Lecture 7 - Analyse Stratégique Classique (Ecole de Harvard) PDF

aujourd'hui Oksana POLOVA Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) Mise en pratique de la stratégie Le diagnostic stratégique externe et interne Oksana OksanaPOLOVA POLOVA  Analyse stratégique class...

aujourd'hui Oksana POLOVA Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) Mise en pratique de la stratégie Le diagnostic stratégique externe et interne Oksana OksanaPOLOVA POLOVA  Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) Mise en pratique de la stratégie Diagnostic stratégique (externe et interne) Synthèse du diagnostic et alternatives stratégiques Décisions stratégiques (niveau corporate et business) Evaluations Plans opérationnels (allocation de ressources) Construction des budgets Contrôle Oksana POLOVA Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) Le diagnostic stratégique: définition Evaluation des caractéristiques de l’environnement (proche et lointain) (opportunités et menaces) et des capacités de l’entreprise (forces et faiblesses) à saisir ces opportunités et/ou contrer ces menaces pour déterminer les orientations stratégiques possibles Le Diagnostic Stratégique correspond à un double diagnostic externe et interne Oksana POLOVA  Le diagnostic stratégique externe et interne Diagnostic Externe Diagnostic Interne Opportunités / Menaces Forces / Faiblesses Diagnostic de l’ENVIRONNEMENT: Diagnostic de la CAPACITÉ stratégiques de l’ENTREPRISE : Identification des opportunités et à neutraliser les menaces et/ou à saisir les opportunités de menaces / l’environnement / des Facteurs Clés de Succès (FCS) répondre aux Facteurs Clés de Succès ( FCS) Orientations stratégiques possibles Oksana OksanaPOLOVA POLOVA  Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) La démarche stratégique : le diagnostic SWOT diagnostic externe & interne Strengths Weaknesses Opportunities Threats Comment réaliser un diagnostic SWOT ? 1. Relever les informations liées au fonctionnement de l’entreprise et du marché 2. Retenir celles susceptibles d’influencer la stratégie de l’entreprise 3. Classer ces informations en: ‣ Forces et Faiblesses - les capacités de l’organisation ‣ Opportunités et Menaces - les potentialités de l’environnement / marche Oksana OksanaPOLOVA POLOVA Un outil d’analyse stratégique externe & interne : la méthode SWOT Réaliser une matrice SWOT suppose d’effectuer deux diagnostics Facteurs externes Facteurs internes  Le marché : ex fin du monopole La Poste  Une nouvelle stratégie : refonte des  La législation : ex 35h processus de fabrication et de  La technologie : ex e-commerce commercialisation  Le marché du travail : ex pénurie de  L’introduction d’un nouvel équipement: main d’œuvre (infirmiers) nécessite des formations et des nouveaux  Les changements économiques modes d’interaction au sein des collectifs  Les changements de mode de  La composition de la main d’œuvre : consommation âge, genre, études, nationalité, etc. ...  Attitudes : une insatisfaction qui provoque des grèves, absentéismes, départs  … 7 Oksana POLOVA Un outil d’analyse stratégique externe & interne : la méthode SWOT Le diagnostic interne de l’entreprise doit permettre d’identifier  Ses forces  Qu’est-ce qui nous différencie de nos concurrents ?  Qu’avons-nous de plus que les autres ?  Ses faiblesses  Quelles sont nos limites ?  De quelle expertise manquons-nous ? En termes de : capacités, marketing, aspects innovants, ressources humaines, réserves financières, système d’information, … 8 Oksana POLOVA  Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) La démarche stratégique : le diagnostic SWOT Exemple et résumé d’un diagnostic SWOT Ex: Ex: ENTREPRISE R&D performante Capacité financière Qualité des produits fragile Bonne image de marque Portefeuille de produits mal équilibré Ex: Ex: Segments en croissance Faibles barrières à Niches non exploitées l’entrée Concurrence forte Eléments à valoriser Éléments à réduire / protégé Oksana OksanaPOLOVA POLOVA  Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) La démarche stratégique : le diagnostic SWOT externe & interne Ce modèle de management Stratégie conçue stratégique stipule que le comme une problème fondamental de la adaptation à stratégie repose sur la mise l’environnement en adéquation des forces et « strategic fit » des faiblesses de la firme ou d’une part et des opportunités stratégie déduite et des menaces de l’environnement d’autre part Permet d’étudier la pertinence et la cohérence du projet de changement, d’affiner ou d’évaluer la stratégie envisagée Oksana POLOVA  Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) Un outil d’analyse stratégique externe & interne : la méthode SWOT Exemple : Le changement de stratégie de LEGO Concept de briques à assembler lancé en 1949, s’essouffle à partir des années 1990 ▪ Menaces : montée en puissance des jeux vidéos, concurrence de rivaux appâtés par l'échéance des brevets sur les briques (1949) ▪ Opportunités : montée du divertissement numérique ▪ Forces : production de briques en plastique, capacités en termes de créativité ▪ Faiblesses : perte de liquidités (bénéfices et parts de marché décroissent) Nouvelle stratégie à partir de 2003 : ▪ Acquisition de licences portant sur des univers de fiction (ex. Star Wars, Harry Potter) ▪ Conserver son cœur d’activité (briques en plastique) mais mobiliser ses forces (créativité) pour produire des longs métrages et des jeux vidéo En somme : se développer sur les opportunités 11 Oksana POLOVA Application de l'analyse SWOT dans le management de projet Optimisation des décisions stratégiques pour un projet réussi Oksana POLOVA  Qu'est-ce que l'analyse SWOT dans le management de projet? diagnostic externe & interne OBJECTIVES :  Aider à analyser les facteurs internes et externes affectant un PROJET  Évaluer la situation globale d’un projet et orienter les décisions Strengths Weaknesses Threats Opportunities Oksana POLOVA  Forces (Strengths) diagnostic externe & interne  Équipe qualifiée : Une équipe de projet avec des compétences techniques solides ou une expérience dans des projets similaires  Ressources adéquates : Un financement suffisant, des technologies appropriées ou un accès à des ressources spécifiques constituent des atouts importants.  Bonne planification : Des objectifs clairs, un calendrier bien défini et des processus de gestion solides représentent un avantage compétitif pour la réussite du projet. APPLICATION : Tirer parti des forces pour maximiser les performances EX. assigner des tâches complexes à des membres expérimentés ou utiliser des ressources de manière optimale Oksana POLOVA  Faiblesses (Weaknesses) diagnostic externe & interne  Manque de compétences spécifiques Manque de connaissances techniques ou d’expérience peut freiner le projet  Ressources limitées Des budgets restreints, des outils inadéquats ou un temps insuffisant pour compléter le projet sont des faiblesses à résoudre  Problèmes de communication Mauvaise communication au sein de l’équipe ou entre les parties prenantes peuvent compromettre la coordination du projet Application : Identifier et corriger les faiblesses EX. offrir des formations, recruter des experts, renforcer les canaux de communication Oksana POLOVA  Opportunités (Opportunities) diagnostic externe & interne  Nouveaux marchés Ouvrir de nouveaux segments de marché ou capter de nouveaux clients  Avancées technologiques L’émergence de nouvelles technologies ou outils qui peut améliorer l’efficacité du projet  Partenariats stratégiques Travailler avec d’autres entreprises ou institutions peut fournir des ressources supplémentaires ou élargir l’impact du projet APPLICATION : Exploiter les opportunités pour faire évoluer le projet ou le repositionner EX. Intégrer des innovations ou développer des partenariats Oksana POLOVA  Menaces (Threats) diagnostic externe & interne  Concurrence accrue D’autres projets concurrents ou des entreprises qui peuvent compromettre le succès du nôtre  Risques externes : Les changements législatifs, les bouleversements économiques ou les contraintes environnementales, technologiques … ➥ Risques de dépassement des délais ou du budget APPLICATION : Prévoir des plans d’atténuation pour chaque menace EX. mettre en place des mesures de gestion des risques (dans la mesure du possible : risque vs incertitude ) pour anticiper et réagir aux problèmes potentiels Oksana POLOVA  Pourquoi utiliser l’analyse SWOT ? diagnostic externe & interne  Meilleure prise de décision : En identifiant les éléments critiques, les gestionnaires de projet peuvent prendre des décisions plus éclairées  Vision globale : L’analyse SWOT permet d’avoir une vue d’ensemble du projet, aidant à comprendre les atouts sur lesquels s’appuyer et les défis à surmonter  Adaptation stratégique : Cette approche aide à ajuster les stratégies en fonction de l’environnement interne et externe, améliorant ainsi les chances de succès Oksana POLOVA  Conclusion diagnostic externe & interne L’analyse SWOT permet :  d'optimiser la gestion de projet en identifiant les forces et faiblesses internes, et en anticipant les opportunités et menaces externes  d’améliorer la réussite du projet grâce à une stratégie éclairée ➥ Adaptation PROACTIVE aux risques et aux opportunités Oksana POLOVA  Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) Diagnostic Interne forces et faiblesses du positionnement stratégique actuel de l’entreprise → peuvent être déterminées à l’aide de : ▪ La chaîne de valeur de Porter: étude des activités de l’entreprise afin de mettre celles qui lui permettent d’obtenir AC (un avantage concurrentiel)  On distingue: - les activités PRINCIPALES /opérationnelles - les activités / fonctions SUPPORTS  On identifie les besoins de reconfiguration de la chaîne de valeur (objet du projet de changement) : - optimiser certaines fonctions ? - la chaîne de valeur entière ? 20 Oksana POLOVA Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) Pourquoi un diagnostic interne Diagnostic Interne La chaîne de la création de valeur ✓ Un outil mettant en lumière les diverses activités de l’entreprise, plus ou moins bien coordonnées ✓ La qualité de cette coordination trouve sa traduction sur le niveau de marge, qui est l’indicateur de la valeur perçue par le client L’analyse par la chaîne de valeur de Porter Oksana OksanaPOLOVA POLOVA  Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) L’analyse interne par la chaîne de valeur de Porter Diagnostic Interne L’avantage concurrentiel ✓ Une représentation générale de l'entreprise qui Activités du soutien s'appuie sur un processus composé d'un enchaînement d'activités transformant les inputs (des matériaux ou de l’information) en outputs (produits/services) achetés par les consommateurs ✓ La marge exprimée = la valeur créée et capturée - les coûts associés ✓ 2 types d’activités créatrices de valeur : - activités PRINCIPALES /opérationnelles Activités principales - activités de SOUTIEN /support Oksana OksanaPOLOVA POLOVA  Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) La chaine de valeur de Porter Diagnostic Interne Activités Principales créatrices de valeur : La logistique interne : activités logistiques (amont) de réception, de stockage et de manutention interne La production : transformation des matières et sous-ensembles en produits finis La logistique externe : activités de livraison des biens et services au client La commercialisation : moyens et méthodes utilisés pour faire connaitre l'offre de l'entreprise, et la vente la faire apprécier et déclencher l'achat Les services : activités associées à l'offre principale (formation, maintenance...) ✓ Selon les secteurs, certaines activités sont plus ou moins vitales pour obtenir un AC: Ex. Pour un distributeur les FCS - la logistique (interne et externe) et approvisionnements Ex. Pour une entreprise de conseil les FCS - la production (de services) et les services Oksana OksanaPOLOVA POLOVA  Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) La chaine de valeur de Porter Diagnostic Interne Activités de Soutien créatrices de valeur : L'infrastructure de la firme : direction générale et autres fonctions communément appelées "support", (la comptabilité, le juridique...) La gestion des ressources humaines : ensemble des activités de recrutement, rémunération, motivation, formation, gestion de carrière... Le développement technologique : concerne aussi bien les systèmes d'information que la R&D, la gestion des connaissances... Les approvisionnements : activités liées aux achats de matières, de marchandises, de fournitures diverses, mais aussi de moyens de productions ✓ Les Activités de Soutien peuvent être à la base d’un AC autant que les Activités Principales (l’approvisionnement ou le le développement technologique ) (la logistique ou la production) EXEMPLES ? Oksana OksanaPOLOVA POLOVA  Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) Diagnostic Interne Ex : Ikea → a bouleversé la chaîne de valeur des marchands traditionnels en réduisant les coûts grâce à la fabrication assistée par ordinateur & les marchandises en kit → a institué une chaîne de valeur originale: Puisque le montage est assuré par le client, les coûts de main-d’œuvre (et donc de production) sont réduits et la logistique (transport, stockage) est facilitée 25 Oksana POLOVA  Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) La chaine de valeur de Porter Diagnostic Interne Exemple: Application à Internet ✓ Le modèle de la chaîne de valeur se transforme en modèle de "réseau de valeur" Les systèmes et technologies de l’information ont permis de créer des chaînes de valeur fortement synchronisées ✓ Le réseau de valeur naît de la présence d’entreprises juridiquement indépendantes mais numériquement interdépendantes ✓ Elles produisent collectivement un bien ou un service en coordonnant respectivement leurs chaînes de valeur respectives ✓ Ces réseaux cherchent à s’adapter à l’évolution de l’offre & de la demande avec plus d’efficience et d’efficacité Des partenariats sont signés et d’autres dénoncés ou ne sont pas activés. Il peut s’agir de coordonner l’envoi des produits aux clients, de faciliter le paiement des achats par le client ou d’ouvrir un site commun de vente. ✓ Les prises de décision sont plus rapides Globalement, un gain de temps substantiel est obtenu tant pour les entreprises que pour les clients Oksana OksanaPOLOVA POLOVA  Analyse stratégique classique (Ecole de Harvard) La chaine de valeur de Porter Diagnostic Interne Synthèse et mise en pratique ✓ La chaine de valeur de Porter est un outil qui permet de mettre à plat la chaîne d'activités de l'entreprise: - celles qui sont créatrices de valeur - sur lesquelles il faut s’appuyer - celles qui n'apportent rien, voire induisent des coûts – qui peuvent éventuellement être externalisées On identifie les besoins de ✓ Nombreuses applications en stratégie: reconfiguration de la chaîne de valeur - mettre en évidence les sources d’AC (objet du projet de changement) : - identification des lieux de création de valeur - optimiser certaines fonctions ? - identification des compétences-clés - détermination des FCS facteurs clés de succès (« - la chaîne de valeur entière ? - choix des activités à externaliser - choix des axes de diversification, de développement …du côté de la demande ») ✓ La création de valeur pour le client et le profit => un caractère systémique: - comprendre les relations entre activités - pour qu’elles participent positivement à la proposition de valeur de l’entreprise de façon cohérente Oksana OksanaPOLOVA POLOVA Application de la chaine de valeur de Porter dans le management de projet Optimisation des méthodes de gestion pour un projet réussi Oksana POLOVA  Qu'est-ce que la méthode de la chaine de valeur de Porter dans le management de projet? Diagnostic Interne OBJECTIVES :  une approche intégrante, et transversale pour identifier les étapes à suivre lors de la conception d’un projet et de déterminer quelles étapes sont importantes et lesquelles peuvent être modifiées ou pas  identifier et à mesurer les activités qui ajoutent de la valeur à un produit ou à un service  déterminer les tâches à effectuer et les ressources à allouer à chaque étape du processus  analyser les activités pour les rendre plus efficaces et rentables Oksana POLOVA. Activités principales dans la gestion de projet ? Diagnostic Interne Entrée des ressources (Inbound Logistics) : correspond à la gestion des ressources, des matériaux, et des informations entrant dans le projet EX: La gestion des équipements, des matériaux ou des informations nécessaires au projet Cela inclut la sélection des fournisseurs et la réception des ressources dans les temps OPTIMISATION : Améliorer la planification des ressources pour garantir que les bonnes ressources sont disponibles au bon moment, réduisant ainsi les délais ou les coûts supplémentaires Oksana POLOVA. Activités principales dans la gestion de projet ? Diagnostic Interne Production (Operations) : toutes les tâches de gestion et d’exécution du projet, y compris la coordination des équipes, la gestion des risques, la gestion des délais, et l’exécution des tâches selon le calendrier EX: La construction, le développement logiciel, ou toute autre activité clé pour produire les livrables du projet OPTIMISATION : utiliser des méthodes agiles/flexible ou des outils de gestion de projet pour augmenter l’efficacité et la réactivité Oksana POLOVA. Activités principales dans la gestion de projet ? Diagnostic Interne Sortie des ressources (Outbound Logistics): la distribution des résultats du projet aux parties prenantes ou au marché, une fois que les tâches sont terminées EX: Livraison d’un produit final au client ou transfert des résultats à une équipe opérationnelle OPTIMISATION : Planifier une transition fluide entre les équipes du projet et les équipes opérationnelles pour garantir la continuité Oksana POLOVA. Activités principales dans la gestion de projet ? Diagnostic Interne Marketing et ventes (Marketing & Sales): Communication avec les parties prenantes pour s’assurer que le projet reste aligné sur leurs attentes, et pour « vendre » les bénéfices du projet en interne ou en externe EX: Réunions avec les parties prenantes, rapports d’avancement, ajustements en fonction des besoins des utilisateurs finaux OPTIMISATION : Assurer une communication claire et régulière, et ajuster les objectifs si nécessaire en fonction des retours des parties prenantes Oksana POLOVA. Activités principales dans la gestion de projet ? Diagnostic Interne Services (Service) : L’assistance après la livraison du projet pour assurer la satisfaction des clients ou des parties prenantes, comme le support technique ou la formation des utilisateurs EX: Support post-projet pour résoudre les bugs ou problèmes rencontrés avec le produit final OPTIMISATION : Mettre en place un suivi après-projet pour s’assurer que le livrable réponde aux attentes et apporter les corrections nécessaires Oksana POLOVA. Activités de soutien dans la gestion de projet ? Diagnostic Interne Infrastructure de l’entreprise (Firm Infrastructure) : L’ensemble des systèmes, outils et processus qui supportent la gestion du projet EX: Les outils de gestion de projet (comme Microsoft Project ou Jira) et les processus de reporting et de suivi OPTIMISATION : Améliorer les systèmes de gestion de projet pour offrir une meilleure visibilité sur l’avancement et faciliter la prise de décision Oksana POLOVA. Activités de soutien dans la gestion de projet ? Diagnostic Interne Gestion des ressources humaines (Human Resource Management) : Le recrutement, la formation, et la gestion de l’équipe projet EX: Sélectionner des membres d’équipe compétents, offrir des formations spécifiques, et motiver l’équipe pour maintenir une dynamique de travail efficace OPTIMISATION : Assurer une gestion proactive des talents, y compris la répartition claire des rôles et la gestion des conflits Oksana POLOVA. Activités de soutien dans la gestion de projet ? Diagnostic Interne Développement technologique (Technology Development) : L’utilisation de technologies innovantes pour améliorer la productivité et l’efficacité du projet EX: Utilisation d’outils de collaboration, de gestion du temps ou de technologies de pointe adaptées au secteur du projet OPTIMISATION : Intégrer des technologies qui facilitent la collaboration et automatisent des tâches répétitives Oksana POLOVA. Activités de soutien dans la gestion de projet ? Diagnostic Interne Approvisionnement (Procurement) : L’achat des ressources et des services nécessaires à la bonne exécution du projet EX: Sélection des fournisseurs, négociation des contrats, gestion des achats OPTIMISATION : Optimiser la chaîne d’approvisionnement pour s’assurer que les ressources sont obtenues au meilleur coût et à temps Oksana POLOVA  Pourquoi utiliser Chaîne de valeur dans le management de projet ? Diagnostic Interne  Évaluer le besoin de la communauté  un élément essentiel à prendre en compte dans la gestion de projets  pour s’assurer que le projet répond aux attentes des utilisateurs et de vérifier que le projet est viable  permet de réduire le risque de développement et d’augmenter les chances de succès  Planifier les activités  lors de la planification il est nécessaire de tenir compte des différents besoins des acteurs impliqués  permet d’accélérer la mise en œuvre des différentes tâches.  pour s’assurer que les étapes du plan de travail sont identiques pour tous les acteurs impliqués, ce qui facilitera le travail de chacun et permettra une comparaison plus aisée Oksana POLOVA  Pourquoi utiliser Chaîne de valeur dans le management de projet ? Diagnostic Interne  Établir des lignes directrices  définir une stratégie et des objectifs clairs  afin d’assurer que les membres de l’équipe s’investissent pleinement, il est nécessaire de pouvoir justifier pourquoi il est important de s’y consacrer  Élaborer un plan d’action  s’assurer que toutes les étapes du projet sont respectées et réalisées de manière optimale.  permet également de savoir où l’on se situe sur le projet et quels sont les facteurs à prendre en compte  Identifier les parties prenantes  de bien identifier les parties prenantes ce qui permettra par la suite de communiquer avec elles et de déterminer leurs attentes  en se basant sur les personnes impliquées dans le projet pour assurer leur satisfaction Oksana POLOVA  Conclusion Diagnostic Interne  La chaîne de valeur est un outil de gestion de projet qui permet aux entreprises d’identifier et de gérer les activités qui créent de la valeur pour leurs clients  Cet outil qui permet d’améliorer les méthodes de gestion de projet, car il permet de structurer et d’organiser les tâches et les processus à l’aide d’un modèle visuel  permet de repenser chaque phase d’un projet sous l’angle de la valeur ajoutée, tout en cherchant à minimiser les inefficacités et à maximiser la productivité ➥ En identifiant les domaines où des améliorations peuvent être faites (à la fois dans les activités principales et de soutien), les gestionnaires de projet peuvent améliorer les performances globales & la rentabilité du projet Oksana POLOVA