Contabilità dei Costi PDF

Contabilità dei Costi Emidia Vagnoni Co.an. – D.Lgs 502/1992, art. 4, c. 4 e D.Lgs. 229/1999 … la tenuta di una contabilità analitica per centri di costo e di responsabilità, che consenta analisi comparative dei costi, dei rendimenti e dei risultati. Seppure rilevante,...

Contabilità dei Costi Emidia Vagnoni Co.an. – D.Lgs 502/1992, art. 4, c. 4 e D.Lgs. 229/1999 … la tenuta di una contabilità analitica per centri di costo e di responsabilità, che consenta analisi comparative dei costi, dei rendimenti e dei risultati. Seppure rilevante, la Co.An. costituisce una componente del sistema informativo  Articolazione del piano dei CdC Definizione del piano dei fattori Come produttivi progettiamo Costruzione di un sistema di la Co.an. reporting articolato e flessibile Individuazione di indicatori di attività o di prestazioni La Co.an. per centri di costo (cdc) e centri di responsabilità (cdr) Centro di responsabilità (si tratta di un ambito organizzativo – ad esempio una unità – che in ragione di una omogeneità delle attività svolte ha un responsabile chiaramente individuate) centri di costo centri di spesa centri di investimento  Il piano dei centri di costo Prima di procedere al calcolo del costo del prodotto/servizio è necessario redigere il piano dei centri di costo. Ruolo della Regione nell’indicare alcuni CdC Costi diretti Costi indiretti Centri produttivi Centri Ausiliari Centri Generali Prodotti Costo unitario di produzione Q.tà prodotta  La scheda di rilevazione delle ore di lavoro nel centro di costo: un esempio per allocare i costi del personale Centro di costo A Centro di costo B Totale Dipendente Settimana dal ___al Settimana dal ___al Settimana dal ___al L M M G V S L M M G V S L M M G V S Mario Rossi 2 2 2 2 2 2 6 6 6 6 6 6 8 8 8 8 8 8 Ugo Bianchi 6 8 8 4 2 6 2 0 0 0 6 2 8 8 8 4 8 8 ….. Totale  Programmazione e controllo hanno ad oggetto le medesime articolazioni organizzative Unità Programmazione Monitoraggio Operativa Budget CdG CdR Come vengono presentati i costi? Report che articolano i costi per natura Report che presentano i soli costi diretti riguardanti il CdR Report che presentano una situazione economica ove si evidenzia il finanziamento generato (proventi) e i costi Con riferimento a CdC e CdR utilizziamo delle classificazioni: - Costi diretti / costi indiretti - Costi variabili /costi fissi Responsabilizzazione dei CdR Fonte: Furnari et al (2018: 389) – Rapporto OASI Ci sono esigenze conoscitive oltre la Co.An. per CdC? Le Aziende, nella pratica, sentono la necessità di sperimentare approcci alla contabilità dei costi diversi da quello raccomandato!  Quale è il grado di soddisfazione dei direttori di struttura complessa con le informazioni di costo che si rendono disponibili? Esistono altri approcci alla contabilità dei costi tali da superare i limiti della tradizionale Co.An.? Binomio cultura manageriale – cultura professionale  L’integrazione dei sistemi di controllo nel decision-making (fonte: Oppi, Vagnoni, 2022) 0,163†(0,249***) QUAL ✔ HP1: La Qualità percepita dei dati di costo è 0,559*** positivamente associata all’Uso dei dati di costo. SUPP USO HP2: La Formazione economico-manageriale è 0,149* positivamente associata all’Uso dei dati di costo. HP3: Il Supporto ricevuto dai controller media l’effetto FORM ✔ (a) della Qualità percepita dei dati di costo e (b) della 0,343***(0,370***) Formazione economico-manageriale sull’Uso dei dati di costo. HP4: La Formazione economico-manageriale e la TIPOAS ESP Qualità percepita dei dati di costo variano congiuntamente. n.s. non significativo; † p < 0,1; * p < 0,05; ** p < 0,01; ***p < 0,001. QUAL: qualità percepita dei dati; FORM: formazione economico-manageriale; SUP: supporto ricevuto dai Campione teorico: 845; controller; USO: uso dei dati di costo; TIPOAS: tipo di azienda sanitaria; ESP: esperienza nel ruolo di direzione. tasso di risposta 36% Eseguita procedura di bootstrap con 5000 repliche e intervallo di confidenza corretto al 95%. Gli effetti della relazione fra le variabili in assenza di mediazione sono indicati fra parentesi. In sintesi… Ruolo chiave della formazione Ruolo chiave della percezione della qualità del sistema di informazioni Coinvolgimento dei professionisti / interazione con quanti progettano il sistema informativo Activity Based Costing L’ABC consente di conoscere l’effettivo consumo di risorse da parte di ciascuna attività che compone il «processo produttivo»; di conseguenza, individuare le determinanti di costo (cost driver), implica far emergere le cause del consumo di risorse da parte delle attività e consentire la razionalizzazione nel consumo di risorse stesso. Attento monitoraggio delle attività aziendali per individuare e mappare i collegamenti logici che legano tutte le attività costituenti ogni processo; Sostituzione dell'allocazione dei costi per CdC con quella per attività; Superamento della tradizionale distinzione tra costi fissi e costi variabili nel lungo termine; Attribuzione dei costi delle attività ai servizi attraverso opportuni parametri definiti cost driver. ABC: la ratio nell’aumento dei costi della complessità Le attività vanno a definire quello che in azienda viene chiamato costo della complessità, che varia non tanto in funzione del numero di casi trattati, quanto in base alla diversità e alla complessità dei casi. Tale complessità comporta un aumento dei costi che non hanno una relazione di causa-effetto con l'output finale, i costi indiretti appunto. ABC nel caso dell’Angioplastica primaria … Ossigenoterapia domiciliare Fonte: Vagnoni, Potena (2003) Criteri di allocazione dei costi alle attività Fonte: Vagnoni, Potena (2003) Costo pieno di erogazione del servizio per categoria di pazienti RISULTATI Cost Pool 1 Cost Pool 2 Cost Pool 3 Cost Pool 4 Cost Pool 5 Cost Pool 6 Altri costi Totale categoria A autosufficienti 71,69 € 4.491,60 € 33,64 € 58,29 € 33,64 € 68,72 € 24,16 € 4.781,74 € non autosufficienti 61,25 € 4.491,60 € 38,62 € 38,06 € 38,62 € 63,88 € 184,20 € 4.916,23 € categoria B autosufficienti 71,69 € 9.205,51 € 33,64 € 58,29 € 33,64 € 68,72 € 24,16 € 9.495,65 € non autosufficienti 61,25 € 9.205,51 € 38,62 € 38,06 € 38,62 € 63,88 € 184,20 € 9.630,14 € categoria C autosufficienti 71,69 € 9.957,90 € 33,64 € 58,29 € 33,64 € 68,72 € 24,16 € 10.248,04 € non autosufficienti 61,25 € 9.957,90 € 38,62 € 38,06 € 38,62 € 63,88 € 184,20 € 10.382,53 € categoria D non autosufficienti 61,25 € 10.296,43 € 38,62 € 38,06 € 38,62 € 63,88 € 184,20 € 10.721,06 € Fonte: Vagnoni, Potena (2003) Analisi dei costi Costo totale nelle diverse Categorie e Tipologie di pazienti 12000 10000 Costo Totale in € 8000 Autosufficienti 6000 Non Autosufficienti 4000 2000 0 CAT. A CAT. B CAT. C CAT. D Fonte: Vagnoni, Potena (2003) Time Driven Activity Based Accounting (TDABC) Il controllo dei costi viene condotto per comprendere le dinamiche degli stessi e identificarne le determinanti e, poiché le attività in azienda sono time-consuming, il costo di un’attività è dato anche dal tempo che si impiega per svolgerla. Il Time Driven Activity-based Costing rappresenta la tecnica di cost accounting più idonea a controllare la “dimensione tempo” e si pone come evoluzione della nota contabilità dei costi basata sulle attività (ABC). Time Driven Activity Based Accounting (TDABC) Il TDABC assegna i costi delle risorse direttamente all'oggetto di costo in due fasi che richiedono solo due stime: la capacità di un dipartimento o di un processo e il tempo necessario per eseguire un'attività. 1. Nella prima fase il TDABC individua il costo totale delle risorse (personale, attrezzature, tecnologia ecc) assegnate a uno specifico reparto o processo e la capacità pratica del reparto o processo espressa in termini di tempo (solitamente minuti), ovvero il tempo disponibile da parte di tali risorse per lo svolgimento delle attività e la realizzazione degli output. Dividendo poi il costo delle risorse per la capacità pratica si ottiene il capacity cost rate ovvero il costo per unità di tempo (ad esempio il costo per minuto). 2. Nella seconda fase il capacity cost rate è utilizzato per assegnare i costi delle risorse all’oggetto di costo sulla base delle attività richieste dall’oggetto di costo e dalla loro durata. Fonte: Kaplan, Porter (2011) Operativamente, quali sono i passaggi? (1) mappatura dei processi, (2) calcolo del costo per unità di capacità, (3) calcolo del costo per paziente, (4) analisi dei costi a livello di unità operativa Fonte: Campanale, Cinquini, Tenucci (2014) Il Processo Fonte: Campanale, Cinquini, Tenucci (2014) Es. Rilevazione dei tempi Fonte: Campanale, Cinquini, Tenucci (2014) Calcolo del Capacity Cost Rate Fonte: Campanale, Cinquini, Tenucci (2014) Una volta calcolato il capacity cost rate, il costo dell’attività si ottiene moltiplicando la durata dell’attività, in minuti, per il capacity cost rate (costo al minuto) dell’unità operativa che svolge l’attività stessa. Costo per paziente Fonte: Campanale, Cinquini, Tenucci (2014) Costo medio delle attività di una UO per un DRG Fonte: Campanale, Cinquini, Tenucci (2014) Grado di utilizzo della capacità produttiva Fonte: Campanale, Cinquini, Tenucci (2014) In sintesi Abbiamo assistito al passaggio sempre più ad approcci alla gestione fondati su una logica di governance Esigenze di coordinamento a livello verticale ed orizzontale tra aziende del SSR Assetti organizzativi si modificano (anche in ragione delle dimensioni aziendali, oltreché dell’innovazione) Definizione dei PDTA quale articolazione organizzativa di riferimento (e di tipo trasversale) Evoluzione degli strumenti di gestione e di reporting Personalized medicine Clinicians’ decision-making In sintesi La tradizionale contabilità analitica dei costi è ancora in grado di supportare tutte le esigenze? Oppure La complessità richiede di affiancare la CoAn con altri approcci?  Alcuni riferimenti Campanale, C., Cinquini, L. and Tenucci, A., 2014. Time-driven activity-based costing to improve transparency and decision making in healthcare: a case study. Qualitative Research in Accounting & Management, 11(2): 165-186. Furnari et al. 2018. I sistemi di programmazione e controllo alla luce delle accresciute dimensioni aziendali: stato dell’arte e prospettive. Rapporto OASI 2018. Milano, EGEA. Kurtz, M.E. 1992. “The dual role dilemma”, in Kindig D.A., Konver A.R., Value Purchasers in Healthcare. Seven case studies, Milbank Memorial Fund, New York. Vagnoni, E., Maran, L. 2013. Il controllo di gestione nelle aziende sanitarie pubbliche. Il lungo cammino. Maggioli, Rimini Vagnoni, E. and Potena, G., 2003. L'activity based costing in sanità: il caso dell'ossigenoterapia. MECOSAN 12(47): 149-161. Sistemi sanitari Emidia Vagnoni Obiettivo Imparare ad interpretare il contesto di riferimento Identificare e comprendere le policy in materia di sanità e le implicazioni Comprendere le dinamiche di settore I sistemi sanitari: razionale Aspetti fondamentali  Finanziamento tramite imposizione fiscale Il finanziamento Assicurazioni sociali dei servizi sanitari L’Assicurazione Nazionale obbligatoria Pagamenti diretti e assicurazioni sanitarie volontarie Finanziamento tramite imposte Il modello Beveridge Britain’s National Health Service (NHS) came into existence on 5 July 1948. It was the first health system in any Western society to offer free medical care to the entire population. In UK Le Assicurazioni sociali Il modello Bismark Il modello Assicurazione nazionale Le Assicurazioni Sanitarie Volontarie Negli USA, elementi dei vari sistemi La sostenibilità finanziaria del SSN (proiezione)  Identikit della spesa sanitaria privata Composizione della spesa sanitaria privata Evoluzione ‘multipillar’ dei sistemi sanitari È già realtà nei Paesi Europei ed ha coinvolto Paesi con sistemi universalistici come il nostro (UK, Canada, Australia) Primo Pilastro (primary, forme sanitarie di base): attuata attraverso sistemi pubblici o assicurativi privati; copre una serie predefinita (basket) si cure ed assistenze con la previsione – nella quasi totalità dei casi – di quote compartecipative a carico dei cittadini Secondo Pilastro sanitario (aggiuntivo): ha l’obiettivo di rimborsare i costi sanitari rimasti a carico del cittadino (complementary private health insurance), di integrare il basket di prestazioni sanitarie garantite dal Primo Pilastro, o di garantire un accesso più rapido alle cure, o anche una scelta più ampia tra strutture sanitarie e medici Evoluzione ‘multipillar’ dei sistemi sanitari In Francia, Germania, Belgio, il Primo Pilastro è affiancato da un diffuso sistema di forme sanitarie complementari volte a neutralizzare l’effetto dei costi sanitari che restano sulle famiglie; In Olanda, il sistema di tutela di base è integrato attraverso il Secondo Pilastro, a gestione assicurativa, che si occupa di coprire le spese per l’assistenza odontoiatrica, farmaceutica, oltre a prestazioni non ricomprese nel primo pilastro; In Irlanda, Spagna, Portogallo e Regno Unito, il sistema sanitario pubblico è affiancato da forme sanitarie assicurative che possono garantire un più rapido accesso alle cure, la possibilità di scelta della struttura sanitaria, etc.  Il grado di accesso ai diversi pilastri e strumenti in essi compresi, è molto eterogeneo tra la popolazione  Assicurati da forme sanitarie integrative nei paesi Ocse Spesa sanitaria pubblica e privata sul PIL Spesa pubblica e privata (Fonte: Gimbe) Il sistema è già ibrido nei consumi e nel finanziamento Il sistema è già ibrido nei consumi e nel finanziamento Copertura universale Copertura universale: indicatori SDGs Copertura universale (UHC): le misure Al di là dei modelli quale la direzione presa dai vari Paesi? Difficoltà da parte dei Governi a sostenere la spesa legata alla crescente richiesta di prestazioni sanitarie da parte della popolazione; Interazioni dei Servizi sanitari con i provider privati; Aumento della contribuzione dei cittadini o ricorso ad enfatizzare il ruolo delle assicurazioni sanitarie volontarie Barriere alla collaborazione pubblico-privato Ruolo del pubblico e del privato (Mossialos et al, 2015)  Sistema di finanziamento efficace Cybersecurity Big data Principali sfide Trasparenza sui costi delle prestazioni della sanità Esperienza dei pazienti/utenti Telemedicina …….  La sostenibilità del SSN non è scontata Mutate le condizioni demografiche, è aumentato l’aspettativa di vita, ma è aumentata la denatalità ed il progressivo invecchiamento della popolazione (il 34% della popolazione italiana sarà over 65 entro il 2050) Cambiamenti sociali (evoluzione della struttura famiglia, in aumento quelle con 1 o 2 componenti) Cambiamenti epidemiologici con l’aumento della prevalenza delle malattie croniche e delle comorbilità, delle disabilità, che richiedono cure sempre più frequenti in setting assistenziali e residenziali appropriati, con un crescente aumento della richiesta di servizi; i costi crescenti delle innovazioni (scientifiche e tecnologiche, in particolare quelle farmacologiche, nonché le accresciute aspettative dei cittadini sempre più consapevoli dei loro diritti Q&A Il Servizio Sanitario Nazionale: funzioni, struttura e articolazione interna Emidia Vagnoni  Strumento dell’assistenza sanitaria Servizio La dimensione “nazionale” persegue l’uniformità dell’assistenza Sanitario L’articolazione dello Stato si sviluppa a Nazionale livello nazionale, regionale e locale: Attività politica; Attività normativa; Attività programmatica; Attività economico-finanziaria. Cronistoria del sistema sanitario italiano Fase del servizio Fase assicurativo– Fase della mutualità sanitario nazionale SSN caritativa (dall’Unità piena (metà anni ‘60- (dopo la riforma del d’Italia dalla metà degli 1977); 1978 con l’istituzione anni ‘60); del SSN:L.833/1978) 3 L’ultima fase relativa Riforma del 1978 con Riforma bis del 1992- Riforma ter del 1998-99 Fase del federalismo all’istituzione e al l’istituzione del SSN 1995 (D.Lgs 502/1992 e L. (D.Lgs 229/1999 e L. fiscale (art.10 D.Lgs funzionamento del SSN è 724/1994): introduzione 419/1998) e autonomia 56/2000 e L. 133/1999; contraddistinta da 3 di elementi di finanziaria regionale riforma del titolo V della successivi interventi di “concorrenza (D.Lgs 446/1997): il SSN Costituzione dell’ottobre riforma e dal amministrata” con diventa un sistema di 2001; legge 42/2009) decentramento delle l’istituzione delle aziende Servizi sanitari Regionali responsabilità alle sanitarie (aziende USL e finanziati con tributi Regioni: aziende ospedaliere) con “propri”(IRAP e un direttore generale, addizionale IRPEF) ; dotata di autonomia previsione dei LEA; gestionale e tenute ad introduzione della libera adottare una contabilità professione intramuraria; economico-patrimoniale maggiore controllo delle e l’introduzione del aziende sanitarie da pagamento a tariffa per parte delle comunità la gran parte delle locali; correttivi alle prestazioni (tariffe DRG tariffe per aumentare per i ricoveri); equità ed efficienza; 4 Riforma del titolo V della Costituzione  Piano Sanitario Nazionale Ministero della Salute REGIONE Piano Socio-Sanitario Regionale AGENZIA REGIONALE AZIENDE UNITA’ AZIENDE SANITARIE SANITARIE LOCALI OSPEDALIERE/IRCCS 6 La Pianificazione Centrale La Pianificazione Socio-Sanitaria (PSSN) dello Stato delinea: Le aree prioritarie di intervento I livelli essenziali di assistenza (LEA) sanitaria La quota capitaria di finanziamento disaggregato I progetti-obiettivo Esigenze e indirizzi per la formazione del personale Linee guida per i percorsi diagnostici-terapeutici I criteri e gli indicatori per la verifica dei livelli di assistenza effettivi rispetto a quanto previsto 7  Ha durata triennale Regioni elaborano proposte L’iter del Entro il 31 marzo di ogni anno le Regioni inviano al Ministero della Salute una relazione sullo stato di PSSN attuazione del PSSR Il governo su proposta del Ministero della Salute predispone il PSSN entro il 31 luglio dell’ultimo anno di vigenza del precedente Il nuovo PSSN è adottato entro il 30 novembre dello stesso anno 8 Dalla pianificazione sanitaria nazionale alla pianificazione sanitaria regionale Entro 150 giorni dall’entrata in vigore del PSN le Regioni adottano un Piano Socio-Sanitario Regionale Piano strategico degli interventi finalizzati a garantire gli obiettivi di salute e il funzionamento dei servizi sulle specifiche esigenze della popolazione e nel rispetto degli indirizzi del PSSN (soggetto a parere del Ministro della Salute) 9 In pratica… «che fine ha fatto il piano sanitario nazionale»? Dopo la riforma del titolo V della Costituzione si è assistito al proliferare crescente di strumenti cosiddetti pattizi, che, a guardare indietro nell’ultimo decennio, non hanno espresso un processo coordinato di programmazione sanitaria, mancando una fonte programmatoria di riferimento sui nodi strategici del sistema come l’effettiva erogazione dei livelli di assistenza e il loro monitoraggio e valutazione nel rispetto dell’appropriatezza, dei tempi di attesa, così come su una valutazione di processo e di risultato. Funzioni in capo alle Regioni Determinazione dei principi sull’organizzazione dei servizi Articolazione del territorio in ASL La definizione dei criteri per l’articolazione del territorio delle ASL in Distretti Determinazione delle modalità organizzative e di funzionamento delle ASL e AO Scelta dei criteri per il finanziamento delle ASL e AO Attività di indirizzo tecnico, promozione e supporto nei loro confronti anche per ciò che attiene il controllo di gestione e la valutazione della qualità 11 Obiettivi del PSSR Obiettivo salute: Tutelare la salute e il miglioramento della qualità della vita dei cittadini mediante lo sviluppo di una rete di servizi sul territorio regionale per incrementare il numero e la qualità delle prestazioni Obiettivo funzionale: Razionalizzare e distribuire in modo equilibrato i servizi sul territorio tali da essere fruibili alla generalità dei residenti ed incrementare l’efficienza e l’efficacia dei servizi stessi 12 I piani regionali vigenti (fonte: Agenas) https://www.agenas.gov.it/are e-tematiche/organizzazione- dei-servizi- sanitari?view=article&id=161:p sr-vigenti&catid=91  L’Autonomia regionale. Le Regioni: Sono responsabili del riequilibrio finanziario e tal fine dispongono di entrate derivanti dal Fsn e di entrate proprie possono coprire con proprie entrate le spese in eccesso conseguenti all’erogazione di livelli assistenziali superiori a quelli uniformi stabiliti dal Pssn possono adottare modelli organizzativi differenti da quelli assunti come base per determinare il parametro di finanziamento capitario possono coprire gli eventuali disavanzi di gestione delle Asl e delle Aziende ospedaliere 14 Possibilità di autofinanziamento la riduzione dei limiti massimi di spesa per gli esenti previsti dai livelli di assistenza l’aumento delle quote di compartecipazione alla spesa (esenti esclusi) la sospensione temporanea di alcune prestazioni l’aumento della quota fissa sulle singole prestazioni farmaceutiche e sulle ricette relative a prescrizioni sanitarie (farmaci salvavita esclusi) l’aumento fino al 6% dell’aliquota dei contributi di malattia e fino al 75% di quella dei tributi regionali la compartecipazione alla spesa per eventuali altre prestazioni (estendere il ticket ad altre prestazioni attualmente esenti come la degenza ospedaliera e l’assistenza in day hospital) 15 Decentramento VANTAGGI SVANTAGGI Permettono una valutazione Lo stato fissa i livelli essenziali di più precisa sui bisogni di assistenza che le Regioni devono salute del territorio garantire ma i finanziamenti derivano in prevalenza dal FSN Può agevolare i processi di Il decentramento alle Regioni può scelta in merito alle priorità comportare il rafforzamento delle tra diversi bisogni disparità in ambito sanitario tra le Accelerano il processo di diverse aree geografiche osservazione-analisi- valutazione decisione 16  Relazione tra Regione e Aziende Sanitarie simile a quella tra la società holding (ASSR) e le controllate (ASL e AO) Agenzia dei Servizi Sanitari Regionali (società Gestione dei holding): Strategie globali e obiettivi generali; rapporti nel Vigila sull’operato delle controllate Sui risultati, sulla pertinenza e funzionalità delle SSR attività svolte in funzioni degli obiettivi Si riservano la possibilità di avvicendare gli organi amministrativi se l’operato non è in linea con gli obiettivi 17  Aziende USL e Aziende Ospedaliere (società controllate): Gestione dei Gestiscono le proprie attività nel perseguimento degli obiettivi operativi ed economici; rapporti nel All’interno degli indirizzi assegnati dalla SSR capogruppo l’autonomia gestionale e la responsabilità delle diverse controllate è piena.. 18 Agenzia per i Servizi Sanitari Regionali (Agenas) https://www.agenas.gov.it/ Istituita con D.Lgs. n. 266 del 1993 Svolge compiti di collaborazione nei confronti delle Regioni e delle Province Autonome Compiti dell’Agenzia modificati nel tempo nelle aree di rilevazione, analisi, valutazione, formulazione di proposte in materia di organizzazione dei servizi Innovazione e sperimentazione di nuovi modelli gestionali, di qualità e di assistenza 19 Agenas Il regolamento dell’Agenzia, approvato con decreto interministeriale del 31 maggio 2001, individua sei aree tematiche di attività: 1. Monitoraggio della spesa sanitaria 2. Livelli di assistenza 3. Organizzazione dei servizi sanitari 4. Qualità e accreditamento 5. Sperimentazioni e innovazioni gestionali 6. Documentazione, informazione e comunicazione 20 Monitoraggio della Spesa Sanitaria Ha il compito di monitorare e analizzare la spesa sanitaria in rapporto alle prestazioni erogate e alle principali variabili che la influenzano. In particolare: Rapporto sull’evoluzione della spesa sanitaria per regione Rapporto sui dati di costo, di struttura e di attività delle ASL e AO con riepilogo regionale Tariffe regionali per il 60 DRG più frequenti Spesa farmaceutica 21 Finanziamento del SSN Nella storia del SSN si riconoscono 3 fasi: 1. Tra il 1980 e il 1991 il SSN era finanziato esclusivamente dal bilancio dello Stato; 2. Tra il 1992 e il 2000 si attua un decentramento fiscale con aumento della responsabilità finanziaria delle regioni; 3. Dal 2001 ad oggi si rafforza il federalismo fiscale che dovrebbe attuarsi in maniera definitiva dal 2013; Nella fase 1) la copertura finanziaria del SSN era attuata attraverso il FSN che trasferiva alle regioni e queste alle USL le risorse finanziarie derivanti dalle seguenti fonti: - contributi obbligatori di malattia; - somme già destinate a Regioni, Province e Comuni; - entrate proprie di USL e ospedali (ticket) Il fabbisogno residuo veniva coperto da un’integrazione a carico del bilancio dello Stato 22 Finanziamento del SSN La fase 2) inizia con il D.Lgs 502/1992 che prevede la regionalizzazione dei contributi sanitari. La L. 662/1996 e il D.Lgs 446/1997 hanno previsto la sostituzione dei contributi sanitari con l’IRAP a partire dal 1998. Il FSN viene inoltre alimentato dall’addizionale regionale IRPEF. Con il D.Lgs 56/2000 si inizia la fase 3) del federalismo fiscale in quanto viene abolito (formalmente) il FSN sostituendolo con le seguenti entrate regionali: - aumento dell’addizionale regionale IRPEF; - aumento della quota regionale dell’accisa sulla benzina; - compartecipazione delle regioni a statuto ordinario al gettito dell’IVA Fonte: Mapelli V. 2012 Il sistema Sanitario Italiano, Il Mulino 23 Finanziamento del SSN Attualmente il SSN è finanziato da un budget annuale che si denomina FSN (fondo sanitario nazionale), nonostante la sua formale abolizione dal 2001. Tale budget è definito dalla legge di stabilità e viene alimentato da fonti di finanziamento regionali e statali. Il FSN rappresenta il fabbisogno nazionale di spesa per garantire i LEA e viene suddiviso all’inizio dell’anno tra 19 regioni e 2 Provincie Autonome, che a loro volta lo ripartiscono tra le ASL del proprio territorio (11 Regioni assegnano direttamente il budget alle AO); Dal 2000 il budget viene negoziato e definito per un triennio nell’ambito della conferenza Stato-Regioni (“Patto per la salute”) La responsabilità finanziaria è oggi condivisa tra Stato e Regioni ma le diverse Regioni contribuiscono al necessario prelievo in misura molto diversa a seconda della loro capacità fiscale. Nessuna regione è autosufficiente per il finanziamento del proprio SSR (eccetto le Regioni a Statuto Speciale). Lo Stato provvede a coprire il fabbisogno di spesa residuo delle Regioni attraverso un Fondo Perequativo finanziato con circa il 40% di compartecipazione al gettito IVA. Finanziamento del SSN Erogatori 25 Rapporti di finanziamento dei servizi ospedalieri nel sistema sanitario regionale Regione (Finanziamento a quota capitaria ponderata) Finanziamento Ospedali di ASL di I livello della Regione ASL(j)/Ospedale gestito direttamente dalla ASL Finanziamento (Finanziamento a tariffa o DRG) di II livello Ospedali privati accreditati dalla Regione Ospedali di fuori Regione AO della regione 26 Patto per la Salute Il Patto per la Salute è un accordo finanziario e programmatico tra il Governo e le Regioni, che viene rinnovato ogni tre anni e serve a: migliorare la qualità dei servizi promuovere l’appropriatezza delle prestazioni garantire l’unitarietà del sistema La salute è una delle materie in cui la Costituzione - e la riforma del Titolo V (2001)- stabilisce la potestà legislativa concorrente tra Stato e Regioni. Quindi il Governo promuove la sottoscrizione di intese in sede di Conferenza Stato-Regioni, per favorire l’armonizzazione delle legislazioni regionali e nazionale, il raggiungimento di posizioni unitarie o il conseguimento di obiettivi comuni. 27 Patto per la Salute: Obiettivi revisione del sistema di compartecipazione alla spesa sanitaria a carico degli assistiti (ticket), per promuovere maggiore equità nell'accesso alle cure; rispetto degli obblighi di programmazione a livello nazionale e regionale, con particolare riferimento alla cronicità e alle liste d'attesa; valutazione dei fabbisogni del personale del SSN e dei riflessi sulla programmazione della formazione di base e specialistica e sulle necessità di assunzioni, compreso l'aggiornamento del parametro di riferimento relativo al personale; implementazione di infrastrutture e modelli organizzativi finalizzati alla realizzazione del sistema di interconnessione dei sistemi informativi del SSN che consentano di tracciare il percorso seguito dal paziente; (…) valutazione del fabbisogno di interventi infrastrutturali di ammodernamento tecnologico. 28 Patto per la Salute 2019-2021 (stralcio) Finanziamento Fondo sanitario nazionale: confermate le risorse per il prossimo biennio con un aumento previsto di 2 miliardi per il 2020 e 1,5 miliardi per il 2021; il livello del finanziamento passa dai 114.474.000.000 del 2019 ai 116.474.000.000 del 2020 ai 117.974.000.000 del 2021 Lea: Governo e Regioni si impegnano a completare il percorso di attuazione del DPCM 12 gennaio 2017 “Nuovi Lea”, con l’approvazione del decreto che fissa le tariffe per consentire l’entrata in vigore dei relativi nomenclatori Risorse umane: nel triennio 2020-2022 sale fino al 15% rispetto all’incremento annuale del Fondo sanitario nazionale il budget disponibile per nuove assunzioni Mobilità sanitaria: nuovo programma nazionale Governo-Regioni per recuperare a tutela di un più equo e trasparente accesso alle cure fenomeni di mobilità dovuti a carenze locali o regionali, organizzative e di qualità e quantità delle prestazioni Enti vigilati: previsto il riordino di Aifa, Iss e Agenas per superare la frammentazione e duplicazione di competenze Governance farmaceutica e dei dispositivi medici: revisione e ammodernamento della governance farmaceutica e dei dispositivi medici per migliorare l’efficienza allocativa delle risorse Investimenti: individuati interventi infrastrutturali necessari per 32 miliardi di euro, a cui si aggiungono 1,5 miliardi per l’ammodernamento tecnologico delle attrezzature ………. 29 Previsioni Fonte: Camera dei Deputati XVIII Legislatura, 26/07/2022 30 Ripartizione tra le Regioni Il Fabbisogno finanziario di ogni Regione è calcolato moltiplicando la popolazione residente per un valore medio per abitante, corretto con indici di bisogno sanitario per tener conto dei diversi consumi per classi di età (quota capitaria pesata), attraverso la seguente formula: F j= Pj ∙Kn ∙sn F j= Fabbisogno di spesa della Regione j Pj= Popolazione regionale suddivisa per classi di età della regione j Kn= Vettore degli indici di bisogno sanitario (pesi per classi di età) Sn= Spesa pro-capite nazionale I pesi per classi di età consentono di differenziare i fabbisogni sanitari a seconda della struttura demografica della popolazione. Sono costruiti su consumi rilevati su SDO e tessera sanitaria. La formula viene applicata dopo aver suddiviso il FSN tra i 3 macrolivelli essenziali, e con un ulteriore ripartizione all’interno di ciascun macrolivello. 31 Ripartizione FSN 2020 tra le regioni 33 Ripartizione Fsn 2021 Il livello del finanziamento del Servizio sanitario nazionale cui concorre ordinariamente lo Stato per l'anno 2021 ammonta ad euro 121.396.834.000 ed è articolato nelle seguenti componenti di finanziamento: a) euro 116.295.577.651 sono destinati al finanziamento indistinto dei livelli essenziali di assistenza (LEA) b) euro 2.202.714.256 sono vincolati alle seguenti attività (… «1. euro 1.500.000.000 per l'attuazione di specifici obiettivi individuati nel Piano sanitario nazionale … euro 340.000.000 per tutela della salute individuale e collettiva in conseguenza della diffusione del contagio da COVID-19 …») c) euro 1.785.447.624 sono finalizzati e già ripartiti alle regioni e alle Province autonome di Trento e di Bolzano per il finanziamento degli interventi urgenti, adottati per far fronte all'emergenza sanitaria COVID-19 secondo la seguente partizione (…) d) euro 722.503.000 sono destinati al finanziamento delle seguenti attivita' e oneri di altri Enti (oneri contrattuali, funzionamento istituti zooprofilattici….) e) euro 390.591.469 sono accantonati per la ripartizione delle quote premiali per l'anno 2021 … 34 Finanziamento del SSN Esemplificazione del sistema di riparto (anno 2011 a titolo esemplificativo ) Livello di assistenza Sottolivello Dati disponibili da NSIS Criteri di riparto Popolazione non pesata Prevenzione 5% No Popolazione non pesata Medicina di base 7% No Tetto imposto sul 13,62% fabbisogno complessivo Distrettuale 51% Farmaceutica del fabbisogno Si comprensivo delle somme vincolate indistinto Popolazione pesata (vedi Specialistica 13,30% Si (tessera sanitaria 2009) tab. dei pesi) Popolazione non pesata Territoriale 17,08% No 50% popolazione non Ospedaliera 44% Si(anagrafica SDO 2008) pesata; 50% popolazione pesi Tabella dei pesi Livello di Meno di Da 1 a 4 Da 5 a 14 Da 15 a 24 Da 25 a 44 Da 45 a 64 Da 65 a 74 Oltre 75 assistenza 1 anno anni anni anni anni anni anni anni Specialistica 0,389 0,221 0,279 0,390 0,650 1,560 2,177 2,074 Ospedaliera 35 3,122 0,366 0,226 0,363 0,528 0,930 2,079 2,906 LEA: monitoraggio attraverso il NSG NSG è un sistema descrittivo, di valutazione, monitoraggio e verifica dell’attività sanitaria erogata in tutte le Regioni ed è integrato con il sistema di Verifica degli Adempimenti a cui sono tenute le Regioni per accedere alla quota integrativa del fondo sanitario nazionale (FSN). Per ogni LEA sono valutati i seguenti ATTRIBUTI: efficienza e appropriatezza organizzativa, efficacia e appropriatezza clinica, sicurezza delle cure. 36 LEA: gli indicatori del NSG (Fonte: min salute, 2024) Gli indicatori individuati all’interno del NSG sono 88, distribuiti per macro-aree (o macro-livelli) di assistenza: 16 per la prevenzione collettiva e sanità pubblica; 33 per l’assistenza distrettuale; 24 per l’assistenza ospedaliera; 4 indicatori di contesto per la stima del bisogno sanitario; 1 indicatore di equità sociale; 10 indicatori per il monitoraggio e la valutazione dei percorsi diagnostico- terapeutici assistenziali (PDTA); questi ultimi si riferiscono a 6 PDTA (broncopneumopatia cronica ostruttiva - BPCO, scompenso cardiaco, diabete, tumore della mammella nella donna, tumore del colon, tumore del retto) e consentono di monitorare e valutare il percorso diagnostico-terapeutico specifico per ciascuna delle patologie considerate. 37 LEA: gli indicatori CORE Un sottoinsieme di indicatori, denominato brevemente “CORE”, è individuato per valutare sinteticamente l’erogazione dei LEA attraverso il confronto del valore raggiunto da ciascun indicatore rispetto a valori standard di riferimento LEA: valutazione su dati 2022 (Min Salute, 2024) Le Regioni Piemonte, Lombardia, Provincia autonoma di Trento, Veneto, Friuli Venezia Giulia, Liguria, Emilia Romagna, Toscana, Umbria, Marche, Lazio, Puglia e Basilicata registrano un punteggio superiore a 60 (soglia di sufficienza) in tutte le macro-aree. La Regione Valle d’Aosta registra un punteggio inferiore alla soglia in tutte le macro-aree. Le Regioni Calabria, Sicilia e Sardegna presentano punteggi inferiori alla sufficienza nelle due macro-aree della prevenzione e della distrettuale. La Provincia autonoma di Bolzano e le Regioni Abruzzo e Molise ottengono un punteggio insufficiente nell’area della prevenzione, mentre la Regione Campania riporta un punteggio insufficiente nell’area distrettuale. LEA: esempio di indicatori per l’assistenza distrettuale Il federalismo fiscale in sanità 43 IQE (Indicatore di qualità ed efficienza): calcolo in base a … (…) (…) 44 Individuata sulla base della Griglia Lea 2018 e sulla verifica del tavolo degli adempimenti la rosa delle cinque regioni che hanno requisiti per diventare benchmark ai fini del riparto del Fsn 2021. Tra queste poi andranno scelte le tre che saranno di riferimento per i costi standard. 45  Sostenibilità della spesa Il SSN ha trovato un assetto stabile – da oltre 10 anni non si parla più di riforme e il federalismo fiscale non intaccherà la sua organizzazione anche se è continuamente sotto esame. Gli interrogativi sul futuro del SSN si possono così riassumere: l’onere della sanità è sostenibile nel lungo periodo? La pressione fiscale in Italia è leggermente superiore alla spesa pubblica, ma in linea con lo sviluppo economico del paese. L’invecchiamento della popolazione e la disabilità non avranno impatto dirompente sulla spesa sanitaria. Anzi i nuovi scenari di un aumento della speranza di vita rendono migliori le previsioni. Tuttavia si ipotizza una crescita costante e contenuta da governare. 46 Sostenibilità della spesa A fronte di ciò si propongono soluzioni quali: ”universalismo selettivo”; potenziamento della prevenzione; alcuni strumenti per il monitoraggio e la valutazione dei servizi; previdenza integrativa promozione della salute per ridurre il peso della malattia = incidere alla radice dei bisogni e sulla domanda di servizi, non solo attraverso efficienza ed efficacia del Sistema sanitario , ma agendo sul perché e il quanto si ricorre ai servizi sanitari (Fonte: Mapelli V. 2012 Il sistema Sanitario Italiano, Il Mulino) 47 Le risorse: personale sanitario ospedaliero 48 Le risorse: personale sanitario ospedaliero 49 Fabbisogno di personale 50 51 Q&A La sostenibilità economica: il livello aziendale Emidia Vagnoni  Riforme del Servizio Sanitario Nazionale Prima Riforma: L. 833/1978 Seconda Riforma: D. Lgs. 502/1992 e successive modificazioni Terza Riforma: D. Lgs. 229/1999 (Decreto Bindi) ……… 2  All’attuazione della Prima Riforma … Le USL erano istituzioni pubbliche prive di autonomia e di personalità giuridica Il sistema di finanziamento era del tipo “a pié di lista” (le usl venivano finanziate sulla base della spesa storica) Il sistema informativo-contabile era centrato sul monitoraggio del solo equilibrio finanziario 3 La Seconda Riforma introduce... La USL - AZIENDA Nuovi principi di gestione Forme di controllo sociale Un rinnovato sistema informativo Un nuovo sistema di finanziamento Le premesse per la riorganizzazione 4 La USL diventa Azienda Le Unità Sanitarie Locali, infatti, sono aziende dotate di personalità giuridica pubblica e di autonomia contabile, amministrativa, finanziaria, patrimoniale, tecnologica, organizzativa. Inoltre, gli ospedali che presentano determinati requisiti possono costituirsi in azienda. 5 I Principi di Gestione Economicità trasparenza equità qualità accessibilità …... 6 I Principi di Gestione “…verificare, mediante valutazioni comparative dei costi, dei rendimenti e degli andamenti, la corretta ed economica gestione delle risorse attribuite ed introitate nonché l’imparzialità e il buon andamento dell’azione amministrativa” (art. 3, comma 6, D. Lgs. n 502/1992) “…contabilità per centri di costo e centri di responsabilità” che sostituisce la tradizionale contabilità finanziaria (art. 5, D. Lgs. n 502/1992) 7  “3 E” Paradigma ECONOMICITA’ EFFICIENZA EFFICACIA 8 Economicità Per ogni tipologia di azienda l’“economicità” Rappresenta la condizione di esistenza dell’azienda E’ l’attitudine da parte degli output di coprire almeno gli input nel tempo: ciò significa che l’azienda ha prodotto beni/ servizi o ha soddisfatto altre tipologie di bisogni individuali e collettivi per un valore (riconosciuto dalla comunità) tale da coprire almeno il valore degli input utilizzati E’ la traduzione sul piano economico del carattere dell’autonomia dell’azienda (capacità di sostenersi da sola, nel tempo) 9 Economicità L’economicità può essere definita come il grado di utilità creata data la composizione quali-quantitativa delle risorse allo scopo impiegate. Come misurare l’utilità? 10  Analisi di Efficienza EFFICIENZA = COSTO DELLE RISORSE OUTPUT OUTPUT??? N. Prestazioni sanitarie N. Pazienti partecipanti ad un trattamento N. Sperimentazioni 11  Analisi di Efficacia EFFICACIA = Grado di raggiungimento di un obiettivo (sia qualitativo che quantitativo) OBIETTIVO??? N. pazienti dimessi N. anni di vita salvati N. giornate di degenza ridotte Miglioramento della qualità della vita 12 I Costi e l’efficacia (fonte: Corelien et al, 2018) Quali strumenti per l’analisi economica?? Le metodologie di cost accounting fondate sull’utilizzo di: Budget Centri di Costo e Centri di Responsabilità Indicatori di performance economica …e clinica consentono di creare le informazioni per monitorare il trade-off tra efficienza ed efficacia 14 Perché classificare e analizzare i costi o Rilevanza della spesa sanitaria a livello nazionale, regionale e locale o Finanziamento sanitario è pubblico o Principio di accountability delle Aziende Sanitarie o Responsabilizzazione sui costi (obiettivi di budget) 15 Perché conoscere le diverse tipologie di costo o Conoscere i costi aiuta a raggiungere l’obiettivo di efficienza nella produzione delle prestazioni e dei servizi erogati: produrre il livello di qualità scelto al costo più basso possibile o Il sistema di finanziamento a prestazione e improntato la budget richiede un’attenta valutazione dei costi da confrontare con le tariffe di rimborso o con il budget a disposizione o Le informazioni sui costi sono alla base delle scelte, dunque del processo decisionale riguardo per esempio ai volumi di prestazioni da produrre o alla possibilità di esternalizzare la produzione di determinate attività, o anche l’ipotesi di attivare o meno un servizio 16 Perché conoscere le diverse tipologie di costo o Responsabilizzare gli utilizzatori dei fattori produttivi sulle risorse loro assegnate e consumate attraverso il loro processo di scelta e le loro azioni o Avere informazioni sulle tipologie di costi che incidono maggiormente: a livello aziendale, a livello di dipartimento o di unità, a livello di attività o prestazione 17 Differenza tra costo e spesa o Spesa: esborso finanziario, può essere collegato o meno al sostenimento di un costo o Costo: valore delle risorse consumate per offrire un determinato servizio/ prestazione, nel breve termine non è sempre immediatamente identificabile con la spesa (es. ammortamento) NB Attenzione alla terminologia anche sui Ricavi (valore attribuito ai servizi/ prestazioni offerte) 18 Concetto di Costo Il costo è la valorizzazione monetaria delle risorse consumate (da consumarsi) per un qualche scopo: 1. Il costo quantifica un impiego di risorse 2. Utilizzando un comune denominatore 3. Ha sempre a riferimento uno scopo, un obiettivo: un “oggetto” del costo: una qualunque cosa per la quale sia desiderata una misurazione separata del costo 19 Possibili «oggetti di costo» Servizio sanitario Programma sanitario Percorso terapeutico Intervento a domicilio Funzione (amministrazione, ad es.) Unità organizzativa Categoria di pazienti (pazienti diabetici, etc) … 20 Costi Fissi e Costi Variabili La teoria economico-manageriale afferma che, se operiamo nel breve periodo, possiamo distinguere i costi in due grandi categorie: Costi FISSI Costi VARIABILI Breve periodo: un intervallo di tempo all’interno del quale siamo vincolati nelle scelte dagli impegni presi nei periodi precedenti. Nel breve periodo dunque, l’azienda si trova a disporre (per effetto delle decisioni passate) di determinati impianti (strutture, tecnologie, ecc.) e si limita a scegliere esclusivamente la combinazione fra lavoro e materiali di consumo. 21  Costi Fissi Sono quei costi che nel breve periodo non variano al variare del volume di produzione. Con il concetto “fissi” si intende che essi variano con il tempo piuttosto che con la quantità. Questo significa che, se una struttura ospedaliera decidesse di variare la produzione (aumentarla; diminuirla; cessarla), essi rimarrebbero “vivi” e la loro entità non varierebbe. Alcuni esempi di costi fissi in sanità: I contratti assicurativi stipulati dagli ospedali I contratti di fornitura per servizi esterni come lavanderia e cucina L’ammortamento annuo delle apparecchiature per l’unità operativa «X»… 22 Costi Variabili Sono quei costi che variano in maniera proporzionale al variare del volume di produzione. Essi nascono e si attivano, solamente quando si decide di avviare il processo produttivo per produrre una prestazione od un servizio sanitario. Alcuni esempi di costi variabili sono: Materiali di consumo come: farmaci; presidi sanitari; reagenti di laboratorio (!?) Consulenze specialistiche esterne 23 Ad esempio…. Analisi costi fissi-costi variabili: finalità La classificazione dei costi in fissi e variabili permette di ottenere informazioni al fine di: Determinare l’incidenza di una tipologia di costi nella produzione di una prestazione o di un servizio erogato Effettuare valutazioni sulla convenienza economica nella produzione di determinati volumi di prestazioni (analisi del punto di pareggio) Determinare il margine di contribuzione (MdC) 25 Il Margine di Contribuzione È un indicatore economico che permette di effettuare valutazioni sulle risorse monetarie a disposizione per la copertura dei costi fissi di produzione. È dato dalla seguente relazione: Margine di contribuzione = ricavi – costi variabili Il margine di contribuzione non rappresenta un guadagno, ma indica il contributo di ogni singola prestazione erogata (o gruppi di prestazioni), alla copertura dei costi fissi. Esso può essere calcolato sia a livello di singola prestazione o servizio erogato, che a livello di dipartimento o unità operativa 26 Il Margine di Contribuzione Nota importante: la presenza di margini di contribuzione unitari positivi è una condizione necessaria, ma non sufficiente a realizzare un risultato economico positivo. I volumi prodotti giocano un ruolo fondamentale alla copertura dei costi fissi totali. Esempio di margine di contribuzione unitario: Supponiamo che il laboratorio di radiologia effettui solamente risonanze magnetiche muscoloscheletriche. La tariffa è di € 172; il totale dei costi variabili è pari a € 72 a prestazione; i costi fissi totali sono pari a € 100.000. Margine di contribuzione unitario = 172€ - 72€ = 100€ Se 100 è il margine di ciascuna prestazione, per coprire i costi fissi rimanenti dovrò effettuare =100000/100=1000 prestazioni. Per coprire tutti i costi totali e realizzare un risultato economico positivo serviranno almeno 1000 prestazioni. 27 Il significato del Margine di Contribuzione Ru RICAVI Solo dopo avere riempito il Ru “recipiente dei costi fissi “ il R.O. è > 0 ΔMdC = ΔR.O. Costi Variabili mdc Margine di Contribuzione Bilancio Cvu dell’Azienda mdc Cvu Costi Fissi Risultato operativo 28 Costi Totali Rappresentano la somma tra i costi fissi ed i costi variabili. La relazione matematica che li descrive è la seguente: La rappresentazione grafica dei costi fissi, variabili e totali COSTI FISSI COSTI VARIABILI TOTALI TOTALI Volume attività Volume attività COSTI TOTALI 29 Volume attività Relazione tra costo totale e volume € 2.000 - 1.800 - 1.600 - 1.400 - 1.200 - 1.000 - 800 - 600 - 400 - 200 - Fissi 0 - | | | | | 30 50 100 150 200 250 Volume (V) Diagramma del Punto di Pareggio Costi Ricavi totali Ricavi area di profitto Costi totali € 5.000 Dati: Costi fissi = € 2.000 CFT area di perdita Costo variabile u. = Volume € 120 di pareggio Prezzo di vendita = € 200 25 Volume di 31 vendita/erogazione Il Volume di Pareggio Ricavi totali = Costi Totali Qp x Pr = Qp x CVU + CFT Qp x (Pr - CVu) = CFT Qp = CFT / (Pr - CVu) Qp = CFT / (Pr- CVu) 32 Alcune considerazioni… Nel breve periodo i costi fissi totali rimangono costanti al variare della produzione. Se una unità operativa producesse una sola prestazione, tutto il peso dei costi fissi totali ricadrebbe su di essa. Questo significa che più cresce il numero delle prestazioni, più i costi fissi totali si vanno a spalmare su un numero maggiore di prestazioni, diminuendo in questo modo la quota (incidenza) su ogni singolo prodotto. Tale quota viene denominata: Costo Fisso Unitario ed il suo ammontare diminuisce fino a raggiungere il valore minimo in corrispondenza della capacità produttiva massima. 33 Alcune considerazioni… Se si assume che il costo variabile totale abbia un andamento lineare, allora significa che il costo variabile per produrre la prima unità di output e la centesima, è esattamente lo stesso. Il costo variabile complessivo, necessario a produrre una unità di output è detto: Costo Variabile Unitario e per le ipotesi fatte in precedenza sul costo variabile totale, è costante per qualsiasi livello di produzione. 34 Alcune considerazioni… Di seguito si riporta il grafico che sintetizza gli andamenti del costo fisso unitario e del costo variabile unitario. costi Costo fisso UNITARIO Costo medio UNITARIO Costo variabile UNITARIO Quantità prodotta 35 Relazione fra costo unitario e volume € 12 - 11 - 10 - 9 - 8 - 7 - 6 - 1 - 0 - 100 200 400 1.000 2.000 Volume (unità) 36 Calcolare il punto di pareggio: Costi diretti e costi indiretti Costi diretti e costi indiretti …la relatività della classificazione Controllo di Gestione e Budgeting Emidia Vagnoni Coerentemente con la pianificazione strategica, il Budget accoglie gli obiettivi annuali Il ciclo del controllo Budgeting Definito con un processo annuale “a cascata” rispetto al Piano della Performance, che ne rappresenta la sua fonte superiore, trovandosi in esso gli obiettivi strategici che devono riflettersi in parte dei target; Connesso – nella definizione degli obiettivi - alle Linee di programmazione regionali annuali e ad altri Piani e obiettivi aziendali specifici, oltre che al Piano della Performance e alle condizioni di contesto; Garantisce una coerenza complessiva tra gli obiettivi strategici e quelli operativi A livello aziendale La Regione assegna gli obiettivi di mandato alla Direzione Generale, e fornisce il quadro delle risorse e delle priorità 1. La Direzione Generale si preoccupa di declinare gli obiettivi di mandato all'interno dell'organizzazione per assicurarne il raggiungimento, individuando aree di competenza e di responsabilità 2. Il Piano della Performance ed il Sistema Budget sono funzionali ad articolare gli obiettivi alla luce della struttura organizzativa aziendale. Il Budget Programma di gestione annuale che contiene la definizione degli obiettivi, misurati attraverso indicatori e con riferimento a valori target, e delle risorse necessarie per raggiungerli. È un programma di gestione aziendale che guida e responsabilizza i manager verso obiettivi di breve periodo, definiti nell’ambito di un piano strategico di lungo periodo OBIETTIVI RISORSE Il Budget Budget Strumento Strumento economico organizzativo Influenza il Supporta comportamento l’allocazione delle dell’organizzazione risorse Caratteristiche del Budget Definisce le azioni da svolgere nella gestione aziendale Identifica compiti e responsabilità Multidimensionale (non sono misure economico-monetarie): ciò implica la manutenzione di un idoneo sistema informativo, sia contabile che extra-contabile. Annuale e tempificato: il periodo di riferimento è tipicamente annuale, ma allo stesso tempo può essere articolato in periodi infrannuali. Tendenzialmente rigido: una volta formulato e convalidato dalla direzione in linea generale non deve subire variazioni, anche se generalmente le aziende introducono «clausole di flessibilità/revisione» nell’ambito dei propri regolamenti di budget. …in termini economico-monetari Il Budget porta alla redazione di un bilancio preventivo Budget economico Budget finanziario Budget patrimoniale Attraverso il bilancio preventivo sono tradotti in termini economico-monetari le valutazioni effettuate e gli obiettivi definiti in sede di budgeting. Il bilancio preventivo consente una verifica ex ante delle politiche aziendali Il ruolo del Budget GUIDA Identifica gli obiettivi da raggiungere, fornisce una direzione SIMULAZIONE Permette di simulare le conseguenze (in termini economico-monetari) delle decisioni gestionali e consente quindi un’analisi preventiva delle risorse MOTIVAZIONE Motiva il management, a diversi livelli, verso una gestione per obiettivi COORDINAMENTO Coordina i responsabili delle varie funzioni verso il raggiungimento di obiettivi congiunti RESPONSABILIZZAZIONE/VALUTA Consente di valutare e responsabilizzare il management sui risultati ZIONE conseguiti, è strumento di controllo prima e valutazione poi ENFATIZZA LA FIGURA DEL Ruolo e funzioni di coordinamento e supporto CONTROLLER La predisposizione del Budget Richiede di operare ad un livello manageriale intermedio ed operativo; Il Budget reca obiettivi collegati alle operations aziendali: - Produzione; - Efficienza; - Qualità; - Esito; Tali obiettivi - …… qualificano la performance! Master budget, budget operativi e trasversali Il Master Budget è il budget complessivo aziendale, e deriva dal consolidamento dei budget operativi e trasversali. Budget operativi: Budget degli obiettivi e delle risorse dei singoli CdR Budget trasversali: Budget legati a responsabilità di programmazione, acquisizione e monitoraggio dei principali fattori produttivi Master Budget Il Master budget è predisposto sulla base delle indicazioni metodologiche presenti in apposite Linee guida regionali (art. 8 della Lr. 9/2018 e Linee guida regionali al regolamento di budget di cui alla deliberazione di giunta regionale n. 865 del 24 giugno 2013 inerente al Piano attuativo della Certificabilità, così come richiamata dalla deliberazione di giunta regionale n. 1562/2017). Le linee guida regionali prevedono quali contenuti fondamentali del regolamento aziendale di budget la definizione da parte delle Aziende sanitarie di: Linee guida di budget per l’anno di riferimento Budget operativi Budget trasversali  Dato il necessario collegamento con il Piano della Performance, si suggerisce che gli obiettivi Master Budget indicati nelle schede di budget rinviino agli obiettivi strategici ed alle dimensioni della performance presenti nel Piano Linee guida di budget per l’anno di riferimento: competono alla direzione strategica dell’Azienda; sono redatte sulla base: delle linee di indirizzo nazionali e regionali, dei documenti di programmazione sanitaria locale, del preconsuntivo dell’anno precedente e del Piano della Performance, del quale rappresentano la declinazione annuale. Budget operativi: nella scheda di budget per CdR aziendale, i cui contenuti minimi sono: a) Obiettivi; b) Costi diretti; c) Risorse umane; d) Attività. Si tratta quindi di schede che consentono di definire e poi di valutare la performance organizzativa dei diversi CdR. Budget trasversali: comprendono (a) i budget dei costi comuni relativi ai servizi di pulizia, riscaldamento, mensa, manutenzioni, ecc.; (b) i budget degli acquisti, riferiti a beni (correnti o a utilità pluriennale), servizi e risorse umane.  Linee guida regionali 4.1.1 Il Budget Operativo Il budget operativo trova rappresentazione nella scheda di budget per centro di responsabilità aziendale, i cui contenuti minimi sono di norma obiettivi, costi diretti, risorse umane e attività: a)Obiettivi. Gli obiettivi inseriti nella scheda di budget sono riferibili alle linee guida di programmazione. Per ogni obiettivo vanno specificati l’indicatore (certo e misurabile), il risultato atteso e la scadenza. Possono essere previsti dalle aziende obiettivi rappresentati dai dati di attività del punto d). b)Costi diretti. La scheda riporta i consumi attesi dei fattori produttivi direttamente governabili dal responsabile di CdR. La definizione di quali fattori produttivi vadano inseriti nella scheda di budget spetta a ogni azienda in modo autonomo.  Linee guida regionali 4.1.1 Il Budget Operativo Il budget operativo trova rappresentazione nella scheda di budget per centro di responsabilità aziendale, i cui contenuti minimi sono di norma obiettivi, costi diretti, risorse umane e attività: c)Risorse umane. Le risorse umane possono comprendere: (1) personale dipendente (da rappresentarsi per qualifica, usando la terminologia dei conti economici ministeriali, c.d. Modello CE); (2) personale atipico (lavoro autonomo, borse di studio e co.co.co.); (3) medici specialisti convenzionati interni; (4) medici della medicina dei servizi; (5) medici SET; (6) personale dipendente in SIMIL-ALP (prestazioni aggiuntive). Le risorse umane sono espresse in numero di teste per centro di responsabilità di appartenenza. […] d)Attività. L’attività dell’azienda viene espressa tramite dati di produzione ospedaliera e/o territoriale per centro di responsabilità. Vanno indicati i livelli di attività o gli indicatori attesi per l’anno di budget che possano garantire confronti temporali omogenei; rispondere al “principio della sintesi”, ovvero utilizzare un numero limitato di valori che siano rapidamente estraibili e monitorabili, significativi nella rappresentazione della produzione e immediatamente interpretabili; utilizzare banche dati ufficiali, per ridurre autoreferenzialità e soggettività. Alcuni dati di attività, che per uno specifico anno di budget siano rilevanti per il perseguimento di determinate azioni di programmazione, possono essere inseriti tra gli indicatori a monitoraggio di specifici obiettivi.  Linee guida regionali 4.1.1 I Budget trasversali I budget trasversali comprendono: (a) i budget dei costi comuni, relativi ai servizi di pulizia, riscaldamento, mensa, manutenzioni, ecc.; (b) i budget degli acquisti, riferiti a beni (correnti o a utilità pluriennale), servizi e risorse umane. Il gestore di budget trasversale ha responsabilità di programmazione, acquisizione e monitoraggio dei fattori produttivi. - Beni e servizi di supporto alla persona: Servizio Farmaceutico ed Economato. Il budget dei Servizi Farmaceutico e Acquisizione di beni e servizi riguarda sia risorse gestite direttamente dai singoli centri di responsabilità (costi e ricavi diretti, relativi a beni e servizi sanitari e non, specifici della prestazione sanitaria), sia costi comuni per servizi di supporto alla persona (pulizie, lavanolo, mensa, smaltimento rifiuti, trasporti, facchinaggio, manutenzioni,…). - Manutenzioni immobili e impianti, gestione calore, utenze: Servizio Tecnico. - Piano Investimenti: Servizio Tecnico. Il budget per l’acquisizione di tecnologie e arredi è negoziato ogni anno dalla direzione strategica con i Servizi Tecnici di competenza ed eventualmente, secondo la scelta aziendale, anche con i CdR di prestazioni finali e intermedie. La direzione strategica provvede ad aggiornare il piano investimenti pluriennale per adeguarlo alle eventuali nuove necessità nel frattempo intercorse, valutate dai Servizi Tecnici per l’ambito di rispettiva competenza e inserite nel budget trasversale. I Servizi Tecnici hanno altresì una responsabilità diretta in termini di rispetto del piano investimenti e di monitoraggio periodico dello stato di avanzamento dello stesso.  Linee guida regionali - Costi del personale: Servizio Risorse Umane. La direzione strategica e il Servizio Risorse Umane definiscono il piano annuale delle assunzioni, che sarà poi recepito all’interno del budget trasversale delle risorse umane. La definizione del piano avviene sulla base delle richieste pervenute dalle Macrostrutture e dei vincoli normativi nazionali e regionali in materia. - Costi della formazione: Servizio Formazione. - Convenzioni: Servizio Risorse Umane o Dipartimento di Cure Primarie. - Acquisizione di prestazioni sanitarie e socio sanitarie: Ufficio committenza-mobilità sanitaria, Dipartimento Cure Primarie, Dipartimento di Salute Mentale e Dipendenze Patologiche, Direzione Attività Socio Sanitarie. - Costi per ingegneria clinica: Servizio di Ingegneria Clinica e/o Servizio Tecnico. - Costi per attività informatica: Servizio ICT. Il budgeting Direzione Comitato Direzioni OIV, dirigenti di strategica budget dipartimento livello superiore Linee guida Proposte Negoziazion Valutazione Obiettivi budget e budget dei risultati e strategici delle competenze Punti cardine della negoziazione RECIPROCO IMPEGNO: La negoziazione si chiude con l'impegno reciproco tra la Direzione Generale e i responsabili. FIRMA: L’accettazione del budget negoziato avviene mediante l’apposizione della firma sulle schede di budget da parte del Direttore di Dipartimento e degli altri responsabili coinvolti. EVIDENZA DOCUMENTALE: Gli incontri di negoziazione devono avere un’evidenza documentale, (schede budget firmate, verbali delle riunioni, ecc..). COMUNICAZIONE INTERNA: I valori e gli obiettivi risultanti dalle negoziazioni budget vengono trasmessi a tutti i Direttori, i quali hanno il compito di garantirne la diffusione ai propri collaboratori. L’OIV: Organismo Indipendente di Valutazione La valutazione nell’ambito del ciclo della Performance (ex D. Lgs. 150/2009) Valutazione Gestione Ciclo della Performance Programmazione Il ruolo dell’OIV Art. 6 D. Lgs. 150/2009: «Gli Organismi indipendenti di valutazione, anche accedendo alle risultanze dei sistemi di controllo strategico e di gestione presenti nell'amministrazione, verificano l'andamento delle performance rispetto agli obiettivi programmati durante il periodo di riferimento e segnalano la necessità o l'opportunità di interventi correttivi in corso di esercizio all'organo di indirizzo politico- amministrativo, anche in relazione al verificarsi di eventi imprevedibili tali da alterare l'assetto dell'organizzazione e delle risorse a disposizione dell'amministrazione. Le variazioni, verificatesi durante l'esercizio, degli obiettivi e degli indicatori della performance organizzativa e individuale sono inserite nella relazione sulla performance e vengono valutate dall'OIV ai fini della validazione di cui all'articolo 14, comma 4, lettera c)» Budget e OIV L’OIV valuta i risultati prodotti a fine esercizio dai CdR, dai relativi responsabili, dal Personale Dirigente e del Comparto, coerentemente con il quadro normativo di riferimento, sulla base del supporto conoscitivo ed informativo assicurato dal Comitato di Budget ed, in modo particolare, dalla UO Controllo di Gestione in termini di dati e indicatori di attività, quantitativi, economici e contabili e sulla base delle eventuali integrazioni e osservazioni presentate dai soggetti valutati. L’OIV è garante della correttezza metodologica del processo di valutazione degli obiettivi Il Budget per la valutazione della performance organizzativa Nelle Aziende sanitarie, la valutazione della Performance Organizzativa è basata sulla valutazione dei risultati annuali del Budget e sul monitoraggio infrannuale già descritto. La corresponsione infrannuale di quote di retribuzione variabile (diversa secondo ciascun contratto integrativo per area) è basata sul monitoraggio di un set di obiettivi che si ritrovano nel budget operativo o di staff, ma che vengono monitorati più frequentemente, (mensilmente?; trimestralmente?) Ruolo OIV (Regolamento RER – 2019) All'OIV-SSR sono assegnati, per gli enti di competenza e con le modalità indicate nel presente regolamento, i seguenti compiti e funzioni: a) la valutazione, tramite parere vincolante, della correttezza metodologica dei sistemi di misurazione e valutazione delle performance, ivi comprese quelle relative ai Direttori generali; b) la promozione e l'attestazione della trasparenza e dell'integrità dei sistemi di programmazione, valutazione e misurazione delle attività e delle prestazioni organizzative e individuali applicati; c) il monitoraggio del funzionamento complessivo del sistema dei controlli interni, con riferimento a controllo strategico, controllo di gestione e valutazione del personale, oltre che all'applicazione della normativa in materia di prevenzione della corruzione, e la presentazione alla Giunta regionale di una relazione annuale sullo stato dello stesso e sulle attività svolte in tale ambito; d) le funzioni attribuite agli OIV costituiti ai sensi dell'art. 14 del D.lgs. n. 150 del 2009 da successive leggi statali, in particolare dalla normativa relativa all'assolvimento degli obblighi in materia di prevenzione della corruzione.  OIV e obiettivi di trasparenza Verificati attraverso «le griglie» predisposte dall’ANAC con riferimento a specifici ambiti Si utilizzano le valutazioni relative alle seguenti dimensioni: – Pubblicazione (0-2); – Completezza del contenuto (0-3); – Completezza rispetto agli uffici (0-3); – Aggiornamento (0-3). OIV: monitoraggio obblighi di trasparenza Ambiti di competenza OIV Il ruolo degli OAS Performance aziendale e Performance Individuale Emidia Vagnoni Pianificazione strategica e piano della performance Il Piano della performance è un documento programmatico Fortemente legato agli obiettivi di mandato Avente validità triennale e stabile Rivolto prevalentemente verso l’esterno, ma anche verso l’interno “per fornire una cornice di riferimento strategica per l’azione gestionale” Integrato con gli altri strumenti di programmazione aziendale Avente struttura e contenuti omogenei tra le aziende e nel tempo Piano della performance Delibera della Giunta Regionale n. 819/2021 e relativo allegato denominato “Linee guida per lo sviluppo del sistema di misurazione e valutazione della performance nelle Aziende e negli Enti del SSR”, con la quale la RER ha fornito alle Aziende ed Enti del SSR indicazioni operative per la predisposizione del Piano della Performance per il triennio 2021-2023 Documento di programmazione triennale, ai sensi della L.R. Emilia Romagna n. 9/2018, in attuazione del D.Lgs 150/2009 Documento programmatico che individua gli indirizzi e gli obiettivi strategici ed operativi che l’Azienda intende perseguire nel triennio di riferimento e definisce gli indicatori per la misurazione e la valutazione della performance aziendale, rendicontata mediante la Relazione della performance (di cui all’art. 11 della LR 9/2018), nonché gli obiettivi assegnati al personale dirigenziale ed i relativi indicatori (Art. 10 comma 1 lettera a del D.Lgs 150/2009). Struttura del Piano della Performance (RER) Executive Summary Premessa Identità aziendale Gli impegni strategici e le dimensioni della performance Misurazione e valutazione della performance Indicatori di performance DGR n. 819 del 31.05.2021 “Linee guida per lo sviluppo del sistema di misurazione e valutazione della performance nelle Aziende e negli Enti del SSR” Aggiorna le indicazioni per la stesura dei Piani triennali delle Performance, sostituendosi alle Delibere n. 1/2014, n. 2/2015 e n. 3/2016 dell’OIV della Regione Emilia-Romagna Articola il sistema in 3 ambiti di azione, concettualmente distinti ma operativamente integrati, per l’implementazione del ciclo di gestione delle performance delle Aziende 1. Livello: Performance Aziendale Si sviluppa attraverso una programmazione triennale, formalizzata mediante il Piano della performance, ed una rendicontazione annuale, formalizzata nella Relazione della performance, secondo dimensioni della performance ed indicatori di risultato comuni per tutte le Aziende. Importanza fondamentale degli obiettivi di mandato assegnati alle Direzioni Generali e delle linee di programmazione via via adottate dalla Regione o a livello locale, oltre che delle piattaforme informatiche regionali/nazionali di rilevazione e rendicontazione di attività e dei risultati. Prospettiva prevalente: pluriennale ed esterna, tesa a definire le linee strategiche, le azioni e gli andamenti attesi di medio-lungo periodo e a rendicontarne i risultati; rappresenta inoltre la cornice di riferimento per lo sviluppo degli strumenti interni all’Azienda di pianificazione e controllo (e in particolare il budget annuale). 2. Livello: Performance Organizzativa Si sviluppa nelle Aziende attraverso una serie di strumenti già attivi ed in particolare il processo di budget annuale (secondo quanto previsto dall’art.8 della L.R.9/2018) e il correlato sistema di reporting e di valutazione interna dei risultati delle strutture organizzative in cui si articola l’Azienda (Centri di Responsabilità). La prospettiva prevalente: annuale ed interna, tesa a definire, monitorare e valutare obiettivi ed azioni da attuare nel corso dell’anno considerato, in coerenza con le strategie indicate nel Piano della Performance ed in attuazione degli obiettivi di programmazione annuali regionali o delle disposizioni nazionali. Budget Dimensioni della Performance (1) Dimensione di performance dell’utente: si tratta di una dimensione di fondamentale importanza per le Aziende sanitarie, riguardando performance relative ad ambiti di diretto impatto e valutabilità da parte degli utenti dei servizi, articolati secondo le seguenti Aree: Area di performance dell’accesso e della domanda: afferiscono a quest’area performance con impatto diretto sulle modalità di accesso degli utenti alle prestazioni e ai servizi. Area di performance dell’integrazione: afferiscono a quest’area performance relative all'integrazione di prestazioni e servizi tra i diversi livelli assistenziali con impatto diretto sugli utenti. Area di performance degli esiti: afferiscono a quest’area performance relative agli esiti delle prestazioni e dei servizi per gli utenti degli stessi. Dimensioni della Performance (2) Dimensione di performance dei processi interni: si tratta di una dimensione che analizza aspetti non sempre immediatamente percepibili o percepiti dagli utenti delle prestazioni e dei servizi delle Aziende, ma fondamentali per garantire il loro effettivo svolgimento in modo efficiente, efficace e sicuro, articolati secondo le seguenti Aree: Area di performance della produzione: afferiscono a quest’area performance relative agli aspetti quali-quantitativi delle prestazioni e dei servizi svolti. Area di performance della appropriatezza, qualità, sicurezza e gestione del rischio clinico: afferiscono a quest’area performance con impatto diretto su appropriatezza, qualità, sicurezza, gestione del rischio, ecc. delle prestazioni e dei servizi svolti. Area di performance dell'organizzazione: afferiscono a quest’area performance relative all'organizzazione aziendale, in termini sia di assetto organizzativo sia di processi interni, anche tramite l'applicazione di strumenti informatici. Area di performance dell’anticorruzione e della trasparenza. Dimensioni della Performance (3) Dimensione di performance della ricerca, dell’innovazione e dello sviluppo: si tratta di una dimensione strategica per assicurare l’aggiornamento e il miglioramento delle prestazioni e dei servizi erogati, oltre che delle competenze dei professionisti che operano nelle Aziende, articolati secondo le seguenti Aree: Area di performance della ricerca e della didattica: afferiscono a quest’area performance relative all'innovazione scientifica e allo sviluppo e all'attuazione di attività legate alla ricerca e alla didattica. Area di performance dello sviluppo organizzativo: afferiscono a quest’area performance relative allo sviluppo dell'organizzazione, del personale, degli strumenti e delle metodologie utilizzati in tali ambiti, ecc. Dimensioni della Performance (4) Dimensione di performance della sostenibilità: si tratta di una dimensione che analizza il corretto utilizzo delle risorse disponibili, con riferimento sia ai costi/ricavi di esercizio, sia agli investimenti, articolati secondo le seguenti Aree: Area di performance economico-finanziaria: afferiscono a quest’area performance relative agli obiettivi di equilibrio e sostenibilità economico- finanziari. Area di performance degli investimenti: afferiscono a quest’area performance relative all'attuazione degli investimenti previsti e al rinnovamento tecnologico. Indicatori Indicatori del Nuovo Sistema di Garanzia (operativo a livello nazionale dal 2020) e del Programma Nazionale Esiti, in quanto centrali nelle valutazioni effettuate a livello nazionale sulla Regione e sulle Aziende e utili per orientare il Sistema Sanitario Regionale, oltre ad essere annualmente ripresi e contestualizzati in obiettivi specifici dalle deliberazioni di programmazione della Giunta. PdP 2021-2023 Dimensione dell’utente (58 indicatori); dimensione dei processi interni (42); dimensioni dell’innovazione e sviluppo (11 indicatori) e della sostenibilità (11 indicatori) …… Indicatori 3. Livello: Performance Individuale Si sviluppa nelle Aziende quale componente del Sistema di valutazione integrato del personale, in coerenza con quanto previsto dalla normativa vigente, dai CCNL, dai contratti integrativi aziendali e dagli indirizzi forniti dalla Regione e dall’OIV-SSR. Prospettiva prevalente: annuale ed interna, tesa a migliorare i risultati aziendali e la qualità dei servizi prodotti attraverso la valorizzazione, il coinvolgimento e la responsabilizzazione del personale verso il pieno svolgimento delle funzioni istituzionali assegnate alle Aziende, come declinati nel sistema di misurazione e valutazione della Performance aziendale ed organizzativa.  Soggetti del processo di valutazione e misurazione della performance (art.12) Un organo centrale chiamato “Commissione per la valutazione, la trasparenza e l’integrità delle Amministrazioni pubbliche” (art.13), oggi ANAC Gli organismi indipendenti di valutazione (OIV) della performance (art.14) L’organo di indirizzo politico di ciascuna Amministrazione, dunque l’Alta direzione in sanità! I dirigenti di ciascuna azienda  Organismo indipendente di valutazione della performance (art. 14) Ogni Azienda si dota, entro il 30 Aprile 2010, di un organismo indipendente di valutazione della performance L’organismo, nominato dall’organo di indirizzo politico- amministrativo per 3 anni, sostituisce il tradizionale servizio di controllo interno  Organismo indipendente di valutazione (art.14) Monitora il funzionamento Cura annualmente l’indagine sul personale complessivo del sistema di per rilevare il benessere organizzativo e il valutazione, trasparenza e grado di condivisione del sistema di integrità controlli interni valutazione, nonché la rilevazione della valutazione del proprio superiore gerarchico da parte del personale Garantisce la correttezza dei processi di misurazione e E’ costituito da 3 componenti con le stesse valutazione, e dell’utilizzo dei incompatibilità previste per i membri della premi commissione art.13 Propone la valutazione annuale dei dirigenti di vertice Sistema di valutazione integrato del personale Il sistema di valutazione integrato del personale si articola in diversi processi, con i relativi strumenti applicativi; la valutazione annuale dei risultati individuali è un elemento importante, da integrare con le altre tipologie di valutazione previste nelle Aziende, quali la valutazione sugli incarichi, la valutazione delle competenze, ecc. Orienta i comportamenti organizzativi verso le finalità aziendali e rende esplicito il sistema delle responsabilità; · rappresenta la base dalla quale costruire piani e percorsi per sviluppare le competenze dei singoli dipendenti; · supporta i processi decisionali che riguardano la gestione delle persone (assegnazione e rinnovo di incarichi dirigenziali, posizioni organizzative, assunzioni,...) producendo informazioni utili che vengono raccolte nel dossier curriculare personale di ogni operatore; · fornisce a tutti i “gestori di collaboratori” occasioni e strumenti efficaci per il governo delle risorse umane affidate; · costituisce una delle attività manageriali critiche di successo attraverso le quali chi ha responsabilità di gestione di persone può svolgere la sua funzione di guida. Sistema di valutazione integrato del personale: principi generali Trasparenza dei processi e dei criteri usati e delle valutazioni effettuate; · Oggettività delle metodologie e degli strumenti utilizzati; · Esplicitazione delle motivazioni che sono alla base delle valutazioni effettuate; · Informazioni preparatorie alla valutazione adeguate e partecipazione del valutato anche attraverso l’autovalutazione; · Diretta conoscenza dell’attività del valutato da parte del valutatore; · Espressione della valutazione finale secondo modalità che ne rendano il contenuto facilmente comprensibile, semplice e trasparente; · Periodicità annuale e continuità dei suoi processi attuativi.  Valorizzazione del merito e incentivazione della performance (art.17) Le Amministrazioni Pubbliche promuovono il miglioramento della performance organizzativa e individuale, anche attraverso l’utilizzo di sistemi premianti selettivi, secondo logiche meritocratiche E’ vietata la distribuzione di premi in assenza delle verifiche e attestazioni sui sistemi di misurazione e valutazione  Criteri e modalità per il riconoscimento del merito (art.18) Le Amministrazioni pubbliche promuovono il merito e valorizzano i dipendenti che conseguono le migliori performance attraverso l’attribuzione selettiva di incentivi, sia economici sia di carriera E’ fatto divieto di distribuire gli incentivi in maniera indifferenziata o sulla base di automatismi estranei al processo di valutazione In Emilia Romagna? 22  L.R. 20 dicembre 2013, n. 26 - DISPOSIZIONI URGENTI IN MATERIA DI ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO NEL SISTEMA DELLE AMMINISTRAZIONI REGIONALI 1. La Giunta regionale, previa intesa con l'Ufficio di Presidenza dell'Assemblea legislativa, istituisce l'"Organismo indipendente di valutazione", cui spettano: a) la valutazione della correttezza metodologica dei sistemi di misurazione e valutazione delle attività e delle prestazioni individuali; b) la promozione e l'attestazione della trasparenza dei sistemi di programmazione, valutazione e misurazione delle attività e delle prestazioni organizzative e individuali applicati; c) il monitoraggio del funzionamento complessivo del sistema dei controlli interni e la presentazione alla Giunta regionale e all'Ufficio di Presidenza dell'Assemblea legislativa, per le rispettive competenze, di una relazione annuale sullo stato dello stesso; d) … 2. L'Organismo indipendente di valutazione è composto da un collegio di tre esperti esterni, nominati dalla Giunta regionale. 23 Funzione degli OAS Cosa si valuta Risultati Annuali: Componenti del sistema di valutazione (OIV, linee guida 1/2022) Guida alla valutazione aziendale del personale Schede di valutazione Dossier curriculari individuali Cruscotto monitoraggio processi di valutazione  Grazie per [email protected] l’attenzione!