Lean in Produzione PDF

LEAN IN PRODUZIONE Lezione 1 - 16/09/24 1 - 2.1 Si cerca sempre più innovazione e qualità. Le aziende per continuare a vivere devono cambiare. È importante adattarsi ai cambiamenti del mercato. Non bisogna fare previsioni guardando il passato. L’organizzazione di successo è quella più capace di reag...

LEAN IN PRODUZIONE Lezione 1 - 16/09/24 1 - 2.1 Si cerca sempre più innovazione e qualità. Le aziende per continuare a vivere devono cambiare. È importante adattarsi ai cambiamenti del mercato. Non bisogna fare previsioni guardando il passato. L’organizzazione di successo è quella più capace di reagire alla sorpresa. Non si può prevedere il futuro, ma ci si può preparare ad affrontarlo. Se un azienda vuole essere in grado di adattarsi rapidamente alle situazioni che cambiano, deve rinunciare almeno in parte al controllo e assumere che i propri collaboratori lavorino nel modo giusto sulle cose giuste. Cliente Il cliente è alla base della Lean, senza cliente non ci sono aziende. Il cliente cerca: qualità Q(funzionalità, affidabilità, design, innovazione), costo C(di acquisto, di mantenimento, di alienazione), tempo T(di consegna, puntualità, livello di servizio). Cambiamenti e miglioramenti Le aziende devono accelerare l’innovazione del prodotto, velocizzare il ciclo industriale, ridurre i tempi di consegna, ridurre i costi, ridurre il capitale circolante(tutto il capitale che serve per far funzionare l’azienda tra cui le scorte) e ridurre le risorse finanziarie impiegate. Bisogna fare di più e meglio(efficacia) con meno (efficienza) cioè fare in modo diverso, l’azienda deve essere rapida e snella. Bisogna diventare Lean. Modello Taylor Ford 1 Studio scientifico dei metodi di lavorazione: studio delle modalità con cui viene svolto il lavoro per definire un modo di operare standard, per tutti gli operatori, MTM e MOST : tempo standard e tempo efettivo. 2 Selezione ed addestramento scientifico della manodopera: mettere “l’uomo giusto al posto giusto” 3 Instaurazione di rapporti di stima e di collaborazione: coltivare buoni rapporti tra dirigenti e manodopera 4 Riorganizzazione della direzione aziendale: introduzione dell’ufficio programmazione e metodi, sviluppo della gerarchia intermedia di controllo e gestione problemi Principi della catena di montaggio Ford: Predisporre strumenti e persone secondo l’ordine delle operazioni da eseguire, “portare il lavoro all’operaio”cioè muovere il prodotto con trasportatori meccanici, in modo da evitare il cammino inutile, fare le attività di montaggio direttamente sul trasportatore con un tempo di avanzamento automatico predefinito, standardizzare i componenti imponendo tolleranze basse ai fornitori. Crisi del modello Taylor-Ford: 1° criticità: lento nell’adeguarsi ai cambi di scenario: i compiti sono di routine, procedure formalizzate. 2° criticità: alienazione: ci sono gesti ripetitivi, ritmi disumani, gli operai diventano robot Basi del pensiero snello Valore per il cliente: Valore = qualità/costo Valore = (qualità + servizio) / costo La produzione per soddisfare il cliente deve puntare a 3 obiettivi: Qualità(intesa come conformità a quanto progettato per soddisfare i bisogni del cliente), Tempo(inteso come capacità di fornire il prodotto quando richiesto dal cliente), Costo(inteso come prezzo che il cliente è disposto a pagare ). Il pensiero snello aiuta a a mantenere l’attenzione sul valore dei singoli prodotti per il cliente, a identificare il flusso di valore(ciò che aumenta il valore) per ciascun prodotto, a far si che questo flusso scorra senza interruzioni e il cliente “tiri” il valore dal produttore, a perseguire la perfezione. 7 peccati capitali Sono le attività che non producono bene cioè: 1° spreco per sovrapproduzione: lo spreco per sovrapproduzione si manifesta ogni volta che la produzione non segue la domanda, ossia quando si decide di produrre pezzi non richiesti dal mercato o in quantità superiore alla domanda. Just in case(magari potranno servire i pezzi in più prodotti), just in time(produrre nel momento del bisogno) 2° spreco per attese: lo spreco per attese si manifesta ogni volta che un operatore non svolge alcun lavoro, rimanendo in attesa di un evento successivo. Tra le cause: mancata consegna di materiali, rottura del macchinario, mancanza di informazioni. 3° spreco per trasporto: all’interno dello stabilimento si svolgono numerose attività di trasporto con vari tipi di attrezzature. Queste attività non modificano il prodotto, non aggiungono valore, a volte possono addirittura generare difetti o danneggiamenti. 4° spreco di processo: nel processo produttivo vengono spesso effettuate delle operazioni che celano degli sprechi. Questo fatto è legato a una progettazione delle varie fasi imprecisa e a una tecnologia degli impianti inadeguata. Bisogna eliminare le attività che non aggiungono valore 5° spreco di scorte: col termine scorte viene identificato tutto ciò che giace fermo in attesa di un evento, che può essere: una lavorazione successiva, per quanto riguarda sia le materie prime, sia i semilavorati; o la vendita, per quanto riguarda i prodotti finiti. In questo tempo viene consumato valore. 6° spreco di movimenti: spesso il concetto di lavoro viene confuso con quello di movimento. Il lavoro utile è quel particolare movimento che produce valore. I movimenti improduttivi sono spesso dovuti all’organizzazione del posto di lavoro. 7° spreco causato da difetti e rilavorazioni: la presenza di difetti nelle lavorazioni e nei prodotti è una grande fonte di spreco (scarti e rilavorazioni). I difetti rallentano la produzione e incrementano i tempi di flusso. Il peggiore peccato è lo spreco dell’intelligenza Attività e valore aggiunto Attività a valore aggiunto(attività che il cliente è disposto a pagare): avvitare, produrre, incollare, saldare, dipingere Attività senza valore aggiunto(attività che il cliente non è disposto a pagare): attendere, pulire, spostare, collegare, misurare, cercare, depositare, rinnovare. Attività a semi valore aggiunto(attività che il cliente non è disposto a pagare ma che sono necessarie a supporto delle attività a valore aggiunto): posizionare, imballare, prendere. Sprechi degli uffici(attività superflue sia per l’azienda che per il cliente e tutte le inefficienze che si verificano nello svolgimento delle attività amministrative): eccessiva produzione, attese, scorte, movimenti, difettosità, trasporti, processo. Applicazione del TPS: l’adozione di tecniche di gestione della produzione di tipo Lean apporta cambiamenti culturali e organizzativi che migliorano drasticamente le prestazioni aziendali: riduzione del lead time produttivo, riduzione dei livelli di magazzino, riduzione degli spazi per la produzione, riduzione dei costi della non qualità. Visual Factory e 5S Toyota Visual factory: un posto di lavoro gestibile a vista è quando chiunque passando per una postazione di lavoro può capire visivamente quale sia la situazione corrente. Il lavoratore non deve chiedere continuamente al capo cosa fare ma deve avere un programma, organizzarsi e sapere cosa fare. Un azienda Visual comunica con i segni che conoscono tutti(nel cassone giallo ci sono i semilavorati, nel verde i prodotti finiti, se la luce è accesa la macchina è in funzione,…). Esempio: i cartelli stradali sono uguali in tutto il mondo, dove vado so quali sono le regole. La visual factory è basata sul Visual management(linguaggio universale). Metodo delle 5S: le 5S sono una serie di tecniche che costituiscono la base sulla quale costruire un sistema efficace per l’organizzazione del posto di lavoro e delle attività a esso collegate attraverso l’applicazione dei concetti separare(separare gli oggetti necessari da quelli inutili per eseguire un lavoro), sistemare(mantenere in ordine per sapere sempre dove si trova un oggetto), splendere(pulire le aree di lavoro, serve a scoprire i problemi. Lo sporco può creare guasti), standardizzazione(definire e standardizzare le operazioni di sistemazione, ordine e pulizia), sostenere(abituarsi a rispettare le regole definite). Con il tempo sono state aggiunte 2S possibili grazie alle 5S: sicurezza, sostenibilità. Le 5S sono importanti anche per guadagnare la fiducia dei clienti e rendere l’azienda migliore rispetto ad un’altra Lezione 2 - 23/09/24 Le 6 grandi perdite dell’impianto Per guasti(Disponibilità: guasti generali, manutenzione non pianificata, rotture utensili), Set up(Disponibilità: set up, regolazioni di macchina, restare macchina), altre perdite disponibilità(Disponibilità: mancanza materiali, attese per conferme), microfermate (Produttività: ostruzione del flusso materiale in ingresso), per riduzione di velocità(Produttività: lavorazione a ritmo rallentato), resa all’avvio(Qualità: scarti al riavvio, rilavorazioni al riavvio), difetti (Qualità: scarti, rilavorazioni, errori assemblaggio) OEE è una misura chiave per valutare l'efficacia di un impianto industriale, combinando tre fattori principali: 1.Disponibilità (Availability): misura il tempo di funzionamento effettivo rispetto al tempo pianificato. 2. Prestazione (Performance): valuta la velocità di produzione rispetto alla capacità massima teorica. 3. Qualità (Quality): misura il rapporto tra i prodotti conformi e il totale dei prodotti realizzati. OEE[%] = Disponibilità * Prestazione * Qualità La misura di performance OEE tiene conto delle cause di perdita pianificabili(manutenzione, mancanza ordini e prove) e delle cause di perdita non pianificabili(guasti, mancanza materiale, setup, organizzative, perdite di velocità). SMED (single minute exchange of die). le scorte generano impegni di capitali, di spazi fisici, di risorse per gestirle. I piccoli lotti consentono di ridurre il tempo di reintegro (attesa) Come da tabella il tempo di setup della machina è sempre 4 ore ma più pezzi faccio minor tempo impiego per ciascun pezzo e quindi mi costa meno. EOQ = radice[(2D*CSU) / CS)] D = domanda CSU = costo set up CS = costo scorta Il problema del setup: Il setup/attrezzaggio costituisce una delle operazioni indirette di un processo di produzione. In un processo di produzione (fabbricazione, montaggio, continuo o discreto), non mono-prodotto, gli attrezzaggi e i relativi parametri condizionano in modo determinante le regole e i criteri di costituzione del processo. Inoltre, il setup: non incrementa il valore aggiunto al prodotto, assorbe capacità di macchine/impianti, impegna capacita umana, interrompe il flusso di materiali. Il setup può essere ricondotto anche alle attività di ufficio, quali: avvio di applicativi, attività di reperimento documentazione necessaria per avviare pratiche. Gli attrezzaggi sono un male(occupano operatori e attrezzature, non hanno originariamente un metodo o un ciclo di lavoro, non hanno pertanto un tempo ciclo assegnato, presentano spesso elementi giudicati “imprevedibili”) necessario(sono necessari alla varietà di gamma offerta, sono necessari se non posso dedicare completamente una risorsa ad un’attività). Come ridurre l’incidenza dei tempi di cambio produzione? Approccio tradizionale(portare all’estremo le capacità degli operatori che si specializzano nelle attività di setup, fare il minor numero possibile di setup), Approccio Lean(Applicare la tecnica SMED) SMED si articola in 10 step: Analisi delle attività di setup(identificare le attività di setup da migliorare con la tecnica smed), Benchmarking e definizione degli obiettivi(definire gli obiettivi da raggiungere per le attività di setup studiate), Attività preparatorie(identificazione del tipo e quantità di strumenti, attrezzature, piattaforme necessari. definizione dello stato di riparazione di attrezzature e stampi. luogo di immagazzinamento per matrici/stampi rimossi. attuazione completa delle 5S ordine, sistemazione, pulizia, standardizzazione e rispetto dello standard, sulla macchina e nei magazzini degli stampi e delle attrezzature), Classificazione delle attività di setup(classificazione delle attività di attrezzaggio sulla base alla tipologia: esterne ed interne. Esterne cioè attività che possono avvenire mentre la macchina produce. Interne cioè attività che si possono svolgere a macchina ferma), Conversione di attività interne in esterne(mi sforzo a convertire il maggior numero di operazioni interne a macchina ferma in esterne a macchina funzionante. In questa fase il tempo di setup è ridotto dal 30 al 50%. Lo scopo è preparare le condizioni operative in anticipo. Definizione di una checklist di materiali, attrezzature e attività che devono essere preparate nel tempo esterno e dei valori di pressione, temperatura e altre impostazioni per tutte le misurazioni e dimensioni. Abbinamento alla checklist di una tabella di controllo come strumento visuale, cioè una tabella con i disegni degli attrezzi), Riduzione del tempo di attività interne(Razionalizzazione delle attività, usare sistemi di bloccaggio rapidi, lavorare in parallelo), Eliminazione degli aggiustaggi(eliminare le regolazioni, avere dei settaggi prestabiliti, meccanizzare le attività), Gestione degli aggiustaggi ineliminabili(), Standardizzazione delle attività di setup(), Formazione agli operatori(). Per applicare il metodo SMED bisogna: fare il video delle attività di attrezzaggio, analizzare le attività con un team e compilare una scheda di analisi setup macchina con cronometro TPM (total productive maintenance). Seiichi Nakajima. Manutenzione: la combinazione di tutte le azioni tecniche, amministrative e gestionali, incluse le azioni di supervisione, previste durante il ciclo di vita di un'entità e destinate a mantenerla o riportarla in uno stato in cui possa eseguire la funzione richiesta. La manutenzione è finalizzata a assicurare la disponibilità degli impianti al minimo costo. La manutenzione ha una fase organizzativa cioè l’esecuzione pratica degli interventi e una gestionale attraverso la valutazione degli stessi interventi. La manutenzione può essere pianificata(preventiva o migliorativa) o non pianificabile(a guasto). Manutenzione preventiva: Può essere definito come un check-up fisico delle macchine e attrezzature e intervento preventivo, la vita delle macchine e attrezzature può essere prolungata evitando rotture premature. Manutenzione migliorativa: sviluppo della manutenzione preventiva, che vuole aumentare l'affidabilità delle macchine e attrezzature, eliminare il guasto e aumentare la manutenibilità delle macchine e attrezzature. Prevenzione della manutenzione: Progettare le macchine e attrezzature affinché siano liberi da manutenzione. Productive maintenance: Prima implementazione di TPM in Nippon Denso Co e sviluppo in Toyota Motors. Dagli anni '80 attenzione alla manutenzione su condizione. Guasti: sia le sollecitazioni che le capacità di resistere ad esse sono variabili in modo casuale(stocastico). Il tasso di guasto (o frequenza di guasto) è il numero di guasti che avvengono nell'unità di tempo (o rapporto tra numero di guasti e un periodo di osservazione), il tasso di guasto viene valutato in modo statistico osservando una popolazione di componenti simili. Per effetto della variabilità dei processi produttivi e delle sollecitazioni durante l'utilizzo il tasso di guasto di una popolazione di oggetti varia nel tempo. TPM il TPM si è sviluppato sulla base della manutenzione preventiva. La manutenzione preventiva è combinata con l'esperienza degli utilizzatori, il lavoro di gruppo e più in generale quell'insieme di principi che sono denominati lean. Elementi principali: coinvolgimento nella responsabilità manutentiva, sia della manutenzione, sia che della manutenzione autonoma (la manutenzione operata dagli utilizzatori), miglioramento continuo (Kaizen), collaborazione fra piccoli gruppi. Il superamento del dualismo manutenzione-produzione permette di raggiungere obiettivi di efficacia e di efficienza impensabili con i modelli precedenti. TPM total productive maintenance: I 3 significati di total: Total effectiveness ricerca di efficienza economica e redditività. Total maintenance system comprende la prevenzione della manutenzione, il miglioramento della manutenzione e la manutenzione preventiva. Si riferisce a un design senza manutenzione grazie all'inserimento di caratteristiche di affidabilità, manutenibilità e supportabilità nel progetto stesso dell’apparecchiatura. Total participation: raggiungimento della manutenzione autonoma condotta dagli operatori attraverso piccole attività del gruppo; la manutenzione viene realizzata attraverso uno sforzo "di squadra", in cui l'operatore è responsabile della cura ultima della propria attrezzatura. Manutenzione autonoma: manutenzione fatta da parte degli operatori è divisa in 7 step: Cleaning and tagging(pulire e identificare i problemi), countermeasures(misurare), cil standard definition(pulire e lubrificare), overall inspection(operatori comprendono il funzionamento della macchina), autonomus inspection(operatori ispezionano la macchina), visual maintenance manaement(gli standard di manutenzione sono visual, posso vederli), continuous improvement(continuo miglioramento). Manutenzione pianificata: svolta dai manutentori, sono i guasti più importanti. Lezione 3 - 30/09/24 4.1 - 4.2 - 4.3 Stabilità del processo base della casa lean, tutti i processi hanno una variabilità. In ogni processo vi è un «rumore di fondo» dovuto a cause inevitabili (non controllabili) ma di effetto ridotto. Processo sotto controllo statistico: un processo la cui fonte di variabilità è dovuta solo al «rumore di fondo» Processo fuori controllo statistico: un processo la cui fonte di variabilità non è dovuta solo al «rumore di fondo» Le carte di controllo: I diagrammi di controllo di processo o control charts: permettono di individuare eventuali problemi nel processo prima che si traducano in prodotti fuori specifica. Struttura di un Diagramma di Controllo: 1.Asse Y: rappresenta la misura del parametro monitorato (es.dimensione, peso, tempo). 2.Asse X: rappresenta il tempo o la sequenza delle osservazioni. 3.Linea centrale (CL): rappresenta la media del processo (µ). È la linea che passa al centro del diagramma. 4.Limite superiore di controllo (UCL - Upper Control Limit): rappresenta il valore massimo accettabile prima di considerare il processo fuori controllo. Solitamente è calcolato come 3σ (deviazione standard) sopra la media. 5.Limite inferiore di controllo (LCL - Lower Control Limit): rappresenta il valore minimo accettabile prima di considerare il processo fuori controllo. Solitamente è 3σ sotto la media. Le carte di controllo rappresentano lo strumento più efficace utilizzabile per mantenere sotto controllo i vari parametri di un processo. Control chart è lo strumento che serve per monitorare la variabilità di un processo. È costituita da un limite di controllo superiore e da un limite di controllo inferiore. Su questa carta vengono segnati i valori corrispondenti ad una certa misurazione statistica. Le carte di controllo si utilizzano per verificare che i valori segnati siano all’interno dell'area controllata delimitata dalle due linee tracciate. Standard Work Standard: Uno standard è una regola o un esempio che fornisce chiare aspettative. Senza uno standard iniziale, non è possibile misurare l’efficacia dei miglioramenti realizzati per conseguirlo. Gli standard vengono applicati a due aspetti della produzione: 1 Specifiche e qualità dei prodotti, per eliminare le difettosità degli stessi. 2 Analisi e miglioramento dei processi produttivi, per eliminare tutto lo spreco di processo, che include anche i prodotti difettosi. Gli standard devono essere: specifici e scientifici significa che devono essere basati su fatti ed analisi, non su richieste, ipotesi o ricordi, devono essere rispettati, devono essere documentati e comunicati in modo che le persone li conoscano e possano seguirli. Standard delle operazioni: JES job element sheet descrive il job attività a valore aggiunto: cosa, come, perchè, il tempo necessario. Illustra lo standard con disegni e schizzi. SOS standard operating sheet modulo di standardizzazione per postazione. Descrive lo standard anche le attività a non valore aggiunto. È una sintesi dell’attuale standard per ciascuna attività, è uno strumento per il controllo dello standard di lavoro, è una base fondamentale per il problem solving, serve a visualizzare gli sprechi all’interno del processo, è uno strumento per la formazione degli operatori. Il Grafico delle Operazioni Standard contiene: 1. una rappresentazione delle macchine così come sono disposte. 2. una linea continua che indica la sequenza. 3. una linea tratteggiata tra l’ultimo e il primo passo del processo. 4. i punti di controllo della qualità. 5. i punti di controllo della sicurezza. 6. le scorte di semilavorati. 7. il tempo ciclo netto (includendo solamente i controlli di qualità e sicurezza o i set up fatti per ogni ciclo). 8. la numerazione delle stazioni di lavoro indicante i diversi operatori nella cella e il numero totale di operatori. Qualità significa conformità ai requisiti (Crosby), mantenere le deviazioni entro tolleranze stabilite, è la minima perdita impartita alla società dal momento che il prodotto stesso lascia la fabbrica(Taguchi Genichi) Muda lo spreco causato da difetti e rilavorazioni. La presenza di difetti nelle lavorazioni e nei prodotti è una grande fonte di spreco (scarti e rilavorazioni). I costi causati dalla non qualità o inaffidabilità del prodotto causano problemi per azienda. I difetti e le rilavorazioni rallentano la produzione e incrementano i tempi di flusso. I costi della non qualità: 1. Costi di ispezione e controllo: per verificare se la qualità del prodotto raggiunge i livelli prefissati. 2. Costi dei difetti: dovuti al mancato raggiungimento dei livelli di qualità prefissati. 3. Costi di prevenzione: per eliminare le cause che possono condurre al mancato raggiungimento dei livelli di qualità prefissati Il controllo qualità: verifica di conformità alle specifiche. Lo scopo è garantire la conformità con verifiche nei punti critici. Relativamente alle esigenze del cliente, garantire gli aspetti essenziali che possono essere immediatamente riconoscibili dal cliente. Ovvero garantire che l’oggetto (prodotto) sia nei limiti di tolleranza accettati dal cliente. Caratteristiche: Separazione materiale conforme da non conforme, la persona che controlla è diversa da quella che esegue l’attività produttiva, l’operatore «vede, ha coscienza» solo della sua operazione, l’attività di controllo è detta spesso «ispezione» e può consistere in osservazioni misure prove. Ci sono 3 momenti fondamentali per il controllo: 1 Ingresso (sono misurazioni effettuate su componenti e semilavorati provenienti da fornitore esterno o interno), 2 Intermedio (sono misurazioni sul prodotto con processo in corso), 3 Finale (sono misurazioni sul prodotto finito, prima della sua consegna a cliente esterno o interno). Jidoka Jidoka auto attivazione dell’uomo. L’uomo se individua un problema sulla linea deve fermare tutto e avviare un processo di problem solving. La parola JI-DO-KA: JI si riferisce al lavoratore. Se egli si accorge che “qualcosa non va ” o che “sta contribuendo a creare un difetto ”, deve fermare la linea. DO si riferisce al movimento e al lavoro (o all’essere umano). KA corrisponde al nostro suffisso “-zione”. 4 passi per sviluppare il Jidoka: 1 Minimizzare il lavoro manuale (solo quando costa poco o può essere fatto rapidamente). 2. Introdurre elementi di meccanizzazione: trasferire parte del lavoro manuale e machine (il lavoro è suddiviso tra uomo e macchina). 3.Introdurre l’automazione: tutto il lavoro manuale è trasferito alle machine (l’uomo si limita a caricare e scaricare, premere pulsanti di avvio e fermata, effettuare regolazioni, cambi attrezzature e controllare il lavoro delle macchine). 4. Introdurre il Jidoka (Autonomazione) l’uomo semplicemente avvia la machina e la lascia lavorare. La macchina si autocontrolla rilevando le anomalie, fermandosi e avvisando l’uomo. Jidoka significa anche «rendilo semplice» (ovvero: KIS “Keep it simple”) Problem solving Causa Prima è il guasto o l’incidente di base di un processo che, quando risolto, previene il ripetersi del problema. 5 perchè. 1 La batteria è scarica, 2 l’alternatore non funziona, 3 cinghia rotta,…Si postula che cinque iterazioni siano sufficienti ad identificare la causa del problema. Poka Yoke Es: sensori che controllano se bottiglia è piena. (evitare errori) significa a prova di errore. È una costrizione sul comportamento, o un metodo per prevenire gli errori imponendo dei limiti su come un'operazione può essere effettuata per forzare il completamento corretto dell’operazione. 3 tipi di Poka Yoke: il metodo del contatto(contact method): le caratteristiche fisiche di un oggetto (forma,colorazione, etc...) permettono di distinguere la posizione corretta o impediscono di connettere tra loro degli oggetti evitando (o permettendo di evitare) i malfunzionamenti causati da un errato contatto. Il metodo del valore fisso (fixed-value method): controlla se è stato compiuto un certo numero di operazioni (p.e.: una spia che si accende quando una valvola è stata ruotata un determinato numero di volte). Il metodo delle fasi di lavoro (motion-step method): controlla se sono stati eseguiti, nel corretto ordine, tutte le fasi di un determinato processo (p.e.: la spunta degli elementi di una checklist). Prevenzione Failure Modes and Effects Analysis (FMEA): consente di: Identificare e valutare i possibili guasti (difetti), Identificare i possibili effetti dei guasti (difetti), Valutare la probabilità che si verifichino i guasti (difetti)identificati, Identificare le azioni che potrebbero eliminare o ridurre la probabilità che si verifichino i guasti (difetti), Predisporre i necessari controlli/verifiche che consentano di rilevare i guasti (difetti) prima che si manifestino, Documentare l’intero processo in previsione di futuri utilizzi e miglioramenti. FMEA 5 cause M + causa E: Man, Methdos, Machines, Material, Measurement + Environment Lezione 4 - 07/10/24 4.4 - 4.5 - 5.1 KAIZEN 4.4 Cultura: eliminazione degli sprechi kaizen Kaizen: miglioramento continuo è un aspetto fondamentale. Tutto il personale è coinvolto in attività di miglioramento, tutti i suggerimenti sono presi in considerazione. Kaizen vs innovazione: kaizen(effetto a lungo termine non traumatico, ritmo a piccoli passi, tempo continuo e crescente, cambiamento graduale costante, coinvolge tutti, approccio di gruppo, metodo di manutenzione, partenza know how, requisiti scarsi investimenti ma notevoli sforzi, orientamento alle persone, valutazione dei processi per ottenere risultati migliori) Innovazione (a breve termine traumatico, a grandi passi, intermittente, improvviso, pochi, sforzi individuali, scartare ricostruire, progressi tecnologici, grandi investimenti, tecnologia, risultati per il profitto) Kaizen 2 tipi: major e minor Major kaizen: selezione dell’area, definizione degli obiettivi, creazione del team, realizzazione dell’evento. Minor kaizen o quick: è invece un piccolo miglioramento proposto (suggerimenti o idee degli operatori) da qualunque persona che operi nell’organizzazione che può essere messo in atto rapidamente e con bassi costi. Generalmente il Quick Kaizen non richiede un lavoro di gruppo e un approccio molto strutturato. Incoraggia ciascun operatore a intraprendere miglioramenti. Strumenti di gestione del miglioramento continuo: PDCA, A3, kaizen board PDCA: ciclo di Deming. I normali piani di azione richiedono mesi, un ciclo PDCA fatto con il kaizen permette miglioramenti immediati. Fase PLAN(pianificazione): quale(definire l’area scelta per il miglioramento es: resi clienti), quanto(definire l'obiettivo numerico e la sua unità per la misurazione), perché(legare gli obiettivi alle politiche e alle decisioni strategiche dell’organizzazione), riflessioni(analizzare come viene gestita l'area ora e come è stata gestita nell’ultimo anno). Fase DO(fare) significa dare il via alle attività decise e completare tutti i compiti affidati: come(definire le attività pianificate per soddisfare il nostro obiettivo. L'ideale è definire dalle 2 alle 5 o 6 attività), chi(definire chi sarà incaricato di portare a termine ogni singola attività), quando(fissare un obiettivo temporale di completamento delle attività decise e le date cardine in cui ci saranno le revisioni delle attività in corso). Fase CHECK(controllare) significa inserire i nostri obiettivi all'interno di un sistema di controllo, misureremo gli output del nostro processo e li confronteremo con quelli ipotizzati nella fase di PLAN, confronteremo i numeri ottenuti con quelli pianificati, confronteremo la percentuale di avanzamento di ogni singola attività con gli obiettivi temporali stabiliti, daremo una valutazione veloce delle nostre performance. Fase ACT(rendere operativo) agire rendendo definitivo il miglioramento, le soluzioni trovate diventano i nuovi standard a cui attenersi. A3 è uno strumento semplice, rigoroso e standardizzato per affrontare i problemi, capirne le cause profonde, proporre soluzioni e monitorarne l’avanzamento. Di fatto si tratta di un foglio di carta strutturato (e appunto prende il nome dal formato di carta internazionale A3), cioè un artefatto organizzativo su cui catalizzare il processo di soluzione dei problemi basato sul metodo scientifico in modo semplice e condiviso. Kaizen board si scrive tutto su un tabellone. I temi di miglioramento vengono posizionati nell’area proposte, le proposte possono essere scritte su un semplice post-it indicandone l’area di miglioramento e l’autore, le proposte vengono esaminate periodicamente e classificate in base all’impatto e sullo sforzo. La classificazione porta a individuare 3 tipi di attività di miglioramento: flash o quick kaizen(attività che richiedono poco impegno), tartaruga o major kaizen(attività che richiedono un gruppo di lavoro), lepre o kairyo-kakushin(attività che richiedono veri e propri progetti). LEAN MANAGEMENT 4.5 Mantenere la gestione visiva, rendicontazione giornaliera (a morning market asaichi) l’idea è di scambiarsi le informazioni la mattina 10 minuti quando i problemi del giorno prima sono freschi, gestire le attività della giornata, verificare l’avanzamento dei progetti di miglioramento, dialogo tra manager e operatori. Se ho una rendicontazione su tempi lunghi ho una bassa affidabilità del programma, ho una deviazione dagli obiettivi elevata,… JIT Just in time 5.1 produrre al ritmo del mercato. Prevede la produzione e la consegna del prodotto giusto al momento giusto. Si base su takt time(velocità di produzione = velocità di vendita), flusso continuo(un pezzo alla volta), kanban. JIT: produrre ciò che il cliente vuole, nelle quantità che vuole, quando vuole. I 3 principali fondamentali sono: ritmo takt time, flusso, pull. Takt time il ritmo viene dato dal cliente, la produzione pianificata e livellata è orientata a un ritmo omogeneo. Il tempo takt definisce il ritmo che la produzione deve avere per riuscire a soddisfare la domanda dei clienti e diventa il battito cardiaco di qualsiasi sistema snello. Takt time = tempo di produzione disponibile / tasso di domanda del cliente. Tempo disponibile 105600 minuti, prodotti richiesti per anno = 30000. Takt time = 3,52 minuti. Numero di operatori necessari per rispettare il takt time = tempo ciclo manuale totale / takt time Lead time è il tempo totale richiesto per produrre l’oggetto Flusso nel caso ideale esiste un flusso continuo dal grezzo al prodotto finito, un flusso continuo con una quantità di trasporto minima riduce il lead time. Il flusso scorre se le diverse fasi sono tra loro bilanciate, per evitare sprechi occorre portare il tempo ciclo delle singole operazioni più vicino possibile al takt time. Il tempo ciclo è la somma delle attività di lavoro per lavoratore. Pull Kanban alle interfacce residue viene applicato il principio pull, la responsabilità di gestione del rifornimento di materiale viene affidato alla produzione stessa. Flusso dei kanban di richiesta di reintegro delle scorte. Heijunka indica il livellamento della produzione. Livellamento dei volumi e del mix. Muda(spreco), mura(fluttuazione, variazione, irregolarità del carico, sbilanciamento), muri(sovraccarico). Se la fabbrica lavora per lunghi periodi di tempo al di sopra della propria capacità, quest’ultima deve essere incrementata. Il «flusso scorre» se le diverse fasi sono tra loro bilanciate. Il livellamento del mix è il presupposto per il funzionamento del Kanban. Lezione 5 - 14/10/24 Visita aziendale Secondo Mona Lezione 6 - 28/10/24 5.2 JIT produrre a flusso: per evitare sprechi occorre portare il tempo ciclo delle singole operazioni il più vicino possibile al TaktTime. Yamazumi: è un diagramma a barre che mostra i carichi di lavoro suddivisi tra un certo numero di operatori, di una linea assemblaggio o di una cella produttiva. Il termine giapponese "yamazumi" significa "impilare", "mettere una cosa sopra l'altra". Serve per visualizzare il carico di lavoro e per facilitare l'attribuzione di nuove attività e l'individuazione e la rimozione di eventuali compiti privi di valore aggiunto. Il tempo ciclo deve essere sempre inferiore al takt time, se è superiore non riesco a rispettare la produzione che mi richiedono i clienti quindi devo ricorrere a lavoro straordinario o dovrò ripensare alla struttura organizzativa e produttiva. Layout delle macchine disposte a U: la matrice prodotto-processo è lo strumento più semplice per identificare le principali famiglie di prodotti. Sulle colonne metto le varie fasi e sotto il processo, sulle righe metto i codici prodotto. Riconosco i codici che fanno parte della stessa famiglia e così creo le celle di lavoro per ogni famiglia, se necessario compro macchine in più per creare le celle. Group technology GT: il GT è l’applicazione delle conoscenze sui gruppi di oggetti(per esempio divido calze da camicie, poi divido calze bianche da nere, poi divido calze tecniche da normali,..). Product cell celle di fabbricazione: possono essere semplici celle di assemblaggio (assembly cell) o celle in cui sono combinati produzione vera e propria e assemblaggio finale (Manufacturing cell), oppure celle che lavorano esclusivamente parti singole (part cell). Le celle possono favorire l’automazione possono, sfruttando i concetti applicativi del G.T., coniugare le prestazioni legate all’automazione con un sistema più flessibile in grado di semplificare i flussi e parte delle attività. Più operatori e ognuno sviluppa l’intero ciclo Autobilanciamento Layout a celle: modulare e si adatta a tutte le tipologie di flusso anche al variare del takt time. Layout Chaku-chaku: carica e scarica è un metodo per permettere il flusso continuo in una cella produttiva. La prima macchina lavora e scarica in automatico il pezzo, l’operatore deve solo portare il pezzo alla macchina successiva e così via. Le varie macchine sono disposte a U. GOS: il Grafico delle Operazioni Standard (GOS) illustra il processo interno a una cella insieme al layout delle macchine. Il grafico include il tempo ciclo, la sequenza di lavoro, la scorta intermedia di processo standard, e qualsiasi altra informazione concernente gli standard della cella. Il GOS contiene disposizione macchine, linea continua che indica sequenza, linea tratteggiata tra l’ultimo e il primo passo del processo, punti di controllo qualità, punti controllo sicurezza, scorte semilavorati, tempo ciclo netto, numerazione delle stazioni di lavoro e numero totale operatori. ESERCIZIO PAG.45 PDF 5.2 JIT Linee di assemblaggio: è possibile organizzare le linee di montaggio in quattro modi:1° linea dedicata ad un solo prodotto (o famiglia di prodotti), 2° linea multi modello a lotto, 3° mixed Model (linea a modelli misti con sequenza ripetuta), 4° one Piece Flow(linea a modelli misti con sequenza libera). Mixed model: sulla stessa linea si possono produrre fino a 8 differenti modelli di auto contemporaneamente seguendo cadenze prestabiliti. Bilanciamento: a ritmo imposto(il sistema di trasporto sposta il prodotto da una postazione all’altra ad intervalli definiti), a ritmo non imposto(è possibile variare il tempo di lavoro in ogni postazione), a trasferimento continuo(l’operatore si sposta con il prodotto, il tempo di lavoro è determinato dalla velocità della linea). Lezione 7 - 04/11/24 5.3 KANBAN PULL 5.3 Kanban dei componenti: serve per controllare la produzione e le scorte in base alla domanda reale evitando sovrapproduzione e riducendo gli sprechi. Si utilizzano i cartellini kanban(il cliente prende quello che ha bisogno, il fornitore produce ciò che è stato prelevato) 2 tipologie ripristino: 1° orario variabile e quantità fissa(ripristina a ogni consumo o al raggiungimento di un livello di consumo) Double bin(doppio contenitore): si predispongono per ogni codice 2 contenitori con kanban, il contenitore vuoto è ordine di ripristino per il fornitore. Kanban vs punto di riordino: Kanban: i kanban e le scorte coincidono, la gestione non è necessaria, è sufficiente un’occhiata per comprendere la situazione delle scorte, c’è aderenza tra gestione produttiva e gestione delle scorte, miglioramenti nei tempi si set up delle macchine e nel lead time di produzione consentono di ridurre il numero di kanban in circolo nel sistema. Punto di riordino: gestisce le scorte (oggetti) sulla base delle registrazioni (informazioni) dei movimenti di magazzino, la gestione della quantità a scorta continua ad essere necessaria, non è possibile comprendere la situazione delle scorte a colpo d’occhio, gestione delle scorte separata dalla gestione produttiva, non ha miglioramenti. ESERCIZI KANBAN Benchmark Free pass: fornitore integrato nel sistema qualità dell’azienda Lezione 8 - 13/11/24 5.4 - 5.5 LOGISTICA LEAN 5.4 Kanban: è il punto di disaccoppiamento tra produzione su ordine e produzione su previsione(a scorta). Pacemaker: è il punto in cui viene programmata la produzione nel Lean. La programmazione agisce sul pacemaker per sincronizzare i flussi con il takt time. Riduzione del lead time di fornitura: possibile con accordi con fornitori di lungo periodo, completa trasparenza sui costi, approvvigionamento in contenitori standard, mantenere una scorta presso il fornitore, richiamo settimanale con kanban dei contenitori, free pass(fornitore integrato nel sistema qualità dell’azienda) Consignement stock(conto deposito): vantaggi cliente: minori costi gestione e immobilizzo finanziario, lead time rifornimento nullo. Vantaggi fornitore: minor spazio per scorte, maggiori informazioni su stato vendite, ordine a lungo termine. Vincolo per cliente: deve fare ordini di esclusiva con un fornitore per almeno 2-3 anni. Gestione delle consegne 1° principio: lotti picoli e costanti 2° principio: incremento della frequenza di approvvigionamento Milk run: ridurre i lotti e consegnare tutti i giorni, consente di livellare i flussi e mantenere basse le scorte dei materiali(tendere i flussi e livellare la domanda). 3° principio: livellamento del flusso di consegne(assegnamento ai fornitori di slot temporali in cui effettuare le consegne) Linea di assemblaggio: è possibile organizzare le linee di montaggio in 4 modi: dedicate a un solo prodotto, multimodel, mixed model(multimodello con sequenze fisse ripetute), one piece flow(linea senza attrezzaggio) Heijunka: produzione livellata Mizusumashi: configurazione di un alinea a modelli misti con area di preparazione Quanto materiale di ogni codice deve essere presente il linea? N = [(2*T)/(t*n)] + 1. N = numero contenitori, T = tempo ciclo milk-run, t = takt di consumo del componente, n = numero di pezzi per contenitore Karakuri: bambola meccanica. Il principio di produzione di un movimento automatico senza dispersioni di energia si lega strettamente con il Karakuri Kaizen (miglioramento meccanico) e il suo obiettivo è maggiore efficacia e zero sprechi. Il concetto di karakuri promuove la movimentazione dei pezzi all'interno dello stabilimento, riducendo al mimino il consumo di elettricità e sfruttando il più possibile i meccanismi meccanici e la forza della gravità, proprio come si faceva qualche centinaio di anni prima con le bambole. Esempio: piano inclinato PRODUZIONE PER COMMESSA 5.5 JIT: produrre ciò che il cliente vuole, nelle quantità che vuole, quando vuole. Questo significa che la produzione è tirata dall’ordine del cliente (pull system) e che in linea di principio i lotti produttivi possono essere ridotti fino ad un unico pezzo (concetto del “one piece flow”). Setsuban Kanri: setsu(periodo temporale), ban(numero), kanri(gestione). Gestione della produzione sincronizzata sequenziale. Il termine si riferisce all’insieme dei processi, ruoli, meccanismi di coordinamento e strumenti visuali di supporto che permette la gestione dei processi/ reparti per "blocchi di avanzamento”. Setsuban unità di tempo: è l’unità in cui viene diviso il tempo disponibile e su cui viene costruita la pianificazione Teban turno di consegna: è il numero che indica il momento temporale in cui l’oggetto della pianificazione deve raggiungere o uscire da un determinato reparto Lezione 9 - 18/11/24 VISITA AZIENDALE VIBRAM Lezione 10 - 25/11/24 5.6 - 5.6.1 Pull produrre 5.6 Pull: il tempo di attraversamento è direttamente proporzionale al WIP. Il lead time LT è la somma due tempi di lavorazione e dei tempi di transito. Curve di fluttuazione: servono per tenere sotto controllo il WIP Push: il principio push porta a sprechi causati dalla sovrapproduzione Pull: significa nessun trasferimento di materiali senza una chiamata, pull: produzione a chiamata. Si produce la quantità richiesta, nel punto richiesto, al momento necessario. Pull, push confronto: nel sistema push le attività di produzione sono pianificate sulla base di una previsione di mercato. Nel sistema pull il piano di produzione si basa sulla domanda effettiva dei clienti. Pull significa che nessuno a monte dovrebbe produrre un bene o un servizio fino a quando il cliente a valle non lo richiede. La differenza tra push e pull consiste nella direzione in cui vengono inoltrate le informazioni e gli ordini. Se esiste un piano logistico centrale, si suppone che sia push. Se gli ordini provengono direttamente dal cliente, si suppone che sia pull. Il sistema push si ha utilizzando l’MRP, quello pull utilizzando il kanban. Un sistema pull limita il proprio WIP (work in progress), il push no. Se si limita esplicitamente il work in progress, si ottiene un sistema pull. In caso contrario, si ottiene un sistema push. Push (controlla produttività, osserva WIP), Pull (controlla wip, osserva produttività). Conwip: constant work in process, è una tecnica di controllo avanzamento che limita il numero totale di parti all’interno del sistema nello stesso momento fissando un valore costante del Work In Process totale. Il conwip può essere usato dove non si possono creare linee o celle a U. Un sistema CONWIP opera sul flusso complessivo e utilizza un unico set di cartellini per controllare la totalità del work in progress ovunque all’interno del sistema. I materiali entrano in un sistema solo quando un cartellino ne autorizza l’ingresso. Lo stesso cartellino autorizza il movimento di materiale a valle attraverso tutto il sistema. Quando il prodotto finale lascia il sistema, il cartellino ricomincia il suo ciclo autorizzando l’ingresso di nuovo materiale. Backlog lista: nel conwip è la lista di priorità per l’ingresso nel sistema. Può essere utilizzata una regola di priorità. In nessun caso è permesso forzare l’inizio di un lavoro senza un cartellino presente. Lista priorità per centri di lavoro: politica FCFS first come first served o FIFO firs in first out. Buffer: la produzione pull richiede che vengano impostati dei buffer tra le diverse fasi che consentano la gestione visiva dei flussi. Pull system kanban: sistema basato sulla richiesta del cliente in tempo reale, che risale lungo il flusso produttivo. Un sistema Kanban fase per fase usa diverse serie di cartellini per mantenere sotto stretto controllo il progresso del lavoro tra due stazioni di lavoro. Tecnica kanban-CONWIP: è un modello misto da cui partire per trovare la configurazione migliore per un dato sistema. Infatti non è detto che sia necessario mantenere per ogni coppia di centri di lavoro i relativi cartellini kanban. Tramite simulazione vengono studiate tutte le combinazioni possibili e viene quindi scelta la migliore, detta personalizzata. Kanban, conwip confronto: Parametri di controllo da fissare: per il Conwip (il numero di cartellini conwip), per il kanban (il numeri di kanban tra la 1°, la 2° e l’ultima coppia di centri). Kanban(controlla il wip di ogni stadio e ha bisogno di più parametri di controllo), conwip(controlla il wip dell’intero sistema). Conwip(è sufficiente per flussi corti), kanban(per flussi lunghi è consigliabile conwip+kanban). Il pull può operare: sull’intero processo produttivo, su sottosistemi del processo produttivo, su una linea manifatturiera, su un sistema composto da più linee manifatturiere, dentro una cella manifatturiera, su un sistema composto da più celle manifatturiere, sull’intera Supply Chain MRP materials requirements planning 5.6.1 Forecasting: il maggior effetto che il Jit produce sulle Previsioni è sicuramente la riduzione dei lead-time. Ciò non influenza direttamente le previsioni delle vendite (non le migliora), ma lo fa sul Master Plan; le previsioni sono più accurate per periodi di tempo più vicini. Quando un’azienda deve produrre su una domanda stagionale o soddisfare promozioni, una previsione sarà ancora necessario. Barriere temporali time fence Frozen zone congelata: la capacità e i materiali sono impegnati per specifici ordini di produzione; dato che i cambi di programma costituiscono un alto costo, nonché una riduzione di efficienza, la richiesta di fare un cambio deve essere ben valutata. Liquid zone negoziabile: la capacità e i materiali sono impegnati solo parzialmente; questa è un’area di trade-off che deve essere negoziata tra logistica e produzione; se i materiali e la capacità sono disponibili si possono fare cambi, altrimenti si valuta la possibilità di spostare altri ordini. Open zone libera: l’MPS può essere cambiato liberamente (sempre comunque entro i limiti di capacità produttiva); di norma i cambi sono fatti automaticamente. Capacity management: lo scopo della funzione di pianificazione delle capacità è quello di determinare i fabbisogni di lavoro (manodopera, macchine, mezzi, attrezzature) necessari per soddisfare i piani di produzione. Livellando questi piani le capacità possono essere calcolate più facilmente. Sul medio termine si dovrebbe conoscere la futura capacità richiesta in modo tale da riuscire ad adeguarla con introduzioni o dismissioni di personale, od eventualmente con lanci di investimenti in macchinari. MRP: il JIT non richiede all’MRP la «nettificazione» (perché non esistono scorte o, se esistono, sono gestite a kanban). Nel caso di produzione ripetitiva, con l’introduzione del kanban l’MRP può essere utile solo per determinare i fabbisogni dei materiali e componenti di lungo approvvigionamento. Distinte basi: le Distinte Basi (o Bill of Material - BOM) rappresentano l’elenco di tutte le parti, fisicamente esistenti e con un disegno tecnico, che compongono un prodotto, e delle relative quantità d’impiego. Sono l’input dell’MRP e devono essere sempre aggiornate in funzione della coerenza del ciclo in essere. Un miglioramento, effettuato in ambito Jit, è quello di cercare di «appiattirle», cioè togliere possibilmente alcuni suoi livelli, riducendo le movimentazioni di materiali, i magazzini, gli ordini di lavoro, le transazioni contabili, etc. Inventory management: con il Jit si ridurranno le scorte, e sotto questo aspetto la gestione dei magazzini risulterà molto più semplice. Tuttavia, se i quantitativi d’ordine diventano più piccoli e la domanda annuale rimane la stessa, si dovranno emettere e gestire più ordini di lavoro e memorizzare più transazioni di avanzamento. Backflushing o post deduct: i materiali fluiscono dal magazzino materie prime alle lavorazioni, ai montaggi, fino al magazzino prodotto finito, e, per avere sotto controllo il tutto, devono essere «tracciati» attraverso carichi e scarichi degli item. Se questo flusso scorresse poi velocemente (lead- time corti) si potrebbe scaricare i materiali utilizzati (o i semilavorati, i componenti) quando il prodotto finito entra in magazzino. Questo lo si può fare automaticamente attraverso le distinte basi, moltiplicando, per ogni item nella BOM, la quantità prodotta dell’articolo finale per le quantità di utilizzo. Lezione 11 - 02/12/24 VISITA COFIMCO Lezione 12 - 09/12/24 9 - 9.1 VSM VSM value stream map: analisi del flusso del valore. Analizzare il processo direttamente nel Gemba (linea dove si realizzano le cose), mapparlo per individuare i muda (gli sprechi), riprogettarlo per eliminare i muda. VSM ha obiettivo di creare un flusso continuo della produzione con il minimo spreco, il minor lead time e la miglior qualità. Serve anche per calcolare l'indice di flusso, ad aiutare a vedere l'intero flusso più che a concentrarsi sul singolo processo, a vedere dove è lo spreco e quali sono le sue cause, a fornire un linguaggio comune a tutti i livelli dell’organizzazione, a mostrare il legame tra il flusso dei materiali e il flusso dell’informazione, serve a costituire la base per un piano d’azione, a visualizzare gli effetti dei miglioramenti pensati per mettere in pratica il flusso continuo. VSM: indice di flusso = tempo di attraversamento / tempo ciclo il tempo di attraversamento è il lead time, il tempo ciclo è il tempo tecnico per realizzare la minima quantità che può fluire nel sistema. Maggiore è l’indice, maggiore è il tempo diverso dal tempo di ciclo che il prodotto-servizio passa all'interno del flusso, a causa, per esempio, di: set-up molto lunghi, attese per lotti sovradimensionati, non corretto bilanciamento fra il carico di lavoro delle stazioni, mancata affidabilità degli impianti. VSM: per scegliere su cosa focalizzarsi si fa matrice somma prodotto(righe prodotti, colonne lavorazioni) e si vede quali hanno più fasi in comuni. VSM procedura esercizio: VSM TO BE: lo stato futuro si costruisce individuando aree di miglioramento in modo da rendere possibile la produzione a flusso continuo. Dove il flusso continuo non si può realizzare per motivi tecnologici occorre inserire supermarket (disaccoppiamenti "pull") ridotti al minimo. Per individuarli occorre porsi alcune domande fondamentali: 1. Qual è il Takt Time, 2. Dove si può ottenere un flusso continuo? (il tempo ciclo è pari o poco inferiore al Takt Time? isetup sono bassi? la qualità e l'affidabilità del processo sono ottime? gli impianti sono affidabili?) 3. Dove occorre il supermarket per il flusso? (il supermarket si dispone immediatamente a monte del flusso continuo, è dal supermarket che il flusso preleva il materiale per le sue lavorazioni.) 4.Qual è il "pace-maker" dove viene schedulata la produzione? (i "pace-maker" è la prima fase a monte del flusso, a valle i semilavorati scorrono in una logica FIFO, un pezzo alla volta, senza bisogno di pianificazione, a monte la produzione si regola attraverso i Kanban). (la logica a valle del 'pace maker' è del tipo "production" o "assembly to order") Lezione 13 - 16/12/24 10 - Lean sicurezza sostenibilità Sicurezza: è la 6° delle 5S base per garantire la sicurezza Sostenibilità: è la 7° delle 5S necessarie per ridurre gli sprechi Muda: è uno spreco, paragonabile al peccato. Non aggiunge valore. Green: si concentra sulla minimizzazione dell’impatto ambientale Poka Yoke: recinzione di sicurezza, evita gli incidenti e gli errori Jidoka: autocontrollo, riduzione eliminazione di scarti e rilavorazioni SMED: riduzione degli scarti in avviamento, semplificare i cambi produzione Karakuri: movimentare senza spreco, senza fatica Kaizen: riduzione dei rifiuti, produttività, aiuta a ridurre difetti e aumenta sicurezza. Cultura del rispetto Lean thinking: cambiare cultura, ambiente di lavoro più sano Quick and dirty: veloce piuttosto che lento e bello, agire in fretta Gemba: lavorare nel gemba, lavoro sul campo TPM: semplifica attività di mantenimento delle macchine One piece flow: flussi semplici, togliere spostamenti inutili Kanban supermarket milk run: semplifica gestione materiali con strumenti visivi Info point: visualizzazione informazioni necessarie al lavoro Standard work manageriale: routine di lavoro