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aujourd'hui Oksana POLOVA 3. L’ÉQUIPE projet 2 Oksana POLOVA 3.1 La Notion d’équipe Quelle différence faites-vous entre les notions d’ÉQUIPE et de GROUPE ? ❑ Les GROUPES sont des composantes : - formels – sont établis par...

aujourd'hui Oksana POLOVA 3. L’ÉQUIPE projet 2 Oksana POLOVA 3.1 La Notion d’équipe Quelle différence faites-vous entre les notions d’ÉQUIPE et de GROUPE ? ❑ Les GROUPES sont des composantes : - formels – sont établis par des dirigeants d’entreprise dans le but de réaliser une tâche donnée pour une organisation - informels – se construisent de manière naturelle autour d’intérêts, d’identités ou d’objectifs sociaux en commun ❑ Les ÉQUIPES sont des composantes: - formelles – réunit plusieurs personnes qui travaillent ensemble dans le but d’accomplir une mission ou un objectif commun MAIS aussi dans d’autres objectifs, comme allier l’utile à l’agréable ➥ toutes les équipes vivent des processus informels (attentes, émotions, liens affectifs, conflits, etc.) comme dans les groupes informelles Oksana POLOVA 3  Un variété d’équipes Équipe de travail Groupe permanent de travail responsable de la production de biens ou de services Équipe parallèle ou consultative Groupe permanent ou temporaire responsable de la résolution d'un problème ou d'amélioration Équipe managériale – permanente Groupe permanent ayant en charge de la coordonner et piloter les sous-unités ou départements Équipe projet - temporaire Groupe temporaire ayant la charge de l'élaboration et la réalisation d'un projet particulier 4 Oksana POLOVA  Un variété d’équipes Équipe de travail Définition: Groupe permanent de travail responsable de la production de biens ou de services Ex: équipe de production, d'auditeurs, de vendeurs Composition et taille: Taille variant de 5 à 50 salariés en général Composition stable, bien définie et permanente Organisation Sous la direction d'un responsable (d’un chef d'équipe) Dans les équipes autonomes, délégation de cette responsabilité à l'équipe dans son ensemble 5 Oksana POLOVA  Un variété d’équipes Équipe parallèle ou consultative Définition: Groupe permanent ou temporaire responsable de la résolution d'un problème ou d'amélioration Ex: cercle de qualité, équipe responsable d’amélioration des changements d'outils Composition et taille: Taille variable Composée de personnes occupant des postes ou travaillant dans des disciplines différentes Organisation Travaille en général à des intervalles réguliers ou sur de courtes périodes Pouvoir limité à des propositions d'amélioration aux personnes responsables 6 Oksana POLOVA  Un variété d’équipes Équipe managériale – permanente Définition: Groupe permanent ayant en charge de la coordonner et piloter les sous-unités ou départements sous sa responsabilité, et dont la performance globale lui incombe Ex: équipe de direction, équipe ayant en charge la direction d’une unité Composition et taille: Taille plus réduite Composée des managers et de middle managers responsables de chaque sous-unité ou départements (R&D, marketing, production, finance) Organisation Se réunit à intervalles réguliers (1 fois par semaine ou 2 fois par mois pour la plupart) Autonome 7 Oksana POLOVA  Un variété d’équipes Équipe projet - temporaire Définition: Groupe temporaire ayant la charge de l'élaboration et la réalisation d'un projet particulier: Ex: projet d’élaboration d'un nouveau produit/ service/ système d'information/ usine… Composition et taille: Taille variable Composée de personnes appartenant à des fonctions, disciplines, voire des organisations différentes (projets interentreprise) Ex: membres du marketing, de la production, de la qualité, de la R&D, des achats, dans les équipes de développement de nouveaux produits Organisation Travaille de manière autonome, sous la direction d’un chef de projet (ou d'un responsable appartenant à l'équipe) donc la responsabilité peut être hiérarchique ou « distribuée » en fonction des demandes, du projet et de sa temporalité Composition et organisation susceptibles de varier en fonction des étapes du projet 8 Oksana POLOVA Du Groupe à l’Équipe Oksana OksanaPOLOVA POLOVA  Differences entre Groupe et Équipe Differences entre groupes et équipes de travail Oksana POLOVA La différence principale entre Groupe ou Équipe la différence principale entre groupe et équipe : - les membres d'un groupe partagent des caractéristiques communes - les membres d'une équipe partagent un objectif commun ➥ Une équipe est un groupe, ` mais tous les groupes ne sont pas des équipes Oksana OksanaPOLOVA POLOVA  Passer du groupe à l’équipe Un groupe va devoir trouver un consensus dans son mode de fonctionnement ▪ Chacun va adapter ses méthodes de travail individuelles aux autres afin d’obtenir une harmonie dans l’exécution des tâches et dans leur coordination ○ Suppose donc d’être moins centré sur ses objectifs individuels : ne se fait pas en un instant ▪ L’équipe va passer par des étapes / phases différentes avant de pouvoir fonctionner au mieux 12 Oksana POLOVA 5 Étapes de la formation des équipes 1) Constitution : décision de se regrouper – but, structure et leadership 2) Tension /Agitation : période conflictuelle - le décalage entre les attentes et la réalité 3) Normalisation /Stabilisation :création de liens et esprit d’équipe 4) Production / Action : focalisation sur l’action 5) Dissolution / Dispersion : bilan - retour d’expérience Oksana OksanaPOLOVA POLOVA 5 Étapes de la formation des équipes 1. Constitution : les membres de « l’équipe » font connaissances  Asymétrie dans la relation : certains se connaissent déjà très bien, d’autres se rencontrent pour la première fois  Les membres se reposent sur le chef de projet, ne se connaissant pas suffisamment pour gérer eux-mêmes leur relation 2. Tension : chaque membre de « l’équipe » va essayer de trouver sa place  En fonction des personnalités et des degrés d’engagement dans le projet, cela peut se dérouler plus ou moins bien : risque de confrontations  Le chef de projet sera amené à réguler ces échanges et à éviter les conflits destructeurs 14 Oksana POLOVA 5 Étapes de la formation des équipes 3. Normalisation : les membres de l’équipe ont appris à travailler les uns avec les autres esprit d’équipe  Le chef de projet agit en facilitateur : aider à trouver un consensus 4. Production : les membres de l’équipe se sont ajustés les uns aux autres et peuvent travailler ensemble en autonomie  Le chef de projet a pour rôle principal de les motiver, notamment dans les éventuelles périodes de ralentissement ou de surcharge de travail 5. Dissolution : le projet est terminé et l’équipe doit être dissoute  Le chef de projet doit reconnaître le travail effectué, valoriser la participation de chacun 15 Oksana POLOVA 3.2 La Structuration des équipes projets: 4 niveaux 4 niveaux 1) Le « noyau dur » chef de projet entouré d’un petit noyau de proches collaborateurs fortement impliqués, voire co-responsables 2) L’équipe proprement dite membres « permanents » (plusieurs centaines de personnes sur les gros projets) Peut être remaniée en cours de route ou selon la phase du projet 3) L’équipe élargie (périphérique) experts, sous-traitants, partenaires extérieurs non mobilisés de façon permanente 4) Le réseau de toutes les parties prenantes dont les ressources peuvent être utiles à un moment donné La structuration d’une équipe varie en fonction de la structure des responsabilités (structures : fonctionnelle, matricielle, projet sorti) 16 Oksana POLOVA  Le Recrutement des acteurs projets : Qui choisit ? Le recrutement est capital pour la bonne marche du projet Par la Direction Générale ou Comité de pilotage Recrutement du chef de projet (commanditaires) ▪ Il lui confie à la fois le devenir du projet et des ressources significative ▪ Habituellement par le chef de projet ▪ MAIS peut aussi s’élargir au Recrutement de l’équipe projet maître d’ouvrage (commanditaire) ▪ Ou se partager avec la DRH 17 Oksana POLOVA  3.4 Comment transformer en équipe performante ? A. Connaître les individus pour trouver les meilleures sources de motivation B. Motiver l’équipe et les individus qui la composent 18 Oksana POLOVA  3.4 Comment transformer en équipe performante ? A. Connaître les individus pour trouver les meilleures sources de motivation ❑ Meredith Belbin (1981) : analyse la place des individus au sein des équipes projet  Le succès d’une équipe dépend du comportement de ses membres → 9 rôles : “tendance à se comporter, contribuer et interagir avec les autres d’une manière spécifique” ❑ Chaque rôle a ses propres caractéristiques, ses propres forces mais aussi ses faiblesses : la performance d’une équipe dépend de la complémentarité des individus qui la composent 19 Oksana POLOVA  20 Oksana POLOVA B) Motiver l’équipe et les individus qui la composent Travailler sur les représentations → Deux types de représentations sont fondamentales pour la bonne marche d’une équipe 1) Le sentiment d’équité Très important dans les projets à forts enjeux 2) Le degré d’adhésion à l’idée que l’équipe puisse réussir à atteindre ses objectifs (croyance partagée en l’efficacité)  l’importance de rappeler les succès passés, les « small wins », d’analyser les difficultés et éventuels échecs en cours de route, de visualiser les défis futurs  plus de 68% des travailleurs n’ont pas reçu un simple “merci” de la part de leur manager dans les six derniers mois (Sims, 2014 ) → La bonne marche d’une équipe dépend très fortement des comportements des équipiers, mais aussi du comportement du responsable d’équipe/ du leader 21 Oksana POLOVA 3.5 Les Défis contemporains ➥ Caractère de plus en plus temporaire des équipes ➥ Plus grande hétérogénéité de la composition des équipes ➥ Pressions à la performance, à l’agilité et à la rapidité de la réalisation des tâches ➥ Reconfiguration de plus en plus fréquente des équipes (pour des questions de coûts ou au cours d’un projet) → entrées et sorties des membres ➥ Les rôles et missions changent rapidement ➥ Affiliation à de plus en plus d’équipes temporaires différentes (organisations orientées projet) ➥ De plus en plus d’équipes géographiquement dispersées 22 Oksana POLOVA  Cas des équipes projet virtuelles Se sont formées via plusieurs dimensions: ❑ L’usage des technologies de l’information et de la communication permet la distribution des équipes et des expertises sur des territoires différents (aérospatial, automobile, recherche, etc.) La dispersion géographique des membres avec des temporalités différentes est de plus en plus fréquente → soulève des défis par rapport aux équipes « colocated » : rythmes temporels, apprentissages, confiance, communication, conflits, etc. Dispersion à laquelle s’ajoute la diversité en termes de nationalités → équipes multiculturelles 23 Oksana POLOVA  En synthèse… ❑ L’idée n’est pas de faire rentrer les individus dans des cases pour pouvoir les manipuler  Illusoire de penser que l’on peut contraindre un comportement et obtenir un bon résultat ❑ Apprendre à connaître les membres de son équipe, leurs enjeux personnels et professionnels, leurs attentes, comment ils se positionnent par rapport au projet… → Permet d’identifier ce que l’on est en droit d’attendre d’eux  Un chef de projet doit adapter & individualiser le management de son équipe  Il intervient systématiquement à trois niveaux : projet, équipe & individu  Il affine également son management en fonction des phases du projet ❑ Nécessité absolue des “soft skills” pour pouvoir mettre en œuvre un projet nouveau avec une équipe nouvelle et faire que cela fonctionne 24 Oksana POLOVA 4. Les DESTINATAIRES du projet : cas d’un projet de changement organisationnel 25 Oksana POLOVA Les Destinataires du changement : source principale de résistance “Les destinataires du changement représentent l’ensemble des individus qui doivent adopter et s’adapter au changement” (Kanter et al., 1992, p. 379) ❑ Plusieurs raisons de la résistance au changement : - perte de contrôle - incertitude - manque d’informations… ❑ Les tentatives de tout prévoir, maîtriser, contrôler, n’endiguent pas les résistances au changement : au contraire, elles les stimulent ! ❑ MAIS, les phénomènes de résistance au changement apparaissent de façon plus marquée lorsque le changement n’est pas pris en charge par le management 26 Oksana POLOVA  3.1 Pourquoi les résistances au changement sont-elles inévitables ? ❑ Les Hommes n’acceptent jamais d’être traités comme des moyens au service de buts fixés par les décideurs : chacun poursuit ses propres objectifs et l’organisation doit faire avec cette multiplicité → le changement ne peut être “subi” ❑ Malgré les prescriptions, tout acteur garde une possibilité de jeu autonome (initiative, liberté d’action et de pensée) mais sa rationalité est limitée : → il peut ne pas choisir la meilleure solution qui existe pour atteindre ses objectifs ❑ L’être humain a peur du changement (sauf si l’existant est intolérable !) car tout changement est une prise de risque où l’on risque de perdre un existant connu que l’on maîtrise / apprécie  Ex changement d’emploi, d’université… D’où l’imprévisibilité voire l’irrationalité apparente de certains comportements dans les organisations : pour comprendre les logiques d’acteurs, il faut étudier la situation dans laquelle les individus sont placés (Bernoux, 2004) 27 Oksana POLOVA Relativisons la vision selon laquelle les êtres humains craignent naturellement le changement → trois comportements types à l’égard du changement 29 Oksana POLOVA 1. Les pro-actifs : partisans de la première heure / prescripteurs du changement  Non seulement ils affichent leur adhésion, mais ils cherchent à la faire partager avec le plus grand nombre → vantent les mérites du projet → insistent pour que tout un chacun y participe  Peuvent convaincre leurs collègues s’ils bénéficient d’une forte légitimité, sinon discréditent le projet  Motivations : - croyance technique dans le projet - amitié ou solidarité avec les porteurs de projet - opportunités de conquête de nouveaux territoires politiques  Rôle primordial : ils constituent des relais du changement 30 Oksana POLOVA 2. Les passifs : position de neutralité ❑ Pas d’opposition mais situation attentiste : en attente de résultats probants du projet → pourront basculer dans une neutralité bienveillante (=/= promotion du projet) ❑ Motif : recherche de sécurisation ❑ Cause d’inertie des projets 31 Oksana POLOVA 3. Les opposants : publiquement contre le projet ❑ Avancent l’idée qu’il ne faut pas accepté le projet tel qu’il est présenté et qu’il faut obtenir son abandon ou sa révision totale/partielle ❑ Motifs : raisons idéologiques, politiques ou conflit de personnes ❑ Comportements : remarques informelles, attaques à l’encontre des tenants du projet, situations de blocage ❑ Si les critiques sont trop nombreuses, les acteurs passifs y verront les justifications d’une non-participation au projet ❑ Il est salutaire d’écouter les acteurs “opposants” pour renforcer l’argumentaire du projet et modifier certains aspects problématiques On considère que pour qu’un projet réussisse, il faut au moins 41% de passifs qui basculent en participants pour avoir plus de 50% de personnes en faveur du projet 32 Oksana POLOVA  3.2 Comment atténuer les résistances au changement ? 1. Identifier le positionnement des différents acteurs dans l’entreprise et leurs motifs 2. Limiter les effets des discours informels d’opposition pour éviter l’amplification des résistances 3. Stimuler la motivation et l’implication des acteurs 33 Oksana POLOVA  3.2 Comment atténuer les résistances au changement ? 1. Identifier le positionnement des différents acteurs dans l’entreprise et leurs motifs En administrant un questionnaire En réalisant un tableau des résistances qui permet de formaliser une répartition qui permet d’identifier de la population les prises de position et en fonction de leur comportement face au les discours informels véhiculés changement 34 Oksana POLOVA  2. Limiter les effets des discours informels d’opposition pour éviter l’amplification des résistances Discours types Actions pour limiter leurs effets de résistance On n’a pas le temps Comptabiliser le temps nécessaire aux différentes activités du changement et le communiquer On ne sait pas à qui s’adresser Faire un document de communication du projet (liste, dépliant, plaquette) qui précise les ressources à disposition et distribuer ce document à tous les acteurs On va nous demander du travail Faire inscrire le projet de changement dans les contrats et en plus objectifs individuels Cela nécessite de penser le changement au préalable et de l’intégrer dans les entretiens annuels d’évaluation Nous ne sommes pas aidés Avancer des faits et chiffres qui montrent les ressources et moyens qui sont mis à leur disposition 35 Oksana POLOVA Ce truc n’est pas pertinent Développer l’argumentaire du projet en citant des obligations externes et/ou légales, des contraintes technologiques ou un alignement avec la concurrence On arrête pas de réinventer la Donner des objectifs clairs au projet et roue lui attribuer des indicateurs concrets de progrès Les arguments ne tiennent pas Demandez aux acteurs qu’ils justifient leurs discours et préconisent des solutions Vous ne connaissez pas la Intégrer dans l’équipe projet des personnes qui connaissent réalité du terrain bien le terrain et qui ont une forte légitimité Vous allez tout casser Présenter l’apport du changement par rapport à un existant déjà connu et préciser ce qui va perdurer par rapport à ce qui va changer Votre projet n’est pas adapté Définir un cadre général des changements avec les adaptations locales par type de changement 36 Oksana POLOVA 3. Stimuler la motivation et l’implication des acteurs Quelques principes (Kanter, 1989) : ❑ Souligner les succès plutôt que les échecs dans le processus de changement ❑ Donner des marques de reconnaissance et de récompense en public (sinon moindre impact) ❑ Attribuer les marques de reconnaissance de façon personnelle et honnête : évitez qu’elles soient trop excessives ❑ Récompenser la contribution de chacun au fil du temps / ne pas les reporter ❑ Reconnaître les “reconnaissants”, ceux qui mettent en avant les autres qui contribuent aux succès de l’entreprise 37 Oksana POLOVA Conclusion 38 Oksana POLOVA Communiquer entre tous les acteurs ❑ Durant toute la durée du projet il est nécessaire de maintenir le lien avec le commanditaire  détailler les objectifs et la méthode retenue (au début), prévenir d'un risque probable, des difficultés rencontrées, faire un suivi budgétaire et de planning (après la phase de montage), suivi des livrables, etc. ❑ De même, la communication avec l’équipe projet, le COPIL et éventuellement la hiérarchie est essentielle ❑ Prévoir un plan de communication selon les « cibles » (quelles parties prenantes), - les canaux (emails, réunions, …), - le rythme (quand communiquer) 39 Oksana POLOVA