QCM, Études de cas, Gestion de Projet, SÉANCE 5 PDF

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aujourd'hui Oksana POLOVA  QCM Études de cas CONCLUSION en groupe en groupe Vers un MANAGEMENT de projet SÉANCE 5 RAPPEL Nouveau sujet : Nouveau sujet : Le PROJET un effort SMART Management de projet & Pilotage Stratégique Oksana POLOVA  3 Oksana POLOVA Les causes de l'échec de la gestion de projet ? Fort risque d’échec des projets (Gartner Group, 2004) ✓ 25% des projets génèrent les bénéfices escomptés ✓ 66% des projets dépassent le budget, sont en retard ou ne mettent pas en oeuvre les modifications prévues au départ ✓ Lorsque le projet s’enlise (> 24 mois), l’équipe se démotive Alarmant quant à l’efficacité de la gestion de projet ! Selon vous, quelles sont les causes de l'échec de la gestion de projet ? 4 Oksana POLOVA Les causes de l'échec de la gestion de projet ? 5 Oksana POLOVA  Les causes de l'échec de la gestion de projet ? Gestion de l’INCERTITUDE inconnue et imprévisible comme le RISQUE connu et prévisible L’important pour les chefs de projets est: ➥ de prendre conscience des différents degrés de l’incertitude inhérents à leurs projets ➥ de rester ouverts à de nouvelles solutions ➥ pour pouvoir s’adapter plus rapidement 6 Oksana POLOVA Les grandes types de « l’incertitude » Oksana POLOVA 7  Les grandes types de « l’incertitude » La Variation ❑ résulte d’une multitude de petits évènements, assez difficiles à planifier ❑ est inhérente au système et sa probabilité reste élevée ❑ les projets stables en terme d’objectifs Ex. la maladie d’un membre de l’équipe projet ➠un nombre de jours supplémentaires à prévoir Ex. le mauvais temps le jour d’ouverture ➠ décaler la date ❑ Il est très difficile de prévoir ces événements mais au cas où ils arrivent on peut estimer les actions de gestions comme un « risque » éventuel Oksana POLOVA 8  Les grandes types de « l’incertitude » L’incertitude prévisible ❑ résulte d’un événement unique et identifiable ❑ n’est pas forcément inhérente au système et sa probabilité reste plus faible que pour la variation mais est clairement identifiée ❑ les projets stables en terme d’objectifs Ex. accident de voiture, incendie de la maison, toutes sortes d'assurances…. ➠ mises en place des actions préventives pour réduire la probabilité d’occurrence de l’incertitude prévisible Ex. maintenance de la voiture, détecteur de fumée ❑ correspond à des événements qui sont déjà apparus dans d’autres projets ou que l’on sait qu’ils peuvent apparaître ❑ Peut et souvent est gérée comme un « risque » / avec une méthode de gestion des risques Oksana POLOVA 9  Les grandes types de « l’incertitude » L’incertitude imprévisible ❑ Il s’agit d’incertitudes impossibles à identifier car jamais arrivées auparavant ❑ ou d’incertitudes dont la probabilité est si faible qu’elles ne sont pas prises en compte dans le management des projets ❑ les projets stables en terme d’objectifs Ex. si l’on reprend l’exemple de l’assurance, on ne va pas acheter une assurance pour tous les risques existants dans la vie (assurance contre un tremblement de terre dans une zone non-risquée, etc.) ATTENTION: À ne pas confondre ces projets avec des projets chaotiques En effet, les projets avec incertitudes imprévisibles peuvent parfois ressembler à des projets chaotiques mais ils restent stables en terme d’objectifs (des positions clés sont stables sur le résultat envisagé du projet) Oksana POLOVA 10  Les grandes types de « l’incertitude » Le chaos ❑ les incertitudes extrêmes ❑ se distingue de l’incertitude imprévisible par le impossibilité d’avoir des buts stables (manque des positions stables sur le résultat envisagé du projet) ❑ les projets instables en terme d’objectifs Ex. projets de Recherche & Développement et d’innovation ➠ les revues de projet ne consistent pas à faire le point sur l’avancée des tâches, mais plutôt à repenser le projet et redéfinir des positionnements à partir des informations récentes ➠ le résultat final du projet sera souvent très différent du résultat envisagé ❑ ATTENTION: à ne pas confondre ces projets avec l’incertitudes imprévisibles ou l’incertitudes impossibles ne sont pas prises en compte Au contraire dans les projets chaotiques, ces incertitudes extrêmes sont attendues Oksana POLOVA 11.  Le Management de projet comme compétence stratégique ▪ Le lancement de projet a une motivation stratégique : ➥ le projet a pour but de mettre en œuvre la STRATÉGIE choisie MAIS Définition le Management de Projet : ➥ la capacité de générer, de sélectionner et de conduire des projets ➥ est également une COMPÉTENCE STRATÉGIQUE pour l’organisation ✓ il réunit les meilleures compétences de l’entreprise À RETENIR: (capacité de réponse aux événements, d’apprentissage, etc) ✓ pour introduire, de manière rapide et efficace, un CHANGEMENT dans l’organisation et aboutir à une performance 12 Oksana POLOVA  Conclusion: vers un management de projet  Diversité de management Caractéristiques communes : des caractéristiques essentielles du projet au sein des différentes familles  L’INTENTION varie - d’une formulation précise ( Ex. projet professionnalisé) - à une expression principale (Ex. crise) 1)L’INTENTION  En fonction de la formulation de cette INTENTION, 2) Un processus émergent l’ouverture sur l’environnement externe varie : - souplesse pour la stratégie et création d’entreprise ➠ pour saisir des opportunités - tentation de la rigidité en temps de crise ➠ pour limiter le désordre 13 Oksana POLOVA  14 Oksana POLOVA Conclusion: Le projet … un effort UNIQUE et … 15 Oksana POLOVA Conclusion: Le projet … un effort unique et “SMART” 16 Oksana POLOVA  Conclusion: Le projet … un effort unique et “SMART” Spécifique Spécifique Spécifique ➥ non répétitif - différente des activités habituelles et répétitives (notion d’opérations) ➥ sortant de la structure habituelle de l’entreprise ➥ par rapport au reste de l’entreprise, la structure d'un projet est provisoire, transversale & autonome (avec à sa tête un chef de projet ) Mesurable Mesurable ➥ des objectifs propres quantitatifs & qualitatif ➥ combinatoire & pluridisciplinaire - dépend de plusieurs paramètres (stratégiques, sociologiques, techniques, etc) Atteignable Atteignable ➥ répond à un besoin exprimé unique ➥ en interne (projet pro-actif) ou ➥ en externe (projet réactif) Réaliste Réaliste ➥ la pertinence des objectifs pour réaliser un résultat unique ➥ des caractéristiques distinctifs de tout autre résultat mais en cohérence avec la stratégie de l’organisation (visant à atteindre un but global ) Temporel Temporel ➥ temporellement défini (le projet a un début et une fin spécifiques & délimités) 17 Oksana POLOVA Conclusion: Les PRINCIPES du Management de projet Être axé sur l’objectif final Être plus dans la prévision que dans le contrôle AGIR POUR NE PAS SUBIR S’adapter aux modifications fréquentes et importantes Proposer des solutions adaptées aux coûts, délais et attentes clients 18 Oksana POLOVA FCS: 5 Facteurs Clés de Succès ACCORD un accord entre tous les membres équipe projet, direction, tous les acteurs impliqués dans le projet PLAN un plan qui décrit les différentes phases du projet, les responsabilités, les contraintes etc. INFORMATION un système de communication entre toutes les personnes impliquées dans le projet CONTRÔLE une exécution sous contrôle incluant la gestion des risques, des changements, le mangement des attentes SOUTIEN un soutien de la hiérarchie 19 Oksana POLOVA FCS: 6 Facteurs Clés de Succès Imaï et al., (1995) ➥ LEADER un directeur d’ équipe à temps plein et investi par la DG ➥ COMPETENCES une équipe multifonctionnelle ➥ PROXIMITÉ une "proximité physique" des acteurs qui favorise rencontres régulières et communications informelles ➥ SOUTIEN un soutien sans équivoque de la DG mais sans intrusion dans le projet ➥ CONTRÔLE un contrôle par l’équipe du projet des ressources qui lui sont nécessaires ➥ MARKETING une implication en amont du marketing 20 Oksana POLOVA FCE: 8 Facteurs Clés d’Échec Autissier & Moutout (2016) ACCORD non adhésion des principaux acteurs ADHÉSION non compréhension de ce qui est attendu des différentes parties ORGANISATION mauvaise formalisation des livrables des différentes parties concernées INFORMATION manque d’informations sur les modalités de réalisation opérationnelle du projet AGILITÉ ne pas suffisamment tenir compte de l’inertie des structures REACTIVITÉ ne pas voir les problèmes qui se posent et les résoudre COMPETENCES ne pas prendre le temps de former les personnes concernées STRATÉGIE ne pas avoir d’outil de pilotage en terme de compréhension et d’acceptation 21 Oksana POLOVA  22 Oksana POLOVA  Pourquoi “management stratégique ” de projets ? Projet de métro automatique développé entre 1970 et 1987 par: la RATP et Siemens Mobility (avant Matra Transport ) ▪ Concept de taxi-robot : chaque module peut embarquer 10 passagers ▪ Essais réalisés de 1986 à 1987 : réussite technique ▪ Réseau complet prévu pour : une ouverture en 1992 ▪ Élément du projet le plus abouti : réseau sur la ligne de Petite Ceinture au sud de Paris Le projet est abandonné en 1987 : LES CAUSES DES PROBLÈMES Manque de DIALOGUE & de COMPROMIS entre les différents acteurs ➥ poursuivaient des objectifs différents  Matra : abandonner taxi-robot pour en faire un VAL (véhicule automatique léger)  RATP : intérêt pour les retombées technologiques mais ne croit pas à viabilité éco (transport de masse) Manque de soutien politique clair ➥ Le projet ne vaut que s’il y a ADHÉSION 23 Oksana POLOVA  Pourquoi “management stratégique ” de projets ? L’adhésion au Changement La balance du changement: niveau de Risque perçu futur plus incertain existant connu et rassurant Passage d’un existant rassurant “On sait ce qui est et ce qu’il faut faire” à un futur plus incertain la participation Le progrès est le critère d’appréciation du projet : CHANGEMENT nous acceptons d’abandonner l’existant “On sait ce qu’on perd mais pas ce qu’on gagne” et de faire des efforts seulement si le résultat escompté nous apparaît être une amélioration “Demain sera meilleur” 24 Oksana POLOVA  Séance 4 QCM TEST