Instrumentos - Sesión 1 - 1 oct 2024 - Doctorado

SESIÓN 1 - 1 oct 2024 Prof. Miquel Bastons [email protected] Doctorado en Filosofía - Crítica a la razón pura de Kant Problemas existentes en la cultura: -​ Problemas comunes/estándares. Aquellos que son transversales, repetitivos, similares. Se encuentran en varias organizaciones con...

SESIÓN 1 - 1 oct 2024 Prof. Miquel Bastons [email protected] Doctorado en Filosofía - Crítica a la razón pura de Kant Problemas existentes en la cultura: -​ Problemas comunes/estándares. Aquellos que son transversales, repetitivos, similares. Se encuentran en varias organizaciones con un problema singular. Ej: procesos de expansión, selección de personas, remuneración, etc. Para este tipo de problemas se han desarrollado métodos para resolverlos de manera general. -​ Problemas personales/singulares. No se pueden resolver aplicando un método general, tienen algo peculiar que, normalmente, tiene que ver con alguna cuestión personal. Ejemplos: relaciones humanas, ambiciones, tristezas, etc. Este tipo de problemas se resuelven con experiencia, intuición, sabiduría práctica, pensamiento práctico. Lo primero que debe saber un profesional es distinguir entre si el problema que tiene enfrente es estándar y singular, resolviéndolos aplicando el método adecuado para cada método. BLOQUE 1 ¿Qué es la gestión? BLOQUE 2 Problemas comunes en las Instituciones Culturales y Métodos de Resolución BLOQUE 3 Gestión de Recursos Humanos - Equipos METODOLOGÍA Explicación del problema común y métodos de resolución. Práctica, aplicación de métodos. EVALUACIÓN 1.​ Asistencia 2.​ Participación en clase 3.​ Examen parcial 4.​ Examen final 0. SITUACIONES PROBLEMÁTICAS - Guía de resolución de problemas Qué debemos hacer cuando nos encontramos en una situación problemática: 1 - Analizar la información para discriminar los datos relevantes de los menos importantes. 2 - Identificar el problema, debe estar al alcance de la persona que lo resuelve. Formulación del problema operativa, resoluble. 3 - Alternativas de acción, hipótesis, posibles soluciones. Un problema tiene infinitas soluciones, sin embargo solo son interesantes las más viables. Aquellas que están al alcance. 4 - Elegir la mejor alternativa a aplicar. Esta debe ser dependiente de las necesidades y criterios establecidos durante el análisis de datos. El criterio deberá ser adecuado para la correcta resolución del problema. 5 - Desarrollar el Plan de Acción e implementarlo. 1.​ ¿QUÉ ES GESTIÓN? Gestionar implica gobernar un sistema completo. Implica el liderazgo de un equipo, de una situación. Según como manejes las diferentes variables de las que depende la organización, esto afecta al conjunto total de la organización. Las organizaciones como coches: pedales, palancas, botones, que cambian el comportamiento del vehículo. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN. Pedales clave: salarios, ingresos, finanzas, recursos humanos, etc. 1.​ SISTEMAS OPERATIVOS Conjunto de personas que interactúan entre sí. Este es el material de trabajo de los Gestores. - Acciones, trabajo - QUÉ HACER 2.​ MISIÓN Estas personas interactúan entre sí persiguiendo un objetivo común de la organización, del grupo. - Resultados, efecto sobre otros, satisfacción de necesidades reales - QUÉ CONSEGUIR 3.​ SISTEMAS DE MOTIVACIÓN Los motivos por el que las personas persiguen un objetivo común son personales, individuales. - Satisfacciones, valor - QUÉ RECIBIR SESIÓN 2 - 3 oct 2024 Prof. Miquel Bastons [email protected] El trabajo del Gestor es decirle a la gente qué tiene que hacer, qué tiene que conseguir y dar compensaciones para motivar. Las tres palancas para conducir una organización: SISTEMAS OPERATIVOS Conjunto de personas que interactúan entre sí. Este es el material de trabajo de los Gestores. - Acciones, trabajo - QUÉ HACER ❖​ Diseño operativo. ​ Estructura horizontal/vertical ❖​ Sistema de trabajo ​ Horarios, operaciones, procesos, protocolos, producción. ​ STAKEHOLDERS: Participantes internos (empleados, compañeros, asociados, etc) MISIÓN Estas personas interactúan entre sí persiguiendo un objetivo común de la organización, del grupo. - Resultados, efecto sobre otros, satisfacción de necesidades reales - QUÉ CONSEGUIR ❖​ Resultados, objetivos, estrategias (mercado, financiación, etc). ❖​ Necesidades que quieren satisfacer. ​ STAKEHOLDER: Participantes externos (Entorno, mercado, clientes, usuarios, sociedad, etc.) SISTEMAS DE MOTIVACIÓN Los motivos por el que las personas persiguen un objetivo común son personales, individuales. - Satisfacciones, valor - QUÉ RECIBIR ❖​ Retribuciones, incentivos, fórmulas de motivación, comunicación. ❖​ Recursos Humanos ❖​ Bienestar ​ STAKEHOLDER: Dirección (liderazgo), debe motivar. La organización como sistema de interacciones. Esta división está interconectada. Una organización se puede entender un sistema en el que: Los trabajadores utilizan sistemas operativos (trabajo) para ofrecer algo a un público con la necesidad de cumplir unos resultados (misión). En función de los resultados, se compensa a estos trabajadores (sistema de motivación). (ESQUEMA DE PPT1) ​ Entonces, ¿Qué significa gestionar? Gestionar significa ser capaz de definir de tal modo unos sistema de motivación que consigan que los participantes internos realicen un trabajo para lograr unos resultados resultados. En parte, gestionar, más allá de la idea bucólica de tener un cargo de alto poder, significa ser el responsable de definir qué tiene que hacer la gente, qué tiene que conseguir y qué va a recibir a cambio. El gestor es el responsable de definir cómo y en qué debe trabajar el personal, y retribuirles de manera correcta para esto. Para que el circuito funcione, tiene que cumplirse una condición: el valor de los resultados debe ser igual o superior al valor de los sistemas de motivación necesarios. (Los salarios dependen del valor de los ingresos). Hay que generar valor añadido, equilibrio entre estos dos factores. Este equilibrio no tiene por qué ser solo en términos económicos. Ingresos - coste = beneficio. “Toda interacción humana tiene que tener un equilibrio, un valor añadido. Lo que se obtiene tiene que ser más de lo que se consume”. -​ Herbert Simon GARANTIZAR EL EQUILIBRIO DE LA ORGANIZACIÓN Desde la dirección, el valor dado debe compensar el Equilibrio Organizativo/Estructural. (Mi liderazgo consigue el correcto trabajo del equipo y da resultados) Desde los empleados, el valor debe compensar el Equilibrio Operativo. (Mis trabajadores deben de estar satisfechos y recibir una compensación equitativa a el trabajo esperado generado). Desde el público, el valor debe compensar el Equilibrio Estratégico. (la calidad del trabajo que se les da y ellos consumen debe corresponder con el precio, lo demandado y la calidad esperada.) Las empresas El Principio de equilibrio afecta a toda forma de organización o sistema de interacción humana. En las organizaciones formales (instituciones, empresas, etc) el valor de lo que entra y lo que sale se maneja en términos económicos. Diferencias entre organizaciones formales (empresas) y organizaciones informales (familias): 1.​ Lo que entra y lo que sale se valoran económicamente para las primeras y no en las segundas. 2.​ Las palancas en una organización formal están explícitamente establecidas. Se fija el Sistema Operativo en un Organigrama, la Misión en un Contrato y el Sistema de Motivación en un Salario. Un gestor debe explicitar de manera formal, definir, el trabajo de la gente, protocolos, sistemas, retribuciones, objetivos, etc. ESTRUCTURA FORMAL. Para explicitar los Sistemas Operativos se establecen REGLAS. Para explicitar la Misión se establecen OBJETIVOS. Para explicitar el Sistema de Motivación se establecen INCENTIVOS. GESTIONAR ES DAR LOS INCENTIVOS SUFICIENTES PARA QUE LOS EMPLEADOS CUMPLAN UNOS OBJETIVOS DE TRABAJO DE MANERA EFICAZ. La eficacia es la capacidad de una organización para lograr unos objetivos. Para lograr estos objetivos hemos de dar unos incentivos suficientes a los empleados para lograr un trabajo que los consiga. MODELO ORGANIZATIVO 1. Modelos de base MECÁNICO. (Fordismo) La gestión como un juego entre incentivos y trabajo. Esquema acción (incentivos) - reacción (satisfacciones) La cadena de montaje. Opera con las palancas de la estructura formal. Este modelo organizativo no tiene en cuenta todas aquellas aportaciones (trabajo) que no dependan de la compensación (salario). MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA. Todo este valor, comportamiento informal, aportaciones espontáneas, son un VALOR AÑADIDO para la organización. Como gestor tenemos la responsabilidad de manejar todas aquellas aportaciones, objetivos y motivaciones informales con tal de mejorar el Valor Añadido de nuestra organización. DEBERES: CASO EL MUSEO DE ARTE. Material didáctico. SESIÓN 3 - 8 oct 2024 Prof. Miquel Bastons [email protected] Un gestor cultural se responsabiliza de tres cosas: -​ Poner reglas (horarios de entrada y salida, funciones de empleados y jerarquías, organizar las operaciones, etc) -​ Diseñar estrategias y establecer objetivos. -​ Desarrollar incentivos para el equipo. ESTRUCTURA INFORMAL. Todo aquello que aporta valor adicional (acciones, comportamientos, aportaciones, etc) que no está recogido en reglas o contratos, se denomina COMPORTAMIENTOS ESPONTÁNEOS. Estos comportamientos no dependen de los sistemas de motivación, estas acciones no comportan una motivación salarial o fijada previamente. Depende de la MOTIVACIÓN INTRÍNSECA. “Aquello que me mueve a hacer algo por disfrute propio” “vocacional” En el ámbito de la cultura, las motivaciones intrínsecas tienen mucho peso. Los objetivos que no se han previsto de manera explícita se denominan OPORTUNIDADES. Estos son objetivos que no se han propuesto formalmente en la Misión. Ejemplo: Descubrimiento ServiCaixa. EFICACIA: Capacidad de una organización para lograr unos determinados objetivos. EFICIENCIA: Lograr más valor con los mismos recursos o lograr lo mismo con menos recursos. MODELO DE ORGANIZACIÓN 2 “RELACIONES HUMANAS” Experimento de Hawthorne. Paradigma Arthur Andersen (Accentur) - Empresas sector servicios. Se busca la satisfacción de las personas en el trabajo. Motivaciones del trabajo: -​ Salario (extrínseca) -​ Vocación (intrínseca) -​ Impacto en la sociedad (contributiva) MOTIVACIÓN CONTRIBUTIVA. Es aquella que nos mueve a hacer algo sin pensar en lo que recibimos a cambio o el valor personal o individual, sinó en los otros, en el impacto que deja. Es aquello que nos hace pensar en el público. ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN REAL SISTEMA OPERATIVO -​ Formal: Reglas -​ Informal espontánea: Comportamiento espontáneo -​ Informal contributiva: Comportamientos contributivos MISIÓN -​ Formal: Objetivos -​ Informal espontánea: Oportunidades -​ Informal contributiva: Necesidades del público, impacto SISTEMA DE MOTIVACIÓN -​ Formal: Retribuciones -​ Informal espontánea: Motivación intrínseca -​ Informal contributiva: Motivación contributiva Eficacia: Cumplimiento de aquello explícito (formal) Eficiencia: Mismos resultados con menos gasto, equilibrio operativo (informal espontánea) Servicio: Acciones que impactan al entorno, servicio de calidad y equilibrio estratégico (informal contributiva) La “pendiente perversa” La desviación del aprendizaje negativo y el comportamiento desmotivado puede ser rectificable, pero esto no se percibe hasta que es demasiado tarde. Volver a motivar un equipo desmotivado es muy difícil. “Selección adversa” Cuando el mejor talento marcha a causa de problemas de gestión de motivación. Un proceso de selección en el que nos quedamos con el peor personal, pues el de alto rango se va. SESIÓN comentario EUROPE INSURANCE Prof. Miquel Bastons [email protected] MOMENTO INICIAL ​ Aseguradora - Sector servicios - Lo importante es la calidad del servicio, la satisfacción del cliente. ​ Grupo - Archiva, registra, verifica cobro, etc. Su trabajo impacta en la satisfacción del cliente. Su trabajo es CRÍTICO. ​ Modo de Trabajo - Aislado, amable, sentido de equipo, disfrutan, eficacia y eficiencia en los resultados. Veteranos. CAMBIO 1 ​ Lugar - con objetivo de mejorar la productividad general. ​ Forma - Rápida, comunicación (se discute con ciertas posiciones y se informa/impone a otras) CAMBIO 2 ​ + Control por parte de Rourke al equipo ○​ Mal uso de la autoridad: aplica el poder cuando no hace falta (no se aplica poder cuando hace falta). SITUACIÓN FINAL ​ Insatisfacción / desmotivación ​ Mal ambiente / hostilidad ​ Control - Reglas ​ No eficiencia y no eficacia - PRODUCTIVIDAD NEGATIVA Pendiente perversa, la situación es tan complicada que no se puede dar marcha atrás. Se sigue el camino escogido y, por tanto, se sigue a golpe de reglamento. El equipo se sigue desmotivando y, por tanto, empiezan a irse. Se destruye el equipo. PRESUPUESTO / CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS Es el instrumento que pone en relación el valor que gastamos y el valor que obtenemos, y aquel valor añadido resultado, de la actividad a realizar/realizada. El Presupuesto se utiliza respecto al futuro. Es aquello que prevé una actividad que todavía no se ha realizado. La Cuenta De Resultados se utiliza respecto al pasado. Es aquello que recoge una actividad que ya se ha llevado a cabo. Su estructura es la misma: 1.​ INGRESOS. Producidos por ventas. Aquello facturado. No es lo mismo que un Cobro. Tickets, bar, merchandising, sponsors, patrocinios, subvenciones. Esto comporta el MARGEN BRUTO 2.​ COSTES. Generado por aquello vendido. No confundir con Pagos. Existen: a.​ Directos. Costes de las ventas. Aquellos relacionados con un producto o servicio. (materiales y mano de obra, comisiones de venta). Si resto los costes directos obtengo el MARGEN BRUTO. b.​ Indirectos. Aquellos no relacionados con el producto o servicio. (Administración, alquileres, servicios, seguros, gastos comerciales, salarios, amortizaciones*). Los costes indirectos se restan al MARGEN BRUTO. Cuando al margen bruto se le resta esto, da resultado el BAIT (Beneficio Antes de Intereses y Tasas). Cuando restamos los intereses, obtenemos el BAT. (Beneficios Antes de Tasas) Al BAT le restamos los impuestos dependiendo del tipo de sociedad que seamos. 3.​ BENEFICIO a.​ Dividendos. Repartición de los beneficios entre los propietarios. b.​ Reservas. La institución se queda una parte de cara al futuro. En el caso de las fundaciones, los beneficios se deben reinvertir en la propia institución. Amortizaciones* Corresponde a las pérdidas de valor de los productos obtenidos en el paso del tiempo. Es la depreciación del producto. Es una forma de reducir costes. Se obtiene dividiendo el Valor de Adquisición (valor inicial) por la vida útil. VA/VU CASHFLOW = Beneficio + Amortización BALANCE Instrumento que mide los activos para llevar a cabo nuestra actividad. Son los recursos necesarios para esta, pero no la actividad. ACTIVO: -​ Líquidez Terrenos Edificios Mobiliario Máquina Existencias Clientes/Deudores Caja/Banco ​ +​ Líquidez INMOVILIZADO (no corriente) ACTIVO CIRCULANTE (corriente) Patrimonio = Total de la suma de los activos Únicamente hay dos formas de financiación: propia o externa. PASIVO: -​ Exigible Reservas Capital Deudas a largo plazo Deudas a corto plazo Proveedores ​ +​ Exigible RECURSOS PERMANENTES (no corriente) Recursos Propios - Patrimonio Neto PASIVO CIRCULANTE (Corriente) Financiación: Total de la suma de los pasivos. En un balance, el ACTIVO = PASIVO CAPITAL = Aportaciones de los inversores/accionistas al poner en marcha el proyecto. BALANCE GALERÍA SOLER ACTIVO PASIVO 1. 2. Hay partidas del circulante que pueden inmovilizarse (Clientes y Existencias) 3. El activo inmovilizado debe ser pagado con el pasivo no corriente. El activo circulante debe ser financiado con el pasivo circulante. 4. FONDO DE MANIOBRA. El Pasivo No Corriente tiene que ser igual al Inmovilizado + un plus (circulante). Fondo de maniobra = PASIVO NO CORRIENTE - ACTIVO NO CORRIENTE (debe ser +) FINANCIACIÓN Fondo de maniobra 2 = ACTIVO CIRCULANTE - PASIVO CIRCULANTE SOLVENCIA ACTIVO CIRCULANTE 2722 PASIVO CIRCULANTE 3436 -714 Dias de cobro = Clientes / Ingreso medio diario Ingreso medio = Ingresos / 365 Dias de pago = Proveedores / Compra media diaria Compra media = Compras (CD) / 365 A cuantos dias cobro = Clientes / Ingreso medio diario = 1392/20 = 70 días clientes me pagan -​ Cuanto ingreso por dia = Ingresos / 365 = 7300/365 = 20 euros por día A cuantos días pago = Proveedores / Compra media diaria = 2410 / 19,18 = 125,6 dias para pagar a proveedroes -​ Compra media = Compras (CD) / 365 = 7000/365 = 19,18 gastos euros diarios COSTES -​ Directo. Relacionado con un producto (materiales, mano de obra directa) -​ Indirecto. Coste de la actividad no relacionado con producto concreto (administrativo, salarios, seguros, etc) -​ Variable. Proporcional en función al volumen de producción. Cuanta más producción, más coste. Ejemplo: materiales, salarios a comisión. -​ Fijo. No cambia en función de la producción. Ejemplo: Alquiler de un local, salarios fijos, suministros. -​ Coste diferencial. Aquel que hace diferencian la elección de alternativas. (Opción A coste 300 + 200, Opción B coste 400) -​ Coste de oportunidad. Aquel producido cuando pierdes una oportunidad por la que dejas de ganar. (foto pizarra) Valor contable (en libros) = Valor adquisición - Amortizaciones Edificio. Valor adquisicions 100.000 Amortizaciones 50.000 Valor de mercado 300.000 EL PUNTO DE EQUILIBRIO Margen de contribución = Precio de venta - Costes Variables Ejemplo: Vendo libros a 20, los proveedores me los venden a 15. El margen de contribución de cada libro vendido es por tanto 20-15=5. Margen de contribución total = Ingresos - Costes Variables totales Punto de equilibrio = Costes fijos / Margen de contribución = CF / Precio Venta - Coste Variable 1.​ Cuánto más bajo sea el punto de equilibrio, mejor. 2.​ Los Costes Fijos, cuando más bajos, mejor. 3.​ El Precio de Venta, cuanto más alto, mejor. 4.​ Los Costes Variable, cuanto más bajos, mejor. MARGEN OPERATIVO / RIESGO OPERATIVO Diferencia entre las ventas reales y el punto de equilibrio. Ventas Reales - Punto Equilibrio En porcentaje = (Ventas Reales - Punto Equilibrio / Ventas Reales) x 100 El margen operativo determina el riesgo operativo. Mucho margen, poco riesgo. Poco margen, mucho riesgo. ¿Cómo calculamos el punto de equilibrio cuando tenemos varios productos con precios de venta distintos y margen de contribución diferentes? PRODUCTO PV/u CV/u MC/u UNIDADES % de ventas VENDIDAS respecto al total A 80€ 20€ 60€ 20000u 25% B 50€ 10€ 40€ 35000u 44% C 100€ 20€ 80€ 25000u 31% COSTES FIJOS 700000€ TOTAL VENDIDO: 80000u Cual es el PE? Existen tantos puntos de equilibrio como combinaciones de A B C sean posibles. El punto de equilibrio que escojamos debe ser coherente con las cantidades vendidas. Por ello, se debe escoger con una Media Ponderada (MCp) (aquella coherente a las ventas de unidades totales de cada producto). PE = CF / MC -> CF / MCp MC unitario = PV - CV MCp = MCu x % MCp = 60 x 0.25 + 40 x 0,44 + 80 x 0,31 = 57,4 PE = CF / MCp = 700000 / 57,4 = 12195,122 u 25% A = 2043u ​ 44% B = 5357u 31% C = 3774u APALANCAMIENTO OPERATIVO Ejemplo librería Ventas 3000 u MCtotal = 3000u x 3,6 = 10.800€ CF = 4060€/mes Beneficio= 6740€ ¿Qué pasa si mis ventas suben un 10%? Ventas 3300 u MCtotal = 11880€ CF = 4060€/mes Beneficio = 7820€ ¿Qué incremento se ha producido en cada uno de los valores? Ventas 10% MCtotal 10% CF 0% Beneficio (7820 - 6740) = 1080 (1080/6740) x 100 = 16% Cuando se produce cuando un incremento de ventas, con los mismos costes fijos, producimos más beneficio. O sea, una estafa RyanAir. EJERCICIOS DE REPASO BALANCE 1)​ Activo = 474.522 Pasivo = 474.522 2)​ Recursos propios = Capital + Reservas = 147.646 Recursos permanentes = Recursos propios + Pasivo largo plazo = 447.646 Pasivo corriente/circulante = 26.876 Inmovilizado permanente total = Intangible + tangible = 402.216 Fondo de maniobra = Recursos permanentes - Pasivo corriente = 420.770 3)​ El pasivo corriente/circulante es menor que el activo corriente/circulante. Por lo tanto, es solvente. Solvencia = Activo corriente - pasivo corriente = positivo 72.306 - 26.876 = 45.430, es solvente 4)​ Si una institución no es solvente, significa que con su activo corriente no puede financiar su pasivo corriente. Por ello, se debería aumentar el activo corriente. Ejemplos: agrandar el Capital e incorporarlo en Caja, préstamos a largo plazo, suponiendo que vienen reservas adicionales, vender Inmovilizado para trasladarlos a Caja. 5)​ Rotación de cuentas por cobrar (cuántas veces cobro al año) = Ingresos/Deudores = 220.200/30.671 = 7,18 aprox. Mis clientes me pagan 7,18 veces al año aprox. Periodo medio de cobro (cuántos días tardo en cobrar al año) = 360/rotación de cuentas = 360/7,18 = 50,139 Mis clientes me pagan cada 50 dias aprox. —-----------------  Dias de cobro = Clientes / Ingreso medio diario Ingreso medio = Ingresos / 365 30.671/(220.200/365=603) = 50,83 días Días de pago = Proveedores / Compra media (material consumido) Compra media = Material consumido / 365 = 32.000 / 365 = 87 12.654 / 87 = 145,45 días Mis clientes me pagan cada 51 días aprox y yo pago a mis proveedores cada 145 dias aprox. Por tanto, gestiono bien los cobros. 6)​ Una correcta financiación de los activos es cuando el inmovilizado se financia con los recursos permanentes. Para comprobar esto, si restamos a los recursos permanente el inmovilizado total, y a el activo corriente el pasivo corriente, los resultados deben ser positivos. Recursos permanentes - Inmovilizado total = 447.646 - 402.216 = 45.430 La financiación de activos es correcta. 7)​ Cashflow = Beneficio + Amortizaciones de la cuenta de resultados 10.178 + 22.900 = 33.078 8)​ Reservas = 27.646 + 10.178 = 37.824 Caja = 3.500 + Amortizaciones (cuenta resultados) 22.900 + 10.178 = 36.578 Activo = 484.700 Pasivo = 484.700 9)​ Deudores = 30.671 - 30.671 = 0 Caja = 3.500 + 30.671 = 34.171 Activo = 474.522 Pasivo = 474.522 10)​El margen de contribución es la ganancia que obtengo con cada venta antes de cubrir los costos fijos. Por tanto, es la ganancia que obtengo tras cubrir los costes variables del producto. Entonces, como se calcula por unidad. El margen de contribución unitario tiene que ser los ingresos unitarios menos el coste variable por unidad. Es decir: Margen de contribución unitario = Ingreso por unidad - Costes variable por unidad.  También se puede calcular con aspectos totales. Es decir, si tenemos los ingresos totales de todo el ejercicio, podemos calcular el margen de contribución total del ejercicio. Así pues: Margen de contribución total = Ingresos totales - Costes variables totales. MCt = 220.200 - 32.000 = 188.200 euros Esto significa que la empresa tiene 188.200 euros para cubrir costes fijos y, eventualmente, obtener beneficio. Riesgo operativo = Ingresos - PE El punto de equilibrio es la cantidad que debo ingresar para cubrir por completo los costes fijos. Si mi punto de equilibrio es 180.000 euros y mis ingresos son 220.200 euros, significa que queda un total de 40.200 euros por encima del punto de equilibrio que cubren el riesgo operativo. En porcentaje se puede expresar de esta manera ( (Ingresos - PE) / Ingresos ) x 100 220.200 - 180.000 / 220.200 = 18,2% EJERCICIOS REPASO 2 1)​ Días de pago = Proveedores / Compra media (material consumido) Compra media = Material consumido / 365 = 600.000 / 365 = 1.643,83 61.000 / 1.644 = 37 días tardo en pagar. 2)​ Beneficio 12.000 Amortizaciones 4.000 En caja entran beneficios + amortizaciones. En caja entran 12.000 + 4000 = 16.000 3)​ En caja entrarían 8.000 por parte de reservas y 4.000 de amortizaciones. Esto viene de la pregunta anterior donde hemos establecido que el beneficio es 12.000 ?????????? 8) PE = Costos fijos / Margen de contribución = Costes fijos / Precio venta - Costes Variables TIPOS DE PROBLEMAS 1.​ PRECIO. 2.​ CAPACIDAD SOBRANTE. A B C % % FIJO VARIABLE de C INGRESOS 80.000 50.000 100.000 MATERIAL 15.000 5.000 35.000 100% 0% 35.000 PERSONAL 20.000 15.000 55.000 20% 11.000 80% 44.000 OTROS 10.000 6.000 12.000 40% 4.800 60% 7.200 GASTOS ADMINISTR 12.000 6.000 6.000 10% 600 90% 5.400 ACIÓN BENEFICIO 23.000 18.000 -8.000 51.400 56.600 A y B no pueden asumir los CF imputados (56.600) de C. Por tanto no lo cerramos. MC de C = 100.000 - 41.400 = 48.600 —---------------------------------- Los costes fijos imputados son aquellos que se asignan un área de producción en criterio a la repartición de costes correspondientes. Criterios para la repartición de costes: a.​ Reparto lineal: Todos los centros de producción reciben la misma cantidad de gastos. (Todos los productos tienen la misma cantidad de costes) b.​ Reparto proporcional: Cada centro de producción reciben una cantidad de coste en función de: i.​ Los ingresos ii.​ Superficie iii.​ Personal Hay que renovar C para ofrecer un producto que genere un MC que pueda asumir los Costes Imputados. 3.​ PLENA CAPACIDAD. A B PV 20 30 CV 18 20 MC 2 10 Maquinaria (factor limitante) 20u/h 2u/h Te decantas por A. ANÁLISIS DEL RIESGO OPERATIVO (CASO PAINTING) now hes thinking about me every night, oh, isnt it sweet? i guess so… say you cant sleep, baby i know, thats that me espresso im putting it down, left, right, up, switch it up like nintendo say you cant sleep, baby i know, thats that me espresso ist it sweet? i guess so… thats that me espresso SISTEMA OPERATIVO ORGANIGRAMA 1.​ Tipo de sociedad (mercantil, asociacion, fundación, etc) y organización (CEO, Presidente, Departamentos, Subordinados, etc) a.​ Especialización b.​ Jerarquización 2.​ Diseño de sistemas de trabajo. a.​ Tiempo. Tiempo estándar. b.​ Diagramas de flujo i.​ cuellos de botella 3.​ Descripción de los puestos de trabajo. 4.​ Valoración de los puestos. POLÍTICAS DE SALARIOS Conforme la organización crece, aumentan los procesos de: +​ Especialización +​ Jerarquización Modelos organizativos: Estructuras organizativaws: -​ Estructura funcional. Se divide por áreas de especialización de la que dependen las diferentes divisiones de producto que hagamos. -​ Estructura divisional / Geográfica. Se divide por diferentes productos y dentro de estas se crean areas de especialización. -​ Estructura matricial/Proyuectos. El equipo se forma a partir del producto, las necesidades del cliente. Para organizar el trabajo necesitamos medir el trabajo, esto se mide con el tiempo que se tarda en realizar un trabajo. Para calcular el tiempo que tardamos en realizar un producto buscamos la media de las referencias existentes. Si tres chefs dicen que se tarda en hacer una tortilla de patatas 18, 20 y 22 minutos, daremos por hecho de que se tarda unos 20 minutos aprox. Es importante afinar para cumplir con las expectativas de producción. Tiempo observado: 18, 20, 22 mins. Tiempo medio: 18 mins. Tiempo “normal”: tiempo medio x velocidad. 18 x 1,10 = 19,8 mins. Tiempo concedido (tiempo perdido que se tiene en cuenta, momentos de descanso, margen): 1,05 mins. Tiempo estándar. 19,8 x 1,05 = 20,79 mins. El tiempo estándar es aquel en el que se tarda a hacer algo a velocidad normal y teniendo en cuenta el tiempo concedido. La duración de una determinada operación. El cuello de botella es aquella operación que nos marca la productividad. Tiene en cuenta los tiempos estándar. Los cuellos de botella tienen tres tipos de efectos sobre las organizaciones: 1.​ Genera mano de obra parada 2.​ Genera stocks de existencias (esto provoca almacenamiento y espacio para guardar este stock, lo que significa incremento de Costes Fijos) y de personas/clientes. 3.​ Reduce la productividad Como solucionar cuellos de botella: 1.​ Añadir más recursos a la operación que lo genera.(+ Procesadores) 2.​ Incentivar la velocidad del procesador que genera el cuello de botella. (+ Motivación) 3.​ Automatización de procesos. (+ Tecnología) DISEÑO DE SISTEMAS DE TRABAJO Cadena de montaje. No hay cuellos de botella, el tiempo viene dado por el tiempo que tarda la cinta de montaje. 1.​ Diferenciación Operarios (N/1) 2.​ Diferenciación Operaciones (N/1) 3.​ Diferenciación de Producto (N/1) N - Muy diferenciado 1 - Muy especializado  -​ Proyectos. Sistema N (operarios) 1 (Operación) 1 (producto) En rojo el camino crítico. -​ Artesanal. 1 - N - N -​ Taller. N - 1 - N -​ Cadena de montaje. 1 -1 - 1 SALARIOS. No se le puede demostrar a alguien el valor monetario que tiene su trabajo. Siempre nos lo pueden discutir. No hay fórmulas. Motivación extrínseca. Contrato. Estructural formal, relacionado con la obetnción de resultados explícitos. Eficacia. Tenemos criterios comúnmente aceptados: ❖​ Sentido común ❖​ Consistencia: ​ Interna. A trabajos distintos, salarios distintos. A trabajos iguales, salarios iguales. Ejemplos de casos en los que no se da: Cirujano paraplégico que sigue cobrando salario de cirujano pero ha tenido que ser trasladado a la oficina por su condición. ​ Externa. Mercado. No necesariamente hay que pagar el salario de mercado, podemos situarnos: ​ Por arriba: la organización se convierte en atractor. Selección positiva. ​ Por abajo: la organización se cnvierte en expulsor. Selección negativa/ adversa. ❖​ Preguntas: ​ Qué se paga? ​ Cuánto se paga? ​ Cómo? Falsos autónomos: Lo que cuesta un trbajador a una empresa no es su nómina, sinó la nómina + los costes laborales de empresa (salario + impuestos). Para contratar colaboradores es necesario definir si se le debe retribuir en salario o factura. Depende de tres factores: -​ Relación de dependencia: Si el colaborador cumple horarios fijos, recibe instrucciones específicas, utiliza herramientas de la empresa y está subordinado a las políticas internas, generalmente corresponde un contrato laboral y pago mediante salario. -​ Naturaleza del trabajo: Si el colaborador realiza tareas específicas, puntuales o proyectos definidos, sin una relación continua, podría ser más apropiado contratarlo como freelance o por honorarios mediante factura. -​ Regulación legal: Las leyes laborales y fiscales del país determinan cuándo corresponde un contrato laboral o cuándo se permite una relación de prestación de servicios independiente. Es fundamental asegurarse de cumplir con las normativas para evitar sanciones. ¿Cuánto hay que pagarles? -​ Salario mínimo. -​ Convenios colectivos de trabajo. -​ Salario interprofesional. -​ Salario de mercado. -​ Salario máximo. Se parte en diferentes categorías y se desarrolla una tabla de salarios. Los criterios son relativos al valor que aportan a la institución.