioidaan? kehittämiseksi ja saavuttamiseksi? uudistamiseksi? Palaute Miten tulokset vastaavat tavoitteita? Onko strategia edelleen ajantasainen vai tarvitaanko muutoksia? Prosessin perusosat Palaute Syöte (input) Prosessi = arvoa Tuotos (output) Asiakas tuottavien Asiakas Raaka-aineita toimintojen ketju Tuotteita Komponentteja Palveluita Ohjeita Tuloksia Tietoa Ihmisten, ryhmien, Kokemuksia Kriteereitä koneiden, organisaatioiden ja niiden muodostamien verkostojen/ketjujen arvoa tuottavia tehtäviä (jotka edellyttävät / kuluttavat erilaisia resursseja) Jokaisella prosessilla on… Omistaja Asiakas HUOM: Asiakas Toimittaja voi olla sisäinen Tuote (tuotos) Kaikki tai ulkoinen Vaiheita prosessit Resursseja useammasta yksiköstä/osastosta Alku ja loppu Selkeä arvontuottotehtävä Selkeät rajat (laajuus) Optimoitu läpimenoaika ja suorituskyky Mittarit ja palautejärjestelmät Parhaat Selkeät jousto- ja muutosperiaatteet prosessit  Prosessiajattelun perusideat Lähtee aina asiakkaista ja niiden tarpeista Toteuttaa (toivottavasti) yrityksen (strategisia) päämääriä Keskittyy arvontuottoon. Auttaa löytämään oleelliset tekemiset asiakkaiden ja liiketoiminnan kannalta Kuluttaa resursseja. On tietoinen resurssien (rahan, ihmisten, materiaalien) rajallisuudesta ja siksi etsii tehokkaan toiminnan ydintä Em. asioiden vuoksi edistää hyödyllistä seurantaa, mittaamista ja palautetta  edistää ohjaamista ja kehittämistä oikeaan suuntaan Auttaa yritystä optimoimaan toimintansa kokonaisuutta, ei vain sen osasia Yllättävän vaikeaa ja haasteellista käytännössä Arvontuotto ”reaaliprosessissa” Yrityksen johto Asiakkaan Tuki- Suunnittelu Valmistus Logistiikka Myynti ja Asiakas- tarve toiminnot markkinointi palvelu Tarpeen täyttyminen Jos prosessiajattelu on järkevää, miksi organisaatiokaaviota ei piirretä saman tien prosessien mukaan? ”Rahaprosessin” kytkeytyminen arvontuottoon Yrityksen johto Tulot asiakkaalta Tuki- Suunnittelu Valmistus Logistiikka Myynti ja Asiakas- (tai muulta toiminnot markkinointi palvelu taholta) Kiinteiden Muuttuvien kustannusten (asiakaskohtaisten) Prosessin ja kohdentuminen kustannusten siihen liittyvien prosessiin syntyminen systeemien prosessissa ylläpitokust.  Liiketoimintaprosessi Kokonaisarvo syntyy reaali- ja rahaprosessien yhteispelin kautta Prosessimaisen toiminnan lähtökohtana pitää aina nähdä asiakasarvon kautta syntyvä liiketoiminnallinen arvo (eikä vain kertaluontoinen asiakasarvo) Tämä pätkä ei yksin riitä liiketoimintaprosessiksi Esimerkki: Tilaus-toimitusprosessi ”Kysynnän ”Valmistustarpeen ”Hankinnat” ”Valmistaminen” ”Toimittaminen” ymmärtäminen” suunnittelu” Asiakas Asiakas      Materiaali- Työkustannukset Toimituskustan- Potentiaalinen Potentiaaliset kustannukset nukset ja tulot tulovirta resurssitarpeet … koska kiinteät kustannukset syntyivät jo täällä ja aiemmin Liiketoimintaprosessit yrityksen strategian toteuttamisen välineenä A A A A A Yrityksen (ja sen kumppanien) arvoa Ilmaistu, tuottavat prosessit Toteutunut tavoiteltu A A strategia strategia Suorituskyky? A A Yrityksen resurssit: ihmiset, materiaali, tuotantojärjestelmä, raha Keskeisten liiketoimintaprosessien tunnistaminen yrityksessä Ketkä ovat keskeisimmät asiakkaamme? Ne, joilla on tarpeita, jotka yrityksemme voi täyttää ja joista asiakas tai joku muu osapuoli on valmis maksamaan rahaa tai korvaamaan muulla tavalla Millaiset prosessit ovat tärkeimpiä asiakasarvon ja liiketoiminnan arvon tuottamisessa? = kriittiset prosessit Miten prosessit (ehkä) liittyvät toisiinsa ja millaisia muita rajapintoja niillä on? Millaista tukea kriittiset prosessit vaativat ollakseen mahdollisimman tehokkaita? = tukiprosessit Prosessit: mitä ovat Prosessit ovat asiakkaalle lisäarvoa luovia tapahtumaketjuja, joihin yritys käyttää resursseja. -Ydin- ja tukiprosessit -Pää- ja aliprosessit (osaprosessit) -Nyky- ja tavoiteprosessit Syöte (input) Tuotos (output) Asiakas Prosessi Asiakas  Strategia auttaa suuntaamaan prosesseja esim. resurssien kohdentamisen kautta Yrityksen strateginen tahtotila Positiointi kilpailukentässä ja markkinoilla Strategiset resurssit (kyvykkyydet, kumppanuudet, järjestelmät) Mahdollistajat: Prosessin tahtotila mitä uutta esim. innovatiiviset Suorituskykytavoitteet Toteutusominaisuudet kumppanit tai tietojärjestelmät voivat tarjota Tavoiteprosessi Toimenpide- Haastajat: miten kilpailjat ja suunnitelma verrokit Uusi tapa Tuotteet ja Työn sisällöt Roolit ja Vaatimukset Työolo- Lyhyen aikajänteen (benchmarkit) toimia palvelut Työtavat vastuut IT- suhteet ja tehtävät haastavat kohti Ryhmätyö järjestelmille –puitteet Keskipitkän tulevaa (esim. aikajänteen Layout…) kehittämisprojektit Rajoittajat: Pitkän aikajänteen miten teknologia, ERO? suuntaviivat osaamiset ja Nykyinen prosessi: ongelmat ja kehitysmahdollisuudet organisatoriset ratkaisut Vanha Tuotteet ja Työn sisällöt Roolit ja IT- Työolo- rajoittavat tapa toimia palvelut Työtavat vastuut järjestelmät suhteet ja prosessia Ryhmätyö –puitteet (esim. Layout) Laadun tuottaminen prosesseissa: asiakkaan tarpeisiin ja odotuksiin vastaamista tehokkaasti Näkyvät vs. näkymättömät Nykyiset vs. tulevat Asiakkaan Tiedostetut vs. tiedostamattomat tarpeet ja odotukset Yrityksen Tuotteen / resurssit Prosessin (ja sen palvelun laaduntuoton ominaisuudet (ja ohjaus) Viralliset laaduntuottokyky) vaatimukset, standardit, Prosessin normit ominaisuudet (ja laaduntuottokyky) Miten asiakkaista ja niiden tarpeista saadaan tietoa?  Asiakkaan tarpeisiin ja odotuksiin vastataan monin eri tavoin Esimerkkejä asiakkaiden Laatu eli asiakkaan odotusten tarpeista ja odotuksista täyttäminen voi tapahtua tuote/palveluominaisuuksien kautta, Suorituskyky, mutta myös muiden, laajempien perusominaisuudet, vaikutusten kautta! saatavuus Erityispiirteet Luotettavuus Yhdenmukaisuus Ydin: tuote ja Kestävyys palvelu / palvelu ja tuote Käytettävyys, huollettavuus Esteettisyys Valmistus- ja toteutusprosessi Imago, maine, mielikuva Markkinointi- ja jakelukanavaratkaisu Kokonaisratkaisun edellyttämä arvoverkosto, liiketoimintakokonaisuus  Kohti parempaa arvontuottoa: Linjaorganisaatiosta prosessiorganisaatioon Linjaorganisaatio Linjaorganisaatio, Prosessiorganisaatio Puhdas prosessi- (= funktionaalinen jolla on , jossa osaamista organisaatio organisaatio) prosessimaisia ylläpidetään ja toimintoja kehitetään linjoissa / F F F funktioissa P P P Tavanomaiset siirtymävaiheet Yleensä alussa Toinen vaihe Kolmas vaihe Prosessi linjaorganisaation Hybridi: prosessi Kypsä / puhdas prosessimainen sisällä linjaorganisaation kautta organisaatio Toimintaa ja Toimintaa johdetaan Sekä toimintaa että kehittämistä johdetaan linjaorganisaatiossa, kehittämistä johdetaan linjaorganisaation prosessin omistaja linjaorganisaation rajat kautta johtaa kehittämistä ylittävinä prosesseina …mutta prosessimaiseen organisaatioon siirtyminen ei ratkaise laaduntuottoa. Kaikissa organisaatiomalleissa on siihen mahdollisuus. M. Hammeriin pohjautuen Edellytykset prosessimaisen toiminnan onnistumiselle Hyvin määritellyt prosessit ja niiden Omistajuus, osallistuminen ja käytännöt vaikuttaminen Selkeä dokumentointi Selkeä vastuutus ja omistajuus prosessin suorituskyvystä ja kehittämisestä Perehdytys, koulutus Mahdollisuus osallistua kehittämiseen Fasilitaattorit: esimerkin voima Yksiköiden välinen yhteistyö Selkeä päätöksenteko (esim. Katselmointien pohjalta) ja päätösten seuraukset Johtajuus ja ryhmätyö prosessissa Mittaaminen, tulosten näkyvyys Palkitseminen, onnistumisen huomiointi Ylimmän johdon tuki Selkeät rajapinnat Investoinnit prosessin mallintamiseen ja Syötteet, tuotokset, asiakkuudet kehittämiseen Kumppanit, yhteistyö Sitoutuminen kehittämissuunnitelmaan: Resurssien jakoperiaatteet prosessien välillä resurssit, innostus ja mielenkiinto, “moniroolisuus” pullonkaulojen poistaminen Muutosten vaikutukset muihin prosesseihin – Systemaattinen seuranta ja päätöksenteko yhteisiä kehitystoimenpiteitä Mahdollisuudet ja vaatimukset toimintatapojen kehittämiseen (mukaillen Davidson & al. 1999) 10 min tauko  Prosessien kehittäminen Tarkoitus, tehtävät Prosessien mallinnus, perustekniikat Prosessin suorituskyky ja laatu Prosessien kehittämisen variaatioita Jatkuva Prosessien Radikaali uudistaminen parantaminen kehittäminen (= Business process re-engineering) Kaikkien asia Kohteeseen Johdon johtama Pieniä muutoksia rajattu, johdon asia Jatkuvaa johtama yhteinen Iso muutos, Paikalliset asia täyskäännös vaikutukset Keskisuuria Kertaluontoinen Pienet riskit muutoksia projekti Kulttuurinen(kin) Systemaattista, Yrityksen laajuiset ilmiö toistuvaa vaikutukset Kohteeseen rajatut Isot riskit vaikutukset Hetkellinen ilmiö Kohtalaiset riskit Toimintamalli  Liiketoimintaprosessien radikaali uudistaminen (Business process re-engineering) ”Kaikki kerralla uusiksi”: Keskeisten prosessien tunnistaminen Päämäärä: Prosessien dokumentointi Prosessitietoisuuden vahva lisääminen Organisaation Toimenkuvien uudistaminen toimintalogiikan sekä ihmisten ajattelutavan Ryhmätyön ja johtajuuden uudistaminen ja käyttäytymisen Tieto- ja osaamistason vahvistaminen / uudistaminen muuttaminen Korkean suorituskyvyn prosessien kehittäminen, prosessiajatteluun pilotointi ja toteuttaminen perustuvaksi Prosessien mukaisten organisaatioratkaisujen kehittäminen ja toteuttaminen Prosessien jatkuvan parantamisen käynnistäminen ja vakiinnuttaminen Huom. Mittaus- ja palkitsemisjärjestelmien uudistaminen Riskit… Organisaation “kielen”, rutiinien ja kulttuurin uudistaminen Prosessien kehittäminen koskee sekä järjestelmiä ja työmenetelmiä että ihmisiä Prosessin kehitysprojektin hallinta Työtapojen, ohjaus- ja tukijärjestelmien (ml. IT) ja Analyysit, rakenteiden kehittäminen diagnoosi Kehitys- Palaute -- Kehitys- Tavoitetilan toimen- Jatkuva projektin määrittely piteiden parantaminen määrittely toteuttaminen ja oppiminen Odotukset, innovaatiot Ihmisten, osaamisten, vuorovaikutuksen ja asenteiden kehittäminen Organisaation muutoksen hallinta Prosessien kehittäminen: teknologia vs. ihminen Teknologiakeskeisyys Teknologia ihmisten ehdoin Ihmiskeskeisyys Uusi teknologia voi luoda Työtä voidaan tehostaa Uudet työ- ja kokonaan uusia työläät / vaikeat / organisointitavat voivat prosesseja ja strategioita vaaralliset vaiheet korvata vanhoja (ja ja vaatia uusia työ- ja poistamalla, ulkoistamalla luoda uusia prosesseja organisointitapoja tai automatisoimalla ja strategioita) Tekniset mittaamis- ja Mittaamalla ja seurannalla Sosiaalinen ohjaus seurantatavat voivat voidaan tuottaa työtä saattaa olla jopa muokata työtapoja helpottavaa / tehostavaa teknologiaa tietoa ”tiukempaa” Vastuunjako prosessien kehittämisessä organisaation eri tasoilla Tahtotila, Vastuun sisällöt päämäärät Prosessien rajapinnat Ydinprosessit, päävaiheet Katselmointikäytännöt Suunta Keskeiset mittarit Prosessien kuvaus Vaiheiden / tehtävien, Proseduurit roolien, vastuiden kuvaus, vaadittu dokumentaatio Ohjeet Työohjeet Käytännöt Työpohjat Dokumentaatio Tarkistuslistat  Systeemien ja prosessien mallinnuksen tarkoitus ja tehtävät Systeemin havainnollistaminen - eli tuotteen (ratkaisun, resurssien, rakenteen) tai prosessin (tekemisen, työn, tieto- ja materiaalivirran) –  toiminnan ohjaaminen ja kehittäminen  Oleelliseen, arvoa lisäävään toimintaan keskittyminen ja turhan karsiminen Tehostaminen, automatisointi Tuloksellisuuden parantaminen Strategian toteuttaminen Prosessin mallintaminen: työvaiheet Kehitysprojektin Prosessin Aloitus rajaus analysointi Prosessin Prosessin toteuttaminen ja Päämäärät uudelleen seuranta määrittely Prosessin Prosessin pilotointi ja käyttöönotto parantelu  Systeemien ja prosessien mallintaminen: data ja analyysi Perusta Mikä tahansa tiedonkeruutapa voi toimia, kunhan se sopii tilanteeseen Haastattelut Havainnointi, materiaalin / informaation kulun seuraaminen Kyselyt, mittaaminen Sekundääridata - tietokannoissa oleva seurantadata Työpajat, ryhmätyöt Kokeet Eri menetelmien yhdistelmä Analyysi – tarpeen ja tarkoituksen mukaan Usein: luokitteleva, jäsentävä sisällönanalyysi, yleisten kuvaustekniikoiden käyttö, erilaiset ongelma-analyysitekniikat ongelmien ja kehittämistarpeiden tunnistamisessa ”Tarinamainen” esitystapa (tekstimuotoinen ohjeistus) on myös mahdollinen Esimerkki prosessikartasta ja prosessien kytkeytymisestä organisaatiorakenteeseen Yrityksen johto Tuki- Suunnittelu Valmistus Logistiikka Myynti ja Asiakas- toiminnot markkinointi palvelu Asiakasprosessi: asiakkaiden hankkiminen ja kysyntään vastaaminen Tuoteprosessi: uusien tuotteiden kehittäminen ja lanseeraus Toimitusprosessi: tuotteiden valmistaminen ja toimittaminen asiakkaille Palveluprosessi: lisäpalveluiden kehittäminen ja toteuttaminen asiakkaille Johtamis- ja tukiprosessit  Prosessikartta: prosessien tunnistaminen ja rajaaminen Yritys X Asiakasprosessi: asiakkaiden hankkiminen ja kysyntään vastaaminen Sidosryhmät Markkinat Tuoteprosessi: uusien tuotteiden kehittäminen ja lanseeraus Alihankkijat Asiakkaat Toimitusprosessi: tuotteiden valmistaminen ja toimittaminen asiakkaille Palveluprosessi: lisäpalveluiden kehittäminen ja toteuttaminen asiakkaille Johtamis- ja tukiprosessit Huom: asiakkaalta asiakkaalle! Lisäarvo!  Prosessin mallintaminen: millaista tietoa tarvitaan Kuka on asiakas, mitä asiakas tekee, miten Miten materiaali kulkee, miten informaatio virtaa Ketkä ovat oleellisia toimijoita, kuka tekee mitä Missä materiaalin ja informaation arvo lisääntyy, miten Missä ja miten resurssit kuluvat (ihmisten, laitteiden, prosessivaiheiden yms. käyttämä aika, raha) Miten eri tekemiset liittyvät toisiinsa ja ovat toisistaan riippuvaisia Millaisia oleellisia päätöksiä materiaalin ja informaation osalta tehdään Missä materiaali tai informaatio odottaa / säilytetään, miten ja milloin Miten ja missä prosessi kytkeytyy muihin prosesseihin/toimintaan (jne.)  Prosessin karkea kuvaus Syöte Tuotos (input) (output) Prosessi Ydinprosessin rajaaminen (taso 0) Rajapinnat Syötteet Päätehtävä, lisäarvo. Tuotokset Osatehtävät ja päätökset Resurssit Ydinprosessin karkea kuvaus Vaihe Vaihe Vaihe Vaihe Vaihe (taso 1: vaiheet tai 1 2 3 4 5 osaprosessit) Ydinprosessin Rajapinnat sisällön kuvaus Syötteet Päätehtävä, lisäarvo. Tuotokset (taso 2: vaiheiden Osatehtävät ja päätökset tai osaprosessien Resurssit sisällöt)  Esimerkki prosessien mallintamisesta: Lähtökohta: laatujärjestelmän ajan tasalle kehittäminen ja käytäntöjen yhtenäistäminen isossa organisaatiossa Olemassa on lukuisia erilaisia versioita samoista prosesseista Tehtävänanto: yhteisen tavoiteprosessin kuvaaminen aliprosesseineen niin, ettei ole pahasti ristiriidassa nykyisten prosessien kanssa Toteutus: poikkiorganisatorinen työryhmä, työpajat, aliprosessit yksilö- ja paritöinä, MS Powerpoint ja MS Visio Etukäteen pitäisi olla jaettu: yhdenmukainen ohjeistus  Päätelmien tekeminen prosessien mallintamisesta Nykytila vs. tavoitetila Katselmointi, testaus, pilotointi, palaute Mittaaminen, jatkuva seuranta: toteutuvatko tavoitteet Kehittämiskohteet Puutteelliset investoinnit arvonluontiin Tuhlaus Väärät valinnat Prosessien mallintamisen ja analysoinnin toteutustapoja Nykyprosessin Tavoiteprosessin kuvaaminen ja kuvaaminen ja analysointi analysointi Mittaaminen Kehitystarpeet Asiakkaan ja Havainnointi johdon odotukset, Haastattelut Erilaiset ideointi-, tahtotila Dokumentaatio analyysi- ja Työpajat, ryhmätyö Seinätaulutekniikat ongelmanratkaisu- Seinätaulutekniikat Kirjoituspöytätyö tekniikat esim. Kirjoituspöytätyö Työpajat, ryhmätyö laadunhallinnasta Haastattelut Simulaatiot, Simulaatiot, simulaatiopelit simulaatiopelit  Tärkeä näkökulma Missä heikoimmat kohdat prosessien - siirtymät  Prosessin suorituskyky Prosessin tahtotila: millä suorituskyvyn tasolla prosessi täyttää liiketoiminnan tavoitteet? o Tuloksellisuus (effectiveness) – vaikutukset suhteessa tavoitteisiin o Tehokkuus (efficiency) – tuotokset suhteessa resursseihin o Laatu (quality) – vastaaminen asiakastarpeisiin o Joustavuus (adaptability) – kyky mukautua muuttuvaan ympäristöön Tiedon kerääminen ja analysointi prosessin suorituskyvystä Suorituskyvyn arviointi o Jatkuva / säännöllinen seuranta ja mittaaminen o Säännölliset katselmoinnit o Tarpeen / standardin vaatimuksen mukaan auditoinnit Arviointiin perustuva ohjaus, palkitseminen, muutokset  Prosessin suorituskyvyn analyysi edellyttää monenlaista tiedonkeruuta Aineisto: esim. prosessin kaikki toteutukset ajalla tammi-elokuu Resurssitarve Ajankulu T Työvaihe R1 R2 R3 Alku Lop Kest Odot pu o us 1 Tehtävä 1: xxyy Kuljetus 2 Tehtävä 2: xxyy Siirto Jos ko. ajalla prosessin läpi 3 Tehtävä 3: xxyy olisi kulkenut 600 tuotetta ja jokaisesta toteutuksesta Varasto olisi kaikki ko. toteutuksia 4 Tehtävä 4: xxyy koskeva tieto käytettävissä, Siirto voidaan tehdä varsin perusteltuja päätelmiä 5 Tehtävä 5: xxyy prosessin tilanteesta. 6 Tehtävä 6: xxyy Mutta mitä tietoa on Kuljettaminen käytännössä saatavilla? 7 Tehtävä 7: xxyy  Hyvät prosessimittarit Lähtevät koko prosessista Osoittavat todellista, oleellista suorituskykyä rajatussa asetelmassa Ovat oikeasti mitattavissa Tieto on saatavilla (kohtuullisella vaivalla) Painotukset ovat selkeitä – ei konflikteja Edistävät tavoitteellista johtamistyötä – tekevät näkyväksi muutosten tarpeen  Esimerkkejä prosessimittareista Syötteisiin liittyviä Prosessiin liittyviä mittareita Tuotoksiin liittyviä mittareita mittareita  Resurssit:  Läpimenoaika,  Prosessin tuotteiden työvoima, markkinoille tuloaika määrä työtunnit,  Aikataulun tai kustannusten  Prosessin tuotteista materiaalikus- osumatarkkuus (suhteessa saadut tulot tannukset, suunnitelmaan)  Prosessin tuotteiden kapasiteetti  Saanto / Tulos laatu  Tehokkuus (tuotokset suhteessa  Tuotteen  Prosessiin syötteisiin) lanseerausajankohta tulevien  Suunnitelman mukaisuus syötteiden resurssien käytössä, tasalaatuisuus kustannuksissa (esim. raaka-  Takaisinmaksuaika aineet,  Poikkeamien määrä, materiaalit) muutosten määrä  Uusien tuotteiden osuus koko liikevaihdosta  Suunnittelun laatu Prosessien mallinnus  Merkintä Merkitys Aloitus tai lopetus Tehtävä tai prosessi Yleisimmät Materiaali- tai tietovirta (voidaan merkinnät merkitä esim. eri värein tai prosessi- viivatyypein) kaavioissa Päätös Dokumentti Tietojärjestelmä/varasto Varasto Data Viive, odotus  Alku Yksityiskohtainen kuvaus (1): Vuokaavio Loppu  Yksityiskohtainen kuvaus (2) ”Uimaratakaavio” Alku Loppu Ydinprosessin ja/tai Rooli 1 osaprosessien Rooli 2 yksityiskohtainen kuvaus (taso 3) Rooli 3 Prosessin Rooli 4 toteutusta koskevat Rooli 5 ohjeet Tieto- järjestelmät Sisältää arvoa luovat materiaalivirrat JA tietovirrat Lean-ajattelun mukaisessa arvovirran määrittämisessä käytetään yksityiskohtaisempaa notaatiotekniikkaa.  Ruutuihin listataan tehtävät, jotka ko. roolissa on hoidettava ko. Yksityiskohtainen kuvaus (3): vaiheessa TAI tuotokset, jotka on saatava aikaan ennen tiettyä Prosessimatriisi päätöstä/milestonea) Vaihe 1 Vaihe 2 Vaihe 3 Vaihe 4 Jne. Rooli 1 Rooli 2 Rooli 3 Rooli 4 Rooli 5 Jne.  Harjoitustyö: prosessin mallintaminen Tehtävänne on kuvata itse valitsemanne tuotteeseen tai palveluun keskittyvä prosessi. Kohteena voi olla teolliseen tai tietointensiiviseen tuotteeseen tai palveluun tms. liittyvä liiketaloudellista tai muuta arvoa tuottava ketju (ei kuitenkaan irrallinen, yksittäinen asiakastapahtuma) jossain tietyssä rajatussa toimintaympäristössä. Se voi olla mikä tahansa tuotannollinen ympäristö, julkishallinnon palveluympäristö, kulutustavarakauppaan, yritysten välisiin palveluihin tai matkustus- tai viihdepalveluihin liittyvä ympäristö. Huom! Tarkoitus ei ole mallintaa koko yrityksen liiketoimintaa vaan jokin lisäarvoa tuottava osa yrityksen toimintaa. Kts. tarkemmat ohjeet Moodlesta 22/10/2024 | 55 Kysyttävää? Seuraavan luennon 29/10/2024 aiheet: Laadun olemus ja johdatus laatuajatteluun (luku 1) Strateginen laatujohtaminen ja laadun operationalisointi (luku 2) Laadun suunnittelu tuotteisiin ja palveluihin (luku 3)