Lean Management - Initiation Lean - PDF

Lean management « L'entreprise au plus juste » 1  Le lean management Initiation Lean : - Dispensé par : francis Betmont Coordinateur Système Production Bosch (BPS) sur site : Lean - Durée 14 heures - Evalua...

Lean management « L'entreprise au plus juste » 1  Le lean management Initiation Lean : - Dispensé par : francis Betmont Coordinateur Système Production Bosch (BPS) sur site : Lean - Durée 14 heures - Evaluation par QCM : 1 heure Qu'est-ce que le Lean pour vous ? 2  Le lean management « Arrêtons-nous et u l e plus comprenons la cause f ort, o ’ e st profonde des problèmes » « Puisque ce sont les gens qui fabriquent l u s t. C s t p a s le p e qui survi au Larman, Vodde les choses, la fabrication est impossible à C e n’e l’ es p èc ad a p ter moins que les gens ne soient développés » « n t de ux s’ « La folie Toyota « Developing People First » i ge i e in c ’e intell ut le m rles Darw st ré péter toujo e effets diffé urs la mê i qu i p h a re n ts » Einste me action ce l u n t » C in en espéra g e m e nt qu’elle produise c h a n « des d'é La pa lim me Sh s e ine illeu ig xis r le re « Tirer le profit le eo te s a Sh r » pro ppr meilleur de ce qui z le in b oc est: s’ingénier à fixe « Rien n'est aussi permanent que le changement » go lè he , m u e e l’améliorer plutôt Héraclite i n divid s st où de p a s l' ils cr s e que de chercher à le z Chairman of Toyota Motor » quelqu'un d'autre qui veut u changer » Hiroshi Okuda, changer » André âme ur eux ing on s monde à Toyota change « Ne pas changer est un l «C t s er vice! Je veux que tout le e b m e u u p et ou au moins de ne pas « N me po rds De son x qui n po Gide être un obstacle pour t e tè a c o p s sys am Edw de S ndam euven és i A n NTA s à le é t p as ne Will YAN s rép appren Ay éte dre Bor r. » Jor de leur rás ge ( s Geo erreurs rge « L’humanité se divise en trois catégories : ceux qui ne peuvent pas ) Ru iz bouger, ceux qui peuvent bouger, et ceux qui bougent » Benjamin Corp Franklin 3 Agenda Qu'est-ce que le Lean ? Approvisionneur Histoire Recherche améliorations Organisation Simulation 2 Fabrication Muda, Mura, Muri Analyse du Flux de valeur Principes Pilotage à la consommation Simulation 1 Fabrication Design du Flux de valeur Conditions générales Temps de réapprovisionnement Rythme Client et Temps de cycle Simulation 3 Fabrication Travail selon les standards Clarté Amélioration Continue QCM 4  Le Lean est: « Le Lean est un nouveau modèle d'affaires qui permet d’obtenir une performance de loin supérieure pour les clients, les employés, les actionnaires et la société de manière plus générale.» Dan Jones, co-auteur de Système Lean et Le Système qui va changer le monde 6  Objectifs de cette initiation Lean Focus : Le process d’amélioration se focalise sur le plus gros problème Orientation objectif : Des améliorations issues d’objectifs clairs avec participation des collaborateurs Structure : L’amélioration est un process encadré, la méthode est ajustée aux objectifs et déduite de ces derniers de façon claire Amélioration continue : Le process d’amélioration est un process continu Clarté : Standards, clarté et transparence sont les conditions préalables à l ’amélioration continue Vitesse : mise en œuvre rapide car le focus est mis sur le principal problème. 7 1 Pourquoi travailler suivant un modèle Lean ? Des process efficients et lean aussi bien en production que dans les secteurs indirects Clients satisfaits – Haute qualité – Haut taux de livraison – Haute flexibilité Collaborateurs satisfaits – Postes de travail ergonomiques – Environnement serein – Moins de Firefighting Nous travaillons suivant les concepts Lean pour faire en sorte que l'entreprise ait un succès économique pérenne 8 Le lean management ou « l'entreprise au plus juste » True North « True North » caractérise le processus d'exécution des commandes sans déchets. En tant que point de référence ( ≙ Condition idéale), il s'agit d'une donnée importante pour 9 la vision de la chaîne de valeur.  Le lean management “The Way towards Excellence …” 3 Le lean management Les 3 Objectifs du Lean : 11  Le lean management Objectif du Lean „ Créez des processus non-gaspilleurs principalement pour la fabrication, la logistique et le processus de commande, mais aussi pour toutes les domaines attenants. 12 3 Le lean management 13 Le lean management 14  Le lean management Les champs d’application du LEAN LEAN IT LEAN Supply Chain LEAN Maintena nce LEAN Management LEAN Office LEAN Manufacturing LEAN Engineering 15 4  Le lean management Qu'est-ce qu'une vision “Value Stream” ? Quel est le Problème ?  Prise en compte incohérente des principes « True North » et Lean  Les objectifs annuels guident les activités d'amélioration  Focus sur les solutions à court terme Pourquoi une vision est-elle nécessaire ?  Orientation de la chaîne de valeur vers l'excellence > Benchmark Level  Traduction de « True North » en cibles atteignables  Motivation > Faire plus que le simple plan d'affaires cible Quel est l'Input ?  Situation actuelle (par exemple, VSM, diagramme à bulles, indicateurs)  Contribution stratégique de la division, de l'unité commerciale, de l'IPN ou de l'usine  Informations sur le marché et les concurrents (par exemple, commentaires des clients, volumes)  Excellence commerciale (ex. EFQM) 16  Principes du True North et du Lean  Le lean management 1. Enoncé Objectif  Etat de motivation qui conduit la chaîne de valeur vers « l'excellence »  Axe stratégique principal  pas de copie de « True North »  Facilement compréhensible et explicable  Mesurabilité et efficacité de l'énoncé de l'objectif (> Valeur cible) 2. Enoncés du support  Etat à l'appui pour l‘explication de l'objectif  Explication du lien avec la déclaration d'intention  Réflexion sur les principes du « True North » et du BPS (par exemple par matrice) 3. Value Stream Design  3-5 years  VSD pour réfléchir sur l'objectif et le soutien > pas de contradiction  Peut être enrichi de documents supplémentaires (e.g. bubble diagram, KPI-tree) 17  Le lean management Fournir la Valeur ajoutée demandée par ses clients En toute Sécurité Dans un Délai minimum Avec une Qualité irréprochable Au meilleur Coût 18 5  Le lean management 19 6 Le lean management 20 Le lean management  Le lean management Organisation du mode de Organisation des hommes et des fonctionnement femmes – Management par les processus – Redéfinition rôles et responsabilités – Priorité à la valeur ajoutée dans le – Transversalité des structures flux – Autonomie des équipes 22 7 Le système humain est garant de la performance de l'organisation 23  Le lean management prendre conscience que ce ne sont pas les diplômes ou la position hiérarchique qui vont définir quelles sont les personnes les mieux placées pour mettre en oeuvre le changement et la transformation Lean. Le Management, lui, aura un rôle de facilitateurs et de support vis à vis des équipes terrain. 24  Le lean management Quel organisation d'amélioration avons-nous besoin ? Traditionel Lean ing ad Le r ds da an St Pour créer la vitesse dans le process d’amélioration nous devons utiliser tous les l'intelligence de l'organisation. 25 Le lean management 26  Le lean management 27 8  Le lean management Les Gaspillages sont des gains potentiels 28 Le lean management VA / NVA 29  Le lean management Valeur ajoutée vs Gaspillage Qu’êtes vous en Gaspillage tant que client prêts à payer ? Gaspillage Gaspillage Créez un process sans de gaspillage veut dire éliminer les gaspillages et créer ainsi le flux. 30 9  Le lean management Concentrez-vous sur les processus à valeur ajoutée en minimisant les processus sans valeur ajoutée représentés par les 7 types de déchets. O I Nous utilisons l'acronyme TIM WOOD. T T ransport Sur-ingénierie I nventory (& Space) Inventaire élevé (& M ovements espace au sol) Transport O W aiting Time sur-production O ver-production M O ver-engineering Temps Attente Mouvements Inutiles D efects W D Défauts & Re-work + une : Mauvaise utilisation des compétences 31 Le Lean management 32  Le Lean management 3M : Ils définissent les « 3 maux » qu'il covient d'analyser et de diminuer afin d'améliorer la valeur ajoutée des opérations au sein d'une entreprise. Objectif : Produire la bonne Qualité de produits en utilisant le juste nécessaire de ressources. Le MUDA : Gaspillages. Toute activité dans un processus qui n'apporte pas de valeur ajouté. Le MURA : Irrégularité Toute variation conduisant à des situations désiquilibrées Le MURI : L'excès. Toute activité impliquant des contraintes ou des efforts déraisonnables du personne, du matériel ou de l'équipement 33  Le Lean management 34 10  Le lean management Principes du TPS 1. Il est nécessaire de fonder ses décisions sur du long terme, même au détriment des objectifs financiers à court terme. 2. Créer des processus qui permettent de mettre les problèmes en évidence rapidement 3. Afin d’éviter la surproduction, vous devez utiliser des systèmes tirés comme par exemple le KANBAN 4. La production doit être lissée (Heijunka). 35  Le lean management Principes du TPS 5. Créer une culture de résolution immédiate des problèmes et de qualité du premier coup.Arrêter la production dès l'émergence d'un problème 6. La standardisation des tâches est le fondement de l’amélioration continue et de la responsabilisation des employés. 7.Utiliser le management visuel pour qu’aucun problème ne soit caché, 8. Utiliser uniquement des technologies fiables, longuement éprouvées, au service des collaborateurs et des processus 36  Le lean management Principes du TPS 10. Développer des Collaborateurs et des équipes de travail exceptionnels qui embrassent la philosophie de l'organisation 11.Vous devez respecter votre réseau de partenaires et de fournisseurs en les encourageant et en les aidant à progresser. 12. Aller soi-même sur le terrain pour bien comprendre en profondeur la situation 37  Le lean management Principes du TPS 13. Prendre les décisions en prenant le temps nécessaire, par consensus, en examinant en détail toutes les options. Mettre en place rapidement les décisions prises et solutions choisies. 14.Devenir une organisation apprenante grâce à la réflexion systématique (Hansei) au fil de l'eau et à l’amélioration continue (Kaizen). 38 39  Simulation 1 Présentation de l‘atelier Répartition des rôles Adaptation au poste Préparation de la simulation 1 Simulation 1 fabrication Report des KPI (indicateurs clé de performance) Discussion sur les impressions et les potentiels 40  Tendances actuelles Nombre de variantes (Pièces) Coûts (EUR) 12 20 10 8 15 6 10 4 5 2 0 0 n-1 n+1 n+2 n+3 n-1 n+1 n+2 n+3 Aujourd‘hui Aujourd‘hui Le client exige d‘être livré en 2 minutes maximum après la commande. Il mesure par conséquent le taux de livraison 41  Quel est notre plus gros problème ? Formateur : B Heure env. 11:40 Les objectifs suivants sont déclinés des besoins clients : – Taux de livraison 100% – Productivité : 15 pièces par collaborateur par heure – Problème de qualité : 0 pièce Reporter les objectifs dans le diagramme 42  Le lean management Nous devons créer un flux stable dans nos processus Comment gérons-nous un flux de processus stable ? Flow is blocked Flow is slowed Flow is constant Des flux de valeurs (processus) de classe mondial efficaces ont un flux stable. 43  Le lean management Améliorez le flux de production en utilisant l'outil du Lean : SMC 44  Rythme client (CusTomer Takt) Intervalle de temps pour honorer la demande du client en quantité de pièces Rythme client = 24 heures1) x 3600sec/heure –(pauses + arrêts planifiés)1,2) Demande du client par jour ouvrable1) 1) Exemple se référant à un jour ouvrable entier 2) Pauses, maintenance planifiée, modèle horaire (équipe de nuit si travail en 2 équipes) etc... Rythme client (par ex. 6 secondes/pièce) 45  Calcul du rythme client Temps pour répondre au besoin du client : – Durée de jeu : maximum 22,5 minutes – Montée en cadence est ici une situation particulière (postes vides) – Première commande après 7 minutes, dernière commande après 20,5 minutes – Pas de pause ou d‘arrêt planifié pendant la production – Temps pour répondre au besoin du client : 13,5 minutes (Fin de la montée en cadence jusqu‘à la dernière commande) Besoin du client : 16 avions en papier 13,5 minutes minute secondes Rythme client = = 0,84 = 50,6 16 avions avions avions 46 Question Le rythme client est de 50,6 secondes par avions en papier. A quelle vitesse devons-nous définir nos processus, afin que le client puisse être livré ? 47  Temps de cycle CT (Cycle Time) Intervalle temps entre les deux pièces (sans dysfonctionnement) Prozess Process Temps de cycle (par ex. 2 sec/pièce) 48 Question Comment s’assurer qu‘un process fonctionne de façon stable c-à-d qu’il nécessite toujours le même temps ? 49  Travail standardisé Détermination de la méthode pour s’entrainer à l’activité Description de la méthode Formation des collaborateurs à la méthode Vérification du respect de la méthode Management lors des écarts à la méthode  Le lean management Amélioration Continue Courbe de performance typique d'un projet d'amélioration Système-CIP développe des nouveaux standards Point-CIP stabilise le nouveau standard Performance Sans : stabilisation Process confirmation Temps La stabilisation au point-CIP du nouveau processus est essentielle pour l'amélioration continue. 51  Le lean management Amélioration Continue Courbe de performance typique d'un projet d'amélioration Système-CIP développe des nouveaux standards Point-CIP stabilise le nouveau standard Performance Target condition System-CIP Condition cible 2-3 mois Point-CIP Temps La stabilisation au point-CIP du nouveau processus est essentielle pour l'amélioration continue. 52 Question Que pouvons-nous faire pour standardiser le travail de l‘approvisionneur ? 53  Approvisionneur L‘approvisionneur se déplace de station en station, prend le matériel utilisé et récupère les emballages vides – Longs trajets (inter-ateliers) = Milkrun – Trajets courts (affectation à 1 ligne) = Point of Use Provider (PoUP) (approvisionneur au point d‘utilisation) L‘approvisionneur peut soit : – Prendre des caisses vides, les échanger au magasin par des emballages pleins et lors du prochain tour approvisionner les postes, – Ou bien mettre suffisamment de matière sur le chariot, et recharger au magasin uniquement ce qui a été consommé sur le chariot Exemple : Couleur H Ailes Magasin H H H Corps Cabine 54  Phase 2 dans l‘atelier Fabrication Phase 2 Collecte des chiffres Discussion : impressions et potentiels 55 Question Quel est notre plus grand problème pour atteindre notre objectif ? 56 Arbre des KPI pour la phase de fabrication 2* Taux de Livraison Rythme de livraison Temps de réapprovisionnement (Quantité journalière) (type) Temps de cycle Pertes Temps de passage Temps d‘information * Arbre KPI général pour les principaux paramètre de fabrication, la situation actuelle peut s’en écarter 57 Question En fait, combien de temps avons-nous besoin pour que la 1ère pièce soit terminée ? 58  Analyse du flux de valeur Les analyses de flux de valeur (VSM) et le design de flux de valeur (VSD) sont des outils de conception globale pour réduire les flux de matière et d‘information. L’objectif est de développer une vision permettant d’obtenir un système de production Lean. On en déduit alors les actions à mettre en place. L‘analyse de flux de valeur est dans notre cas un outil nécessaire pour représenter les liens entre process. 59  Le lean management WIP = Work in Process TPT = Throughput Time DT = Delivery Tact VA = Value-Add Time 60  Le lean management Qu'est-ce que VSM & VSD? è Représentation structurée des processus de création de valeur… § Représentation des flux de matières § Représentation des flux d'informations pour contrôler le système § Représentations du client au fournisseur, dans l'usine « dock to dock » § Représentation de la performance & flexibilité de la chaîne de valeur è … avec l'utilisation de symboles normalisés: § Chaque personne qui travaille avec la chaîne de valeur a la même compréhension des symboles § Cette compréhension constitue la base des discussions ciblées Le VSM est utilisé pour décrire la Situation Actuelle. Le VSD décrit une ou plusieurs situations futures. Il montre un développement 61 systématique du Value Stream en étapes, vers une situation idéale.  Le lean management Value Stream Design (VSD) 62  Le lean management Value Stream Icons – Material Flow 63  Le lean management Value Stream Icons – Information Flow 64  Analyse flux de valeur production avion en papier Process Process externe Stock non défini Flux poussé Flux d‘information Contrôle Client Production Cabine Couleur Corps Ailes Stock Stock Papier avions * Base Phase 1 Flux de valeur simplifié représenté, pas de rythme client, de données process, etc,. 65 Question De combien de temps avons-nous réellement besoin pour honorer une commande ? 66  Comment achetez-vous du lait ? A : Déterminer la quantité hebdomadaire basée sur la moyenne de l‘année précédente et mettre en place une livraison régulière B : Au besoin 67  Le lean management Organisation fonctionnelle et flux Dépt. 1 Dépt 2. Dépt. 3 Dépt. 4 Dépt 5. Déploiement Déploiement Déploiement Déploiement Déploiement objectifs objectifs objectifs objectifs objectifs (Orienté dept.) Traditionel Sous Sous Sous Sous Sous optimisé optimisé optimisé optimisé optimisé Process (orientation process) Dépt. 1 Dépt 2. Dépt. 3 Dépt. 4 Dépt 5. Lean optimisé optimisé optimisé optimisé optimisé Déploiement Process objectif sur processus holistique * Value Stream Manager est responsable pour gérer l’ensemble du flux de valeur Nous devons conscencieusement gérer et améliorer le processus façon holistique, non seulement par département. 68  Règle d‘une boucle Kanban è C‘est une boucle fermée de flux d‘information et de matière Boucle Kanban Pain Viande Légumes è Symbolique flux de valeur Max. Max 4 St. 4 Pièces Prozess Process 11 FIFO Prozess Process 22 69  Kanban Elément de pilotage, qui limite la quantité de marchandises en circulation (par ex. Kanban) Symbolique de flux de valeur Max Max.4 pièces 4 St. Prozess Process 1 1 FIFO Prozess Process 2 2 70  Ligne FiFo (First in First out) è C‘est un outil de management des stocks. Le volume maximum, les points d’entrée et de sortie sont clairement définis. è FiFo est une méthode signifiant que le „premier“ article qui entre est aussi le „ premier“ article qui sort. Max 4 pièces Process Process Fournisseur Client Symbolique flux de valeur Max 4 Pièces Max. 4 St. Prozess Process 1 1 FIFO Prozess Process 2 2 71  Supermarché C‘est un outil de management des stocks. Le volume maximum, les points d’entrée et de sortie sont clairement définis pour chaque type de pièce. Un signal clair déclenche la production en fonction de la consommation. Maximum Minimum Symbolique flux de valeur Max 4 pièces Max. 4 St. Prozess Process 1 1 FIFO Prozess Process 2 2 72  Temps de réapprovisionnement RT (Replenishment Lead Time) Laps de temps entre le prélèvement de la pièce et son remplacement dans la zone de stockage Temps de réapprovisionnement Pain Viande Légumes 73  Le lean management Decoupling via FiFo A FiFo Lane... A FiFo Lane is characterized by … … découple deux … First in, First out systèmes déséquilibrés … par une séquence de production … assure la définie transparence … par une quantité maximale définie … est un signal d'arrêt clair pour les processus Expliquer comme préparation de l'exercice. 74  Le lean management Decoupling via Supermarket Delivery pattern Withdrawal pattern Process Prozess01 01 KT TT 56,5 sec sec pct CT 44,0 sec sec Customer OEE 82,0 % % Anzahl # MAEMAE 1 Stk pc A supermarket... A supermarket is characterized by …... découple deux systèmes … le principe de flux tiré … assure la transparence et prend en charge … FiFo sur base SNR la visualisation … des quantités définies dans des espaces de … permet de réaliser des travaux stockage définis d'amélioration avec des tampons définis … un signal de commande défini pour la production … est configuré pour « Runners » [MTS] (optionnel également pour « Exotics » [MTO]) … uniquement possible avec le contrôle de la consommation Expliquer comme préparation de l'exercice. 75 Question A quoi doit ressembler notre flux de valeur à l‘avenir ? 76  Exemple de solution* de flux de valeur Stock et quantité de transfert restent inchangés Selon le temps de cycle, le symbole kanban est introduit. (qui doit être le premier à savoir la couleur à produire ?) Entre les postes, une ligne FiFo max 3. FiFo max. 3 (éventuellement peut être aussi représenté comme supermarché) Le pilotage de la production n‘a plus de tâches Avec ce système nous pouvons répondre à la demande client Transition vers le thème du temps de réapprovisionnement Contrôle Production Cabine FiFo Couleur FiFo Corps FiFo Ailes Client Max. 3 Max. 3 Max. 3 Magasin * Flux de valeur simplifié 77 Question Quel est notre temps de réapprovisionnement ? 78  Temps de réapprovisionnement – Flux de matière Déterminer le temps de réapprovisionnement à l’aide du VSD Calculer le temps de réapprovisionnement sans pertes Pour calculer le temps de réapprovisionnement, prendre le temps de cycle (CTmax) le plus long Calculer avec les participants, prendre le temps des participants Temps total pour les sommes de flux matière: ordre de grandeur 12xCT, env. 528 sec moy. 35 (80%) -> CT = 44 Cockpit FiFo Couleur FiFo Corps FiFo Wings Max. 3 Max. 3 Max. 3 Max. 3 xx sec xx sec xx sec xx sec xx sec xx sec xx sec 79 Temps de réapprovisionnement – Info - Flux Faire estimer le flux d‘information d’après le standard de l’approvisonneur, par ex. L‘approvisionneur arrive toutes les 50 secondes et va du magasin au montage en 20 secondes. Auparavant une carte attend dans la file d‘attente 50 secondes. Total flux d‘information = 120 sec Calculer avec les participants, prendre le temps des participants Temps total pour flux d‘information = 120 sec, Temps de réapprovisionnement 648 sec Cockpit FiFo Couleur FiFo Corps FiFo Wings Max. 3 Max. 3 Max. 3 Max. 3 xx sec xx sec xx sec xx sec xx sec xx sec xx sec Temps de réapprovisionnement 648 sec 80 Question Comment pouvons-nous réduire le temps entre la commande et la production des avions en papier ? 81 Effet taille de Lot 82  Temps de réapprovisionnement plus rapide Résultat : réduire la taille du lot, de 3 à 1 Modifier le VSD sur le A0 Flux d‘information inchangé à 120 secondes Utiliser les chiffres des participants Temps de flux matière s‘élève à 3xCT, env. 136 sec Temps total s‘élève à 256 secondes Cockpit FiFo Couleur FiFo Corps FiFo Wings Max. 1 Max. 1 Max. 1 xx sec xx sec xx sec xx sec xx sec xx sec xx sec Temps de réapprovisionnement 648 sec Temps de réapprovisionnement 256 sec 83 Question Ce temps entre la commande et la production influence notre quantité de Kanban. Combien de Kanban avons- nous besoin ? 84  Estimation Quantité Kanban Quantité Kanban peut être estimée par une formule Kanban (Ce n'est pas une formule magique ; des entreprises ont déterminé la leur) Formule Kanban complexe, formation supplémentaire nécessaire Alternative : prendre suffisamment de Kanban et observer le système – par ex. lorsqu‘il y a 3 pièces au supermarché, nous pouvons réduire dans la mesure du possible 3 Kanban Pour nos objectifs, nous utilisons les quantités Kanban* suivantes rouge vert noir Quantité Kanban 4 4 2 85 *Annonce exacte par le modérateur (sequence: 2 rouges, 2 noirs, 3 verts, 2 rouges, 2 verts – then PULL-Signal will be given)  Phase 3 dans l‘atelier de simulation Phase de fabrication 3 Déterminer les indicateurs performance clés (KPI) Discussion sur les impressions et potentiels 86 Question Quel est notre plus gros problème pour atteindre notre objectif? 87  PDCA – Plan–Do–Check–Act PDCA est une méthode de résolution de problèmes PDCA signifie Plan–Do–Check–Act – Plan („Planifier“) : Analyse des problèmes et planifier les mesures d‘amélioration Act Plan – Do („Faire“): Mise en oeuvre de la planification – Check („Vérifier“) : Vérifier si la planification / la mise en oeuvre a atteint l‘objectif – Act („Reagir“) : Si l‘objectif n‘a pas été atteint, Check Do pourquoi ? S‘il a été atteint, passer au problème suivant. Important : en particulier „Check“ et „Act“ seront facilement oubliés 88 Amélioration continue – Cycle PDCA Plan Plan Plan Act Act Act Check Do Check Do Check Do 89  Objectifs de la formation Initiation Lean Focus : Le process d‘amélioration se focalise sur le plus gros problème Orientation objectif : Des améliorations issues d’objectifs clairs de l'entreprise avec participation des collaborateurs Structure : L’amélioration est un processus encadré, la méthode est ajustée aux objectifs et déduite de ces derniers de façon claire Amélioration Continue : Le processus d‘amélioration est un processus continu Clarté : Standards, clarté et transparence sont les conditions préalables à l ’amélioration continue Vitesse : mise en œuvre rapide car le focus est mis sur le principal problème. 90  Des outils du Lean MUDA-MURI-MURA SMED Cellule en U 5S MTS – MTO -... DRD CIP Management visuel OPL QQOQCP Hourlycount Just in Time AMDEC Andon I4.0 Milkrun TPM Kanban PFEP SWOT SIPOC Boucle de réapprovisionnement Fifo Kata diagramme de Pareto Takt Time VSM - VSD Nivellement PoUP Raw Pacemaker indicateurs SQCDP FG Bo ttle neck KP I Tree Poka - Yoké Jishuken Lead Time A3 Supply Chain SMART POT FOL DMAIC Ship to line Heijunka Kaizen Gemba BTS LS alysis Wi P Sp aghetti Diagram Risk An 6 Sigma Ergonomie Bubble Diagram Théorie des contraintes 8D PDCA SCRUM Supermarché Trava il Sta nd ard isé Chaku Chaku 5 Wh y TWI diagramme d’Ishikawa Jidoka Daily Management Meeting e 91 One piece flow Re pro du ction Le ad Tim …... Question Où sommes-nous devenus clairs/plus clairs dans le process de fabrication ? 92  Principes Lean – Fabrication avions Formateur : B+A Heure env. 15:00 Discussion : Où avons-nous appliqué les principes Lean ? Repérer sur une feuille A0. Voir ci-dessous solution d‘exemple : Eviter les défauts Orientation processus Transparence Fil rouge Formateur Fil rouge Formateur Aménagement postes de travail simulation Niveau de temps de cycle pour les avions Indicateurs clés pour la livraison, la productivité, avions en papier Restructuration de la production selon le flux des la qualité... Travail strandardisé collaborateurs et matière Diagramme Temps de cycle Milkrun Milkrun Visualisation ligne FiFo Modification des postes de travail Flexibilité Flux tirés Standardisation Tailles des lots de 3 à 1 Supermarché pour 3 variantes Travail standardisé sur tous les postes de travail Temps de passage rapide Pilotage Kanban de simulation Supermarché Lignes FiFo entre les postes de travail Milkrun Sens des responsabilités Amélioration continue Travailler selon les standards Analyse des causes et recherche de solution Implication des collaborateurs (participants) dans après chaque simulation la résolution de problèmes PDCA PDCA 93  Le lean management Parcours Lean Le Lean Ce n'est que le début du voyage. estleun Utiliser Leanmindset comme une méthode d'amélioration quotidienne pour Analyser atteindre le lesprocessus. targets business. Définir un objectif d’amélioration et un standard. Lean basics Définir et mettre en place des mesures d’amélioration Il est nécessaireStabiliser les process de créer un résultatssans atteints rigoureusement. gaspillage PourSuivre cela, Illefaut créer un flux stable fonctionnement par un management quotidien du processus. Toutes les compétences de l’oganisation doivent être impliquées Renouveler en permanence et accélérer le rythme Tansformation Lean Le but“Même de transformation un voyage deLean estlieux 1000 d'êtrecommence compétitif toujours en installant par un un processus premier pas” d'amélioration holistique et très efficace du flux de valeur avec toutes les Lao Tsu ressources existantes en appliquant des principes du Lean. Avec ceci il est possible de viser durablement sur le long terme la réussite pour l'entreprise dans le business. 94  Le lean management Comment pouvez vous contribuer ? „ Garder et vivre les standards qui sont déjà en place „ Amener vos idées et améliorer les standards „ Contribuer activement aux projets d'amélioration dans votre domaine de responsabilité Penser… „ Comment chaque jour améliorer les processus „ A ce que vous faites quotidiennement pour contribuer activement à l'amélioration de l'avenir de l'entreprise 95 Le lean management Merci Et bon voyage Lean 96 Le lean management 97 Le lean management 98 Le lean management 99 Le lean management 100 Le lean management 101 Le lean management 102 Le lean management 103 Le lean management 104 Le lean management 105 Le lean management 106 Le lean management 107 Le lean management 109 Le lean management 110 Le lean management 111 Le lean management 112 Le lean management 113 Le lean management 114 Le lean management 115 Le lean management 116 Le lean management 117 Le lean management 118 Le lean management 119 Le lean management 120