General Administration - PDF

‫د‪.‬شريف بركات‬ ‫الباب األول‬ ‫المفاهيم األساسية لإلدارة‬ ‫مفهوم األدارة العامة‬ ‫اإلدارة العامة هي ‪:‬‬ ‫الركٌزة األساسٌة للدولة الحدٌ...

‫د‪.‬شريف بركات‬ ‫الباب األول‬ ‫المفاهيم األساسية لإلدارة‬ ‫مفهوم األدارة العامة‬ ‫اإلدارة العامة هي ‪:‬‬ ‫الركٌزة األساسٌة للدولة الحدٌثة بعد أن أصبحت "دولة خدمات"‬ ‫ ‬ ‫تقوم برسم السٌاسة العامة بدقة‪.‬‬ ‫ ‬ ‫تنفذ السٌاسات ‪ ،‬وتقدم الخدمات فً أقصر وقت وبؤقل تكلفة عن طرٌق‬ ‫ ‬ ‫األجهزة التنفٌذٌة‪.‬‬ ‫إن نجاح أي منظمة ٌعتمد على وجود إدارة كفإه قادرة على التطوٌر والتجدٌد‬ ‫واإلبداع لتواكب متطلبات المجتمع والبٌئة الخارجٌة للمنظمة‪.‬‬ ‫تعريف اإلدارة العامة‪:‬‬ ‫هناك العدٌد من التعارٌف لإلدارة العامة منها ما هو مختصر بحٌث ٌسقط‬ ‫موضوعات تعتبر من صمٌم أعمال اإلدارة العامة‪ ،‬ومنها ما هو شامل ٌفقد اإلدارة‬ ‫العامة هوٌتها وٌدخلها مع غٌرها من العلوم االجتماعٌة األخرى‪.‬‬ ‫من تلك التعارٌف ما ٌلً‪:‬‬ ‫عرف لنورد واٌت اإلدارة " بؤنها تتكون من جمٌع العملٌات التً تستهدف تنفٌذ‬ ‫السٌاسة العامة"‬ ‫فاإلدارة فً نظره نشاط ٌتعلق ( بالتنفٌذ) أي بتنفٌذ السٌاسة العامة للدولة‪.‬‬ ‫إذن اإلداره العامه هنا تعنً‪:‬‬  ‫تنفٌذ السٌاسه العامه للدوله وإخراجها إلى حٌز الواقع ‪ ،‬فهً تمثل تخطٌط وتنظٌم‬ ‫وتوجٌه النشاط الحكومً الموجه نحو أداء الخدمات العامه لجمٌع المواطنٌن على‬ ‫السواء طبقا ً للقوانٌن والتشرٌعات اإلدارة العامة‪.‬‬ ‫كما عرف ناٌجرو اإلدارة العامة على "أنها مجهودات جماعٌة تعاونٌة تشمل فروع‬ ‫السلطات الثالث‪ :‬القضائٌة‪ ،‬والتشرٌعٌة ‪ ،‬والتنفٌذٌة وعالقتها مع بعضها‪.‬وهً‬ ‫تلعب دوراً مهما ً فً صناعة السٌاسات العامة وأخٌراً تختلف اختالفا ً جوهرٌا ً عن‬ ‫اإلدارة الخاصة"‬ ‫وعرفها جون ففنز وروبرت برسثاس بؤنها " تنسٌق المجهودات الفردٌة والجماعٌة‬ ‫لتنفٌذ السٌاسة العامة"‬ ‫فالكاتبان عرفا اإلدارة العامة بؤنها عملٌة توجٌه وإشراف وتنسٌق ٌمكن‬ ‫ممارستها بواسطة التخطٌط والقٌادة واتخاذ القرارات واالتصاالت والعالقات العامة‪.‬‬ ‫أما األستاذ جالدن فإنه ٌعرف اإلدارة بؤنها "تنظٌم العالقات بٌن األفراد"‪.‬‬ ‫‪ -‬عرفها الدكتور‪ /‬على عبد المجٌد على أنها‪ :‬النشاط الخاص بقٌادة وتوجٌه وتنمٌة‬ ‫األفراد وتخطٌط وتنظٌم ومراقبة العملٌات والتصرفات الخاصة بالعناصر الرئٌسٌة‬ ‫فً المشروع من أفراد ومواد وآالت وعدد ومعدات وأموال وأسواق لتحقٌق أهداف‬ ‫المشروع بؤحسن الطرق واقل التكالٌف‪.‬‬ ‫كما عرفها الدكتور‪ /‬على السلمً على أنها‪ :‬ظاهرة مجتمعٌة تكون جزءا من نسٌج‬ ‫المجتمع‪ ،‬وهً نظام فرعى فً إطار مجتمعً كلى والعالقة بٌن اإلدارة والمجتمع‬ ‫تبادلٌة‪ ،‬كل ٌؤخذ من اآلخر وٌعطٌه وٌإثر فٌه وٌتؤثر به‪.‬‬ ‫عرفها أٌضا الدكتور‪ /‬شوقً حسٌن على أنها‪ :‬العنصر المنشط الذي ٌرمى إلى‬ ‫تنسٌق المجهود الفردي والجماعً فً سبٌل تحقٌق أهداف المجموعة‪.‬‬ ‫كما عرفها الدكتور‪ /‬أحمد فهمً على أنها‪ :‬عملٌة تحدٌد وتحقٌق األهداف من خالل‬ ‫ممارسة أربعة وظائف أساسٌة هً التخطٌط‪ ،‬التنظٌم‪ ،‬التوجٌه‪ ،‬الرقابة باستخدام‬ ‫الموارد البشرٌة‪.‬‬ ‫فاإلدارة العامة تختص باألنشطة اإلدارٌة الحكومٌة‪.‬من ذلك نستخلص أن هناك‬ ‫ثالث اتجاهات ‪:‬‬ ‫األول‪ٌ :‬عرف اإلدارة تعرٌفا ً شامالً جامعاً‪.‬‬ ‫الثانً ‪ٌ :‬ركز على المكونات األساسٌة لإلدارة‪.‬‬ ‫الثالث‪ٌ :‬عتبر اإلدارة العامة هً إدارة القوى العاملة‪.‬‬ ‫بالرغم من صعوبة إٌجاد تعرٌف محدد وموحد لإلدارة العامة إال أن هناك ثالث‬ ‫عناصر أساسٌة تشتمل علٌها اإلدارة العامة‪:‬‬ ‫القوى البشرية العاملة‪.‬‬ ‫ ‬ ‫الموارد المادية‪.‬‬ ‫ ‬ ‫األهداف العامة‪.‬‬ ‫ ‬ ‫إذن ٌمكننا القول بؤن اإلدارة العامة هً‪:‬‬ ‫"الوصول إلى األهداف العامة عن طرٌق استخدام القوى البشرٌة والموارد‬ ‫المادٌة المتاحة بؤسالٌب علمٌة لرفع الكفائة اإلنتاجٌة فً األجهزة الحكومٌة"‪.‬‬  ‫الفصل األول‬ ‫أهمية اإلدارة‬ ‫غزت اإلدارة كافة مجاالت الحٌاة‪.‬ودخل علم اإلدارة إلى االقتصاد والسٌاسة‪،‬‬ ‫والصناعة‪ ،‬والرٌاضة‪ ،‬والحروب‪ ،‬والبحوث‪ ،‬واالختراعات والعالقات‪ ،‬والوقت‪،‬‬ ‫والثروة الشخصٌة‪.‬فلم تترك اإلدارة مجاالً دون أن تسهم فٌه بنصٌب‪.‬وعندما سئل‬ ‫)بٌتر دراكر( أحد أشهر علماء اإلدارة فً العصر الحدٌث عن أهمٌة اإلدارة‪ ،‬أجاب‬ ‫بؤن غٌر الخبٌر ٌعتقد أن اإلدارة ما هً إال حزمة من األنشطة االعتباطٌة التً‬ ‫تعتمد على المصادفة والتً ال تحكمها قوانٌن أو مبادئ‪.‬ولكن هذا هو الحال دائما‬ ‫مع أي ظاهرة نعجز عن رإٌتها بشكل متكامل‪.‬وسوف نستعرض فً السطور‬ ‫القادمة أهمٌة اإلدارة لكل من المنظمة وللمجتمع‪.‬‬ ‫أهمية اإلدارة للمنظمة‪:‬‬ ‫ٌتوقف نجاح أو فشل أي منظمة واستمرارها على مدى ما ٌتوافر لدٌها من أهداف‬ ‫ومدٌرٌن أكفاء ٌتسمون بالرشد‪ ،‬لدٌهم القدرة على استغالل الموارد المتاحة لدٌها‬ ‫بالشكل السلٌم والذي ٌعظم العائد وٌقلل التكلفة بهدف الوصول إلى تحقٌق األهداف‬ ‫المرجوة‪.‬‬ ‫إذاً‪ ،‬فاإلدارة تقوم بتحدٌد أهداف أي منظمة وتسعى نحو تحقٌقها وبدون اإلدارة‬ ‫ٌتعذر تحقٌق األهداف‪.‬‬ ‫واإلدارة الرشٌدة تستطٌع أن تبتكر طرق جدٌدة مبسطة للعمل‪ ،‬وتحسن الجودة‪ ،‬وال‬ ‫نعنً بذلك جودة السلع والخدمات فقط‪ ،‬بل جودة كافة األنشطة التً تمارس فً‬ ‫أرجاء المنظمة‪.‬كما أنها تستطٌع أن تتنبؤ مبكرا بالمشاكل التً من ا تمل أن تواجهها‬ ‫وتضع السٌنارٌوهات البدٌلة لمواجهتها والتكٌف معها‪.‬كما ٌلعب المدٌرون‬ ‫المتمٌزون دوراً هاما ً فً تنمٌة العالقات اإلنسانٌة بٌن اإلدارة والعاملٌن فً‬ ‫المنظمة وهذا ٌإدي إلى زٌادة درجة رضائهم عن العمل مما ٌنعكس إٌجابا على‬ ‫مستوى إنتاجٌتهم‪.‬وتبرز أهمٌة اإلدارة بالنسبة للمنظمة أٌضا‪ ،‬فً كونها تحقق‬ ‫التوازن بٌن الرغبات والمصالح المتعارضة لكل من رغبات أصحاب رأس المال‬ ‫أي مالك المنظمة‪ ،‬ورغبات العاملٌن بها‪ ،‬و رغبات المجتمع الذي تعمل فٌه فلو‬ ‫تفحصنا رغبات كل طرف من األطراف الثالثة ستبدو رغباتهم جمٌعا‬  ‫متعارضة فً شكلها وهذا ما ٌمكننا توضٌحه فٌما ٌلً ‪:‬‬ ‫أ‪ -‬رغبات أصحاب رأس المال (المالك) ‪ :‬الحصول على أكبر عائد على‬ ‫استثماراتهم وهذا ٌتحقق عن طرٌق تقلٌل المصروفات وزٌادة اإلٌرادات من خالل‬ ‫بٌع منتجات المنظمة بؤسعار مرتفعة‪ ،‬وزٌادة الكفاءة اإلنتاجٌة للمنظمة‪.‬وزٌادة‬ ‫القٌمة السوقٌة للمنظمة فً السوق والتوسع واالنتشار فً األسواق ‪.‬‬ ‫ب ‪ -‬رغبات العاملٌن بالمنظمة‪:‬‬ ‫الحصول على مرتبات مرتفعة ومزاٌا عٌنٌة وخدمات صحٌة ورعاٌة اجتماعٌة‪،‬‬ ‫وضمان االستمرار واالستقرار فً العمل وتوفر فرص للترقٌة‪.‬والعمل فً ظل‬ ‫مناخ عمل مناسب‪.‬‬ ‫ج‪ -‬رغبات المجتمع‪:‬‬ ‫توفٌر فرص عمل ألبناء المجتمع‪ ،‬وتوفٌر السلع والخدمات بؤسعار معقولة‬ ‫وبمستوى جودة وباشتراطات صحٌة متمٌزة‪.‬ورفع مستوى معٌشة أبناء المجتمع‪.‬‬ ‫وال شك أن مهمة اإلدارة فً المنظمات هً العمل على تحقٌق رغبات هذه‬ ‫المجموعات الثالثة والتوفٌق بٌنها بشكل عادل‪.‬ولو نظرنا على الجانب اآلخر‬ ‫للمنظمات التً ٌقودها مدٌرون أصحاب كفاءة منخفضة‪ ،‬وال ٌمتلكون القدرة على‬ ‫فهم واستٌعاب مشاكل العصر ومواجهة التغٌرات البٌئٌة المتالحقة‪ ،‬وال ٌعتمدون فً‬ ‫إدارتهم للمنظمة على األسالٌب واألسس اإلدارٌة السلٌمة‪ ،‬فإننا سنلحظ أن مصٌر‬ ‫مثل هذه المنظمات الهالك والفشل‪ ،‬كما أن مواردها سوف تستنزف‪ ،‬وقدراتها‬ ‫التنافسٌة فً السوق سوف تخور‪.‬‬ ‫أهمية اإلدارة للمجتمع‪:‬‬ ‫تعتبر اإلدارة ضرورة لكافة المجتمعات متقدمة كانت أم نامٌة فاإلدارة هامة‬ ‫للمجتمعات المتقدمة من أجل الحفاظ على تقدمها‪ ،‬والحفاظ على مستوى معٌشة‬ ‫األفراد عند مستواه المرتفع‪ ،‬وحسن استغالل الموارد المتاحة لهذه المجتمعات‪.‬كما‬ ‫أن اإلدارة أكثر أهمٌة للمجتمعات النامٌة‪.‬ألن هذه المجتمعات تعانً من العدٌد من‬ ‫المشاكل االقتصادٌة وأهمها مشكلة الندرة عدم ‪ -‬كفاٌة الموارد لتلبٌة حاجات السكان‬ ‫وتعتبر بذلك اإلدارة نشاطا ‪ -‬ضرورٌا فً هذه المجتمعات لحسن استخدام هذه‬ ‫الموارد وتوزٌعها بشكل عادل‪.‬والحفاظ على حقوق األجٌال القادمة فً الموارد‬ ‫الطبٌعٌة والثروات‪.‬كما تلعب اإلدارة أٌضا دورا هاما فً تنفٌذ خطط التنمٌة‬ ‫االقتصادٌة فً الدول النامٌة وكذلك تساعد اإلدارة فً إجراء اإلصالحات الهٌكلٌة‬ ‫فً النظم السٌاسٌة واالجتماعٌة والمنظمات الحكومٌة واألجهزة الرقابٌة والسلطة‬ ‫التشرٌعٌة والسلطة التنفٌذٌة كما أن اإلدارة تحقق مساهمة اجتماعٌة هامة عن طرٌق‬ ‫توفٌر فرص عمل وهً بذلك تقضى على البطالة وآثارها المدمرة للمجتمعات‪.‬كما‬ ‫أن اإلدارة تساعد على تنوٌع األنشطة االقتصادٌة وعدم قصرها على نشاط معٌن‪.‬‬ ‫وهذا الدور لإلدارة ٌبدو فً غاٌة األهمٌة للدول النامٌة والتً تعانً من قصر‬ ‫نشاطها على النشاط الزراعً لتصدٌر المواد األولٌة‪ ،‬واستٌراد السلع الرأسمالٌة‬ ‫والسلع االستهالكٌة‪.‬وهذا ٌتسبب فً توسٌع هوة العجز فً المٌزان التجاري للدول‬ ‫النامٌة فتضطر لالقتراض من الداخل أو الخارج لتدبٌر هذا العجز‪ ،‬وهذا ٌترتب‬ ‫علٌه فوائد وأعباء اقتصادٌة جدٌدة تعقد المشاكل التً تعانً منها الدول النامٌة‪.‬إذاً‬ ‫على اإلدارة فً المجتمعات النامٌة أن تتجه نحو التصنٌع دون االقتصار على‬ ‫الزراعة‪ ،‬كما ٌنبغً علٌها توفٌر المناخ المشجع للمستثمرٌن األجانب إلقامة‬ ‫مشروعات صناعٌة وخدمٌة توفر اآلالف من فرص العمل ألبناء هذه المجتمعات‪،‬‬ ‫وهذا ٌحسن من مستوى معٌشة أبنائها‪.‬‬ ‫ولو عقدنا مقارنة بٌن دولتٌن‪ ،‬دولة متقدمة وأخرى من دول العالم الثالث سٌتضح لنا‬ ‫أهمٌة اإلدارة للمجتمع‪.‬فدولة مثل الٌابان ال تمتلك الموارد المادٌة الالزمة للتطور‬ ‫والنمو‪ ،‬ولكنها تمتلك (اإلنسان الرشٌد) وهو أهم من كل الموارد المادٌة‪ ،‬بل أعظم‬ ‫الموارد على اإلطالق هذا اإلنسان هو الذي طور المفاهٌم اإلدارٌة التقلٌدٌة‪ ،‬وشكل‬ ‫أنماط إدارٌة خاصة به سمٌت اإلدارة الٌابانٌة ‪ ،‬والتً تسببت فً جعل الٌابان ثانً‬ ‫اقتصاد فً العالم‪.‬وال شك أن اإلدارة الٌابانٌة تعد حقا نموذجا فرٌدا ٌبرهن على‬ ‫أهمٌة اإلدارة لتقدم المجتمعات ونهضة الشعوب‪.‬‬ ‫ولكنها الزالت تكتم أسرارها فلم ٌبح الٌابانٌون بؤسرار اإلدارة الٌابانٌة ولذلك فشلت‬ ‫معظم الشركات األوربٌة واألمرٌكٌة عندما حاولت محاكاة نموذج اإلدارة الٌابانٌة‪.‬‬ ‫وٌطلق الٌابانٌون على منهجهم اإلداري مصطلح (هوشٌن كانري)‬ ‫(هوشٌن كانري ) هو منهج إداري ٌمنح المنظمات الٌابانٌة قوتها التنافسٌة الخطٌرة‬ ‫وكل ما تسرب عنه للعدٌد من الشركات الغربٌة واألمرٌكٌة خرج بصورة غامضة‬ ‫تشبه الطالسم‪.‬وٌضمن هذا المنهج تحقٌق نجاحات استراتٌجٌة ساحقة‪ ،‬ولم تعرفه‬ ‫إال قلة من الشركات العالمٌة مثل‪ :‬هٌولٌت بكارد وإنتل وتكساس إنستر ومانتس‪.‬‬ ‫وإدارة هوشٌن هً طرٌقة للتنفٌذ توجه الموارد لسد الثغرات الحٌوٌة فً األداء‬ ‫االستراتٌجً للمنظمة ككل‪.‬ولو عقدنا مقارنة بٌن منهج هوشٌن وغٌره من المناهج‬ ‫اإلدارٌة مثل منهج التخطٌط االستراتٌجً‪ ،‬سنجد أن هناك اختالفا جوهرٌا بٌنهما‪.‬‬ ‫ففً الوقت الذي ٌضع فٌه منهج التخطٌط االستراتٌجً األولوٌات بناء على تغٌرات‬ ‫الظروف البٌئٌة ا ٌطة بالمنظمة‪ ،‬وطبٌعة الصناعة وحاجات العمالء‪ ،‬نجد أن منهج‬ ‫هوشٌن ٌحدد أكثر هذه األولوٌات أهمٌة وٌدفع المنظمة بالقوة لتحقٌق رإٌتها‪،‬‬ ‫وٌستمر فً عملٌة الدفع بناء على ما ٌحدث فً البٌئة المحٌٌطة‪.‬وعلى الجانب‬ ‫اآلخر لو اخترنا دولة مثل السودان تمتلك الموارد الطبٌعٌة الكثٌرة والتً وهبها هللا‬ ‫تعالى لها‪ ،‬حٌث ٌتوافر بها مساحات شاسعة من أجود أنواع التربة الزراعٌة فً‬ ‫العالم‪ ،‬والتً أكدت الدراسات أنها تكفً إلطعام العالم العربً بؤكمله‪.‬كما أن بها‬ ‫موارد مائٌة وفٌرة ومتنوعة ومناخ مناسب‪.‬وبالرغم من ذلك تعانً السودان من‬ ‫ظروف اقتصادٌة صعبة‪.‬وانخفاض مستوى معٌشة األفراد‪ ،‬وانخفاض كبٌر فً‬ ‫قٌمة عملتها الوطنٌة‪.‬فهل تعتقد عزٌزي القارئ أن سوء اإلدارة ٌعد هو السبب فً‬ ‫ذلك؟!‬ ‫ثالثا‪ :‬أين تمارس اإلدارة؟‬ ‫تمارس اإلدارة فً كل مكان ٌوجد فٌه أفراد ٌعملون معا لتحقٌق أهداف محددة‪،‬‬ ‫ولهذا فاإلدارة تمارس فً جمٌع أنواع المنظمات حكومٌة كانت أم خاصة‪ ،‬تجارٌة‬ ‫كانت أم صناعٌة أم خدمٌة‪ ،‬كبٌرة كانت أم صغٌرة‪.‬وحتى على مستوى المنظمة‬ ‫الواحدة تمارس اإلدارة فً مختلف المستوٌات اإلدارٌة‪.‬والسإال اآلن‪..‬ماذا ٌقصد‬ ‫بالمستوٌات اإلدارٌة؟‬ ‫رابعا‪ :‬مستويات اإلدارة‬ ‫تشتمل (اإلدارة) فً كافة أنواع المنظمات على العدٌد من األفراد إال أن هإالء‬ ‫األفراد ٌختلفون فً األعباء والواجبات والسلطات والمسئولٌات‪ ،‬كما ٌختلفون من‬ ‫حٌث قدراتهم وحقوقهم فً اتخاذ القرارات‪.‬‬ ‫وبصفة عامة تنقسم اإلدارة إلى ثالثة مستوٌات تعارف العلماء على‬ ‫تقسٌمها إلى‪:‬‬ ‫‪ - 1‬مستوى اإلدارة العلٌا‪.‬‬ ‫‪ - 2‬مستوى اإلدارة الوسطى‪.‬‬ ‫‪ - 3‬مستوى اإلدارة المباشرة‪.‬‬ ‫والخٌط المشترك بٌن هذه المستوٌات الثالثة أنها جمٌعها تمارس مجموعة من‬ ‫الوظائف هً‪ :‬وظٌفة التخطٌط ‪ /‬ووظٌفة التنظٌم ‪ /‬ووظٌفة التوجٌه ‪ /‬ووظٌفة‬ ‫الرقابة‪.‬‬ ‫وعلى وجه اإلجمال تمثل هذه الوظائف األربعة ما نطلق علٌه مصطلح (وظائف‬ ‫اإلدارة) وٌقوم المدٌرون سواء فً مستوى اإلدارة العلٌا أو الوسطى أو المباشرة‪،‬‬ ‫وسواء كانوا فً منظمة خدمٌة كالبنك أو المستشفى أو الجامعة‪ ،‬أو منظمة صناعٌة‬ ‫كشركة إنتاج سٌارات أو ثالجات أو أسمنت‪ ،‬أو منظمة حكومٌة كالشرطة أو الدفاع‬ ‫أو وزارة الخارجٌة‪ ،‬وغٌرها من المنظمات بإنجاز هذه الوظائف األربعة الرئٌسٌة‪.‬‬ ‫وتشمل هذه الوظائف بعض األنشطة المحددة على النحو التالً‪:‬‬ ‫‪ -1‬التخطيط‪ :‬هو الوظٌفة اإلدارٌة األولى والتً تختص بالتحدٌد مقدما ً لما ٌنبغً أن‬ ‫ٌنجزه فرد أو مجموعة من أعمال‪ ،‬وطرٌقة تحقٌق األهداف وتوقٌت تحقٌق هذه‬ ‫األهداف‪.‬وهذا ٌعنً أن التخطٌط ٌتم قبل التنفٌذ الفعلً لألعمال من أجل ضمان‬ ‫الحصول على الموارد بالقدر الضروري واستخدامها بالشكل االقتصادي الذي ٌزٌد‬ ‫من مستوى الكفاءة اإلنتاجٌة للمنظمة‪.‬كما ٌساهم التخطٌط فً التنبإ بالصعوبات‬ ‫والمشاكل والعقبات التً من المحتمل أن تواجه المنظمة فً المستقبل وٌعمل على‬ ‫تفادٌها حتى ال تقف كحجر عثرة فً طرٌق تحقٌق أهداف المنظمة‪.‬أو على األقل‬ ‫ٌسعى للتخفٌف من آثارها السٌئة على كفاءة العمل‪.‬‬ ‫‪ -2‬التنظيم‪ :‬تهدف هذه الوظٌفة إلى تنسٌق الجهود من خالل ‪ -‬إعداد وتصمٌم هٌكل‬ ‫من العالقات الوظٌفٌة والرئاسٌة ٌقلل من اجتهادات أعضاء التنظٌم فٌما ٌتعلق بؤداء‬ ‫األدوار المطلوبة منهم‪.‬وٌحدد من سٌإدي العمل‪ ،‬ومن سوف ٌرأس من‪ ،‬ومن‬ ‫سٌكون مسئوالً أمام من‪ ،‬ومن له حق اتخاذ القرارات وما هً صالحٌاته‬ ‫ومسئولٌاته‪ ،‬وما هً الحدود التً سٌتحرك فً إطارها؟‬ ‫‪ -3‬التوجيه‪ :‬تختص هذه الوظٌفة بالتحقق من أن كافة المرإوسٌن فً المنظمة‬ ‫ٌتحركون فً االتجاه الذي ٌحقق األهداف وٌتفق مع ما هو مخطط وما هو منظم من‬ ‫قبل ‪ ،‬وهذا ٌستلزم ممارسة عدداً من األنشطة منها ‪ :‬إرشاد المرإوسٌن واإلشراف‬ ‫علٌهم أثناء تنفٌذهم الفعلً لألعمال ‪ ،‬واالتصال الفعال بكافة المستوٌات اإلدارٌة ‪،‬‬ ‫كما ٌتطلب أن ٌصبح المدٌر قائدا أكثر من كونه رئٌسا لمجموعة من الموظفٌن ٌقوم‬ ‫بمتابعة أدائهم وعقابهم متى اخطئوا ‪ ،‬كما تتطلب وظٌفة التوجٌه أٌضا أن ٌتوافر‬ ‫لدى المدٌر القدرة على تحفٌز المرإوسٌن وإثارة دوافعهم ورفع معنوٌاتهم‬ ‫‪ ،‬والعمل على تطوٌر مهاراتهم وقدراتهم لكً ٌستطٌعوا تبوء مناصب علٌا قً‬ ‫المنظمة فً المستقبل ‪.‬‬ ‫وتحتوي وظٌفة التوجٌه على ثالث وظائف فرعٌة تسمى عناصر‬ ‫التوجٌه القٌادة‪ ،‬واالتصاالت‪ ،‬والتحفٌز‪.‬‬ ‫‪ - 4‬الرقابة‪:‬‬ ‫هً الوظٌفة اإلدارٌة التً تكمل الحلقات اإلدارٌة الثالث السابقة وتربط بٌنها‪،‬‬ ‫وتحتوي وظٌفة الرقابة على عدد من األنشطةهً‪ :‬وضع المعاٌٌر‪ ،‬ثم التحقق من أن‬ ‫األداء الفعلً ا قق ٌتطابق مع األداء المخطط سلفا (المعاٌٌر) ‪ ،‬وكشف االنحرافات‬ ‫إن وجدت موجبة كانت أم سالبة ‪ ،‬والعمل على تصحٌح هذه االنحرافات‪.‬‬ ‫وٌالحظ أن الوظائف اإلدارٌة األربع تكمل بعضها البعض وال ٌمكن فصل إحداها‬ ‫عن اآلخر‪.‬فؤي مدٌر ٌعمل فً داخل المنظمة سواء كان من طبقة اإلدارة العلٌا أو‬ ‫الوسطً أو اإلدارة المباشرة ٌمارس هذه الوظائف بشكل متكامل فال ٌستطٌع أن‬ ‫ٌمارس وظٌفة واحدة أو وظٌفتٌن أو ثالث وظائف فقط من هذه الوظائف األربع‪.‬بل‬ ‫ٌنبغً علٌة أن ٌمارس جمٌع الوظائف األربع معا‪.‬وتتوقف كفاءة المدٌر فً‬ ‫أدائه لوظٌفته على حسن قٌامه بجمٌع وظائف اإلدارة‪.‬والسإال الذي ٌطرح نفسه‬ ‫اآلن‪..‬هل ٌمارس كل مدٌر فً كل مستوى من المستوٌات اإلدارٌة الثالثة الوظائف‬ ‫اإلدارٌة األربع بنفس الكٌفٌة؟‬ ‫واإلجابة على هذا السإال هً النفً بالطبع‪ ،‬وذلك الختالف طبٌعة المهام‬ ‫والمسئولٌات التً تقع على عاتق كل مدٌر نتٌجة الختالف كل من نطاق العمل‬ ‫اإلداري‪ ،‬وحجم المسئولٌات‪،‬ومدى السلطات المخولة‪.‬‬ ‫فاإلدارة العلٌا‪ :‬تتعامل على مستوى المنظمة كوحدة متكاملة‪ ،‬ومن ثم فهً تهتم‬ ‫بعملٌات‪:‬‬ ‫ تحدٌد األهداف العامة وبعٌدة المدى‪.‬‬ ‫ رسم السٌاسات الشاملة‪.‬‬ ‫ تصور برامج وخطط األمد الطوٌل‪.‬‬ ‫ توجٌه وتنسٌق األنشطة األساسٌة للمنظمة‪.‬‬ ‫ اعتماد الخطط والبرامج التً تعدها اإلدارة الوسطى ومجموعات الخبراء‬ ‫واألخصائٌون‪.‬‬ ‫ اتخاذ القرارات األساسٌة واالستراتٌجٌة‪ ،‬فً شؤن مجاالت النشاط وأوجه‬ ‫التصرف الحٌوٌة بالنسبة للمنظمة‪.‬‬ ‫ المتابعة الشاملة ألوجه نشاط المشروع ومعدالت التقدم نحو األهداف المقررة‪.‬‬ ‫ تقٌٌم االنجازات واتخاذ القرارات المناسبة لتصحٌح مسارات التنفٌذ أو إعادة تحدٌد‬ ‫األهداف ورسم خطط وبرامج جدٌدة‪.‬‬ ‫وٌالحظ أن مستوى اإلدارة العلٌا ٌمارس إلى جانب الوظائف السابقة وظٌفٌتٌن‬ ‫أخرتٌن على جانب كبٌر من األهمٌة والحٌوٌة هما‪:‬‬ ‫‪ - 1‬تحقٌق االتصال المستمر الدائم بٌن المنظمة من ناحٌة‪ ،‬وبٌن أو عناصر البٌئة ا‬ ‫ٌطة من ناحٌة أخرى‪.‬أي أن اإلدارة العلٌا هً حلقة الوصل بٌن المنشؤة والمجتمع‪.‬‬ ‫وبذلك تصبح مسئولٌة اإلدارة العلٌا تتبع ودراسة مواقف الوحدات األخرى فً‬ ‫المجتمع‪ ،‬واستنتاج انعكاسات تلك المواقف على المنشؤة مثال‪ ،‬دراسة موقف الدولة‬ ‫وأجهزة التخطٌط والرقابة المركزٌة‪ ،‬واتخاذ اإلجراءات اإلدارٌة التً تضمن توافق‬ ‫أهداف وسٌاسات المنشؤة من ناحٌة وأهداف ومتطلبات المجتمع من ناحٌة أخرى‪.‬‬ ‫‪ - 2‬دفع حركة التطوٌر والتجدٌد واالبتكار فً كافة مجاالت عمل المنشؤة وذلك من‬ ‫خالل تشجٌع وتنمٌة عملٌات البحث العلمً المنظم‪.‬أما اإلدارة الوسطى‪..‬فتختص‬ ‫بترجمة األهداف والسٌاسات العامة من مستوى اإلدارة العلٌا إلى خطط وبرامج‬ ‫عمل وتشرف على وضعها موضع التنفٌذ‪.‬أي أن اإلدارة الوسطى هً أداة اإلدارة‬ ‫العلٌا لوضع قراراتها اإلستراتٌجٌة موضع التطبٌق العلمً وذلك من خالل عدٌد من‬ ‫القرارات التكتٌكٌة (اإلجرائٌة) التً تحول الخطط واألهداف إلى أنشطة وإنجازات‪.‬‬ ‫وتهتم اإلدارة الوسطى أساسا بإنتاج سٌل متدفق من البٌانات والمعلومات عن‬ ‫مجاالت النشاط (اإلمكانٌات والمعوقات) وتغذي اإلدارة العلٌا بتلك المعلومات‬ ‫لتستعٌن بها فً رسم االستراتٌجٌات العامة للعمل كذلك تهتم اإلدارة الوسطى بتوجٌه‬ ‫النشاط الٌومً والعملٌات الجارٌة وتعمل على تنسٌق الجهود المبذولة وصوال إلى‬ ‫النتائج المستهدفة‪.‬أي أن اإلدارة الوسطى تركز على التخطٌط القصٌر والمتوسط‬ ‫األجل‪ ،‬وتمارس دورها التخطٌطً فً مجال تخطٌط العملٌات واإلجراءات‪ ،‬كذلك‬ ‫فً مجال التنظٌم والمتابعة والتقٌٌم‪ ،‬إال أن نطاق اهتمام اإلدارة الوسطى أقل من‬ ‫نطاق اهتمام اإلدارة العلٌا‪ ،‬ولكنه أكثر أتساعا من نطاق اهتمام اإلدارة المباشرة‪.‬‬ ‫وتعمل اإلدارة الوسطى على تحقٌق الصلة واالرتباط بٌن المستوى األعلى من‬ ‫جانب وبٌن المستوٌات األدنى فً المنظمة من جانب آخر‪.‬وٌتصف أفراد اإلدارة‬ ‫الوسطى عادة بالممٌزات اآلتٌة‪:‬‬ ‫‪ - 1‬تغلب التخصص الفنً والمهنً‪.‬‬ ‫‪ - 2‬التركٌز على األنشطة ومجاالت العمل الداخلٌة بالمنظمة‪.‬‬ ‫‪ - 3‬تغلب الفكر التنفٌذي على المنطق التخطٌطً‪ ،‬أي االهتمام بالجانب التنفٌذي‬ ‫أكثر من اعتبارات التخطٌط‪.‬أما اإلدارة المباشرة فهً المستوى الذي تعهد إلٌه‬ ‫أعباء إدارة العملٌات التنفٌذٌة بالدرجة األولى وإلى أعلى درجة من التفصٌل‪ ،‬ومن‬ ‫ثم فإن الجانب التخطٌطً فً عمل اإلدارة المباشرة ٌقتصر على الحد األدنى‬ ‫المتصل بتخطٌط عملٌة التنفٌذ أي إعداد جداول التنفٌذ واإلشراف الٌومً الدقٌق‬ ‫على تطور سٌر العمل‪.‬ونالحظ أن درجة التخصص المهنً بٌن أفراد اإلدارة‬ ‫المباشرة تصل إلى درجة عالٌة كما أن أغلبهم ٌقترب من مستوى المهارة الفنٌة‬ ‫لألفراد القائمٌن بالتنفٌذ فعال‪.‬‬ ‫وتمثل اإلدارة المباشرة خط االتصال األول بمواقع العمل الفعلً ومن ثم تكون على‬ ‫بٌنة تامة بمشكالت األداء ومعوقات التقدم نحو األهداف وتعمل على إمداد اإلدارة‬ ‫الوسطى بتلك المعلومات الحٌوٌة التً تستند إلٌها األخٌرة فً إعادة صٌاغة قراراتها‬ ‫والتقدم باقتراحاتها لإلدارة العلٌا‪.‬‬ ‫خامسا‪ :‬المهارات الواجب توافرها في المديرين‪.‬‬ ‫هناك ثالثة أنواع من المهارات ٌجب توافرها فً كل مدٌر وهذه المهارات هً‪:‬‬ ‫‪. 1‬المهارة الفكرٌة‪.‬‬ ‫‪. 2‬المهارة اإلنسانٌة‪.‬‬ ‫‪. 3‬المهارة الفنٌة‪.‬‬ ‫وٌقصد بالمهارة الفكرٌة‪ ،‬قدرة المدٌر على النظر للمنشؤة كنظام واحد متكامل وفهم‬ ‫العالقات بٌن أجزائها‪ ،‬وفهم طبٌعة أداء الوظائف اإلدارٌة تخطٌط ‪ /‬تنظٌم ‪ /‬توجٌه ‪/‬‬ ‫رقابة وعالقة التكامل واالعتمادٌة الموجودة بٌنهم‪.‬كما ٌقصد بها أٌضا قدرة المدٌر‬ ‫على التنبإ بالمشاكل قبل وقوعها والعمل على تفادٌها‪ ،‬وكذلك قدرته على استخدام‬ ‫البٌانات والمعلومات فً حل المشكالت واتخاذ القرارات‪ ،‬والقدرة أٌضا ً على‬ ‫االبتكار والتطوٌر‪.‬أما المهارة اإلنسانٌة فٌقصد بها قدرة المدٌر على فهم وتفسٌر‬ ‫سلوك كل من ٌتصل بهم سواء مرإوسٌن أو زمالء أو رإساء حتى ٌستطٌع أن‬ ‫ٌتعامل مع كل نمط من هذه األنماط‪.‬كما ٌقصد بهذه المهارة أٌضا قدرة المدٌر على‬ ‫معاملة مرإوسٌه معاملة طٌبة ترفع من روحهم المعنوٌة‪ ،‬وتزٌد من درجة رضائهم‬ ‫عن العمل‪ ،‬وتحفزهم على زٌادة إنتاجٌتهم‪.‬‬ ‫وأخٌراً ٌقصد بالمهارة الفنٌة المعرفة المتخصصة فً مجال معٌن والقدرة على‬ ‫استخدام المعلومات والطرق واألدوات الفنٌة المتخصصة فً أداء األعمال‪.‬ومن‬ ‫أمثلة هذه المهارات مهارة المهندس المعماري فً التصمٌمات‪ ،‬ومهارة ا اسب فً‬ ‫إعداد الحسابات الختامٌة وحساب تكالٌف اإلنتاج‪ ،‬ومهارة طبٌب الجراحة فً إجراء‬ ‫العملٌات الجراحٌة‪ ،‬ومهارة ا امً فً إعداد وصٌاغة العقود القانونٌة‪..‬وهكذا‪.‬‬ ‫والسإال المطروح اآلن‪ :‬هل ٌحتاج كل مدٌر فً كل مستوى من المستوٌات‬ ‫اإلدارٌة الثالثة للمهارات الثالثة؟‬ ‫واإلجابة (نعم) ٌحتاج كل مدٌر إلى مزٌج من المهارات الثالث‪.‬‬ ‫ولكن هل ٌتشابه المدٌرون فً احتٌاجاتهم لنفس القدر من المهارات؟‬ ‫واإلجابة (ال) والسبب فً ذلك أنه نتٌجة الختالف نطاق العمل اإلداري وحجم‬ ‫المسئولٌات ومدى السلطات المخولة لكل مدٌر فً كل مستوى إداري فإن األمر‬ ‫ٌتطلب توافر مهارات متباٌنة فٌمن ٌشغل الوظائف اإلدارٌة فً كل مستوى إداري‪.‬‬ ‫وهذا ٌعنً أن كل مستوى إداري بحاجة إلى مزٌج مختلف من المهارات الثالث‬ ‫ولكن بنسب مختلفة‪.‬بالنسبة للمهارة الفكرٌة‪ ،‬فال ٌمكننا أن نتخٌل أن المهارات‬ ‫الواجب توافرها فً شخص ٌشغل وظٌفة رئٌس مجلس إدارة تتساوى مع المهارات‬ ‫الواجب توافرها فً شخص ٌشغل وظٌفة مدٌر مشترٌات‪ ،‬أو شخص ٌشغل وظٌفة‬ ‫رئٌس قسم الرواتب واألجور‪ ،‬أو رئٌس قسم األمن‪ ،‬أو أخصائً موارد بشرٌة‪ ،‬أو‬ ‫رئٌس وردٌة عمال‪.‬ولذا فإن المدٌرٌن فً طبقة اإلدارة العلٌا ٌحتاجون لتوافر‬ ‫مهارات فكرٌة مرتفعة مقارنة بالمدٌرٌن فً طبقة اإلدارة الوسطً‪ ،‬أو طبقة اإلدارة‬ ‫المباشرة‪.‬بمعنى أن المهارة الفكرٌة تتدرج فً االنخفاض كلما اتجهنا ألسفل الهٌكل‬ ‫التنظٌمً حتى تصل ألقل مستوى لها فً اإلدارة المباشرة‪.‬أما المهارة اإلنسانٌة‪،‬‬ ‫فهً هامة لجمٌع المستوٌات اإلدارٌة نظرا ألن أداء أي عمل وتحقٌق أٌة نتائج لن‬ ‫ٌتم إال من خالل االتصال بالبشر‪ ،‬وهنا ٌشبه المدٌر ضابط اتصال مع العدٌد من‬ ‫األطراف ا ٌطة به‪.‬‬ ‫أما المهارة الفنٌة فتكون فً أدنى مستوى لها فً مستوى اإلدارة العلٌا وهذا ٌرجع‬ ‫إلى انه ال ٌشترط فٌمن ٌشغل وظٌفة قٌادٌة أن تتوافر لدٌه معرفة فنٌة متخصصة‬ ‫بدقائق العمل وتقنٌاته ‪ ،‬وإنما ٌكفٌه قدر معقول من المعرفة الفنٌة ‪ ،‬ثم تزداد المهارة‬ ‫الفنٌة فً مستوى اإلدارة الوسطً ‪ ،‬ثم تصل إلى أقصى مستوى لها فً مستوى‬ ‫اإلدارة المباشرة ‪ ،‬فمشرف العمال ٌحتاج لمعرفة فنٌة كبٌرة لكل تفصٌالت العملٌة‬ ‫اإلنتاجٌة ألنه ٌواجه مشاكل فنٌة ٌومٌة ٌجب أن تتوافر لدٌه المهارة لحلها ‪ ،‬كما أن‬ ‫مشرف المبٌعات ٌنبغً أن تتوافر لدٌه مهارة فنٌة عالٌة لكل تفصٌالت العمل البٌعً‬ ‫‪.‬ولألسف فإن وضع اإلدارة فً الدول النامٌة ال ٌعترف بذلك‪ ،‬حٌث ٌمٌل‬ ‫المسئولون الختٌار مسئولً القٌادات العلٌا ممن تتوافر فٌهم معرفة فنٌة مرتفعة‪،‬‬ ‫فنجد على سبٌل المثال أن مدٌر أي مستشفى البد وأن ٌكون طبٌبا‪ ،‬ولٌس طبٌبا‬ ‫عادٌاً‪ ،‬بل طبٌبا متمٌزا فً مجاله وٌشار له بالبنان فً مهنة الطب‪.‬كما نلحظ أٌضا‬ ‫أن مدٌر عام شركة بترول البد وأن ٌكون مهندسا‪ ،‬وأن مدٌر عام شركة طٌران البد‬ ‫وأن ٌكون طٌارا ‪...‬وهكذا‪.‬‬ ‫سادسا‪ :‬السمات األساسية لمهام المديرين‪:‬‬ ‫ٌقوم كل مدٌر بمدى واسع من األدوار لتوجٌه المنظمة نحو تحقٌق أهدافها‪ ،‬وفٌما‬ ‫ٌلً نتناول الجانب المتعلق بما ٌمارسه المدٌر‪،‬‬ ‫حتى ٌتسنى للقارئ أن ٌعرف من هو المدٌر‪:‬‬ ‫‪ٌ. 1‬عمل المدٌر مع ومن خالل اآلخرٌن‪ :‬وتشمل كلمة اآلخرٌن المدٌرٌن اآلخرٌن‬ ‫فً المنشؤة وكافة المرإوسٌن‪.‬كما ٌتعامل أٌضا مع المستهلكٌن والموردٌن وممثلً‬ ‫النقابات وغٌرهم إذا تطلب األمر ذلك‪.‬ومن ثم فإن المدٌرٌن الذٌن ٌعملون مع أي‬ ‫فرد فً أي مستوى داخل أو خارج منظماتهم ٌستطٌعون المساعدة فً تحقٌق أهداف‬ ‫منشآتهم‪.‬وهم بذاك ٌعملون أٌضا على تحقٌق أهدافهم الشخصٌة‪.‬وأخٌرا فإن‬ ‫المدٌرٌن فً أي منظمة ٌجب أن ٌعملوا معا لتحدٌد األهداف بعٌدة المدى للمنشؤة‬ ‫وتخطٌط كٌفٌة تحقٌقها‪.‬وهم ٌعملون معا إلمداد بعضهم بالبٌانات الدقٌقة المطلوبة‬ ‫ألداء المهام ومن هذه الزاوٌة فإن المدٌرٌن ٌمثلون قنوات اتصال داخل المنظمة‪.‬‬ ‫‪. 2‬المدٌرون مسئولون وقابلون للمحاسبة‪ :‬فالمدٌر ٌكون مكلفا بالتحقق من أن‬ ‫المهام المحددة سلفا قد تم تؤدٌتها بكفاءة‪ ،‬ولهذا عادة ما ٌتم تقٌٌمهم على أساس مدى‬ ‫التهٌئة والترتٌب لهذه المهام أن تإدى‪.‬والمدٌرون مسئولون أٌضا عن تصرفات‬ ‫مرإوسٌهم‪ ،‬ألن نجاح أو فشل المرإوسٌن ٌعتبر انعكاسا مباشرا لنجاح أو فشل‬ ‫المدٌرٌن‪.‬ومن الطبٌعً أن جمٌع أعضاء المنظمة بما فٌهم غٌر المدٌرٌن مسئولون‬ ‫عن مهامهم الخاصة‪.‬لكن المدٌرون إلى جانب مسئولٌاتهم عن عملهم‪ ،‬فهم مسئولون‬ ‫أٌضا عن أعمال اآلخرٌن‪.‬معنى ذلك أنه ٌتوقع من المدٌرٌن إنجازا أكبر من‬ ‫أعضاء المنظمة اآلخرٌن‪ ،‬وبالتالً فهم مسئولون عن تخصٌص الموارد لتحقٌق‬ ‫األهداف‪.‬‬ ‫‪. 3‬المدٌرون ٌحققون التوازن بٌن األهداف المتنافسة وٌحددون األولوٌات‪ :‬ففً أي‬ ‫نقطة زمنٌة ٌواجه المدٌر عددا من األهداف والمشاكل والحاجات التنظٌمٌة التً‬ ‫تتنافس جمٌعا على وقته وموارده )بشرٌة ‪ /‬مادٌة ‪ /‬معلومات( ‪.‬وحٌث أن هذه‬ ‫الموارد دائما محدودة‪ ،‬فإنه ٌجب أن ٌحقق التوازن بٌن األهداف والحاجات‬ ‫المختلفة‪.‬فكثٌر من المدٌرٌن ٌرتبون مهام كل ٌوم حسب أولوٌتها فٌإدون األكثر‬ ‫أهمٌة أوال ثم ٌنظرون فٌما هو أقل أهمٌة فٌما بعد‪.‬وبهذه الطرٌقة ٌستخدم المدٌر‬ ‫وقته بفعالٌة أكبر‪.‬‬ ‫‪ٌ. 4‬جب أن ٌفكر المدٌرون بطرٌقة تحلٌلٌة وفً إطار منظم‪ :‬فلكً ٌكون المدٌر‬ ‫مفكرا تحلٌلٌا‪ٌ ،‬جب أن ٌكون قادرا على تحدٌد المكونات والجوانب الفرعٌة‬ ‫للمشكلة‪ ،‬وتحلٌل كل منها‪ ،‬ثم التوصل إلى حل ممكن‪.‬وإلى جانب ذلك‪ ،‬وربما‬ ‫بدرجة أهم‪ٌ ،‬جب أن ٌتم هذا التفكٌر فً إطار منظم ٌسمح برإٌة الموقف بؤكمله‪،‬‬ ‫والمشكلة بؤبعادها ومسبباتها وعالقاتها باألجزاء األخرى لكً ٌتسنى لهم تحقٌق‬ ‫األهداف العامة للمنظمة ككل‪.‬‬ ‫‪ٌ. 5‬عمل المدٌرون كوسطاء‪ :‬تتكون المنظمات من أفراد مختلفون من حٌث السمات‬ ‫واالتجاهات‪ ،‬وبناء على ذلك ٌختلفون على األهداف والسبل الصحٌحة لتحقٌقها‪.‬‬ ‫ومن شان هذه الخالفات أن تسبب فً خفض الروح المعنوٌة واإلنتاجٌة‪ ،‬وربما‬ ‫تإدي إلى أن ٌترك البعض المنشؤة‪.‬ومثل هذه األمور تإدي إلى تعطٌل العمل نحو‬ ‫تحقٌق أهداف المنشؤة أو بعض وحداتها‪.‬ومن ثم فإن المدٌرٌن ٌجب أن ٌقوموا فً‬ ‫بعض األوقات بدور الوسٌط لحل الصراعات والخالفات التً تظهر‪.‬وهذه الوساطة‬ ‫فً حل الصراعات التنظٌمٌة تتطلب مهارة ولباقة‪.‬ولذلك فإن المدٌرٌن الذٌن ال‬ ‫ٌهتمون بذلك قد ٌفاجئون بؤن األمور أصبحت أكثر سوءا‪.‬‬ ‫‪ٌ. 6‬عمل المدٌرون كرجال سٌاسة‪ :‬فالمدٌرون ٌحتاجون إلى بناء عالقات وتبنً‬ ‫بعض الحلول التوفٌقٌة لتروٌج أهداف المنظمة‪.‬وهم فً هذا ٌشبهون رجال السٌاسة‬ ‫حٌنما ٌقدمون برامجهم‪.‬كما ٌنبغً أن ٌنمً المدٌرون مهارات سٌاسٌة أخرى‪.‬فمثال‬ ‫ٌجب أن ٌكونوا شبكة من االلتزامات المتبادلة مع المدٌرٌن اآلخرٌن بالمنظمة‪.‬‬ ‫وربما ٌلجئون إلى تكوٌن أو االنضمام إلى تحالفات‪.‬وهم ٌستخدمون كل هذه‬ ‫العالقات فً كسب التؤٌٌد لمقترحاتهم أو قراراتهم أو الحصول على التعاون فً تنفٌذ‬ ‫األنشطة المختلفة‪.‬‬ ‫‪ٌ. 7‬عمل المدٌرون كدبلوماسٌٌن‪ :‬فالمدٌرون ٌعملون كممثلٌن رسمٌٌن إلداراتهم أو‬ ‫منظماتهم‪.‬فقد ٌمثلون المنظمة ككل أو أحد وحداتها فً التعامل مع العمالء‬ ‫والموردٌن والجهات الحكومٌة‬ ‫‪. 8‬المدٌرون ٌتخذون قرارات صعبة‪ :‬فال ٌوجد فً الواقع منظمات تعمل وتسٌر‬ ‫بسالسة فً جمٌع األوقات‪.‬ولٌس هناك حدود لعدد أو أنواع المشاكل التً قد تحدث‪،‬‬ ‫ولكن على سبٌل المثال هناك مشاكل مالٌة‪ ،‬مشاكل عمالٌة‪ ،‬مشاكل بٌن المدٌرٌن‬ ‫حول سٌاسات المنظمة‪..‬إلخ ‪.‬وٌتوقع من المدٌرٌن أنفسهم أن ٌوجدوا هم الحلول‬ ‫المناسبة للمشاكل المعقدة وأن ٌتابعوا تطبٌقها‪.‬‬ ‫وٌتضح مما أن المدٌرٌن ٌحتاجون إلى تغٌٌر قبعاتهم بشكل متكرر‪ ،‬وأن ٌكونوا‬ ‫مستعدٌن ألي دور من األدوار المطلوبة منهم‪ ،‬وفً أي وقت‪.‬وكقاعدة فإن المدٌر‬ ‫هو زمٌل ورئٌس ومرإوس فً نفس الوقت‪.‬وتعتبر القدرة على إدراك الدور‬ ‫المناسب فً وقت معٌن أو تغٌٌره إحدى سمات المدٌر الفعال‪.‬‬ ‫سابعا‪ :‬مظاهر الصعوبة في العمل اإلداري‪:‬‬ ‫ٌواجه القائم بالعمل اإلداري بمجموعة من الصعوبات منها‪:‬‬ ‫‪ -1‬صعوبة تحقٌق التوازن بٌن الرغبات والمصالح المتعارضة لكل من مالك‬ ‫المنظمة والعاملٌن فٌها‪ ،‬والمجتمع الذي تعمل فٌه المنظمة‪.‬‬ ‫‪ -2‬صعوبة صٌاغة األهداف فً ضوء غاٌة المنظمة‪ ،‬وبشكل متدرج ‪ -‬وفقا‬ ‫ألهمٌتها واحتماالت تحققها‪ ،‬وصعوبة اختٌار المقٌاس المالئم للحكم على ما تم‬ ‫إنجازه من أهداف ودرجة التقدم نحو تحقٌق غاٌة المنظمة‪.‬‬ ‫‪ -3‬صعوبة االستفادة القصوى من موارد المنظمة المادٌة والتً تعد ‪ -‬محدودة‬ ‫الطاقات ومعرضة للهالك‪.‬‬ ‫‪ -4‬صعوبة تعظٌم الكفاءة اإلنتاجٌة للعاملٌن‪ ،‬بمعنى زٌادة العائد من الموارد البشرٌة‬ ‫وتقلٌل تكلفة استخدامها‪.‬‬ ‫‪ -5‬صعوبة فً مساعدة العاملٌن على تحقٌق أهدافهم الشخصٌة‪ ،‬ومحاولة صهرها‬ ‫فً بوتقة واحدة مع أهداف المنظمة لكً ال تصبح أهداف العاملٌن متعارضة مع‬ ‫أهداف منظماتهم‪.‬‬ ‫‪ -6‬صعوبة فً مساعدة العاملٌن على إشباع كافة مطالبهم سواء كانت فسٌولوجٌة أو‬ ‫نفسٌة أو مادٌة أو اجتماعٌة أو ثقافٌة أو حضارٌة بدرجة متوازنة‪ ،‬ومصدر هذه‬ ‫الصعوبة أن اإلنسان له مطالب مختلفة األبعاد‪.‬فال ٌمكن على سبٌل المثال‪ ،‬تعوٌض‬ ‫النقص فً المطالب النفسٌة بزٌادة إشباع المطالب المادٌة‪ ،‬وكذلك ال ٌمكن تعوٌض‬ ‫النقص فً المطالب االجتماعٌة عن طرٌق زٌادة إشباع المطالب الفسٌولوجٌة‪.‬‬ ‫‪ -7‬صعوبة التوفٌق بٌن خصائص األفراد بما فٌها من اختالفات كثٌرة‪ ،‬وبٌن‬ ‫خصائص الوظائف بما فٌها من اختالفات أٌضا‪.‬‬ ‫‪ -8‬صعوبة التكٌف مع المتغٌرات البٌئٌة الخارجٌة الكثٌرة والمتالحقة‪.‬‬ ‫‪ -9‬صعوبة المنافسة مع الشركات التً تنتج نفس منتجات المنظمة أو منتجات بدٌلة‬ ‫لها‪.‬‬ ‫‪ -11‬صعوبة توفٌر االحتٌاجات من األموال فً الوقت المناسب وبالتكلفة المناسبة‬ ‫ومن مصدر التموٌل المناسب‪.‬‬ ‫‪ -11‬صعوبة توفٌر احتٌاجات المنظمة من المواد بالكمٌة االقتصادٌة المناسبة ومن‬ ‫مصدر التورٌد المناسب وفً التوقٌت المناسب وبالتكلفة المناسبة‪.‬‬ ‫‪ -12‬صعوبة فً صٌانة موارد المنظمة والحفاظ علٌها ‪.‬‬ ‫‪ -13‬صعوبة فً تطبٌق السٌاسات واألنظمة التً تفرضها األجهزة الرقابٌة‬ ‫والمنظمات العمالٌة‪.‬‬ ‫‪ -14‬صعوبة مواجهة التغٌرات العالمٌة والتكتالت االقتصادٌة‪ ،‬واالندماجات بٌن‬ ‫المنظمات لفرض السٌطرة والهٌمنة على أسواق السلع والخدمات‪.‬‬ ‫ومفاد ما تقدم‪ :‬أن اإلدارة تعمل فً ظروف صعبة‪ ،‬فً محاولة تحقٌق أهداف‬ ‫صعبة‪ ،‬باستخدام موارد صعبة‪ ،‬وفً مواجهة احتماالت صعبة‪.‬إذا اإلدارة هً مهنة‬ ‫المهام الصعبة‪.‬‬  ‫الفصل الثاني‬ ‫العالقة بين اإلدارة العامة والعلوم األخرى‬ ‫‪ -1‬العالقة مع علم السياسة‪:‬‬ ‫إن األهداف العامة ورسم الخطوط العرٌضة للسٌاسات والخطط األساسٌة‬ ‫والمحافظة على القٌم االجتماعٌة تتم عن طرٌق السٌاسة العامة للدولة‪.‬واإلدارة‬ ‫العامة تقوم بعملٌة التنفٌذ‪.‬‬ ‫لذلك فإن علم اإلدارة ٌعتمد على علم السٌاسة اعتماداً كبٌراً وٌشارك فً عملٌة اتخاذ‬ ‫القرارات وإبداء الرأي والمشورة والتوصٌات ورفعها إلى الجهاز السٌاسً‪.‬‬ ‫‪ -2‬العالقة مع القانون اإلداري‪:‬‬ ‫القانون اإلداري ٌعتبر مجموعة من القواعد القانونٌة الملزمة والمتعلقة بتنظٌم‬ ‫المصالح العامة ونشاطها وعالقة تلك المصالح باألشخاص‪.‬‬ ‫لذا فالقانون اإلداري ٌوضح األنظمة والقواعد التً تنظم اإلدارة العامة من ناحٌة‬ ‫تؤسٌسها وتنظٌمها ونشاطها كما ٌحدد الطرق والوسائل واألسالٌب واإلجراءات التً‬ ‫تمارسها اإلدارة العامة على نشاطها‪.‬‬ ‫إال أن اإلدارة العامة لٌست جز ًء من القانون اإلداري‪.‬‬ ‫‪ -3‬العالقة مع علم االجتماع‪:‬‬ ‫ٌهتم علم االجتماع بدراسة المجتمع والمجتمعات لمعرفة القواعد والتقالٌد التً تحكم‬ ‫العالقات بٌن األفراد داخل المنظمة لكون تلك الجماعات تإثر على تفكٌر اإلدارة‬ ‫وسٌاستها وبرامجها ونشاطها بشكل كبٌر‪.‬‬  ‫‪ -4‬العالقة مع علم النفس‪:‬‬ ‫ٌركز علم النفس على العنصر اإلنسانً فٌدرس الفرد وانطباعاته ‪ ،‬مشاعره ‪،‬‬ ‫مفاهٌمه الشخصٌة‪ ،‬الدوافع‪ ،‬اإلدراك‪ ،‬سٌكولوجٌة النمو‪ ،‬القٌم واالتجاهات‪ ،‬العوامل‬ ‫البٌئٌة والوراثٌة وأثرها فً نمو الفرد وسلوكه‪ ،‬هذه هً مفردات علم النفس‪.‬‬ ‫فاألنماط السلوكٌة لها دور أساسً على سلوك الفرد وإنتاجٌته داخل المنظمة‪.‬‬ ‫‪ -5‬العالقة مع االقتصاد‪:‬‬ ‫اإلدارة العامة الحدٌثة تمارس نشاطات ذات طابع اقتصادي مثل تحدٌد مصادر‬ ‫اإلٌرادات وأوجه اإلنفاق والحسابات الختامٌة والرقابة المالٌة‪.‬‬ ‫‪ -6‬العالقة مع تكنولوجيا المعلومات‪:‬‬ ‫تستخدم اإلدارة العامة وكذلك الخاصة المعلومات عند قٌامها بجمٌع وظائفها اإلدارٌة‬ ‫من تخطٌط وتنظٌم ورقابة وتنسٌق واتخاذ قرارات‪.‬وحٌث أن عملٌة اتخاذ القرارات‬ ‫تعد أحد عناصر العملٌة اإلدارٌة التً تختص بمواجهة المشاكل لذلك فهناك عالقة‬ ‫بٌن تلك العملٌة وتوفر المعلومات والبٌانات‪.‬‬ ‫‪ ‬أوجه الشبه واإلختالف بين اإلدارة العامة (الحكومية) والخاصة ( إدارة األعمال)‪.‬‬ ‫هناك ثالث اتجاهات فً هذا الموضوع‪:‬‬ ‫االتجاه األول‪:‬‬ ‫ال ٌوجد اختالف بٌنهما وإنما االختالف فً الشكل واإلطار الخارجً مثل كبر‬ ‫المنظمة وصغرها‪ ،‬لذلك فإن أوجه الشبه أكثر من أوجه االختالف‪.‬‬ ‫من أوجه الشبه بٌنهما ما ٌلً‪:‬‬ ‫ إن كال اإلدارتٌن تعمالن على رفع الكفاءة اإلنتاجٌة للعاملٌن والذي ٌنعكس بشكل‬ ‫مباشر على كفاءة المنظمة وفعالٌتها فً تحقٌق أهدافها‪.‬‬ ‫ إن المنظمات الخاصة والعامة تخضع أنشطتهما لمجموعة من اللوائح واألنظمة‬ ‫والقوانٌن والقٌم واالعتبارات االجتماعٌة السائدة فً المجتمع‪.‬‬ ‫ إن ممارسة العمل اإلداري فً كال اإلدارتٌن ٌعتمد إلى حد ما على المعرفة‬ ‫واالستعداد الشخصً والموهبة الذاتٌة‪.‬‬ ‫ إن المشروعات العامة والخاصة تسعى إلى تحقٌق أهدافها بؤقل تكلفة وجهد‬ ‫وأقصر مدة زمنٌة وذلك عن طرٌق االستخدام األمثل للموارد المتاحة ( البشرٌة‬ ‫والمادٌة)‪.‬‬ ‫ كال اإلدارتٌن تمارسان الوظائف الرئٌسٌة فً اإلدارة مثل ‪:‬‬ ‫التخطٌط‪ ،‬التنظٌم‪ ،‬التوجٌه‪ ،‬الرقابة‪ ،‬القٌادة‪ ،‬التنسٌق‪....‬والتً كوّ نها لوثر جولٌك‬ ‫من أوائل رإوس الموضوعات التً ٌتكون منها علم اإلدارة‪.‬هذه الكلمة تجمع‬ ‫فروع هذا العلم وهً ‪POSDCORB‬‬ ‫تخطٌط = ‪PLANING‬‬ ‫= ‪ORGANIZING‬‬ ‫تنظٌم‬ ‫توظٌف = ‪STAFFING‬‬ ‫= ‪DIRECTING‬‬ ‫توجٌه‬ ‫تنسٌق = ‪COORDINATION‬‬ ‫تبلٌغ = ‪( REPORTING‬بدالً من االتصال ‪) COMMUNICATING‬‬ ‫تموٌل = ‪BUDGETING‬‬ ‫االتجاه الثاني‪:‬‬ ‫أن هناك اختالفا ً من حٌث الدرجة ولٌس من حٌث الجوهر األساسً‪.‬‬  ‫ من ناحٌة الهدف‪:‬‬ ‫تهدف اإلدارة العامة إلى تقدٌم خدمة أو تحقٌق مصلحة عامة ألفراد المجتمع من‬ ‫خالل النشاط الذي تقوم به‬ ‫أما اإلدارة الخاصة فتهدف إلى تحقٌق عائد اقتصادي على شكل ربح‪.‬‬ ‫ من ناحٌة المستفٌدٌن‪:‬‬ ‫المستفٌدون فً اإلدارة العامة هم أفراد المجتمع أو الغالبٌة العظمى منهم‪.‬‬ ‫أما المستفٌدون فً اإلدارة الخاصة فهم شرٌحة معٌنة تتؤلف من صاحب العمل‪،‬‬ ‫المساهمٌن‪ ،‬العمالء‪.‬‬ ‫ من ناحٌة المنافسة‪:‬‬ ‫المشروعات العامة تعمل فً ظل ظروف احتكارٌة حٌث أن لكل إدارة مجال ونشاط‬ ‫محدد‪ ،‬وهناك تنسٌق وتكامل بٌن تلك األنشطة ‪.‬‬ ‫أما فً المشروعات الخاصة فتسود المنافسة الحرة حٌث تتصف الشركات الخاصة‬ ‫بالجرأة‪ ،‬والمخاطرة‪ ،‬وتحٌّن الفرص‪ ،‬مما ٌإدي إلى التطور السرٌع واالبتكار‬ ‫واإلبداع‪.‬‬ ‫ من ناحٌة دوام الوظٌفة‪:‬‬ ‫فالوظٌفة فً المنظمات العامة توصف بؤنها دائمة وال ٌمكن االستغناء عنها فهً‬ ‫تحقق ما ٌعرف باألمن أو االستقرار الوظٌفً‪.‬‬ ‫أما فً المنظمات الخاصة فٌمكن إلغاإها أو االستغناء عن شاغلها‪.‬‬ ‫ من ناحٌة المساواة‪:‬‬ ‫فإن قاعدة المساواة تسود بٌن العاملٌن فً القطاع العام حٌث ٌوجد نظام موحد‬ ‫ومطبق على جمٌع العاملٌن‪.‬‬  ‫أما فً القطاع الخاص فإن لكل شركة نظام خاص بها ٌحتكم إلى ظروف الشركة‬ ‫االقتصادٌة واحتٌاجاتها من القوى العاملة‪.‬‬ ‫االتجاه الثالث‪:‬‬ ‫أن هناك اختالفا ً جوهرٌا ً وعمٌقا ً بٌن اإلدارتٌن‪ ،‬ومن نقاط االختالف بٌنهما ما ٌلً‪:‬‬ ‫ معاٌٌر اتخاذ القرارات ودرجة الرشد‪:‬‬ ‫ففً المنظمات العامة ٌتم اتخاذ القرارات بعد مناقشات ومداوالت بقصد الوصول‬ ‫إلى اتفاق شامل حول تحقٌق هدف معٌن‪ ،‬والسبب فً ذلك ٌرجع إلى اعتبارات‬ ‫سٌاسٌة ‪ ،‬واقتصادٌة ‪،‬واجتماعٌة ٌجب أخذها فً االعتبار‪.‬‬ ‫أما فً المنظمات الخاصة فإن عملٌة اتخاذ القرارات تعتمد على االعتبارات‬ ‫الموضوعٌة ‪ ،‬واالقتصادٌة‪.‬‬ ‫ أسالٌب وطرق التقٌٌم‪:‬‬ ‫ٌتوقف الحكم على نجاح أو فشل القطاع الخاص على معاٌٌر اقتصادٌة بحتة تتمثل‬ ‫فً تحقٌق حد أدنى من المدخالت وحد أعلى من المخرجات حٌث أن الفرق بٌنهما‬ ‫ٌمثل الربح‪.‬‬ ‫أما القطاع العام فال ٌمكن استخدام المعٌار السابق لقٌاس األداء لعدم وجود صلة بٌن‬ ‫اإلٌرادات التً تحققت والنفقات التً صرفت‪.‬‬ ‫ المسإولٌة‪:‬‬ ‫إن اإلدارات العامة تكون مسإولة مسإولٌة عامة أمام جهات متعددة مثل السلطة‬ ‫التنفٌذٌة‪ ،‬األجهزة الرقابٌة ‪ ،‬والجمهور بوجه عام‪.‬‬ ‫بٌنما اإلدارات الخاصة تكون مسإولة مسإولٌة أمام اإلدارة العلٌا فقط‪.‬‬  ‫ األساس المالً‪:‬‬ ‫من حٌث مصادر اإلٌرادات‪:‬‬ ‫ففً القطاع العام تكون الضرائب ‪ ،‬القروض‪ ،‬أمالك الدولة‪ ،‬اإلصدار النقدي‪،‬‬ ‫الرسوم أهم مصادر اإلٌرادات‪.‬‬ ‫أما فً القطاع الخاص فإن مصادر اإلٌرادات هً االستثمارات‪.‬‬ ‫من حٌث أوجه اإلنفاق‪:‬‬ ‫ففً القطاع العام ٌكون اإلنفاق فً مجال الصحة‪ ،‬التعلٌم‪ ،‬المواصالت‪ ،‬الدفاع‪،‬‬ ‫األمن‪.‬‬ ‫أما فً القطاع الخاص فإنه ٌكون بحد أدنى من اإلنفاق على المدخالت (الموارد‬ ‫البشرٌة‪ ،‬المادٌة‪ ،‬المالٌة)‬ ‫من حٌث إعداد المٌزانٌة‪:‬‬ ‫فً القطاع العام ٌكون إعداد المٌزانٌة عن طرٌق جهات متعددة داخل اإلدارة‬ ‫وخارجها لذلك تحتاج إلى وقت طوٌل‪.‬‬ ‫أما فً القطاع الخاص فتتم عن طرٌق وحدة معٌنة داخل المنظمة لذلك تستغرق‬ ‫فترة زمنٌة أقل‪.‬‬