Kopie van Introductie in HRM.docx

**Deel 1: Introductie in HRM** **Eerste definitie van HRM** = een beleidsvisie met daarbinnen concrete consistente HRM-praktijken die gericht zijn op het adequaat en duurzaam inzetten van mensen zodat medewerkers bijdragen aan het verwezenlijken van de organisatiedoelen en ook hun individuele doels...

**Deel 1: Introductie in HRM** **Eerste definitie van HRM** = een beleidsvisie met daarbinnen concrete consistente HRM-praktijken die gericht zijn op het adequaat en duurzaam inzetten van mensen zodat medewerkers bijdragen aan het verwezenlijken van de organisatiedoelen en ook hun individuele doelstellingen zoals welzijn, beloning en employability worden bereikt. [Drie kernelementen] 1. **Adequaat en duurzaam inzetten van mensen** De externe dienstverlening: activiteiten die bijdragen tot het leveren van product of dienstverlening aan externe klanten =\> [Toegevoegde waarde van HRM: ] Duurzaam inzetten van sterk betrokken en bekwame medewerkers met het oog op het productief, innovatief en succesvol maken en behouden van organisaties. De HR-professional zorgt ervoor dat medewerkers kunnen, willen en mogen werken om zo bij te dragen aan de doelstellingen en het succes van de organisatie. 2. **Organisatiedoelen en individuele doelstellingen** 1. [Economische belangen:] - - - 2. [Sociale belangen] - Welzijn van medewerkers - Werkzekerheid - Goede arbeidsomstandigheden - Kwalitatieve job - Levenswaarden verwezenlijken: creativiteit, ontplooiing, materiële welstand, levensgeluk MAAR verzoening tussen beiden is niet eenvoudig! [Een 2^de^ spanningsveld: verwachtingen] **Het psychologische contract** = de wederzijdse verwachting tussen de werknemer en de werkgever betreffende hun wederzijdse rechten en plichten. Het is een ongeschreven overeenkomst over wat de medewerker inbrengt en wat de organisatie daar tegenover stelt. WN: loon, promotie, ontwikkeling en WG: energie, tijd, loyaliteit Psychologisch contract \ formeel arbeidscontract [Evolutie: veeleisendheid van zowel WN als WG] [Emloyability:] - Blijvende inzetbaarheid - Van jobzekerheid naar loopbaanzekerheid - Verantwoordelijkheid van de werknemer én van de organisatie: - Organisatie: kader om zich te ontwikkelen - WN: verantwoordelijk voor ontwikkelingstraject **Tweede definitie van HRM** = dat aspect van management dat mee verantwoordelijk is voor het op elkaar afstemmen van de organisatie en haar medewerkers met als doel toegevoegde waarde te creëren voor de organisatie en haar stakeholders. [HR is een spilfiguur]: maakt verbinding tussen de (werkende) mens, de organisatie, de stakeholders, de omgeving en maatschappij. 3. **Consistente hrm-praktijken** Waar ligt de HR-professional wakker van? - Welke competenties om onze organisatiedoelstellingen te kunnen bereiken? - Hoe selecteren en ontwikkelen we deze? - Beoordelen en evalueren? - Hoe kunnen we waardering en beloning organiseren? Hoe organiseren we het werk? [De vier basisfuncties van HRM: ] 1. Bemensen 2. Beoordelen boeien en binden van WN =\> [Doel van effectief employee journey:] [Empoyee life cycle =\>]  **Deel 2: Organisatie en HRM & Rollen in HRM** HRM heeft 2 opdrachten 1: Het helpen bereiken van de organisatiedoelen (**economisch belang**) 2: Het welzijn van de medewerkers nastreven (**sociaal belang**) 1. **Wat is een organisatie** - Menselijke samenwerkingsverbanden - Gericht op een formeel doen (= missie -- mission -- statement) - Gestructureerde en gecoördineerde activiteiten (= rollen, taken en activiteiten) - Verbonden met een externe omgeving 2. **Wat is een missie -- visie -- strategie** - Van abstract naar concreet - Missie = bestaansrecht en identiteit van een organisatie - "Een beter dagelijks leven creëren voor zoveel mogelijk mensen" - Een missie is in principe tijdloos De missie van een organisatie bestaat over het algemeen uti de volgende vier onderdelen: 1. Bestaansrecht: geeft een antwoord op de vraag: Waarom bestaat een organisatie? 2. Werkterrein: de hamvraag bij de missie is "What business are we in? -- Wat doen we? 3. Betekenis voor belanghebbenden: samenleving, klant, afnemer, publiek, burger 4. Waarden en normen: wat de organisatie en de medewerkers belangrijk vinden en wil uitdragen naar buiten 5. De kracht van de missie zit hem in de bondigheid (en aantrekkelijkheid) [Bouwstenen van een organisatie:]Afbeelding met tekst, schermopname, Lettertype Automatisch gegenereerde beschrijving 3. **Welk belang hebben waarden op de HR-cyclus** Belang van waarden gekoppeld aan HRM-proces - Werving en selectie: Fit medewerker -- organisatiewaarden aftoetsen KdG -- "inclusief" =\> geëvalueerd in assessment center; cultuur - Beoordeling: Vertaalslag van waarden in concreet gedrag en persoonlijke doelen SpotIt -- "Human2Human =\> klantenevents organiseren om de mens achter de klant te leren kennen - Ontwikkeling: Vertaalslag van waarden in ontwikkelingstrajecten Heder -- "Uniek" =\> ontwikkelingstrajecten rond clientgericht werken - Belonen: Vertaalslag van waarden in manier van 'waarderen' SpotIt -- "entrepreneurship" =\> flexibel werken maar ook belonen van gehaalde doelen, geënt op waarden "to excel" Voordelen van een missie en waarden - Eenduidig en geeft richting - Het biedt zekerheid en houvast aan medewerkers - Motivator -- aantrekkelijkheid - 'Waarom doen we wat we doen?' warme zorg voor oude bewoners **Employer branding** = "De inspanningen van een bedrijf om zowel intern als extern een duidelijk beeld te geven van wat de organisatie onderscheidend en aantrekkelijk maakt als werkgever" [Bouwstenen van een organisatieplan: ] - Beschrijven de uiteindelijke resultaten of effecten die de organisatie beoogt - Beschrijft wat de focus van de organisatie moet zijn om de visie na te streven [Visie]: - Ambities en toekomstbeeld van de organisatie - "Hoe zien wij onszelf in de wereld van morgen?" - Is in principe veranderbaar - Toekomstgericht: Geeft helderheid en concreet richting Waar gaat de organisatie naartoe de komende 3 tot 5 jaar? - Hoe beter je weet waar je naartoe gaat, hoe eenvoudiger het is om dat doel te bereiken **Strategie** = een lange-termijn plan (= plan van aanpak), met betrekking tot de opdracht (missie en visie) van de organisatie waarin de organisatie aangeeft welke doelstellingen ze wil bereiken en hoe (= via welke aanpak of weg) ze deze doelstellingen wil bereiken 4. **Hoe kan HRM bijdragen aan het realiseren van de organisatie of strategische doelstellingen?** Drie niveaus van doelstellingen: - [Strategische doelen]: de lange termijn doelstellingen van de hele organisatie. Ze bestrijken een termijn van 2 jaar - [Tactische doelen]: een eerste concretisering van de strategische doelen. Ze beschrijven de resultaten die de afdelingen en diensten van een organisatie binnen de twee jaar wensen te bereiken doelen voor de HR-afdeling of Marketingafdeling - [Operationele doelen]: de concrete resultaten die verwacht worden van de afdelingen, groepen en individuele medewerkers. Ze moeten binnen een periode van 1 jaar gerealiseerd worden en zijn doorgaans zeer nauwkeurig omschreven. **Verticale integratie** = de vier functies afstemmen op de doelen van de organisatie Horizontale versus verticale integratie =\> 5. **De omgeving van HRM** [Kenmeren van een organisatie:] - Menselijke samenwerkingsverbanden - Gericht op een formeel doel - Gestructureerde en gecoördineerde activiteiten Verbonden met externe omgeving + impact op externe omgeving/samenleving Reageren en impact hebben op de omgeving: - Stakeholders - Ontwikkelingen op vlak van DESTEP-analyse - **D**emografische factoren - **E**conomische factoren - **S**ociaal-culturele factoren - **T**echnologische factoren - **E**cologische factoren - **P**olitieke factoren 6. **Op welke wijze hebben omgevingsfactoren en evoluties effect op HRM en de basisfuncties?** HR is een spilfiguur: maakt verbinding tussen de werkende mens, organisatie, stakeholders en de omgeving en maatschappij  **Het AMO-model (Appelbaum en Berf, 2000)** De HR-professional zorgt ervoor dat medewerkers kunnen (=ability), willen (=motivation) en mogen (=opportunity) werlen om zo bij te dragen aan prestaties, d.w.z. opbrengsten voor medewerkers, organisatie en maatschappij. - Abilities = kennis, bekwaamheid en vaardigheden - Motivation = iemands drijveren, om iets te doen - Opportunities = mogelijkheden om iets te kunnen doen als medewerkers faciliteiten en arbeidsomstandigheden (fysiek) maar ook via informatievoorzieningen, leiderschap **Model van Dave Ulrich (1997)** - De HR-professional kan 4 sleutelrollen opnemen in een organisatie - De rollen kunnen ingedeeld worden op twee assen 1. De focus strategisch of operationeel 2. De activiteiten mensen of processen [De veranderingsmanager in de praktijk:] [De sociaaljuridisch en administratief expert in de] praktijk: [De strategische partner in praktijk:] **Deel 3: Competentiemanagement & Talentenmanagement** Competentie = een combinatie van **kennis, vaardigheden en attitude** die tot uiting komen in observeerbaar (en meetbaar) Is een persoon competent genoeg? Wat doet die? gedrag. **Functiebeschrijving versus competitieprofiel** [Functiebeschrijving: 'Wat moet de medewerker **doen**?'] - de taken en verantwoordelijkheden, vaak ook van gewenste resultaten =\> criteria voor opvolging en evaluatie  [Competentieprofiel : *'Wat moet de medewerker **kennen kennis en kunnen** **vaardigheden** en welke **attitudes** zijn nodig om zijn job goed in te vullen?'*. ] - Vertrek huidig takenpakket - Toekomstige noden =\> Taken en functies veranderen. 'Een vergadering voorzitten': - de **kennis** over de thema's die aan bod komen, de verschillende onderdelen van een vergadering, - de **vaardigheid** om een consensus te vormen met de groep of een compromis te sluiten indien nodig, - de **attitude** om open te staan voor de mening van anderen... **Klantgerichtheid** = wensen en behoeften van de verschillende belanghebbenden binnen en buiten de organisatie onderkennen en er adequaat op reageren - Helpt anderen op een beleefde en vriendelijke wijze voort - Neemt vragen van klanten (intern en extern) ernstig en reageert er gepast op - Onderneemt concrete acties om de problemen en klachten van klanten op een adequate manier op te lossen - Zet zich in om, rekening houdend met de bestaande procedures en planning, de wensen en behoeften van belanghebbenden te vervullen - Gaat expliciet na of de klant tevreden is met de aangeboden oplossing en dienstverlening [Competentie]: Assertiviteit Definitie: Voor zijn mening/belang opkomen met respect voor anderen, zelfs als de omgeving druk uitoefent om dat niet te doen [2 soorten competenties ] **Organisatie- of kerncompetenties Individuele competenties**  Kijk afbeelding 'Bouwstenen van een organisatie" om een strategie te bereiken Kerncompetenties Apple - Organisatiecultuur= vernieuwing stimuleren - Kerncompetenties: - Out of the box denken - Gebruiksvriendelijkheid - Trendy/futuristische artikelen \ 1. **Prestatiebeoordeling:** - Terugblik prestaties voorbije maanden heeft die goed gewerkt - Eerder gemaakte afspraken over doelen of te behalen resultaten - Nemen van beslissingen: beloning, promotie, overplaatsing, ontslag,... - Eenrichtingsverkeer: leidinggevende beoordeelt medewerker a.h.v. Beoordelingsinstrument - Toepassing: beoordelings- of evaluatiegesprek 2. **Functioneringsbeoordeling:** - Functioneren en werkgedrag van de medewerker verbeteren: bijsturen, stimuleren, ontwikkelen wat heeft die nodig om beter te kunnen werken - Feedback aan en van medewerker : Vervulling taken, Sterke en zwakke punten, Competenties te ontwikkelen, Aanpassingen in de jobinhoud, Ondersteuning leidinggevende - Tweerichtingsverkeer: leidinggevende + medewerker - Toepassing: functioneringsgesprek 3. **Potentieelbeoordeling:** - Inschatten potentieel/toekomstige loopbaanmogelijkheden - geschikt voor hogere/leidinggevende functies toekomstgericht, welke job is geschikt voor u - Toepassing: development center als meetinstrument (zie les 3) + ontwikkelingsgesprek + POP=Persoonlijk Ontwikkel Plan [De klassieke HRM-gesprekcyclus: ]  Begripsverwarring: verschil 2 gespreksvormen =\ **[Het nieuwe beoordelen: ]** - [Link met 'performance' en strategische doelen organisatie =\>] Afstemming doelen van de organisatie en de individuele prestaties ambities en ontwikkeling van wn permanente checks-ins en feedback - **Nieuw psychologisch contract** - = de wederzijdse verwachting tussen de werknemer en de werkgever betreffende hun wederzijdse rechten en plichten - = ongeschreven overeenkomst over wat de medewerker inbrengt en wat de organisatie daar tegenover stelt **Effectief Performance Management** = een systematisch proces met als doel organisatieprestaties te verbeteren via het gericht aansturen van prestaties van individuen en teams. - Idealiter is performance management een balans tussen 3 aspecten, met name [de organisatie, de functie alsook de werknemer] zelf: - Wat zijn de doelstellingen van de organisatie, waar wil deze heen en hoe vertalen we dit door naar doelstellingen en gedrag van de wn om deze  doelstellingen te kunnen realiseren - Wat is er nodig om de taken die vandaag vervuld moeten worden ook effectief te realiseren resultaat en gedrag - Wat drijft de medewerkers, wat brengen zij als unieke bijdrage aan, wat is hun talent? [Effectief performance management systeem heeft vier doelen: ] - Strategische communicatie: wat is 'goed werk' binnen de organisatiecontext - Uitbouwen sterke interne relaties: dialoog medewerker - werkgever - Ontwikkeling van medewerkers: prestatiefeedback + Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) - Evaluatie van medewerkers: prestaties als basis voor het nemen van beslissingen over job, promotie, beloningen [Effectief performance management in 4 stappen:] - Stap 1: Afspraken - Stap 2: Uitvoering - Stap 3: Monitoring - Stap 4: Analyse prestaties [Verschil klassieke prestatiebeoordeling en effectief performance management: ]  - In kleine organisaties: minder beoordelingsgesprekken - In grotere organisaties: afhankelijk van de organisatie **[Soorten beoordelingsmethoden: ]** 1. Vergelijkingssystemen - Rangschikking: beste -- minst goede; weinig nauwkeurig - Paarsgewijze vergelijking: rangorde; tijdsintensief - Gedwongen verdeling: normaalverdeling (gausscurve); sturen naar curve 2. Waarderingsschalen - Gedragsdimensies of competenties - Schalen 3. Kritische voorvallen methode - Kritisch gedrag in een funtie - Voorvallen of situaties die omschreven worden waarin medewerkers op verschillende manieren reageren en handelen definities van niveaus van presteren - Leidinggevende vergelijkt met definities 4. Management by Objectives - Leidinggevende stelt 5 à 6 doelstellingen op samen met de medewerker (6 -12 maanden) - Gebaseerd op resultaatgebieden: duidelijk + objectief (SMART geformuleerd) - Nadien: evaluatie Geslaagd of Niet geslaagd 5. Zelfevaluatie - Vragenlijst met zelfkritische vragen - Ter voorbereiding op beoordeling, zichzelf scoren op een evaluatiedocument (vaste criteria) - Is een aanzet voor het beoordelingsgesprek - \+ Meer betrokkenheid - Niet eenvoudig voor de medewerker, scoort zichzelf hoger 6. 360°feedback - Multirater-systeem **Muluturater** = meerdere beoordelaars - Leidinggevende, medewerkers (indien zelf leidinggevende), collega in dezelfde functie, (interne en externe) klanten + zelf - Verschillende invalshoeken + vergelijking zelf en perceptie omgeving motivatie voor verandering en ontwikkeling [Problemen en valkuilen bij beoordelen:] - Weerstand, zowel bij leidinggevende als medewerker - Systeemontwerp van beoordelen - Inadequate evaluatiecriteria algemene persoonskenmerken, niet betrouwbaar - Omslachtige evaluatiemethode veel tijd en werk van leidinggevend - Eerder een ritueel dan een effectief instrument "het moet" - **[Beoordelingsfouten:]** - **Vooroordelen** "de oudere werknemer die geen IT-skills heeft" - **Projectie**: eigen karakteristieken worden aan de andere toegeschreven lage score op nauwkeurigheid omdat je als leidinggevende zelf eerder chaotisch bent - **Halo-effect**: algemene positieve indruk speelt door op andere aspecten vriendelijk iemand zal wel klantgericht zijn - **Horn-effect**: de beoordeling krijgt een negatieve tendens doordat er op één aspect slecht gescoord is - **Recency effect**: zich laten leiden door recente gebeurtenissen te laat komen - **Primacy effect**: zich laten leiden door eerste indruk bv. slordig gekleed bij eerste ontmoeting = slordig werk - **Mildheidsfout**: aan iedereen hoge cijfers/score geven; geen onderscheid kunnen maken tussen goed en slechte presteerders - **Strengheidsfout**: aan iedereen lage cijfers/score geven - **Centrale tendentiefouten**: rond het midden scoren, minder risico [De opbouw van een beoordelingssysteem: ] - [Doelen ] - waarvoor moet het beoordelingsinstrument of -- systeem dienen - E = K X A (effectiviteit = kwaliteit X acceptatie) - Voorbeelden: prestaties evalueren, verloning, loopbaanmanagement, talentmanagement,... - [Wie en wanneer] - Welke categorieën van medewerkers - Timing - [Wat beoordelen] - Prestaties en/of Functioneren - [Hoe beoordelen] - Beoordelingscriteria - Hoe informatie verzamelen - Beoordelingsmethoden (bv. 360°feedback, normaalverdeling) - Opbouw proces (bv. leidinggevende beoordeelt, maakt verslag en stuurt door naar HRM) - Communicatie medewerkers - Ondersteuning/opleiding leidinggevenden **Deel 7: Belonen van medewerkers** Loon = basis arbeidsrelatie Arbeid = behoefte bevrediging - Geld: ruilmiddel voor bevrediging van een aantal basisbehoeften Doel arbeid: - Primair doel: beloning in cash materiele behoefte - Secundaire doelen: sociaal contact, erkenning, zelfontplooiing, waardering,... Motivatiebeleid = "Het geheel van financiële en niet-financiële waardering die we als werknemer krijgen of verwachten." Hoe kwalitatief motiveren op de werkvloer? - Financiële motivatie \> verlangen naar inkomen - Maar ook: verlangen naar zelfontplooiing, verantwoordelijkheid, erkenning, waardering,... **Maslow behoeftenpiramide** Primaire behoeften: mensen willen een correct loon om deze behoefte te vervullen **Herzberg Tweefactoren-theorie** Ontevreden: geen correct loon krijgen Tevreden: een werkomgeving waar mensen zich kunnen ontwikkelen, waarderen, zelfontplooiien **Link: Maslow en Herzberg** **Douglas Mcgregor en de X-Y-theorie** X: niet thuiswerken, ze weten niet of hun medewerkers echt gaan werken of gewoon hun uren opschrijven Y: autonomie geven om hun werk zelf te organiseren, thuis werken **Deci & Ryan: zelfdeterminatietheorie** Hoe werknemers motiveren? Autonomie krijgen van hun organisatie Competentie Verbondenheid voelen met hun organisatie **Intrinsieke vs extrinsieke motivatie** intrinsiek: het plezier halen uit hun werk, omdat ze hun plezier of de beloning in hun werk terugvinden **Conclusie:** Door te investeren in kwalitatieve motivatie op de werkvloer kunnen organisaties niet allen prestaties en productiviteit verbeteren, maar ook een positieve werkomgeving creëren waarin medewerkers zich gewaardeerd en gemotiveerd voelen -\> inkomen, maar ook voldoening, ontwikkeling, betrokkenheid,... **Financieel beloningbeleid** = "Het totale pakket van arbeidsvoorwaarden dat de werkgever aan een werknemer aanbiedt, in ruil voor diens arbeid" **Doelen van een beloningbeleid:** - Loon = grootste kostenpost voor een organisatie =\> hier gaat het grootste budget naar toe - Hoofddoel loon = inzetten van werknemers om organisatiedoelen te bereiken + meerwaarde creeren - Meerwaarde: - Werkgever =\> financiële of maatschappelijke winst - Werknemer =\> bevrediging immateriële en materiele behoeften - Klanten =\> tevreden klanten **Compenseren:** Definitie loon: "De vergoeding die de werknemer ontvangt als [tegenprestatie] voor zijn arbeid." Loon volgen RSZ  **Aantrekken:** - Uit een Europese studie, uitgevoerd door het sociaal secretariaat SD Worx bij 4.371 bedrijven, blijkt dat maar liefst **[64% van de Belgische werkgevers]** worstelt met het aantrekken van nieuw personeel - **[Voor 59% van de Belgische bedrijven]** is de druk om zichzelf te profileren als de \"meest aantrekkelijke werkgever\" nog nooit zo hoog geweest. - Bij de studie van Robert Half (n = 1500) gaf 59% van de werknemers aan dat **[een onvoldoende salaris]** de belangrijkste reden was voor het afwijzen van een job wanneer er verschillende aanbiedingen zijn **Binden:** - Uit de halfjaarlijkse KMO Werkbarometer, samengesteld door Acerta, Etion en VKW Limburg, bleek dat maar liefst **[60 % van de kmo-bedrijfsleiders]** geconfronteerd wordt met een complexe taak: bestaande medewerkers binnen het bedrijf aan de slag houden - **[78%]** beseft dat het aanbieden van **[een aantrekkelijk loonpakket]** van cruciaal belang is niet te veel betalen **Voorwaarden van een goed loonbeleid** 1. Billijk - Onderzoek heeft een duidelijke verband aangetoond tussen [de ervaren eerlijkheid] in het loonbeleid en het algemene [welzijn], [de motivatie], [betrokkenheid] en [prestaties] van medewerkers (Walumba, 2009; Elovaino, 2010; Whitman, 2012). - **"Rechtvaardig"?** - Loon naar werken Hoe harder je werkt, hoe meer je verdient? - Functiewaardering Hoe zwaarder de functie, hoe meer je verdient ? Wat als ik de job zwaar vind, maar mijn baas hier anders over denkt? - Anciënniteit vs. young performing employee - Competentiewaardering iemand met veel ervaring krijgt meer loon - De aantrekkelijkheid van de job? bibberpremie, vuilnisman,... 2. Beleidsondersteunend - Goed loonbeleid past binnen je strategie ondersteunt je bedrijfsdoelstellingen en bedrijfswaarden - Collectieve bonus (mensen samenwerken en bepaalde doelstellingen samen behalen) vs. Individuele bonus - Innovatiepremie (creativiteit) 3. Begrijpbaar en motiverend - Werknemers moeten het loonpakket begrijpen grootste uitdaging organisaties - Vaak worden de extralegale voordelen over het hoofd gezien waarde groepsverzekering? Personeelsfeest kost heel veel voor een werkgever - Oplossingen : - rewards sheet staan zaken op wat de werkgever voor de werknemer heeft betaald zoals bedrijfswagen of personeelsfeestje - cafetariaplannen: wijze van belonen waarbij werknemer de mogelijkheid krijgt om zelf zijn arbeidsvoorwaarden te kiezen uit een aantal keuzemogelijkheden die de organisatie aanbiedt behoefte werknemer - Nieuwe trend 'i-deals' werkgever vragen voor uitzonderingsdeal 'later starten' 4. Betaalbaar en beheersbaar - Het moet betaalbaar zijn, ook [op de lange termijn ] - Loon is één van de grootste kostenposten binnen een bedrijf - Ook : beheersbaar -\> je moet het allemaal als werkgever kunnen regelen 1. Interne loonharmonie - Billijk ≠ iedereen moet hetzelfde verdienen te verklaren verschillen - Pay equity - Mensen die langer in dienst zijn vs nieuwe werknemers - Loonkloof man-vrouw (! Nieuwe EU-wetgeving 2026) - Oud vs jonge werknemers 2. Functiezwaarte - Hoe "zwaarder" de functie, hoe meer je zal verdienen - \> kennis en kunde - \> probleemoplossend vermogen/ complexiteit - \> verantwoordelijkheid - Manager vs. Administratief bediende - Verschillende functie-waarderingsmethodes Verschillende functie-waarderingsmethodes - Analytische vs. Niet-analytische waarderingsmethodes 3. Ervaring - Hoe meer ervaring hoe beter je de job uitoefent? - Leeftijd - Anciënniteit 4. Prestaties, resultaten - Prestatiebeloning (link met H4 beoordelen) - Productiviteit, inzet, prestaties salarisverhoging - Doel: prestaties belonen - Maar ook... - theorie Skinner's reinforcement theorie -- goed gedrag, meteen belonen (?) - Wie beoordeelt? - Ervaren prestaties tov loon dat daar tegenover staat (eerlijk?) - Loon als motiverende factor? 5. Competenties en potentieel - Hierbij krijgen medewerkers erkenning voor wat ze verwachten bij te dragen in de toekomst, bijvoorbeeld via een competentietoeslag - "Medewerkers solliciteren niet langer simpelweg voor een baan; ze ambiëren een volwaardige loopbaan. Ze streven naar voortdurende verbetering van hun vaardigheden en zijn intrinsiek gemotiveerd om het beste uit zichzelf te halen. Het opwaarderen van vaardigheden en het perspectief op salarisgroei worden steeds krachtigere wapens in de strijd om talent" (whitepaper, brightplus, 2023) 6. Marktwaarde en onmisbaarheid Hoe meer mensen iets willen hoe hoger de prijs 7. Bijzondere arbeidsomstandigheden 8. Externe billijkheid - Wat betaalt de concurrentie ? benchmarks en salarisenquêtes - Hoeveel betaalt de markt voor functie X of Y? (= de markt andere bedrijven) - En ook... - Onderscheid per sector? Een boekhouder blijft een boekhouder... - Beter betalende sectoren: chemie, olie, pharma,... - Minder betalende sectoren: onderwijs, zorg,... **Bepalen van de loonhoogte mbv functiewaardering** - Functiebeloning vs. Prestatie of competentiebeloning in Vlaanderen functiebeloning dominant (sels & overlaet, 1999) - Analytische vs niet-analytische methodes - Eerste stap = functiezwaarte bepalen - "Hoe je presteert maakt niet uit, maar je functie wel" **Functiewaardering** 1. **Functiewaardering**: functies worden beschreven en geanalyseerd op basis van [vooraf] [bepaalde criteria.] Daarna wordt [elk criterium gewaardeerd] volgens een puntenschaal 2. **Functieclassificatie**: na functiewaardering worden functies gerangschikt volgens de zwaarte (= aantal punten dat werd toegekend). Deze worden ondergebracht in klassen van functies met gelijke zwaarte. 3. **Salarisschaal** : Voor elke klasse (van "even zware functies" met hetzelfde aantal punten) wordt er een minimum en een maximum loon bepaald. De hoogte van het loon hangt samen met verloningsgronden zoals anciënniteit, leeftijd, opleiding,...) - - Voordelen - Transparant - Voorspelbaar - Steunt op theorie van Herzberg (loon 'demotiverende' factor) - Geen onderhandelingen met management - Nadelen - Ongeacht hoe je presteert, blijft je loon hetzelfde - Gouden kooi-effecten - Rigide (moeilijk om snel te schakelen) **Prestatiebeloning** - In de profit sector : vaak combinatie van functiebeloning en prestatiebeloning je weet wat de minimum en de maximum van uw loon is maar het hangt af van u prestaties - Voordelen - Link tussen prestaties en verloning - Budget hangt nauw samen met productiviteit - Verloning als motiverende factor - Nadelen - Minder collegialiteit en onethisch gedrag - Subjectief: prestaties hangen samen met de beoordeling van de leidinggevende - Weinig onderzoek naar gedaan in de praktijk - monetair belonen zou de intrinsieke motivatie van werknemers schaden Het arbeidsvoorwaardenpakket mix beloningselementen - Naast het klassieke salaris, kunnen er nog elementen gebruikt worden om goede werknemers aan te trekken, motiveren en behouden - 4 korven van totale beloning - Beloning (cash) - Ontwikkeling - Benefits - Werkomstandigheden 1. Beloning - Basissalaris - Vakantiegeld - Eindejaarspremie, Bonussen 2. Benefits - Maaltijdcheques Ecocheques - Bedrijfswagen 3. Ontwikkeling - Opleidingsbudget - Educatief verlof 4. Werkomstandigheden - Werksfeer, Werkruimte **Deel 8: Ontwikkelen van medewerkers** [Werving&selectie] Feedback werving & selectie-proces of output assessment center (=welke competenties dienen nog verder ontwikkeld te worden?) [Beoordelen] Uitkomsten en feedback beoordelingsproces : functionerings-en evaluatiegesprekken kunnen een basis zijn voor een ontwikkelingstraject (bv. opleidingsnoden in bepaalde competenties) Potentieelbeoordeling leidt vaak tot de opmaak van een POP loopbaanontwikkeling [Belonen] Ontwikkelingstrajecten kunnen leiden tot promotie en een andere verloning Ontwikkeling wordt gebruikt als beloningsinstrument Doel en rol van ontwikkelen: Onze dagelijkse leefwereld alsook de omgeving van arbeidsorganisaties kenmerkt zich door **Volatiel**, **Onzeker**, **Complex** en **Ambigu** te zijn. Agility - wendbare organisaties (organisational agility) zich kunnen aanpassen aan veranderende en onzekere omstandigheden - wendbare medewerkers employability, blijvende inzetbaarheid upskillen en reskillen) (Kijk naar het Beer-Harvard Model (1984) deel 2) =\> [Veranderingen in de tijd en de impact ervan op 'ontwikkelen': ] **Economisch**: - concurrentie door internalisering en globalisering - Van industriële economie naar diensten- en kenniseconomie - Vroeger : productiviteit en prijs - NU: kwaliteit, flexibiliteit, innovatie, duurzaamheid,... - Kwaliteit dienst = kwaliteit dienstverlener - Organisaties worden anders georganiseerd: minder formele structuur, minder hiërarchie, meer zelfsturing - Medewerker van vandaag = zelfstandig en ondernemend **Technologisch**: - Meer toegang tot informatie binnen en buiten organisaties autonomie, flexibiliteit en kennis stijgen - Ontwikkeling digitale vaardigheden **Demografisch** - Vergrijzing en ontgroening - Zoektocht naar direct inzetbare medewerkers belang van (bijkomende) competentie-ontwikkeling - Belang van inclusieve werkomgeving **Maatschappelijk** - Veranderende visie op werk: employability, work/life, flexibiliteit - Veranderende behoeften en waarden van medewerkers: inspraak, autonomie, initiatief - Belang van ontwikkelingsinitiatieven en -opportuniteiten om hieraan tegemoet te komen **Vergrijzing** = dat het aandeel ouderen in de totale bevolking toeneemt, waardoor de gemiddelgde leeftijd van de bevolking toeneemt. **Ontgroeing** = het afnemen van het aandeel jongeren in de bevolking als gevolg van een afname van het geboortecijfer, vaak door het aflopen van een geboortegolf. [Samengevat:] - Leren en ontwikkelen = antwoord op veranderingen en een krappe arbeidsmarkt - Instroom = kwantitatief en kwalitatief beperkt - Permanente ontwikkelingen, waaraan organisaties en medewerkers zich dienen aan te passen - Vroeger VTO = training en opleidingen om competentie-gaps te dichten in functie van de uitoefening van de job - Nu: - Holistische visie op ontwikkeling (=ontwikkeling is meer dan opleidingen organiseren, andere leervormen) - Ontwikkeling individuen én teams én organisaties - Belang van generieke skills -- 21ste eeuw learning (the 4 C\'s: critical thinking, creative thinking, communicating, and collaborating).  [Het belang van opleiden (naar Kluijtmans, 2021):] [Kernprincipes en begrippen rond leren/ontwikkelen:] [Wat is leren?: ] Leren is een fundamentele, maar niet altijd bewuste activiteit, die we aanwenden om ons dagelijks leven op een voor ons bevredigende manier vorm te geven. We ontwikkelen kennis, vaardigheden en attitudes (= competenties) in functie van de eisen die de fysieke en/of sociale omgeving ons op een bepaald ogenblik stelt - Mensen leren altijd en overal - Meeste leren is in natuurlijke omgeving, ongepland en ongestructureerd **Leren** = een min of meer permanente wijziging in gedrag of gedragspotentieel als gevolg van een direct of indirecte ervaring - Verandering (van A naar B) - Duurzaamheid - Gedrag of gedragspotentieel (zichtbaar, meetbaar) - Directe of indirecte ervaring (observeren leren of sociaal leren) [Leren in arbeidsorganisaties: 3 dimensies] [70-20-10 leermodel: ] [Mix formeel en informeel leren: ] Kritisch kijken naar vormen van leren: - Formele training = Kost van leren versus wat levert het op? - Werkplekleren = vaak te weinig gestuurd vanuit gerichte competentie-ontwikkeling **VTO en VTO-beleid** [Het onderscheid in VTO (Van Beirendonck 2009): =\> ] - VTO = Alle inspanningen die een organisatie levert op vlak van ontwikkeling van zijn medewerkers - **Het VTO-beleid :** De manier waarop enerzijds [gedacht wordt] over de ontwikkeling van medewerkers en de wijze waarop dit anderzijds [concreet ingevuld] wordt via planning, organisatie en uitvoering van leeractiviteiten. - Continuüm van impliciet en intuïtief tot expliciet en systematisch. - Uitgangspunt: Hoe sterker het VTO-beleid is afgestemd op de organisatie en de organisatiestrategie, hoe hoger het rendement van de VTO-activiteiten. [VTO-beleid in fases =\> maturiteit van VTO-beleid:] **Fase 1: Geen beleid** - geen enkele afstemming op de organisatiestrategie; - ad hoc opleidingsinitiatieven **Fase 2: Reactief en administratief vormingsbeleid** - Administrieve verantwoordelijke bij wie vragen terecht komen - Aanbodgestuurd = catalogus **Fase 3: Structureel vormingsbeleid** - Opleiding wordt gekoppeld aan functie- en taakvereisten - Reactief: Reactie op tekorten in competenties **Fase 4: Geïntegreerd strategisch vormingsbeleid** - Vormingsbeleid, gekoppeld aan strategische doelen - Opleidingsplannen op organisatieniveau -- afdelingsniveau -- individueel niveau - Reactief én proactief: aandacht voor tekorten in competenties én toekomstige uitdagingen + employability van medewerkers [Uitwerken VTO-beleid =\> VTO-plannen: ] [De lerende organisatie:] **Lerende organisatie** = een organisatie die medewerkers in staat stelt de dienstverlening aan te passen aan een steeds veranderende omgeving door scholing, ontwikkeling en initiatief te stimuleren. Daarop moet ook de inrichting van de organisatie taakverdeling, aansturing worden aangepast. - Het streeft naar verbetering, innovatie en past zich aan naar wat er om haar heen verandert. Dit gaat verder dan individueel leren =\> de hele organisatie leert en past zich aan Organisatie-leren = het proces waarbij de organisatie effectiever gedrag heeft ontwikkeld als resultaat va nieuwe of betere kennis en inzichten. [Hoe: individuele competenties en talenten] [Lerende organisaties omvatten vier leervermogens (Baert e.a., 2011)] - Absorptievermogen: het vermogen om nieuwe kennis in de organisatie op te nemen - Generatievermogen: het vermogen om nieuwe kennis in de organisatie te ontwikkelen - Diffusievermogen: het vermogen om kennis binnen de organisatie te verspreiden - Exploitatievermogen: het vermogen om aanwezige kennis aan te wenden voor de ontwikkeling van nieuwe of verbeterde producten en dienstverlening [Belang van kennismanagement = managen van kennis: ] "Het doelbewust vastleggen en beheren van kennis en expertise op organisatieniveau'' Kennis zit op verschillende plaatsen verankerd - In de hoofden van de medewerkers - In technische systemen (handleidingen, archieven, computerbestanden...) - In het managementsysteem (informatiesystemen, functiebeschrijvingen, manieren waarop er vergaderd wordt gewoonten, gebruiken, routines...) **[Doel]**: alle kennisdragers met elkaar verbinden (zorgt voor effectiviteit en efficiëntie) Het ontwerpen van een VTO-activiteit: [Opleidingsproces in 5 fasen: ] [VTO-proces in 5 fases:] [\ ] **Deel 9: Loopbaanmanagement** **Loopbaanmanagement** = het gericht managen van de mobiliteit van medewerkers binnen een organisatie om de duurzame inzetbaarheid te vergroten. **Loopbaanzelfmanagement** = Niet enkel de werkgever die loopbanen managet. Het is een gedeelde verantwoordelijkheid, waarbij de medewerker zelf een grote rol heeft bij het managen van eigen loopbaan. **Interne mobiliteit** = de doorstroming van medewerkers binnen de organisatie. Het kan een oplossing zijn om vacatures in te vullen, maar ook worden ingezet om de betrokkenheid en ontwikkeling van de medewerkers te vergroten. 1. Organisatie-perspectief - Een organisatie kan alleen succesvol zijn als het de interne organisatie afstemt op de externe omgeving model Beer-Harvard, 1984. In onze kenniseconomie is het hebben van de juiste mensen op de juiste plaats essentieel voor het succes van de organisatie. - **Het doel van loopbaanmanagement** vanuit organisatieperspectief is het [realiseren van een kwantitatief en kwalitatief adequate competentiebeschikbaarheid] van zowel management- als specialistische functies, naast de uitvoerende functies. Met van de strategische doestellingen en de interesses/kenmerken van medewerkers Van Beirendonck 2021 - De uitdaging van de organisatie bestaat erin te balanceren tussen medewerkers optimaal te laten presteren in hun job en hun ook een groeiperspectief te bieden en hen te '[durven loslaten]' om nieuwe ervaringen op te laten doen in functie van hun loopbaanverwachtingen. Wat is er nodig om loopbaanmanagement vorm te geven? - Loopbaanmanagement kan resulteren in : - Een loopbaanmodel - loopbaanpaden - Een socialisatieproces - crossboarding - Loopbaangesprekken en individuele loopbaan- en ontwikkelingsplannen (POP), - Ontwikkelingstrajecten, mentoring - Loopbaancoaching, begeleiding in loopbaancompetenties, medewerkers in contact brengen met relevante mensen op het werk (netwerken) - Medewerkers weten welke loopbaankansen en ontwikkelingsmogelijkheden er zijn welke vacatures moeten ingevuld worden, welke competenties er nodig zijn - Ondersteuning in het faciliteren van ontwikkeling van loopbaancompetenties Wat kan en vind ik belangrijk? Waar ben ik het meest? Hoe bereik ik mijn doelen en wie helpt mij? Loopbaancompetenties: [Mogelijke ontwikkelingsinitiatieven in het kader van ontwikkelen van potentieel en loopbaanontwikkeling: ] - Opleidingsprogramma's - Functie-gerelateerde ervaringen, Functieverbreding, Functierotatie - Transfer, externship - internship - Internationale ervaring - Promotie - Mentoring en coaching Loopbaanpaden: - Loopbaanpaden houden een logische en rationele sequentie van werkervaringen in, met daarbij de vereiste ontwikkeling om van de ene naar de andere positie te gaan. Paffen (2007) stelt dat geformaliseerde loopbaanpaden medewerkers een sequentie van doelen biedt. - Loopbaanpaden kunnen lopen in - **verticale** richting: promotie, hoger op de hiërarchische ladder - **horizontale of laterale** richting: mutatie, transfer op hetzelfde competentieniveau, maar in een andere afdeling management assistent bij een andere dienst - Vaak maakt men een onderscheid tussen in loopbaanpaden via (zie voorbeeld): - de leidinggevende ladder van teamchef naar afdelingschef - de expertiseladder van junior naar senior expert - de projectgebonden ladder van operationele projectrol naar coördinerende projectrol - Stappen op een loopbaanpad zijn duidelijk afgebakend in termen van criteria tot een volgende stap competenties, nodige ervaring, verantwoordelijkheden en worden ook gekoppeld aan een bepaalde beloningsstructuur. [Organisationeel perspectief: ]  2. Individueel perspectief: - Het concept 'loopbaan' op individueel niveau verwijst naar hoe een individueel werktraject zich door de tijd heen ontwikkelt, na verloop van tijd eigen kenmerken krijgt en richtinggevend wordt voor toekomstige paden waarlangs de loopbaan zich verder ontwikkelt. - Een loopbaan impliceert niet per se doorgroei naar meer hiërarchie loopbaanladder, noch omvat een loopbaan enkel 'arbeid'. Periodes van werkloosheid, loopbaanonderbreking, deeltijds werk, tijdelijke inactiviteit zijn tevens loopbaanaspecten die duiden op **transities** binnen een globale loopbaan. - Een loopbaan loopt niet per definitie binnen één organisatie. Er is onderscheid tussen interne mobiliteit en bedrijfsexterne mobiliteit (over organisaties heen.) - Een loopbaan staat niet los van andere levensgebieden privé-sfeer en levensfasen ouderschap van de medewerker. Dit kan een impact hebben op hun arbeidsprestaties, loopbaanambities en verwachtingen. - Medewerkers zijn zelf verantwoordelijk geworden voor hun eigen loopbaan. Ze maken hun eigen keuzes om hun carrière de richting te sturen die zelf willen. Loopbaanbegeleiding kan hierin ondersteunend zijn. - **Een** **loopbaangesprek** = een gesprek waarin de manager/direct leidinggevende en/of HR wil achterhalen hoe een medewerker zijn werk ervaart en welke wensen hij voor zijn loopbaan heeft. In essentie gaat het in loopbaangesprekken om werknemers helpen in het exploreren van wat zij willen doen in de toekomst en hoe dit past binnen de noden en de evolutie van de organisatie. Onderwerpen van een loopbaangesprek: - Samenvatting over de loopbaan tot nu toe - Ingrediënten voor de toekomstige loopbaan zelfonderzoek: wie ben ik, wat wil ik, wat kan ik en wat wil ik hiermee? - Ambities en visies op de toekomst + De competenties en ontwikkeling die nodig zijn voor een bepaalde rol of om de ambities waar te maken - Mogelijke keuzes om binnen de huidige job bepaalde zaken verder op te nemen, om tijdelijk of deeltijds bepaalde projecten of rollen op te nemen, of andere mogelijkheden tot interne mobiliteit te bespreken. - Wat de werknemer zelf zal doen om dit te realiseren en wat hij nodig heeft van de leidinggevende, de organisatie. - Het opstellen van een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) - Naast loopbaangesprekken met de werkgever kan de medewerker ook [zelf aan de slag] via loopbaanboeken, [externe loopbaanbegeleiding], loopbaanworkshops, feedback van anderen,... Daarbij is de medewerker dus regisseur van zijn eigen loopbaan. [Klassieke loopbanen versus nieuwe loopbanen (meer dynamiek in loopbaan): ] nieuwe boven **Uitstroom van medewerkers:** Het omvat alle manieren waarop een arbeidsrelatie tussen WG en WN ten einde komt [Uitstroom: drie vormen ] 1. **Gedwongen uitstroom**: beslissing door de werkgever [onvrijwillig verloop] - Individueel/collectief ontslag - Niet-verlenging van een tijdelijk arbeidscontract 2. **Natuurlijke uitstroom**: o.b.v overlijden, arbeidsongeschiktheid, pensioen, brugpensioen (leeftijd) [on- en vrijwillig verloop] 3. **Vrijwillige uitstroom**: keuze van de werknemer [vrijwillig verloop] = incidentieel verloop/**turnover** **Uitstroommanagement** = omvat alle HRM-praktijken om zicht en grip te krijgen op de uitstroom van medewerkers en deze uitstroom te sturen met het oog op duurzame organisatieprestaties. - afscheid nemen van medewerkers bij een reorganisatie - het ontslaan van (minder functionerende) medewerkers - het voorkomen dat competente medewerkers vrijwillig vertrekken **Retentiemanagement** = een bedrijfsbeleid dat ernaar streeft om de banden met het personeel uit te bouwen zodat ze zich verbonden voelen met het bedrijf en minder geneigd zijn elders te gaan werken 1. Gedwongen uitstroom -- individueel - Slecht functioneren of economische oorzaak - Weggevallen job heeft grote impact = wegvallen identiteit - Manifeste functie (inkomen) + latente functies van arbeid: - Tijdstructuur verveling - Doelgerichtheid doelloosheid - Sociale contacten sociaal netwerk - Sociale status geen status - Activiteit en ontwikkelen van competenties passiviteit - Job verliezen is financieel maar ook emotioneel zwaar =\> Leidt tot rouwproces De rol van de HR-professional =\> regisseur van het ontslag **Administratief-juridisch** - Voorbereiding en opbouw van een formeel dossier verwittigingen, evaluatiebewijzen - Correct juridische afhandeling **Begeleiding leidinggevende** - Advies en begeleiding van de leidinggevende: remediëringstrajecten, coaching,... - Goede voorbereiding van het ontslaggesprek - Voeren van het ontslaggesprek (samen met leidinggevende) **Begeleiding medewerker** - Emotionele opvang van de medewerker - Outplacementbegeleiding voorzien 2. Gedwongen uitstroom -- collectief ontslag - VUCA Reorganisaties en herstructureringen organisatieresultaten: - Handhaven/versterken van marktpositie - Strategische heroriëntatie: afstoten van activiteiten - Beheersen van kosten; Verbeteren van winstpositie; Groei van de omzet - downsizing: personeelsbezetting verkleinen met oog op verbeteren van organisatieprestaties - Rol HR: - balanceren tussen het loslaten van minder sterke WN en het binden van sterke WN - Criteria collectief ontslag: LIFO last in first out, ziekteverzuim, behoud kerncompetenties - Vertrouwen creëren -- managen van de achterblijvers - Sociaal plan: overeenkomst tussen werkgever en vakbond waarin de financiële en sociale afloop van een reorganisatie afgesproken wordt. 3. Natuurlijke uitstroom Rol van HR = managen van de natuurlijke uitstroom - Leeftijdspyramide maken = proactief zicht op pensioneringsgolven - Prognose en aanpassen van de vacatures die zullen komen - Kennis-overdracht en kennismanagement - Sociale aspect bij pensioenen: afscheidsfeest, ondersteuning van de medewerker, uitnodigen nieuwjaarsdrink - Overtuigen om langer actief te blijven 4. Vrijwillige uitstroom [Factoren die verloop initiëren: ] [1) Organisatiekenmerken] - (inspirerende missie), leiderschap, cultuur, HRM-praktijken loopbaanmogelijkheden, verloning - Rekruterings- en selectieproces: - Realistic Job Preview : functie op een realistische/eerlijke manier voorgesteld - Onboarding [2) Jobkenmerken:] Kwaliteit van arbeid [ ] - Arbeidsinhoud: zinvolle taken, autonomie, leermogelijkheden, afwisseling - Arbeidsomstandigheden: veilig werkomgeving - Arbeidsverhoudingen: inspraak, werkrelaties - Arbeidsvoorwaarden: verloningspakket, work-life 4. [Persoonskenmerken:] Leeftijd, geslacht, opleidingsniveau, competenties/talenten,, waarden [Proces van vrijwillige uitstroom: ] - Onevenwicht kosten-batenbalans (inspanningen versus opbrengsten van de job) impact op jobtevredenheid en organisatiebetrokkenheid - Verloopintentie - Passief zoekgedrag = nadenken + toevalligheid - Actief zoekgedrag = actief op zoek naar alternatieven - Stap verloopintentie naar vertrek - Aanwezigheid alternatieven: aantrekkelijkheid en haalbaarheid -- economische situatie - Kritieke gebeurtenissen: bv. reorganisatie, misgelopen promotie Rol van HR bij vrijwillig verloop: Zicht krijgen op: 1. Omvang van verloop: ken-en stuurgetallen, HR-data 2. Reden van verloop [Zicht krijgen op omvang van verloop via HR data: ] - Goede registratie in het personeelsinformatiesysteem - Degelijke kwantitatieve analyse van data - Wat is het totale verloop? Wat is het verloop per afdeling? Wat is het verloop per functie? - Bij welke functies is het verloop het hoogste? - Wat zijn de eigenschappen van deze uitstromers geslacht, leeftijd, opleiding, loonschaal, anciënniteit - Wat zijn de verloopredenen? [(Kwalitatief) zicht krijgen op reden van verloop: ] - Tevredenheidsmetingen 4 A's - Performance management -- gesprekken: functioneringsgesprekken, POP-gesprekken, loopbaangesprekken + informele contacten + "impliciete" signalen afwezig vrijdagmiddagborrel - **Exitgesprekken** = gesprek met een medewerker die op het punt staat de organisatie te verlaten. Het belangrijkste doel van een exitgesprek is om te achterhalen waarom iemand afscheid neemt, daarvan te leren en te zien wat er beter kan. Met de verkregen informatie kunnen eventuele pijnpunten worden aangepakt en kan verloop naar de toekomst worden aangepakt. [Positieve elementen van verloop: ] - Nieuwe teamdynamieken - Nieuwe invalshoeken en visies op de bestaande werking - Een normaal verloopcijfer ligt afhankelijk van de industrietak tussen rond de 10% verzekeringen versus horeca **Deel 10: Evolutie van HRM** [Wat is hot in HRM? ] [De uitdagingen in 2023 komen voort uit een combinatie van: ] - Technologische vooruitgang, - Sociale en culturele verschuivingen - De mens staat op de eerste plaats: de werknemerservaring is afgestemd op hun persoonlijke en professionele behoeften (employee experience). - Flexibiliteit: een uniforme aanpak past niet bij iedereen, werknemers hebben behoefte aan flexibele werktijden en voordelen die bij hun levensstijl passen. - Bijdrage aan de samenleving: werknemers zoeken steeds vaker naar organisaties die zich richten op hun ethiek, waarden, duurzaamheid.  - Focus op het welzijn van werknemers.  [Wat maakt dat HRM doorheen de tijd veranderd is? =\>] [De evolutie van personeelsbeheer tot HRM: overzicht ] We staan stil bij: - Hoe is de mensvisie doorheen de tijd geëvolueerd? - Welke impact had dit op het managen van mensen? - Wat nemen we doorheen de tijd mee naar de HR-praktijk van vandaag? **1) De onmondige mens: Het paternalisme (1850-1900)** - Aanleiding: Landbouw -\> Industriële revolutie - Visie: mens = onmondig, onontwikkeld en persoonlijke eigendom - Context: - Omgang: grote uitbuiting (weinig loon), onmenselijke arbeidsomstandigheden,... - Ontstaan vakbond - Sociale wetten, bv: kinderarbeid, zondagsrust,... - **"HRM"** **=** Vaderlijk, Paternalistisch: zorg (= materiële werkomstandigheden, administratie, loon, disciplinaire maatregelen) versus trouw en onderschikking = Eerstelijnsopzichters [Wat nemen we mee uit het paternalisme naar HRM van vandaag? ] - Personeelsadministratie - Sanctioneringspolitiek - Familiale arbeidsverhoudingen in familiebedrijven **2) De Rationeel-economische mens (1900-1940)** [Visie]: De mens werd beschouwd als rationeel-economisch en **nutscalculerend** = mens wordt gedreven door [loon] ==\> evenwicht tussen betaling en prestaties Nood aan herziening van werk en professionele bedrijfsvoering. Invloed Frederik Taylor (ingenieur): professioneler managen door het analyseren van de productie *wetenschappelijke bedrijfsvoering* [Vier principes van Taylor en Scientific Management:] "**HRM"**= Staf die zich met personeelszaken bezig hield FUNCTIES = welomschreven takenpakketten als bouwsteen van de organisatie Wat nemen we mee uit het Scientific Management naar HRM van vandaag? - Functie-analyse (opsplitsing taken en deeltaken, ontstaan functies) - Noodzaak aan procedures/processen - Doelgericht werken - Efficiëntie en effectiviteit - Prestatiegerichte verloning (loon om mensen te motiveren) - Managementtechnieken: KPI's (kritisch prestatie-indicatoren), kwaliteitszorg,... **3) Human Relations beweging -- de sociale mens (1930-1960) E. Mayo** Hawtorne experimenten: "onder welke omstandigheden wordt de hoogste productiviteit behaald?" geen verband tussen werkcondities (verlichting) en productie wel: aandacht en status leidt tot prestatietoename wel groepsdruk: groepsgeest speelt een belangrijke rol in het tot stand komen van prestaties [Visie mensbeeld: De mens heeft een Sociale behoefte] Relaties tussen mensen (aandacht, waardering, aanvaarding...) spelen belangrijke rol in productie en arbeidstevredenheid. Geringe arbeidstevredenheid tast de productie aan en dus een hoge tevredenheid leidt tot een hoge productie Wat nemen we mee uit Human Relations beweging naar HRM vandaag?: - Respect en aandacht voor werknemers (luisterend oor) - Onboarding (kennismaking collega's), - Personeelsfeesten, Teambuilding,... - Relaties met medewerkers en vakbonden - Communicatie- en leiderschapstrainingen - Belang van organisatieklimaat - Meten van werknemerstevredenheid **4) Revisionisme -- de naar ontplooiing zoekende mens (1950-1970)** Drie onderzoekers over 'werkbehoeften' **4.1) De tweefactorentheorie van Herzberg:** - Herzberg (psycholoog) deed onderzoek naar tevredenheid bij werknemers - "Twee factoren": 1\) Factoren die voor **tevredenheid** zorgen indien ze [aan]wezig zijn = **Motivatoren**  2) Factoren die voor **ontevredenheid** zorgen indien ze NIET aanwezig of [af]wezig zijn = **Hygiënefactoren** [Impact op HRM-personeelsbeleid: ] - Belang van jobinhoud en arbeidstevredenheid - Aandacht voor vormen van werkstructurering: jobrotatie, taakverbreding, taakverrijking,... en zelfontplooiing. - Werkoverleg en medezeggenschap **4.2) De X-en Y- theorie van Mc Gregor** Managers laten zich leiden door persoonlijke opvattingen over hoe mensen zijn. Mensbeelden leiden tot een manier van motiveren van medewerkers. **"Als de mens zou mogen kiezen zou hij niet werken"** - Leidinggevende zal zich baseren op één van de theorieën - Geen goede of slechte theorie, **context** bekijken - In [industriële] organisaties streeft men naar productiviteit: theorie X vaak gekozen (sturend en controlerend) - In organisaties waar [denkproces] bij WN ligt (bijv: ingenieur): baseert men zich best op theorie Y (verantwoordelijkheid en inspraak geven) **4.3) De behoeftepiramide van Maslow** - In de behoeften is [een hiërarchie] te vinden - Hogere behoefte ontstaat pas als de lagere bevredigd is - **Idee**: indien behoefte niet bevredigd wordt, gaat de mens\ dysfunctioneren, interesse verliezen en passief worden "De behoeften van werknemers zijn de motoren van het menselijk gedrag" [Wat nemen we mee uit Revisionisme naar HRM van vandaag? ] - Aandacht voor functie-inhoud - Jobrotatie, taakverbreding, taakverrijking - Inspraakmogelijkheden, medezeggenschap, werkoverleg - Kwaliteit van arbeid -- De 4 A's - Organisatieontwikkeling - Materiële en immateriële stimuli om medewerkers te motiveren [Recentere HRM-opvattingen: ] [Het systeemdenken -- jaren 60] - Organisaties zijn systemen die invloed ondergaan van hun omgeving (en de maatschappij). - Organisaties kunnen zelf ook invloed uitoefenen op de omgeving en maatschappij. Organisatie "open systeem" [Human Cost -- jaren 70] - Context - Economische crisis - Kosten verlagen - Productie in Lageloonlanden - Evolutie in mensvisie: - medewerker is kost voor de onderneming - Matigen van personeelskosten [Wat nemen we mee uit Human Cost periode van de jaren 70 naar HRM van vandaag?] - Reorganisaties en herstructureringen - Anticipatie op crisissituaties - Flexibilisering van arbeid bewuster omgaan met personeelskost): tijdelijke contracten, uitzendarbeid,... - Outplacement en ontslagbegeleiding [Human Capital -- jaren 80] - Mensvisie: - Mensen bepalen resultaten; mensen zijn het belangrijkste kapitaal die optimaal moeten worden ingezet om maximaal te renderen. - Evolutie van Human Cost naar Human Capital - Gevolgen: - Effectiviteit of bijdrage die men levert wordt belangrijk - Herwaardering ondernemerschap - Doelstellingen: productiviteit + kwaliteit en flexibiliteit - Effect op HRM: - Mensen moeten worden ingezet om het resultaat te verbeteren - Feiten, cijfers, kwantificeerbaar personeelsbeleid, bijdrage tot bedrijfsdoelstellingen - de nieuwe zakelijkheid [De hedendaagse organisatie en HRM: ] - Strategisch Human Resources Management (1990) - Competentiemanagement (1990) zie les 3 - Talentmanagement (2000) zie les 3 - Duurzaam HRM (2010) - Inclusief HRM (2015) Strategisch Human Resource Management: - Optimale benutting van menselijke hulpbronnen - Mens = bron van succes van de organisatie - Verzelfstandigen van personeelsdiensten (i.p.v. onderdeel van financiële afdeling/personeelsadministratie) - Werkterrein verbreedt: van planning en administratie naar HR-beleid met oog voor externe ontwikkelingen - Model van Tichy (1984) en Beer-Harvard (1984) [Essentie van het HRM-denken: ] - De mens in het voornaamste kapitaal in de organisatie (=sociale belangen) - HRM moet strategisch zijn (= economische belangen) - Soft HRM: plaatst de mens centraal - Hard HRM: accent op management, mensen zijn middelen die gemanaget moeten worden Duurzaam HRM en Inclusief HRM [Triple P van duurzaamheid: ] - ROC-model (De Prins, 2015) - R espect (People) - O mgevingsbewustzijn (Planet) - C ontinuïteit (Profit) Twaalf sleutels van duurzaam HRM: D&I: - **Diversiteit** = erkenning van verschillen -- minderheidsgroepen op de werkvloer (valkuil: vernauwd tot 'kenmerken') versus - **Inclusie** = cultuur waarin elke medewerkers zich thuis voelt = DNA (=\> bijdragen, ruimte om te zijn en zichzelf te ontwikkelen) prestaties, innovatie, medewerkersbetrokkenheid Belemmeringen inclusieve arbeidscultuur: - Spiegelrekrutering - Glass slipper syndroom - D&I cultuur bij werving en selectie - Conformeringsgedrag - Identity cover - Verzet - Steun management **Deel 11: Evidence based HRM HR data** **Evidence based HRM** = het nemen van HR-beslissingen door het [nauwgezet], [expliciet] en [verstandig] gebruik van het beste beschikbare bewijsmateriaal uit meerdere bronnen om de kans op een gunstige uitkomst en dus beslissing te vergroten - \"[Nauwgezet]\" = dat je bewijsmateriaal uit meerdere bronnen verzamelt, niet alleen professionele meningen. Goede beslissingen baseren zich op bewijsmateriaal uit **4 bronnen**: - Eigen praktijkervaring, ervaren professional - Wetenschappelijke literatuur - Data uit de organisatie - Oordeel van stakeholders - [\"Expliciet\"] = een systematische, stapsgewijze benadering die transparant en reproduceerbaar is. In detail beschrijven hoe je bewijsmateriaal hebt verkregen en de kwaliteit beoordeelt op basis van criteria. - [\"Verstandig\"] = kritisch beoordeeld. Het houdt niet in dat je al het bewijsmateriaal gebruikt dat je vindt, maar richt zich alleen op het meest betrouwbare en geloofwaardige bewijs. - [\"Verhoogde kans\"] = dat het hanteren van een evidence-based benadering niet garant staat voor een bepaalde uitkomst. Als zodanig vertelt een evidence-based benadering je niet wat je moet beslissen, maar het helpt je wel om een beter geïnformeerde beslissing te nemen. **4 bronnen van evidence-based HRM** - [Praktijk -- professionele expertise]: De expertise en professionele beoordeling van vakmensen collega\'s, managers, medewerkers, werknemers en leiders op vlak van HRM, is essentieel om te bepalen of een HR-vraagstuk aandacht vereist, en/of een voorgestelde oplossing - [Wetenschappelijke literatuur]: Er zijn tal van wetenschappelijke studies gepubliceerd over onderwerpen die relevant zijn voor HR-professionals kenmerken van teams - [Interne data uit de organisatie]: Dit kan financiële gegevens of prestatie-indicatoren omvatten aantal verkopen, kosten, maar het kan ook komen van klanten klanttevredenheid, merkherkenning of WN taakuitvoering, werktevredenheid, ziektecijfers. Het kunnen \'harde' cijfers zijn personeelsverloop of productiviteitsniveaus, maar het kan ook \'zachte' elementen bevatten klimaat in de organisatie of houdingen en tevredenheid tov hoger management. Deze bron van bewijs helpt leiders doorgaans om het bestaan of de omvang van een behoefte of probleem, mogelijke oorzaken en potentiële oplossingen te identificeren. - [Stakeholders -- zorgen en belangen]: Belanghebbenden zijn mensen individuen of groepen binnen of buiten de organisatie wiens belangen van invloed zijn op een beslissing en de resultaten ervan beïnvloeden. Interne belanghebbenden WN of externe belanghebbenden leveranciers kunnen worden beïnvloed door de beslissing het aantal WN te verminderen (interne), om hogere kwaliteitsnormen toe te passen (externe). Ze kunnen ook invloed uitoefenen op de uitkomst van een beslissing WN kunnen gaan staken en het grote publiek kan stoppen met het kopen van producten van een bedrijf. Dit bewijs is een belangrijke leidraad voor welke behoeften of kwesties een organisatie onderzoekt, welke verbeteringen ze overweegt onbedoelde gevolgen van voorgestelde interventies acceptabel zijn. [Voordelen van evidence-based HRM -- Waarom gebruik maken van evidence-based HRM? ] - [Onderbouwde besluitvorming]: HRM-besluitvorming en --praktijken zijn gebaseerd op feiten, in plaats van verouderde inzichten, vooroordelen en/of buikgevoel. Intuïtie en ervaring van de HR-professional blijft daarentegen wel een belangrijk aspect in besluitvorming. - [Geloofwaardigheid]: Het creëert een sterkere basis van HR-kennis en als gevolg daarvan meer credibiliteit als HR-professional. - [Business impact]: Evidence en HR-data geven meer gewicht en invloed bij business leiders, waardoor HR meer impact verwerft.HR dashboard is in lijn met het dashboard van een auto, een visuele weergave van de belangrijkste informatie. Evidence-based aanpak onderzoeken van 'evidence' en date om te komen tot een gefundeerdere kijk en beslissing [Evidence based handelen: ] - **Interne data** tevredenheids-onderzoek tonen aan dat er in de organisatie geen verband is tussen de tevredenheid van werknemers en de extraversie van een leidinggevende. Sommige teams functioneren beter onder een extraverte leidinggevende, terwijl andere teams beter functioneren onder een introverte leidinggevende. - Medewerkers geven in een (**stakeholder-)bevraging** onafhankelijk van elkaar aan dat de communicatie stroef verloopt en de leidinggevende wegens zijn directe manier van communiceren weerstand en onveiligheid opwekt. - Je gaat op zoek naar **wetenschappelijke literatuur** omtrent leiderschap en ontdekt een meer recentere studie die aantoont dat dat proactieve teams beter functioneren onder een introverte leidinggevende. - De HR-manager opteert er voor om, gebaseerd op bovenstaande 'evidence' en eigen **praktijkervaring**, de selectie van de leidinggevende sterker af te stemmen op het team. Interne HR date: - **HRM data-gestuurd of- gedreven werken** = een verzamelterm voor een HRM-praktijk waarbij data over HR-processen via onderzoek worden verzameld, geordend en geanalyseerd om vervolgens op basis van samenhang tussen die data, inzichten te verkrijgen die de besluitvorming omtrent te nemen maatregelen kan verbeteren. - **Data** = ruwe onbewerkte gegevens leeftijd, geslacht, verzuimcijfers verkregen uit enquêtes of personeelsadministratie. Data wordt bruikbare informatie als we er systematische activiteiten op loslaten, zoals ordenen en analyseren. Dan krijgt data betekenis. - Data onderzoek kan beschrijvend of voorspellend zijn. Bij beschrijvend onderzoek wordt nagegaan wat het effect is geweest van HRM-activiteiten die al zijn VT. Bij voorspellend onderzoek wordt gepoogd iets te zeggen over de toekomst. Daarbij zijn grote hoeveelheden data nodig die aantonen dat er bepaalde effecten te verwachten zijn. - HR-data analyse = HR analytics of people analytics [Op basis van het bedrijfsvraagstuk/- probleem en onderzoeksvraag kent data-gestuurd werken 4 stappen (Lohr, 2015):] 1. - Welke data heb ik nodig? - Door eerst helder te hebben welke vragen beantwoord moeten worden kan er gericht gezocht worden in data of een nieuw gericht onderzoek opgestart worden. diversiteit -- welzijnsbeleid -- retentie en exit (Welke medewerkers vertrekken er snel - hoe snel vertrekken nieuwe medewerkers - Waarom vertrekken nieuwe medewerkers? 1. - Via analysetechnieken, statistische basiskennis gemiddelden 2. - Wat zegt de informatie? Welke patronen en verbanden ontdekken we? - Visualiseer grafieken en communiceer je inzichten op een relevante manier - Vertaal de HR-data in een antwoord op de oorspronkelijke vraag 3. - Maatregelen/acties m.b.t. je bedrijfsvraagstuk snelle vertrek van medewerkers - Evalueren van maatregelen Aandachtpunten bij gebruik van HR-data: - Inconsistentie en ontoegankelijkheid bij IT-platformen en HR-systemen die negatief effect hebben op kwaliteit van data - Gebrek aan analytische kennis of onderzoeksvaardigheden bij HRM-professionals: onjuiste analyses en foute conclusies - Beperkte levensduur van data - Fixatie op gegevens en kans op tunnelvisie in besluitvorming ook stakeholders bevragen - Privacy -- ethisch vraagstuk: welke data mag je wel of niet gebruiken, welke data zijn vertrouwelijk