Стратегически мениджмънт PDF

СТРАТЕГИЧЕСКИ МЕНИДЖМЪНТ Същност на стратегическото управление Ориентирано към осигуряване на дългосрочно успешно функциониране на организацията в условията на постоянно изменяща се и комплексна бизнес среда...  Оперативно Versus Стратегическо управление Характеристик...

СТРАТЕГИЧЕСКИ МЕНИДЖМЪНТ Същност на стратегическото управление Ориентирано към осигуряване на дългосрочно успешно функциониране на организацията в условията на постоянно изменяща се и комплексна бизнес среда...  Оперативно Versus Стратегическо управление Характеристика Оперативно Стратегическо управление управление Организация Стабилна, растяща, Динамични, функционални отдели интегрирани отдели Философия за Реакция на Активна позиция – действие възникващите търсене на проблеми потенциални възможности Поведение спрямо Минимизиране на Готовност за поемане риска риска на риск Хоризонт на планиране Краткосрочен и Дългосрочен средносрочен  Етапи на процеса на стратегическо планиране 1. Определяне на мисията на организацията 2. Формулиране на системата от цели на организацията 3. Анализ на външната среда и опрееляне на възможностите и заплахите 4. Анализ на вътрешната среда на организацията и определяне на силните и слабите страни 5. Формулиране на стратегически алтернативи 6. Избор на стратегия 7. Реализация на стратегията 8. Управление, мониторинг и контрол 9. Оценка на стратегията  Методи и модели за разработване на стратегията 1. Анализ на проукта и пазара 2. SWOT анализ 3. Методът 5х5 Мескон 4. Модел на БКГ  Стратегически БЕНЧМАРКИНГ Представлява систематично и постоянно сравнение на постижанията на собствената организация с постиженията на нейните преки конкуренти или с най-добрите.  Конкурентни стратегии на организацията 1. Лидерство в разходите – характеризира се с благоприятна структура на разхоите. Организацията се отличава с високи показатели за ефективност. Висок пазарен дял и ефективно произвоство, които формират предимство в разходната структура. РИСК – лесна загуба на предимство заради изпреварване от конкурент, промяна в технологията и др.; 2. Стратегията на диференциация – насочена е към най- пълно задоволяване на потребностите на потребителите в условията на ясно разграничаване от продуктите и услугите на конкурентите РИСК – опасност от ликвидиране на диференциацията от конкуренцията; непризнаване от страна на потребителите  Конкурентни стратегии на организацията 3. Фокусираща стратегия – прилага се, когато организацията концентрира своите усилия върху пазарна ниша и може да задоволи по-добре потребностите на семента. Възможно е, когато целевият сегмент включва птребители със специфични потребности. ПЛАНИРАНЕ  Съдържание: 1. Цели на организацията 2. Същност, принципи и етапи на планирането 3. Методът управление чрез цели 4. Балансирана карта за оценка на резултатите 5. Видове планове в организацията 2 1. Цели на организацията ЦЕЛ: желано бъдещо състояние на системата Функции на целите: Вземане на решения; Планиране и координация; Основни насоки за развитие на организацията; Ориентир за действие на сътрудниците; Оценка и контрол. 3 1. Цели на организацията (продължение) Видове цели:  според съдържанието: финансови, маркетингови, производствени и др.;  според степента на важност: стратегически и тактически;  според периода на обхват: дългосрочни, средносрочни и краткосрочни;  според формулировката: качествени и количествени цели. 4 2. Същност, принципи и етапи на планирането Планиране: комплексен процес: цели- система от планове-ресурси-изпълнение на дейностите. План: средство за постигане на целите. Принципи на планирането: непрекъснатост на планирането; участие на максимален брой хора; икономичност; отчитане на "тесните места"; гъвкавост; 5 реалистичност; 2. Същност, принципи и етапи на планирането (продължение) Принципи на планирането (продължение): научност; единство (организацията - система; обвръзка на плановете); обоснованост на планирането (прогнози, информационна система, съвременни методи). 6 2. Същност, принципи и етапи на планирането (продължение) Етапи на процеса на планиране: 1. Разработване на системата от цели. 2. Анализи и прогнози (бизнес среда и вътрешни променливи). 3. Разработване на системата от планове (обвръзка). 4. Изпълнение на плановете. 5.Контрол на изпълнението и ефективността; корекции; нов цикъл на планиране. 7 3. Методът управление чрез цели Начало на програма "Управление чрез цели" Разработване на целите и плановете на организацията Съвместно поставяне на цели и разработване на планове Обсъждане на Проверка на целите и целите и Срещи Съвещания Ресурси плановете на изясняване на организацията плановете Периодичен преглед Оценка 8 3. Методът управление чрез цели (продължение) Предимства: обединяване на планирането и контрола в областта на УЧР; по-добра мотивация и положителна нагласа към контрола; ангажираност за постигане на целите; своевременно разпознаване на проблемите за постигане на целите; комуникации между ръководители и подчинени; атмосфера на доверие и взаимно уважение; 9 ефективно разпределение на ресурсите. 3. Методът управление чрез цели (продължение) Недостатъци: понякога недостатъчна подкрепа от страна на висшето ръководство; несъгласие за изпълнение на целите; акцент върху тактическите цели за сметка на стратегическите; акцент върху количествените цели; засилване на бюрократизма; съпротива поради недостатъчни комуникации ръководители - подчинени. 10  Балансирана карта за оценка на резултатите според Каплан и Нортън Финанси “По какъв начин трябва да се позиционираме спрямо акционерите?” Фактори за успех-Показатели-Действия Визия и стратегия Превод на визията и стратегията в конкретни стратегически цели и съответни оперативни показатели Потребители Процеси “Какви резултати трябва да “При кои процеси трябва да постигнем спрямо клиентите?” постигнем отлични резултати?” Фактори за успех-Показатели-Действия Фактори за успех-Показатели-Действия Обучение и развитие “Какви умения трябва да притежаваме, за да извършим необходимите промяна и усъвършенстване?” 11 Фактори за успех-Показатели-Действия 5. Видове планове в организацията МИСИЯ НА ОРГАНИЗАЦИЯТА Стратегически планове Стратегически цели 5 и повече г. Тактически планове Тактически цели 1 до 5 г. Оперативни планове Оперативни цели до 1 г. 12  Съдържание: 1. Делегиране, отговорност и пълномощия. 2. Същност и проектиране на организационно-управленската структура. 3. Видове организационни структури. 4. Съвременни организационни структури. 1. Делегиране, отговорност, пълномощия. Организирането е основна управленска функция. Делегиране: възлагане на задачи и пълномощия на лица, които поемат отговорността за тяхното изпълнение. Отговорност: задължение да се изпълнят задачи от дадено лице, което отговаря за тяхното удовлетворително изпълнение. Организационни пълномощия: ограничено право да се използват ресурсите на организацията и да се направляват усилията на дадени сътрудници за изпълнение на определени задачи. Власт: реална способност да се действа или възможност да се влияе на конкретна ситуация. 2. Същност и проектиране на организационно- управленската структура (ОУС). Определение на ОУС: съвкупност от формализирани правила, разработени за РТ и разпределение на пълномощията; определя равнището на контрол и съподчиненост в организацията; посочва веригите на командите; координира всички функции в рамките на цялата организация. структурата следва стратегията. Проектиране на формалната ОУС: 1. фаза: Формиране на вертикална структура (организационна схема)- създаване на работни места за конкретните функции, които подпомагат изпълнението на плана. 2. фаза: Формиране на подразделения и отдели - групиране на работните места в по-окрупнени структурни единици. 3. фаза: Формиране на хоризонтална структура - координиране на всички функции с цел организацията да работи като единно цяло. Нужен е баланс между хориз. и верт. структури. Основни елементи на вертикалната организационна структура: 1. Разделение на труда ("крива на опита", компетентности). 2. Пълномощия, задължения и отговорност. 3. Съподчиненост и сфера на контрол. - единоначалие; - норма на управляемост. 4. Централизация и децентрализация. 3. Видове организационни структури. A. Бюрократична организационна структура (М. Вебер, 1911 г., развитие на индустриалните отношения).  акцент върху рационалността и ефективността;  писмени правила и процедури;  строго определени сфери на компетентност и отговорност;  прецизна йерархична структура (вертикален контрол);  строга диференциация на служебната работа и личния живот. Недостатъци: рутинност и липса на гъвкавост; ограничава се иновативното мислене и др. Б. Линейна организационна структура: председател-зам. председател-гл.секретар- дирекции-отдели.(ДА за осигурителен надзор) ясна йерархия отгоре-надолу; ясни пълномощия на мениджърите при вземането на решения; добра дисциплина и улеснени комуникации; Недостатъци: o решенията се вземат централизирано; o висшето ръководство не винаги може да притежава всички необходими знания; o при разрастване на дейността равнището на съподчиненост може да нарастне прекалено много. В. Линейно-щабна организационна структура: президент, към него правен отдел-вицепрезиденти по производството, финансите, маркетинга-главен счетоводител, търговски директор съчетава специализацията на работата с управленския контрол; ясна съподчиненост отгоре-надолу; линейната структура е свързана с основната дейност, административният апарат (щабът) я допълва като предоставя консултантски и специализирани услуги (например, правен отдел). Г. Департаментализация (формиране на структурни подразделения). 1. Функционална структура: управител-отдел "Производство", отдел "НИРД", отдел "Финанси", отдел "Маркетинг", отдел "УЧР"; Предимства: ефективно използване на ресурсите; централизирано вземане на решения; повишаване на квалификацията; възможности за професионално израстване. Недостатъци: противоречия между интересите на отделите; бавна адаптация към бизнес средата; отчуждаване на работниците от резултатите от техния труд - прекалена специализация на труда.  ОРГАНИЗАЦИОННА СТРУКТУРА НА "ТЕСИ" ООД Управител Финансов отдел Администрация Отдел ТЪРГОВСКИ ЧОВЕШКИ ОТДЕЛ РЕСУРСИ Отдел Отдел Отдел производство на производство на производство на отоплителни уреди водни бойлери газови бойлери Продуктов план Продуктов план Продуктов план ТЕСИ 3 ТЕСИ 2 ТЕСИ 1  ОРГАНИЗАЦИОННА СТРУКТУРА, ВЛАСТОВИ ОТНОШЕНИЯ И ПОЛИТИКА НА "ТЕСИ" ООД Фирмата е 100% частна собственост. Дружеството се представлява и управлява от Жечко Кюркчиев. Главен мениджър на отдел "Търговия" е Васил Димов. Организационната структура на дружеството е от функционален тип. Това, от своя страна, улеснява процеса на съгласуване на дейността на специализираните структурни звена, както и контрола в организацията. Наред с това се стимулира деловата и професионалната специализация и се подобрява координацията вътре във функционалните области. Г. Департаментализация 2. Дивизионална структура. - според продуктите; (президент-подразделения (продукти)- функционални отдели); - потребителите;например, според географските райони (президент- Европа, Азия-страни). Г. Департаментализация 3. Матрична структура. Президент Вицепрезиденти по производството, финансите, маркетинга Мениджър продукт "А" Мениджър продукт "Б" Кога се използва: при сложни задачи и дефицитни ресурси; изменчива бизнес среда; необходимост от бързи иновативни решения; при управлението на проекти. Недостатъци: двойно подчинение; много време за срещи и обсъждания; усилия за осигуряване на баланс между властите. 4. Съвременни организационни структури. Тенденции: икономика на знанието и информационните технологии - интеграция и стратегически съюзи; глобализация - децентрализация и глобални мрежови връзки, глобална конкурентоспособност; бързи промени в бизнес средата - гъвкави и адаптивни организационни форми; времето - КФУ; стремеж към автономни форми на трудова заетост. 4. Съвременни организационни структури. 4.1.Организации от хоризонтален тип - проектна структура:  тя се формира около няколко базови процеси със специфични цели, а не в зависимост от функционалното РТ;  плоска йерархия, без обособяване на функционални и щабни звена;  основно звено са автономните между-функционални работни групи - екипи, като всеки екип има своя цел.  основен критерий за ефективност - не печалбата, а удовлетворяване на потребителите. Примери: НЕК трябва да стане такава организация; AT&T и др. 4. Съвременни организационни структури. 4.2. Адхократически организации: adhoc - специален, за определена цел; структура: няколко концентрични окръжности: висше ръководство (задава целите) - мениджъри - специалисти - изпълнители; създават се цел решаването на сложни и нестандартни задачи; властта е основана на знанието и компетентността, а не на длъжността и йерархията; стимулира работата в екип и експертното знание; предимно във високотехнологичните отрасли; Примери: IBM Global Services (най-големият доставчик на IT услуги, предлагат продукти не само на IBM - "по-малко работа в офиса, повече срещи с клиенти"), в България - при сключване на приватизационни сделки с цел последващи дейности и др. 4. Съвременни организационни структури. 4.3. Мрежови организации (конкуренция и коопериране):  Мрежовият принцип се прилага както в организациите, така и между тях.  Мрежата включва самостоятелни в стопанско и понякога в правно отношение центрове.  Липса на йерархия в управлението.  Стабилни (дългосрочни) и динамични (временни) обединения.  Видове: мрежа, формирана около голяма организация и малки фирми - субконтрактори; мрежа от организации, които са близки по размер (в правно отношение независими).  Предимства: глобална конкурентоспособност, гъвкавост, намалени административни разходи.  Недостатъци: понякога занижен контрол, намалена лоялност на хората. 4. Съвременни организационни структури. 4.4. Виртуални организации:  Виртуални офиси (IBM), виртуално управление  Предимства: гъвкавост, икономии на средства, работа в екипи. 4.5. Проектно-ориентирани организации:  Динамични граници и обхват. Работа в екипи.  Стратегията зависи от проектите, по които работи организацията.  Проектите са вътрешни и външни.  Структурата включва временни и постоянни организационни звена. СТРАТЕГИЧЕСКО УПРАВЛЕНИЕ НА ОРГАНИЗАЦИЯТА  Съдържание 1. Същност и особености на стратегическото управление. 2. Етапи на процеса на стратегическо планиране. 3. Видове стратегии. 4. Развитие на организацията. 5. Методи и модели за разработване на организационната стратегия. 1. Същност и особености на стратегическото управление.  "Стратегия": "stratos" (войска) и "agein" (водя), т.е. "изкуство на пълководството".  Стратегията е дългосрочен, всеобхватен план за постигане целите на организацията.  Характеристики на стратегията: дългосрочен характер; насочена към външната и вътрешната среда; силно агрегирана информация; проблемна ориентация; стимулира гъвкавостта и обучението; включва цели, действия и ресурси.  Съществуват взаимовръзки между стратегическите, тактическите и оперативните планове на организацията.  Особености на стратегията и тактиката на организацията Елементи на Стратегия - основни насоки Тактика - текущи предписания и сравнение действия ХАРАКТЕРИСТИКИ  структуроопределяща;  ситуативен характер;  основа за вземане на решения;  рутинни (обичайни) действия;  ефектът не се проявява веднага, а  краткосрочна ориентация, като на етапи; ефектът се проявява веднага;  сравнително трудно се корегира;  сравнително лесно се корегира; СИТУАЦИЯ ЗА  комплексна, лошо структурирана  обозрима, добре структурирана ВЗЕМАНЕ НА среда; среда; РЕШЕНИЕ  интегрирано разглеждане на  акцент върху проблемите на организацията; структурните звена;  макроориентиран, по-скоро  микроориентиран, по-скоро качествен подход; количествен подход; ОСНОВНА Критерий за ефективност: Критерий за ефективност: ОРИЕНТАЦИЯ "Да се правят правилните неща!" " Нещата да се правят правилно!"  2. Етапи на процеса на 1. Определяне на мисията. стратегическо планиране. 2. Определяне на системата от цели. 3. Анализ на външната среда. 4. Анализ на вътрешната среда. 5. Стратегически алтернативи. 6. Реализация на стратегията. 7. Контрол и оценка. 3. Видове стратегии. А. Според равнището в организацията: 1. Корпоративни стратегии: разработват се от висшето ръководство; свързани с политиката на организацията; на кои пазари и с какви продукти ще се конкурира организацията; разкриват направленията на диверсификация, инвестиране и развитие на нови видове бизнес; основават се на приоритетите за разпределение на ресурсите; служат за проверка и координация на бизнес стратегиите. 2. Бизнес стратегии: продуктово - пазарни стратегии за отделните бизнес области на организацията; разработват се от ръководителите на бизнес единиците и като правило се одобряват от висшите ръководители; служат за проверка и координация на функционалните стратегии. 3. Функционални стратегии: разработват се от ръководителите на функционалните отдели (маркетинг, производство, НИРД, човешки ресурси и др.) и се обсъждат с ръководителите на стратегическите бизнес единици. 3. Видове стратегии. Б. Конкурентни стратегии: 1. ЛИДЕРСТВО В РАЗХОДИТЕ: благоприятна структура на разходите, а оттук и висока ефективност. При сравнително голям пазарен дял, ефективни бизнес процеси, строг контрол и високо качество. Стремеж за непрекъснато рационализиране на дейността. Рискове: загуба на предимствата в разходите поради успех на конкурентите, промени в технологиите; силно нарастване на разходите за маркетинг, обслужване на клиентите, иновации и т.н. 2. ДИФЕРЕНЦИАЦИЯ: ясно отграничаване от конкурентите по отношение на асортимент, обслужване на клиентите и др. Непрекъснат стремеж за намаляване на разходите. Успехът зависи от това, доколко нееластична по отношение на цената е реакцията на потребители. Рискове: конкуренти, недооценка от страна на потребителите, високи разходи и др. 3. ФОКУСИРАЩА СТРАТЕГИЯ: акцент върху определена група потребители (малки деца, групи болни и др.), продуктова линия или географски регион. Подходяща при МСП, които са значително по-гъвкави при промяна в търсенето. Концентрация върху дадена пазарна ниша: фокус чрез диференциация (по-добро задоволяване на потребностите); фокус чрез разходите (по-ефективна дейност). 4. Развитие на организацията. ФАЗИ: 1. ПИОНЕРНА ФАЗА: Резултат от творческата дейност на създателя. Патриархално-авторитарно управление; преки комуникации; импровизация; свързана с отделната личност централна организация; тясно взаимодействие с персонала; близък контакт с потребителите и др. 2. ФАЗА НА ДИФЕРЕНЦИАЦИЯ: На преден план научното управление. Автоматизация и стандартизация на процесите; специализирани функции и работни места; координация между функциите; все още в голяма степен се запазва авторитарен стил на управление и др. 3. ФАЗА НА ИНТЕГРАЦИЯ: Развитие на социални системи. Интеграция между икономическата, техническата и социалната подсистеми. Растяща гъвкавост; стремеж към повишаване на образованието и квалификацията; разширяване и обогатяване на задачите; засилване на демократичния характер на стила на управление и др.  5. Методи и модели за разработване на организационната стратегия. 1. SWOT анализ (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) Анализ на външната среда Анализ на вътрешната ВЪЗМОЖНОСТИ ЗАПЛАХИ среда Стратегии Стратегии СИЛНИ СТРАНИ "max-max" "max-min" Стратегии Стратегии СЛАБИ СТРАНИ "min-max" "min-min"  5. Методи и модели за разработване на организационната стратегия. 2. Матрица на Бостънската консултантска група. "Въпроси" "Звезди" Високи ("Трудни деца") Средногодишни темпове на нарастване на търсенето "Бедни кучета" "Дойни крави" Ниски ("Златни чувалчета") Малък Голям Относителен пазарен дял СВЪРЗВАЩИ ПРОЦЕСИ В УПРАВЛЕНИЕТО  Съдържание I. ВЗЕМАНЕ НА РЕШЕНИЯ В УПРАВЛЕНИЕТО 1. Същност и етапи на процеса на вземане на решения. 2. Особености на процеса на вземане на решения. 3. Видове управленски решения. 4. Условия за вземане на решения. 5. Методи за вземане на решения. 2  Съдържание (Продължение) II. КОМУНИКАЦИИ И ИНФОРМАЦИОННИ СИСТЕМИ В ОРГАНИЗАЦИЯТА 1. Информация и управление на комуникациите. 2. Съвременни управленски информационни системи. 3 1. Същност и етапи на процеса на вземане на решения. Решение: избор на алтернатива измежду няколко варианта на решение. Етапи на процеса на вземане на решения: Първи етап: Идентификация на проблема, свързан с появата на разминаване между съществуващото и желаното състояние на нещата (стандарти).  положителни симптоми;  отрицателни симптоми. 4  Втори етап: Определяне на критериите за избор на решение и на техните тегла:  вероятност за сбъдване на съответната алтернатива;  изгода и приемливост на алтернативата за постигане целите на организацията. Трети етап: Генериране на алтернативите на решение: творчески (иновативни); стандартни. 5  Четвърти етап: Оценка на формулираните алтернативи. Пети етап: Избор на най-добрата (оптималната) алтернатива: най-важен етап; участие на лицата, които са отговорни за успешната реализация на взетото решение. 6  Шести етап: Приложение на решението и оценка на резултатите от него. Съпротива срещу промените (несигурност и страх). Поява на неочаквани събития. Ефективност на решението. Роля на организационната култура. Стимулиране на творческите идеи. 7 2. Особености на процеса на вземане на решения. o Наличие на абсолютна рационалност - рядко се среща на практика. Л.В.Р. има пълна информация за проблемната ситуация. Няма конфликт на целите. Известни са всички варианти на решение. Критериите за оценка и вариантите на решение могат да се подредят по степен на важност, която не се променя в рамките на периода на вземане на решение. Взетото решение осигурява максимални резултати. Водещи са интересите на организацията. 8 2. Особености на процеса на вземане на решения (Продължение). o Наличие на ограничена рационалност - в повечето случаи. Създава се прост модел за оценка и класификация на критериите. Влияние на интересите на Л.В.Р. Ограничен брой варианти със сходни характеристики. Крайното решение е удовлетворително и относително правилно, избрано чрез последователната оценка по всеки критерий. Силно влияние на политиката на организацията и на възможността за въздействие върху хората. Особено важна е интуицията на Л.В.Р. 9 3. Видове управленски решения. o Програмирани решения: повтарящи се решения; вземат се достатъчно често на практика; при структурирани проблеми - прости, известни, лесни за идентификация; вземат се преди всичко от низовите мениджъри. Целта е повече решения да се превръщат в програмирани. o Непрограмирани решения: неповтарящи се решения; уникални по своя характер; при неструктурирани проблеми - нови, уникални, наличие на недостатъчна информация; на висше управленско ниво. 10 4. Условия за вземане на решения. 4.1. ОПРЕДЕЛЕНОСТ. Идеалният случай за вземане на правилно решение. Мениджърът знае последиците от всеки вариант на решение. Идеализиран вариант спрямо реалната практика. 11 4. Условия за вземане на решения. (Продължение) 4.2. РИСК. Определение: условия, при които Л.В.Р. може да оцени вероятността за сбъдване на дадена алтернатива или на последиците от нейния избор. Роля на личния опит и на вторичната информация (за миналото). Крайното решение: след съпоставка между очакваната стойност на алтернативата и необходимите разходи. 12 4. Условия за вземане на решения. (Продължение) 4.3. НЕОПРЕДЕЛЕНОСТ. Л.В.Р. не може нито точно, нито с някаква вероятност да оцени резултатите от дадено решение. Ограничена информация: критерии на песимисъм и критерии на оптимизъм. Роля на интуицията, предчувствието, опита и творческата нагласа на експертите. 13 5. Методи за вземане на решения. 5.1. Групови методи за вземане на решения:  групи на взаимодействие;  метод Делфи;  номинални (малки) групи. 14 5. Методи за вземане на решения. (Продължение) 5.2. Количествени методи за вземане на решения:  платежна матрица;  дърво на решенията;  критичен обем продажби. 5.3. Вземане на решения при слабо структурирани проблеми:  критерий на ВАЛД;  критерий на СЕВИДЖ;  критерий на АБСОЛЮТНИЯ ОПТИМИЗЪМ;  критерий на ХУРВИЦ;  критерий на ЛАПЛАС. 15 II. 1. Информация и управление на комуникациите: обхващат процеси, необходими за осигуряването на навременно и надеждно генериране, събиране, предоставяне, съхранение и разпределяне на информация. осигуряват ефективното функциониране на системата от връзки и взаимодействия между организационните звена, предаване на управленска и отчетна информация, която осигурява постигане на организационните цели. 16  КОМУНИКАЦИОНЕН ПРОЦЕС КОМУНИКАТОР ПОЛУЧАТЕЛ (кодира) Бариера (декодира) Обратна връзка 17  ИЗИСКВАНИЯ КЪМ ИНФОРМАЦИЯТА Точност Своевременност Изчерпателност Значимост Лаконичност 18 2. Съвременни управленски информационни системи. За всяка организация са необходими както вертикални, така и хоризонтални информационни връзки. Ръководителите трябва да установят правилния баланс на тези връзки в съответствие с потребностите на организацията. 19  Видове информационни системи  системи за обработка на бизнес-информация;  автоматизирани офис-системи;  компютърни системи за проектиране и производство;  системи за оперативно управление;  системи за подпомагане вземането на управленски решения;  административни комуникационни системи. 20