Leading Organizations and Change @ MIT Sloan PDF

PESSOAS John Van Maanen is the Erwin H. Schell Professor of Management and a professor of Organization Studies at the MIT Sloan School of Management. He works within the fields of organization behavior and theory, is an ethnographer of organizations. Cultural descriptions figure prominent...

PESSOAS John Van Maanen is the Erwin H. Schell Professor of Management and a professor of Organization Studies at the MIT Sloan School of Management. He works within the fields of organization behavior and theory, is an ethnographer of organizations. Cultural descriptions figure prominently in his studies on diverse professional worlds. BIBLIOGRAFIA Ver na pasta Kotter, J. P. (2007). Leading change. HBR’s 10 must Reads on Change. Harvard Business Rev, 2, 1-12. Auster, E. R., & Ruebottom, T. (2013). Navigating the politics and emotions of change. MIT Sloan Management Review, 54(4), 31. Battilana, J., & Casciaro, T. (2013). Overcoming resistance to organizational change: Strong ties and affective cooptation. Management Science, 59(4), 819-836. Battilana, J., & Casciaro, T. (2013). The network secrets of great change agents. Harvard Business Review, 91(7), 62-68. Kanter, R. M. The Change Masters. New York: Simon & Schuster, 1983 Kotter. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail, HBR Ancona. Leadership in the Age of Uncertainty. Center for eBusiness RESEARCH BRIEF Volume VI Number 1 January 2005 Krackhardt & Hanson, Informal Networks: The Company Behind the Chart, HBR Hill, Linda A., and William Q. Judge. "Change Management Simulation: Power and Influence V2."Simulation and Teaching Note. Boston, MA: Harvard Business Publishing, 2013. Electronic. AULAS Liderança Como ensinar liderança? Como aprender a ser um líder melhor? - Bons exemplos: encontrar bons líderes, pessoas que te motivam e que você vê como ótimas referências, e estudar, analisar cada vez que essa pessoa conquista algo de forma que você gostaria de conquistar - o solucionamento de um problema, a motivação de uma equipe, um discurso positivo em meio ao caos, uma boa autorregulação emocional. - Reflexões: quando você perceber que algum objetivo (seu ou da equipe) não foi atingido, ou não da forma como você gostaria, em vez de colocar seu foco em remoer o problema, coloque o seu foco em analisar "de fora" cada passo dado e tentar encontrar locais onde você poderia ter agido diferente - sem pensar sobre se é viável, se você quer, se existiam outras maneiras ou se as outras pessoas poderiam ter agido diferente. Tente focar em quais são as ações que você, e apenas você, tinha a possibilidade de executar de outra forma. Ajuda bastante imaginar que não era você liderando essa equipe, e sim outra pessoa, alguém que você admira. - Feedbacks: peça feedbacks para a sua equipe. Tente fazer isso recorrente e consistentemente, mas também aproveitar os momentos em que tarefas dão errado, resultados não são atingidos. Nestes momentos, faça perguntas abertas para pessoas, talvez comece por quem você confia, e por pessoas que você acredita que te dariam respostas honestas. Depois, vá sondando pessoas mais distantes, talvez tentando pessoas de outras equipes, que estavam bem mais de "fora" da referida atividade. Faça perguntas como: "o que a gente poderia ter feito diferente" e "o que você vê que podemos fazer da próxima vez para ter um resultado melhor?". - Prática, prática, prática: a prática não leva à perfeição, mas é o melhor jeito de perceber quais são os erros e problemas que encontramos no caminho. A ideia é se jogar nas possibilidades de erros e usar essas possibilidades para refletir e encontrar novos caminhos. Não pratique apenas o que você já sabe fazer muito bem, pratique os itens com os quais você tem maior dificuldade. Se se sente inseguro em liderar equipes desconhecidas, se jogue nisso, diga às pessoas que está experimentando algo novo e que quer a ajuda deles para visualizar o que funciona ou não, e aproveite para pedir feedbacks. As Quatro Capacidades dos Líderes (Teoria do MIT) Visioning (visão) Relating (relacionamento) Sensemaking (dar sentido) inventing (inventor) A assinatura da minha liderança: Assinatura da liderança no Elos: Assinatura da liderança no IMGP: Leitura recomendada: In Praise of the Incomplete Leader Perspectivas / Abordagens Existem diferentes perspectivas sob as quais os líderes verão as empresas. Falaremos sobre três perspectivas, e elas te trarão skills para abordar estas três perspectivas. Cada lente vai nos trazer diferentes ideias sobre as origens dos problemas, e nos dará caminhos para endereçar o desafio. Visão de Design Estratégico É o formato de pensamento do: cérebro. Os conceitos principais são:  ○ Organizações são desenhadas para aproveitar oportunidades e evitar ameaças do ambiente. Um desenho estratégico de Porter seria algo assim: O design estratégico é orientado a futuro, usa dados, modelos e cria a lógica do que é o melhor fazer. A ação deriva do planejamento detalhado dessa estratégia. A racionalidade aqui é pautada no: mercado. O líder ou gestor é: um engenheiro, ele conhece os princípios, os recursos e desenha ou arquiteta as soluções. Quem faz o desenho estratégico é um líder mais conectado ao Sensemaking, e também ao Inventing. O estímulo para a mudança é: não estamos chegando aos resultados. E aí ou a estratégia está ruim (não analizamos corretamente o ambiente) ou a estrutura está fora de alinhamento com o que a estratégia sugere. O que é: 1. Agrupar: juntar as pessoas em torno de atividades. a. Os critérios de agrupamento são: por atividade, por produto (clientes aos quais eles servem) ou por geografia. Geralmente agrupamos de todas essas formas: um chefe direto, um de business unit, um regional. 2. Conectar: garantir que essas pessoas têm uma forma de conexão para trabalhar juntas. a. Os mecanismos de conexão são: hierarquia (está ficando inadequada hoje em dia e estamos recorrendo mais a hierarquias suaves como os próximos), líderes de projetos, líderes de integração, líderes cross-funcionais, sistemas de tecnologia, sistemas de planejamento, sistemas financeiros. 3. Alinhar: como garantir que as pessoas sustentam não só o fazer, mas fazer bem. a. Os sistemas de alinhamento são: a alocação dos recursos nos projetos adequados, as métricas de performance dos indivíduos e equipes, os incentivos e recompensa alinhados à performance, as políticas de RH (recrutamento, promoção, reconhecimento), sistemas informais como as posições das cadeiras no escritório. Por último e como resultado destes 3, vem o Encaixar (fit): saber se o resultado está dentro do esperado da organização. Vai ser a medida do sucesso. Como fazer: Problemas: Existem outros interesses influenciando na organização Pressupostos culturais mais profundos Visão Política É o formato de pensamento do: estômago. Os conceitos principais são: O ambiente é formado de stakeholders, pessoas que têm poderes, interesses e expectativas sobre a organização. Organizações são formadas por diversos interesses. Cada público acredita que vê o melhor mundo para a organização. Organizações são formadas por dinâmicas de poder, e as ações derivam deste poder. Para entender uma organização, precisamos entender onde está o poder, quem tem ele e como são resolvidas as disputas de poder. Poder é: quem consegue fazer as coisas acontecerem. Poder é a habilidade de mobilizar recursos de fazer as coisas acontecerem. E ele não é igualmente distribuído pelos grupos ou pelas organizações. Todas as organizações são políticas. Ser politicamente astuto é importante para conseguir fazer com que as coisas aconteçam. A racionalidade aqui é: "local", é pautada no conhecimento de cada bolha.  O papel do líder é: organizar e sustentar coalizões, ser persuasivo, influenciar, conseguir fazer coisas acontecerem. Saber quem é central e quem não é, e conseguir mobilizar as pessoas centrais. Mudança: as barreiras à mudança são os interesses intrínsecos: cada pessoa quer ganhar algo a partir da organização e isso complica. E os estímulos à mudança, portanto, são quando as coalizões mudam, ou seja, quando entram novos poderes em jogo, novas pessoas que mudam as dinâmicas. O que é: Poder e influência, persuasão, redes sociais, negociações e conflitos. De onde vem o poder: Do indivíduo: ○ Poder do papel/cargo: por direitos sobre as decisões, pela capacidade de recompensar ou pela capacidade de coagir. Tem um limite para o poder designado pelo papel dado à pessoa, porque hoje em dia estamos trabalhando muito mais liderando equipes não diretamente sob nossa gestão. ○ Poder pessoal: QI, EQ (inteligência emocional), expertise, carisma, personalidade, resiliência, nível de energia e diversos outros. ○ Poder estrutural: são as redes, é sua posição na rede (qual sua localização dentro da rede, o quão central você é, quem você conhece, o quanto você conhece as pessoas centrais) e seu conhecimento da rede (capital humano, capital social, capital político). De um grupo Da organização Como fazer: 1. Começar por um mapa de stakeholders. 2. Entender os interesses dos stakeholders, para poder usar. Os skills aqui são: negociação, alavancagem de interesses, influência e persuasão. Visão Cultural É o formato de pensamento do: coração. Os conceitos principais são: ○ Organizações são estruturas institucionais que se solidificaram sobre pilares históricos. Gerações que encontraram formas de resolver problemas e estas formas se tornaram hábitos. ○ É um resultado de ter trabalhado no solucionamento de problemas, então é um artefato de solucionamento de problemas. Nós enraizamos os formatos que funcionaram e transformamos eles em hábitos. ○ É um fator identitário. ○ Cultura muda o tempo todo, gradualmente, com as pessoas. ○ Cultura é invisível. Só conseguimos ver de fora. Quando estamos dentro da cultura, tudo é sempre "normal". A racionalidade: não tem espaço aqui, somos criaturas de hábitos - e eles vêm porque provaram historicamente seu funcionamento. Não há ação racional, há apenas ação habitual. O líder em geral é: o visionário, que consegue oferecer uma narrativa de para onde vamos e por quê, e exercer um impacto. Mudanças: as barreiras às mudanças costumam ser as presssuposições históricas, a "nossa forma de fazer", e o estímulo para a mudança é quando percebemos que nosso jeito não está mais funcionando. O Que é: Nossos modelos mentais Nossos hábitos Visões institucionais/sociais "Cultura é um conjunto de premissas que definem no quê precisamos prestar atenção" - Ed Shein Como fazer: Sentindo uma cultura: ao chegar no escritório, perceba: O que nos deixa bravos? O que nos deixa tristes? O que nos entusiasma? No quê prestamos atenção? As subculturas dentro da organização são as mais importantes: culturas de cada tipo de ocupação/área de trabalho. Redes (e suas dinâmicas de poder) As dinâmicas de poder dependem não apenas de hierarquia, mas das relações, das conexões (ou seja, da estrutura, do poder estrutural). As redes (networks) são os mapas da topologia política. - Atenção às redes é crucial para liderar empresas atualmente. - Quem tem o poder é quem está no centro dessas redes. Mas as redes não representam necessariamente a hierarquia. - Algumas pessoas dizem que as pessoas se juntam por interesses comuns. Mas os estudos mais recentes apontam que a proximidade física é que cria os interesses comuns. Descobriram que as pessoas que estão mais próximas são aquelas que vão se aproximar, independente de seus interesses, e elas vão então desenvolver interesses comuns e ficar mais parecidas ao longo do desenvolvimento de suas amizades. Amizades se formam por proximidade (80%). - Você não quer ser visto tentando formar uma rede por motivos profissionais, as redes precisam se formar naturalmente. Sair tentando forçar redes para construir seus interesses será mau visto. Algumas culturas têm uma abertura maior para o uso instrumental do networking do que outras. - Proximidade importa. Sair de casa é importante. Face a face é muito crítico para o networking. Aceite todos os convites. Diagnosticando redes: - Buscar os indivíduos centrais: estes são os cruciais. - Entender o mapa dos stakeholders: quais são os interesses dos líderes. - Como as pontes operam. Não necessariamente teremos as redes mostradas de forma visual, até porque mudam muito, mas manter as antenas políticas ligadas para identificar constantemente estas redes é crucial. Tipos de estruturas de redes: - De conselhos, ajuda - De afinidade, amizade - De comunicação por proximidade, pontes Redes de Conselhos (advice networks) From time to time, people seek help and advice on important work matters from others. Looking back over the past six months, who are the people (either inside or outside of your primary team, work group or organization) with whom you discussed important work matters? Estudo de Case Aerospace Inc Quando uma equipe precisava aumentar sua produtividade, nós vimos esta estrutura hierárquica: Depois perguntamos às pessoas: a quem você recorre para ajuda e conselhos? E o diagrama foi este: Quem tem poder? Percebemos que a Nancy é quem tem o poder. A maior parte das pessoas recorre a ela. Por quê ela tem poder? - Ela é uma pessoa agradável, todos adoram conversar com ela. - Adora ajudar as pessoas. - Traz respostas boas e não dá mais trabalho, torna as coisas mais fáceis. - Tá sempre de olho nas vidas pessoais das pessoas, sendo atenta e commpassiva. - É inteligente e tem conhecimento. Não é uma das mais sêniores, mas tem bastante conhecimento. - Tem histórico, conhecimento da empresa há muitos anos. O que fazer com essa informação? É inteligente passar ideias pela Nancy quando queremos fazer mudanças. Ela tem informações importantes e vai conseguir te dizer se as ideias são boas ou não. Redes de Afinidade Who do you socialize with? Socializing includes spending time with people after working hours, visiting one another at home, going out for meals and so on. Over the last six months who are the main people with whom you have socialized informally? Que outras redes e estruturas de poder encontramos? Baseado em amizades: perguntamos quais são os seus amigos e mapeamos quais as reciprocidades encontradas (mostrados em forma de quadrados aqui). Dessa forma, vemos que o Chris é um dos que têm maior poder, mesmo ele não sendo A PRINCIPAL pessoa a quem as pessoas recorrem. Exploração do positivo e negativo deste caso: Neste caso, vimos que Ev estava no centro da rede de "auxílio" e o Chris no centro da rede de "amizades". Chris é um gerente e Ev é outro gerente. Na teoria, pode parecer uma má ideia ter um gerente no meio de uma rede de poder fundamentada nas amizades, porque as decisões de área poderiam ser enviesadas pela amizade. Mas nem sempre é ruim. O problema é que, quando é ruim, pode ser muito ruim. Ao perguntar para as pessoas, nesse caso, descobrimos que Ev era muito buscado porque fazia microgerenciamento - por isso todos recorriam tanto a ele. O fim da história é que Ev precisou ser demitido, porque causava muita dificuldade no trabalho das pessoas, muito estressante trabalhar com ele. Redes de Proximidade / propinquity (Lei criada pelo Tom Allen - MIT) Probabilidade de que nós nos comunicaremos depende, primariamente, da distância entre nós. A Lei diz que: a probabilidade de nós nos comunicarmos varia de forma inversamente proporcional ao quadrado da nossa distância. Em um banco de NY que está distribuído em 3 prédios de 3 andares, perguntamos com quem as pessoas conversam todos os dias. Vejam o mapa: Essas acabam sendo redes que formam pontes de navegação da informação pela informação. Redes de Auxílio (cry for help map) No mesmo banco do experimento das redes de proximidade, fizemos a pergunta: com quem você precisa falar. Ou seja, com quem você tem necessidade de falar no dia a dia para conseguir trabalhar? Vejam o mapa: Ver exercício das minhas redes. Poder versus "likability" (fator de amicabilidade): Entre os lovable stars e os incompetent jerks, é fácil identificar quais queremos ou não nas empresas. O mais interessante é que gestores costumam pensar que preferem os competentes, ainda que sejam pouco amáveis (competent jerks) do que os incompetentes amáveis (lovable fools) mas, na prática, as pesquisas indicam que acabam contratando, promovendo e recompensando mais o último. Por quê? É mais fácil desenvolver competência do que atitudes amáveis. Posso contratar um incompetente amável e transformá-lo em um competente amável. Mas não posso contratar um babaca competente e remover a babaquice dele. Transformação Organizacional Requer muita stamina e é muito difícil. É uma arte e não uma ciência. É difícil e demanda resiliência. Simulação (na plataforma): Verificar redes (profissionais e pessoais), Grau de credibilidade que tenho com as pessoas a cada momento, Lista total de ações que eu tenho (tool box). Régua medidora é: diagnóstico, awareness da mudança, interesse, teste/uso. Fases são: awareness, mobilização das pessoas (gerar interesse), engajamento (gerar teste), sustentação (gerar uso contínuo). Táticas para a mudança: O segredo está sem saber quando usar cada item do tool box e com quem, verificando sempre em quem eles impactam, com qual força, como isso move sua credibilidade e como move as pessoas em direção a próximas fases. Use todas as táticas possíveis, de preferência mais de uma vez. Traga experts de fora, faça pesquisas, faça workshops, fale em all hands, envie relatórios. Alterne suas táticas ("Kitchen sink" approach): varie sempre entre conversas 1:1, com pequenas equipes e com grandes grupos. Os 1:1 devem acontecer continuamente, pequenas equipes periodicamente e grandes grupos em momentos importantes (para eficiência do awareness no começo e para levantar o entusiasmo ao final). Atitudes frente à mudança: Nas primeiras fases, a maioria das pessoas está geralmente indiferente. Quando começam a conhecer mais, vão ficar resistentes. É sempre assim:  Se a mudança realmente for boa, os "inovadores" e campeões vão se motivar para te apoiar. Use estes recursos para fazer lobbying com quem está mais resistente. Crie uma massa crítica de pessoas engajadas. Com isso, as outras pessoas vão também vir junto. Esse é o seu tipping point (Malcolm Gladwell), sua curva exponencial de pessoas adotando a iniciativa. Quando você encontrar pessoas resistentes que têm alto poder: fique longe, não peça que façam muito. Vão sabotar, te cansar, trazer outras pessoas junto com eles para conseguir te limitar. Ao final, quando você tiver sua massa crítica, eles vão precisar entrar no seu movimento. Não permita que os resistentes acabem com sua energia ou reduzam o entusiasmo dos outros. Stakeholders: Mapeie quem é quem e quais suas relações. Sem mapear isso, você está "voando sem visibilidade". Descubra o máximo possível sobre estas pessoas. Mapeie as suas redes usando fios de cores diferentes para ligar as pessoas e quais os tipos de relações que eles têm.  Mapeie quem são seus inovadores, seus resistentes e os indiferentes. Guarde as informações mais importantes de cada interação, dos históricos das interações, dos nomes que mencionam. Ser sistemático com essa organização pode auxiliar (e já auxiliou) em mudanças organizacionais. —-- Exercício final Now that you have completed the Leading Organizations and Change course, it's time to apply your insights into the workplace. Think of a recently passed, current, or upcoming change effort. Apply the learning you have had from the course to help you understand either what went right or wrong (in the case of a change effort that has already taken place) plan your change strategy. Be specific about the concepts you learned in the course when you apply them to your analysis. Your response should include analyses from the three perspectives, networks and power, as well as change process and levers. I was hired by a small communication agency that had a very fast growth during the pandemic period, going from 7 employees to about 30. The current biggest challenges, according to the partners, are the disorganization in the processes and the great difficulty in implementing a workflow management tool that is accepted by everyone. The cultural transition from a company with a family environment to a more structured company with larger clients has not been easy. We have a scenario where there are definitely networks of power and influence very central to the progress of the current process and also of great influence on my possibility of implementing any kind of change. Therefore, mapping these networks will be very important. In addition, there is certainly a strong pre-established culture - "our way" of doing things, which may be clashing with the ways of working of new employees, who arrive with their own practices. Creating a unique culture at this point will also be an important pillar of this transformation process. In terms of strategic design of this operation, there is little structure and information available. The suggestion from the leadership is that we use the base that is ready (hierarchy and job descriptions that are barely organized and definitely not known or practiced by everyone), and make clearer definitions for a final organization. My proposal will be to start the diagnosis with a mapping of the help networks and affinity networks. I believe that, in this way, I will be able to understand two important sides of this active dynamic: the professional side (and who are the people that hold the information and are able to make the process flow) and also the personal side (understanding what friendship dynamics have already been established). From this mapping, my intention is to talk to the most important "nodes" and understand what are the main pains experienced by employees in the work process, especially with the current management tools or those that were implemented unsuccessfully in the past. In this conversation, I also want to capture the level of understanding and knowledge about job descriptions and existing hierarchical structures. With this diagnosis, I want to propose a macro process that can be validated first with some of the most important stakeholders, and tested with a small area before being scaled up. With this same process, the idea is to propose a RACI matrix where we will have more clarity of roles and responsibilities. I also want to formalize the current job descriptions and structure (with minor corrections or improvements) as soon as possible for everyone to access - making it clear that we have room for change and making myself available for conversations about the different possibilities proposed. Finally, my intention is to create a committee of people with greater interest and influence in the use of the tool to make an assessment of different market possibilities and, based on my facilitation of this committee, come up with a final proposal to be presented to the company. The final work will be to make this all into a "fresh start" presentation and package, where we have a Culture workshop with the entire team, a whole day together talking about "who we are, where we're going and how we'll make that happen". This will be the starting point for a few new routines that will be implemented with the new process (control and improvement checkups and brainstorms) and also a formalization of everything we have built together. This entire material will go into an onboarding process as well, to make sure integration is effective in future hires. IDEIAS Recently, I heard talk from our CEO that every leader should focus on: Enable ( enabling the people to do their job effectively ) Empower Energize ( explaining the vision and big picture, how everyone is contributing to larger goal - motivation ). Empathy ( in difficult situation, it is important to empathize ) Excel ( focus on excellence, what can be further improved in the system and also new learnings ). Engage ( to do above all, engaging with team/cross team needed all the time ).