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Unternehmensziele Ziele sind ganz generell Aussagen über zukünftige Zustände, die durch konkrete Maßnahmen erreicht werden sollen. Unternehmensziele sind das Ergebnis eines Entscheidungsprozesses, an dem sich die Eigentümer des Unternehmens, das Management, aber auch andere Stakeholder (zB Betriebsr...

Unternehmensziele Ziele sind ganz generell Aussagen über zukünftige Zustände, die durch konkrete Maßnahmen erreicht werden sollen. Unternehmensziele sind das Ergebnis eines Entscheidungsprozesses, an dem sich die Eigentümer des Unternehmens, das Management, aber auch andere Stakeholder (zB Betriebsrat, Banken) beteiligen. Man unterscheidet Sachziele und Formalziele, die sich wechselseitig beeinflussen: Auf Unternehmensebene besteht das Sachziel darin, die Absatzmärkte mit Produkten und/oder Dienstleistungen zu versorgen (zB ein Möbelhersteller versorgt die Menschen mit Stühlen und Tischen). Auf Funktionsbereichsebene beziehen sich Sachziele auf konkrete leistungsbezogene Handlungen (zB Aufbau des Exportgeschäfts durch den Vertriebsleiter). Die für ein Unternehmen formulierten Formalziele basieren auf dem ökonomischen Prinzip und beziehen sich auf die angestrebten wirtschaftlichen Ergebnisse (zB Produktivität, Gewinn, Eigenkapitalrentabilität, Shareholder Value). Für eine Umsetzung im Unternehmen müssen die auf Unternehmensebene formulierten Sach- und Formalziele operationalisiert (Konkretisierung von Zielinhalt, Zielausmaß, Zielzeitbezug etc) und auf die nachgelagerten organisatorischen Einheiten heruntergebrochen werden. Letztlich sollten mit allen Mitarbeitern im Zuge der idR jährlich stattfindenden Mitarbeitergespräche nur solche Ziele vereinbart werden, deren Erreichung gleichzeitig auch einen Beitrag zur Erreichung der übergeordneten Unternehmensziele leistet. Stakeholder Ansatz versus Shareholder-Ansatz In der wissenschaftlichen Diskussion haben sich zwei Extrempositionen herausgebildet, die allgemeingültig beschreiben, wie Ziele von Unternehmen entstehen sollten und wessen Interessen bei der Zielformulierung zu berücksichtigen sind: Stakeholderorientierung: Die Vertreter der ersten Position argumentieren, dass die Interessen aller Anspruchsgruppen bei der Formulierung der grundlegenden Unternehmensziele gleichberechtigt berücksichtigt werden (sollen). Diese Aussage beruht auf der Überlegung, dass alle Gruppen für die Existenz und das Handeln eines Unternehmens notwendig sind und daher auch legitimiert sind, die Ziele des Unternehmens zu beeinflussen. Die Vertreter dieser Position verfolgen also einen Stakeholder-Ansatz, demzufolge sich die obersten Unternehmensziele an den Interessen aller Anspruchsgruppen zu orientieren haben. Problematisch am Stakeholder-Ansatz ist jedoch, dass ein Manager, der mit seinen Entscheidungen allen Interessengruppen dienen soll, letztlich von keiner dieser Gruppen mehr für seine Entscheidungen verantwortlich gemacht werden kann, denn schließlich könnte er eine schlechtere Erfüllung der Interessen einer Interessengruppe stets mit der besseren Erfüllung der Interessen einer oder mehrerer anderer Interessengruppen begründen. Shareholderorientierung: Vertreter der zweiten Extremposition räumen demgegenüber den Interessen der Eigentümer („Shareholder“) absolute Priorität ein. Man spricht daher auch vom Shareholder-Ansatz. Begründet wird diese Interpretation va damit, dass sich in einem marktwirtschaftlichen Wirtschaftssystem die Legitimation zur Vorgabe von Unternehmenszielen aus dem Eigentum am Unternehmen – und nur 1  aus diesem – ableitet. Das oberste Unternehmensziel ist dann die Maximierung des Shareholder Value, der den Wert darstellt, den das Unternehmen für seine Eigentümer besitzt (Marktwert des Eigenkapitals). Der Shareholder Value lässt sich mit dem Instrumentarium der Unternehmensbewertung durch Diskontierung der den Eigentümern zukünftig aus ihrem unternehmerischen Engagement zufließenden Zahlungsströme ermitteln, was – im Gegensatz zum Stakeholder-Ansatz – eine objektivierte Kontrolle der Zielerreichung ermöglicht. Welchem dieser beiden Ansätze gefolgt werden soll, ist letztlich eine normative Frage. Wichtig erscheint jedoch folgende Überlegung: Auch wenn man dem Shareholder-Ansatz als Zielkonzept im Rahmen des normativen Managements folgt, so bedeutet dies nicht, dass damit die Interessen aller anderen Anspruchsgruppen unberücksichtigt bleiben. Langfristig kann ein Unternehmen nämlich nur dann fortbestehen – und somit Wert für seine Eigentümer schaffen –, wenn sich keine der anderen Interessengruppen, seien es Kunden, Lieferanten oder Mitarbeiter, vom Unternehmen abwendet. Es muss daher auch im Interesse der Eigentümer sein, den Zielen der anderen Anspruchsgruppen in befriedigendem Umfang zu entsprechen. Das Konzept des Shareholder Value stellt daher – anders als gelegentlich behauptet – kein vollkommen einseitiges und kurzfristiges, sondern ein in seiner Anlage durchaus umfassendes und langfristig angelegtes Zielkonzept dar. Unternehmensziele erfüllen folgende wichtige Funktionen: Entscheidungskriterium: Ziele geben Kriterien vor, an denen sich die Auswahl zwischen mehreren Alternativen orientieren kann und erleichtern damit (rationales) Entscheiden. Handlungssteuerung: Ziele erlauben nicht nur klarere Entscheidungen, sondern sie bieten auch eine Orientierung für das Handeln, das zur Umsetzung dieser Entscheidungen dient. Koordination: Gemeinsame Ziele erleichtern in ganz erheblichem Maße die Koordination der Vielzahl einzelner Entscheidungen und Handlungen in einem Unternehmen, weil sie jegliches Handeln in die gleiche Richtung lenken. Legitimation und Konfliktlösung: Für das Unternehmen formulierte Ziele bilden die Basis, auf die sich Unternehmensmitglieder bei ihren Entscheidungen berufen können und mit der sie sich bei Meinungsverschiedenheiten rechtfertigen können. Auf diese Weise können Handlungen legitimiert und Konflikte gelöst werden. 2 Damit die Unternehmensziele im Unternehmen tatsächlich das tägliche Handeln der Mitarbeiter anleiten und eine motivierende Sogwirkung entfachen können, müssen sie in Form einer Mission, einer Vision sowie eines Unternehmensleitbilds transparent gemacht werden: Die unternehmerische Mission hat das Selbstverständnis und den Zweck des Unternehmens („Wer sind wir?“, „Wofür sind wir da?“ etc) zum Inhalt. Das Erleben von Sinnhaftigkeit bei der Arbeit gehört zu den stärksten Motivatoren überhaupt, denn Menschen wollen in aller Regel das, was sie täglich leisten, als wichtig und wertvoll empfinden. Das gilt im Übrigen in ganz besonderem Maße für die sog Generation Y, bei der an die Stelle von Status und Prestige verstärkt die Freude an der Arbeit sowie die Sinnsuche ins Zentrum rücken. Die in der Mission zum Ausdruck kommende Leitidee bzw Grundausrichtung des Unternehmens sollte kurz und prägnant, leicht verständlich und inspirierend formuliert sein, damit sie die Herzen der Mitarbeiter berührt und sie zu anhaltendem und vertieften Engagement bewegt (zB Body Shop: Kosmetika produzieren, die weder Tieren noch der Umwelt Schaden zufügen, Wal Mart: es einfachen Menschen zu ermöglichen, die gleichen Dinge kaufen zu können wie Wohlhabende). Das energetisierende Potenzial einer guten Mission kommt in folgendem Zitat von Antoine de Saint-Exupéry zum Ausdruck: „Wenn du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, die Holz beschaffen, Werkzeuge vorbereiten, Holz bearbeiten und zusammenfügen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, unendlichen Meer.“ Die Vision baut auf der Mission auf und beschreibt im Sinne einer Operationalisierung bzw Zielsetzung ein attraktives Zukunftsbild des künftigen Wirkens. Inhalt einer Mission hätte beispielsweise sein können, „dass der Mensch zu den Sternen vorstößt“, Inhalt einer darauf basierenden Vision hingegen beispielsweise, „dass bis zum Ende der 1960er-Jahre ein Mensch auf dem Mond landet.“ Während eine Mission also kein Ablaufdatum hat, wird eine Vision früher oder später von der Realität überholt und bedarf dann einer rechtzeitigen Neuformulierung. Letztlich sollen auch die in der 3  Vision enthaltenen Ziele und Grundwerte den Mitarbeitern des Unternehmens den tieferen Sinn und Nutzen ihrer Arbeit aufzeigen und auf diese Weise echtes Engagement erzeugen. Eine derartige Sogwirkung kann insbesondere dann nicht erzeugt werden, wenn zentrale Erfolgsgrößen wie Umsatz, Marktanteile oder Gewinne in Visionen gegossen werden. Solche Formalziele stellen zweifellos wichtige Informationen für Kapitalgeber dar. Die Mitarbeiter des Unternehmens hingegen lassen sich zwar durch vieles motivieren, selten aber durch nackte Zahlen, weil sie nicht inspirieren bzw zu wenig Sinn stiften. Das Unternehmensleitbild soll dabei helfen, die angestrebten Wirkungen des in der Mission formulierten höheren Zwecks sowie der in der Vision formulierten langfristigen Zielsetzung durch eine zusätzliche Konkretisierung zu unterstützen. Unternehmensleitbilder enthalten in der Regel bereits relativ detaillierte Aussagen darüber, was das Kerngeschäft eines Unternehmens ist, welche einzigartigen Kompetenzen es besitzt und welchen Grundwerten (zB Eigenverantwortung, gegenseitige Wertschätzung, Fairness, Toleranz, Nachhaltigkeit, Diversität) es sich auf dem Weg zur Erreichung seiner Ziele verpflichtet fühlt. Zusammenfassend: Ein Unternehmensleitbild dient dazu, den Zweck, die Ziele sowie die Grundwerte des Unternehmens nach innen und außen zu kommunizieren und damit greifbar zu machen, um auf identitätsstiftende Weise Entscheidungen zu unterstützen, Handeln zu steuern, Koordination zu erleichtern, Legitimität zu geben und Konflikte zu lösen. Mission, Vision und Grundwerte entfachen ihre sinnstiftende und energetisierende Wirkung allerdings nur dann, wenn sie auch tatsächlich im Alltag spürbar werden. Wenn die Mitarbeiter erfahren, dass die Mission umgesetzt wird, ist dies eine der stärksten Triebfedern für den Unternehmenserfolg. Glaubwürdigkeit und Vorbildwirkung, vor allem aber kongruentes Verhalten der Führungspersonen im Falle von Zielkonflikten sind dabei essenziell. Wenn hingegen beim ersten Zielkonflikt zwischen Mission und Gewinnmaximierung das Renditestreben vorgeht, ist die Mission aus Mitarbeitersicht nicht einmal das Papier der Imagebroschüre, in der sie festgehalten ist, wert. 4 5 Corporate Social Responsibilty Ein in Zusammenhang mit den Zielsetzungen und Grundwerten von Unternehmen stark diskutiertes Thema ist Corporate Social Responsibility (CSR). Dabei geht es letztlich um die immer lauter werdende Forderung, dass Unternehmen bei der Verfolgung ihrer ökonomischen (Formal-)Ziele auch eine über die gesetzlichen Mindesterfordernisse hinausgehende ökologische und soziale Verantwortung gegenüber internen und externen Stakeholdern übernehmen müssen, um eine nachhaltige Entwicklung des Gesellschaftssystems zu ermöglichen (zB gesundheitsfördernde Maßnahmen am Arbeitsplatz, freiwillige Reduktion von Treibhausgasen, Spenden für karitative Zwecke). Die Berichterstattung über entsprechende Aktivitäten gegenüber den Stakeholdern des Unternehmens erfolgte lange Zeit auf rein freiwilliger Basis und in höchst heterogener Art und Weise (Nachhaltigkeitsberichterstattung oder CSR-Reporting). Am 17. Jänner 2017 wurde das Nachhaltigkeits- und Diversitätsverbesserungsgesetz (NaDiVeG) im Bundesgesetzblatt veröffentlicht (BGBl 20/2017). Mit dem Gesetz wurde die Richtlinie 2014/95/EU (NFI-Richtlinie) zur Änderung der Richtlinie 2013/34/EU (Bilanz- Richtlinie) im Hinblick auf die Angabe nichtfinanzieller und die Diversität betreffender Informationen durch bestimmte große Unternehmen und Gruppen umgesetzt. Das NaDiVeG sieht vor, dass große Unternehmen, die gleichzeitig Unternehmen von öffentlichem Interesse sind und an den Bilanzstichtagen das Kriterium erfüllen, im Durchschnitt des Geschäftsjahres mehr als 500 Mitarbeiter zu beschäftigen, in den Lagebericht eine nichtfinanzielle Erklärung aufnehmen oder dazu alternativ einen gesonderten Bericht verfassen. Die Erklärung hat Angaben zu enthalten, die für das Verständnis der Lage des Unternehmens sowie der Auswirkungen seiner Tätigkeit erforderlich sind und sich jedenfalls auf Umwelt-, Sozial- und Arbeitnehmerbelange, auf die Achtung der Menschenrechte und auf die Bekämpfung von Korruption und Bestechung beziehen. Der Wirtschaftsprüfer hat nur das Vorhandensein der nichtfinanziellen Erklärung zu prüfen; die inhaltliche Prüfung erfolgt intern durch Vorstand und Aufsichtsrat. Die Anforderungen des NaDiVeG stellen Unternehmen vor größere Herausforderungen. Vor allem dort, wo das Gesetz vage formuliert ist, bleiben Fragen offen. International anerkannte Rahmenwerke helfen hier, die richtigen Themen und Indikatoren zu identifizieren und Berichte zu strukturieren. Der österreichische Gesetzgeber nennt in seinen Erläuterungen zum NaDiVeG die Leitfäden und Standards der Global Reporting Initiative (GRI) explizit als ein solches Rahmenwerk. 6