Intraemprendimiento U1 - Contexto de la innovación PDF

Intraemprendimiento U1 - Contexto de la innovación Tipos de innovación En la actualidad cada vez son más las empresas que a nivel mundial buscan atraer a sus filas colaboradores con dos características indispensables para los negocios: innovación y creatividad. Este binomio está estrechamente rela...

Intraemprendimiento U1 - Contexto de la innovación Tipos de innovación En la actualidad cada vez son más las empresas que a nivel mundial buscan atraer a sus filas colaboradores con dos características indispensables para los negocios: innovación y creatividad. Este binomio está estrechamente relacionado con el crecimiento en las organizaciones. Si bien por mucho tiempo se hizo énfasis en la necesidad de formar mentes emprendedoras en los negocios, en la actualidad se sabe que el emprendimiento tiene como motor la innovación y ésta, a su vez, ha resultado ser un elemento clave en el aumento de la competitividad y permanencia de las empresas en el mercado, puesto que la globalización y los avances tecnológicos se encuentra en constante cambio. La innovación puede ser, incremental o evolutiva y radical o disruptiva. A continuación se presentan las particularidades de cada una: La innovación incremental genera valor agregado a un producto, servicio, proceso o negocio ya existente, se aplica para las extensiones de línea, los reposicionamientos de marca, la mejora de tecnologías y las alianzas estratégicas que potencian las propuestas de marcas aisladas. Por otro lado, la innovación radical desarrolla productos, servicios, procesos o negocios que no se conocían anteriormente, es decir, sin precedentes. Por lo general se presenta en las áreas de salud, tecnología, investigación y desarrollo de materiales, este tipo de innovación demanda inversiones económicas de gran escala y tiempo para su consolidación. De acuerdo con el Manual de Oslo, publicado por la Organización de Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) y la Oficina de Estadísticas de las Comunidades Europeas (Eurostat), la innovación se clasifica en cuatro tipos: 1. Innovación de productos. Se refiere a la mejora de los componentes, como también a características, materiales y nuevos usos de un producto, en pro de la optimización y la competitividad en el mercado del mismo. 2. Innovación de procesos. En esta clasificación se mejora, se rediseña o diseña un proceso administrativo, de distribución o producción. 3. Innovación de mercadotecnia. Se enfoca en la satisfacción del cliente o consumidor Página 1 de 6 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C.  respecto a la comercialización, envasado, diseño, promoción, costo, posicionamiento o nuevos mercados de los que dispone un producto o servicio. 4. Innovación de organización. Este tipo de innovación se enfoca en el desarrollo de nuevas prácticas al interior de las organizaciones, y comprende métodos vanguardistas, como también nuevos procesos y formas de relacionarse al exterior (con clientes, proveedores, asociaciones) y al interior (empleados, gerentes, directores). Proceso innovador La innovación es un proceso articulado que se ejecuta por medio de una serie de pasos, es decir, no es como la creatividad, que puede surgir de forma natural en algunas personas y que, también puede ser desarrollada y fortalecida por medio de técnicas. El objetivo de la innovación es generar cambios en cualquier sector productivo y social, como también al interior de las organizaciones. La metodología del proceso innovador se caracteriza por ser flexible, dependiendo del contexto en el que se aplique y en el que puede presentar cambios; sin embargo, de forma general, los pasos del proceso innovador son los siguientes: Fuente: elaboración propia. Página 2 de 6 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C.  Modelos del proceso innovador Diferentes paradigmas han desarrollado modelos explicativos sobre cómo se produce la innovación. Algunos de ellos son: Modelo lineal. Interpreta el origen de la innovación como un proceso secuencial y ordenado, en el que la investigación básica es el primer paso; posteriormente se realiza una investigación aplicada, se desarrolla el prototipo y, finalmente, se llevan a cabo la producción y comercialización de las innovaciones. Modelo por etapas. Entiende el proceso de la innovación por medio de etapas constituidas por pasos y procedimientos específicos y consecutivos a la par que considera los departamentos involucrados. El siguiente esquema elaborado por Saren (1984), muestra gráficamente el proceso de una idea hasta convertirse en producto: Fuente: https:www.redalyc.org Modelos interactivos o mixtos. Sostienen que, las ideas para iniciar el proceso innovador, pueden tener su origen en cualquier departamento de la empresa; para aprovechar esa oportunidad relacionan la ciencia y la tecnología durante todo el proceso, considerando a la innovación como el camino para detectar y solucionar problemas de todo tipo. A diferencia de otros modelos, éstos presentan una serie de pasos no secuenciales, pero interactivos entre sí. Modelos integrados o modelos de cuarta generación. Consideran que las fases o etapas del proceso de innovación deben ser entendidas como procesos que ocurren Página 3 de 6 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C.  simultáneamente o concurrentes, en función de la optimización del tiempo y recursos invertidos, de manera que hay implementación y evaluación al mismo tiempo. El aprendizaje se genera sobre la marcha. Modelos de quinta generación o de red. Se caracterizan por el uso de herramientas electrónicas para la comunicación y simplificación de los procesos, tanto internos, como externos, lo que incluye a proveedores, clientes y colaboradores. Fuentes de innovación La innovación puede provenir de diferentes formas y sus detonantes pueden venir del interior o del exterior. En una organización se identifican siete fuentes de innovación, de acuerdo con lo establecido por P. Drucker, dichas fuentes de innovación se pueden centrar en el ámbito organizacional (internas) y en el entorno social que circunda a la empresa (externas), la siguiente tabla las describe y agrupa estos dos universos: Internas Externas Lo inesperado. Es fuente de oportunidades, a Cambios demográficos. Son cambios en la veces únicas. densidad de la población, nivel educativo, movilidad social, natalidad y empleo. Lo incongruente. Lo que no es acorde con la realidad. Cambios en la percepción de la realidad. Implican modificaciones en los puntos de vista, Las innovaciones basadas en la necesidad de un cambios de paradigmas y formas de ver la proceso. Constituyen un punto débil de un realidad. proceso en la organización, que se ha ignorado, pero que puede ser una oportunidad de cambio. Nuevo conocimiento y tecnología. Se conforman por avances científicos, tecnológicos Cambios en la estructura del mercado o sector. y formas de aprender de la sociedad. Esta innovación está ligada a los cambios en el mercado competitivo, que se transforma rápidamente, por lo cual debe ser inminente al igual que la adaptación. Intraemprendimiento Se define como la acción o el impulso de generar cambios al interior de una organización; en este sentido, el papel de la innovación es determinante, ya que por medio del proceso de innovación es posible observar el entorno interno y externo de la empresa. También se identifican necesidades, generan ideas y diseñan estrategias para su implementación y evaluación. Una característica importante de los intraemprendedores es que tienen la motivación de buscar de forma constante nuevas y diferentes oportunidades para mejorar un proceso, Página 4 de 6 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C. crear un producto nuevo o replantear el modelo de negocio de la organización, es decir, siempre están en el proceso de reinvención de lo que ya existe para buscar la mejora continua. La gran diferencia de un emprendedor y un intraemprendedor es que los primeros inician de cero un negocio generando innovaciones disruptivas y los segundos parten de lo que ya existe, y hacen crecer o maximizar el potencial, generalmente dentro de una empresa. Características del intraemprendimiento Es un enfoque empresarial que define hábitos productivos y proactivos al interior de las organizaciones, cuyas características más destacadas se concentran en elevar la competitividad de sus acciones. En primer lugar, incorpora a todos, visibilizando las percepciones, propuestas y necesidades de quienes forman parte de la empresa, y lo hace a partir de una postura centrada en las personas. Para lograr lo anterior, el intraemprendimiento promueve el crecimiento de los empleados, desarrollando sus habilidades, fomentando un ambiente laboral sano, productivo y permeado por la comunicación efectiva; se logra así, una mayor retención del talento. Al conservar positivamente a quienes aportan valor a la organización, la entrega de valor a los clientes se garantiza y esto impacta en la competitividad de sus productos y servicios, así como en la conexión con sus mercados y posicionamiento en la industria. Conclusión Las empresas contemporáneas se desenvuelven en un mundo cada vez más competitivo y exigente, pleno de cambios y transformaciones acordes con la realidad social y del entorno. Es por ello que no basta con impulsar a los emprendedores y sus talentos para formar empresas: también es necesario promover la creatividad, la innovación y el intraemprendimiento como fuente de inspiración para la generación de cambios en las organizaciones, procesos, productos y estrategias mercadológicas, por medio de un proceso estructurado que permite crecer, y posicionar a la compañía como líder en su ramo. Es importante señalar que no existe un proceso único de intraemprendimiento: cada organización, según sus necesidades, diseña el proceso adecuado, basándose en el modelo que les dará mejores resultados. Página 5 de 6 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C. Referencias Barreto, J.; Petite, E. (2017). Modelos explicativos del proceso de innovación tecnológica en las organizaciones. Revista Venezolana de Gerencia, Núm. 22, (pp. 387-405). Fonseca, S.; Pineda, M.; Correa, A. (2011). Comunicación oral y escrita. Pearson Educación. Drucker, P. (2009). Innovative and Entrepreneurship. EUA: HarperCollins e-books. Varela, R. (2008). Innovación empresarial. Arte y ciencia en la creación de empresas. Pearson Educación. Página 6 de 6 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C. Intraemprendimiento U2 - Posición de competitividad Análisis de la posición competitiva La posición de competitividad de una empresa se refleja en su éxito económico, su ubicación en el ramo correspondiente y en el liderazgo que se logra por medio de los diferenciadores de sus productos y servicios. El intraemprendimiento busca generar proyectos encaminados al aumento de esa competitividad por medio del análisis de la posición de la propia organización frente a sus contendientes y de la implementación de estrategias competitivas. El análisis competitivo permite articular un proceso cuyo objetivo es relacionar a las empresas con su entorno, y que permite dar cuenta de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades que impactan a la organización dentro de su mercado objetivo. Existen diversos métodos de análisis, pero los más recomendados son el modelo de las cinco fuerzas de Porter, la matriz de Mckinsey y la matriz Boston Consulting Group; todos los anteriores, con diferentes enfoques, hacen posible determinar la intensidad de los competidores y el impacto positivo o negativo que genera en la empresa que se está analizando. Modelo de las cinco fuerzas de Porter El modelo de las cinco fuerzas diseñado por Michael Porter en la década de 1980 señala que existen fuerzas o variables que impactan en la rentabilidad de un determinado sector y también en las oportunidades de crecimiento y objetivos organizacionales de las empresas. A continuación se describen esas fuerzas: Amenaza de los nuevos competidores. Considera a aquellos que recién entraron en la industria y podrían ganar mercado con nuevas tecnologías u ofertas innovadoras. Rivalidad entre competidores. Se observan las alianzas o conflictos entre quienes constituyen actualmente la industria; su identificación permite advertir las posibles barreras de entrada. Poder de negociación de proveedores. Se estudian las relaciones de los proveedores esenciales y potenciales, con los ofertores actuales, para Página 1 de 5 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C.  comprender las dinámicas, concesiones y acuerdos entre ellos. Poder de negociación de clientes. Se identifican las normas que definen las negociaciones y términos con los que están habituados los segmentos de cliente a los que atenderá la empresa. Amenaza de servicios y productos sustitutos. Se investiga aquellos posibles sustitutos que podrían integrarse al mercado, ya sea por afinidad o por accesibilidad, ante situaciones de crisis o fallas en la entrega de valor. Matriz Boston Consulting Group También conocida como matriz de acciones de crecimiento, se enfoca en estudiar la cartera de productos a partir de dos ejes: tasa de crecimiento del mercado y cuota de mercado. A través de estos cuadrantes se analiza el ciclo de vida de un producto, lo que arroja, a su vez, cuatro cuadrantes en los que se identifican cuatro Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), como se muestra en la imagen: Elaborado por: Borreguero, M. (s.f). https://www.canva.com/ Página 2 de 5 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C.  Los productos que se encuentran en la vaca están en la etapa de madurez. Los productos que se encuentran en la estrella están en la etapa de crecimiento. Los productos que se encuentran en la interrogación son nuevos y, por lo tanto, están en etapa de introducción. Los productos que se encuentran en el perro no deben conservarse más, ya que se ubican en la etapa de declive. Matriz de Mckinsey Se creó recuperando elementos de la BCG, pero ha sido robustecida con otros ejes de análisis; se utiliza como guía para evaluar el posicionamiento de un producto o servicio en el mercado y tomar decisiones respecto a mantenerlo o sacarlo del mercado. Algunos elementos que analiza son: el atractivo del mercado, accesibilidad, tasa de crecimiento, ciclo de vida, margen bruto, competidores, posibilidades de diferenciación y concentración del mercado; también abarca una dimensión referente a la competitividad. Elaboración propia Página 3 de 5 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C.  Estas herramientas nos permiten definir la posición que ocupamos y, con base en ella, direccionar nuestras estrategias y planes de crecimiento empresarial. Tipos de posición competitiva En la industria o mercado donde se desenvuelve la marca o empresa, se pueden ocupar esencialmente tres diferentes posiciones competitivas: el líder, el seguidor y el retador. Estas posiciones determinarán las decisiones estratégicas y planes de marketing. Las características de cada posición competitivas son: Líder Seguidor Retador Domina la mayor parte del Sigue los pasos del líder lo más Busca nuevos horizontes, se mercado, tanto en market share, cercanamente posible, sin probar aventura en la innovación y como en posicionamiento de nuevos rumbos; busca garantizar estudia a los segmentos de marca e innovación; define las el éxito. Aunque parece seguro, mercado para encontrar áreas de pautas dentro de la categoría. no todos pueden mantener el oportunidad que le permitan paso del líder, ni financieramente, consolidar su propia posición. ni estructuralmente. Estrategias de posición competitiva Como ya se mencionó, un aspecto de alto interés en el ámbito empresarial es lograr mantener una posición relevante en el mercado; de ahí que diversas empresas sumen esfuerzos en aras de analizar el entorno en el que participan, al igual que el lugar que ocupan en dicho mercado. Posterior a este análisis, Michael Porter destacó la importancia de crear estrategias genéricas que promuevan una mejora en la posición competitiva de las empresas; en particular este autor señala tres tipos de estrategia: Estrategia de diferenciación. En ella las actividades de innovación e intraemprendimiento resultan clave, ya que lo que se busca con este tipo de estrategia es diferenciarse en el mercado por medio de atributos únicos, inclusión de nueva tecnología que haga más eficiente a un producto o servicio, diseño más novedoso o cómodo, o modificación y mejora del modelo de negocio. Estrategia líder en costos. Se centra en la optimización de recursos y la disminución de costos en los procesos internos y áreas funcionales de la organización, con el fin de lograr disminuir el precio final del producto o servicio y beneficiar al consumidor final. Página 4 de 5 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C.  Estrategia de enfoque. Este tipo de estrategia tiene como fin que las empresas focalicen sus esfuerzos en nichos de mercado especializados. Conclusión Toda empresa que busque ser líder, o simplemente tenga el propósito de destacar entre sus competidores, debe iniciar con un análisis de posición de competitividad en el que se determinen los factores internos y externos del entorno y la posición de la propia compañía frente a sus competidores. El análisis se puede hacer bajo un proceso conformado por herramientas que den cuenta de la situación en la que se encuentra la organización, frente a sus competidores. Es un proceso necesario para poder diseñar la estrategia adecuada y lograr la ventaja competitiva que sostenga la posición o supere a la competencia. Referencias Prieto, C. (2017). Emprendimiento y plan de negocios. (2ª ed.). Pearson Educación. Kotler, P.; Armstrong, G. (2017). Marketing. (16ª ed.). Pearson Educación. Página 5 de 5 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C. Intraemprendimiento U3 - Metodologías de innovación Metodologías para innovar Una metodología es el conjunto de métodos y técnicas que guían un proceso o estudio hasta llegar a un objetivo; en este caso, procesos de innovación dentro de las empresas. Las organizaciones disponen de metodologías que han sido adaptadas al ámbito empresarial, después de haber sido aplicadas con éxito en otros sectores; una de ellas es el intraemprendimiento, proceso por medio del cual los colaboradores de una empresa tienen la posibilidad de desarrollar sus capacidades con el fin de crear proyectos innovadores que mejoren diferentes aspectos de su trabajo, el modelo de negocio de la empresa, o un producto o recurso que ayude a elevar la posición competitiva de la organización. Incluso, en el presente se es considerada una filosofía en muchas organizaciones en la que el aprendizaje continuo y la mejora constante son una prioridad para poder alcanzar la máxima competitividad. Un método utilizado en las empresas es el desarrollo de innovaciones disruptivas; como su nombre lo indica, es idóneo para las compañías que buscan desarrollar innovaciones profundas y que están dispuestas a cambiar el modelo de negocio actual, además de las reglas del mercado en el que compiten. En este sentido el desarrollo tecnológico ha sido aliado de los métodos de innovación disruptiva; un ejemplo de lo anterior puede observarse en diversas industrias como la del entretenimiento, en la que la inclusión de un factor tecnológico ha producido cambios radicales en su modelo de negocio durante las últimas décadas. Estrategias para innovar Por su parte, las estrategias de innovación son procesos que buscan obtener mejoras y ganancias como resultado de un cambio; su integración hace posible posicionar a la empresa como líder en su ramo bajo diferentes enfoques. Según el análisis de la situación o problema identificado, se establece el tipo de innovación que la empresa necesita para alcanzar el objetivo e implementar la estrategia idónea. La clasificación de las estrategias de innovación es la siguiente: Ofensiva. Esta estrategia busca que la empresa sea líder técnico y del mercado asumiendo grandes riesgos. Página 1 de 4 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C.  Defensiva. El líder busca mantener su dominio anticipándose a la competencia. Imitativa. Como su nombre lo indica, en esta estrategia las empresas buscan imitar a sus competidores con el fin de sobresalir. Oportunista. En ella las empresas aprovechan las debilidades de sus competidores para implementar innovaciones en los campos de oportunidad que tienen las demás compañías. Tradicional. Esta estrategia busca que las empresas mantengan relaciones duraderas con sus clientes. Técnicas de creatividad Un aspecto importante en los procesos de innovación es la creatividad. El desarrollo de habilidades que integren esta capacidad en los colaboradores de una organización hace que se concreten proyectos de intraemprendimiento centrados en la exploración de nuevas formas de realizar una actividad o en la implementación de tecnologías que faciliten un proceso, la creación de un nuevo producto o servicio y el ahorro de recursos. Para ello se aplican distintas técnicas que facilitan el desarrollo de un proceso para obtener el resultado deseado. Existen diversas técnicas de creatividad en la innovación, en el ámbito de los negocios; las más utilizadas son las siguientes: Tormenta de ideas o brainstorming Es una técnica grupal que se utiliza para generar ideas; su objetivo, más que idear soluciones, es contemplar el mayor número de ideas relacionadas con el problema para comprenderlo mejor y delimitar aquello que debe atenderse, de lo que no ha logrado resolverse hasta ahora y de lo que está al alcance de la solución. Se compone de cuatro etapas: Página 2 de 4 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C.  Fuente: Elaboración propia. Sistema SCAMPER Es una mezcla de varias técnicas, que promueven la revisión y estudio de la situación desde diferentes enfoques, lo que nos permite observar de una manera integral. Su nombre es un acrónimo de las palabras que nos invitan a la descomposición del problema y a pensar de maneras diversas, como se muestra a continuación: Fuente: Elaboración propia. Página 3 de 4 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C.  Sistema Do it Su significado en español es “hágalo”; se trata de un acrónimo que resumen, en inglés, las acciones que lo componen: D - Definir el problema. O- Abierto a soluciones (open mind). I - Identificar la mejor opción. T Transformar. Esta técnica permite, a través de una postura abierta a todas las posibilidades, ejercitar el pensamiento hacia una visión más amplia y diversa. Dado que su última etapa implica la transformación, no se limita a encontrar soluciones, sino que las busca de carácter disruptivo e innovador. Puede aplicarse en diferentes ámbitos y momentos; dos ejemplos aplicados a este ámbito son en el desarrollo de propuestas de valor, y la implementación adaptaciones y mejoras a los modelos y procesos. Conclusión El valor más importante de una empresa son sus colaboradores: cuando las compañías promueven procesos de innovación y técnicas para el desarrollo de pensamiento creativo en su talento, impulsan también el desarrollo y crecimiento organizacional por medio de la detección de oportunidades de cambio. Por esta razón el intraemprendimiento, motiva a generar mejoras desde el interior, lo cual implica que este proceso debe establecerse a través de una serie de pasos, aplicando estrategias y técnicas, y planteando soluciones tan viables como factibles. Referencias Kotler, P.; Armstrong, G. (2017). Marketing. (16ª ed.). Pearson Educación. Neuronilla. (2017). Técnicas de creatividad para la Innovación. https://www.neuronilla.com/ Varela, R. (2008). Innovación empresarial. Arte y ciencia en la creación de empresas. Pearson Educación. Página 4 de 4 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C. Intraemprendimiento U4 - Metodologías y métricas Metodologías ágiles Las metodologías ágiles fueron desarrolladas con el fin de emprender diversos proyectos dentro de las organizaciones. En un inicio se enfocaban principalmente en la implementación de software pero su efectividad es tal, que fácilmente pueden ser aplicadas a cualquier proyecto. En procesos de intraemprendimiento su implementación ha sido exitosa, ya que se trata de sistemas de gestión que sirven para promover la creatividad, gestionar de forma fácil cada una de las partes de estos proyectos y realizarlos de manera eficaz. También hacen posible pronosticar el avance y seguimiento detallado de las tareas ya determinadas. A continuación se mencionan los principales métodos y su aplicación: Scrum El sistema Scrum sirve para gestionar el tiempo en un proyecto amplio para así evitar que se quede estancado el proyecto. Para llevar a cabo este método se proponen equipos de trabajo, en los que se dividen las tareas; después se planean tiempos de entrega conocidos como sprints. Este proceso puede dividirse en tres reuniones: 1. De planteamiento. 2. Cada día o semana del sprint por periodos de quince minutos. 3. Para ver los avances y puntualizar los puntos del próximo sprint. Estos sprints tienen un periodo de duración de dos semanas, pero se pueden extender hasta a cuatro semanas, dependiendo del tamaño del proyecto. Kanban Otro de los métodos es Kanban, creado por la empresa japonesa Toyota; su nombre proviene de la palabra japonesa que significa kan “visual” y ban “tarjeta” esto se puede interpretar como tarjetas visuales. Es un método que propone distribuir tarjetas en una serie de columnas para identificar el avance del proyecto. Se trabaja por medio de un tablero dividido en cuatro columnas categorizadas de la siguiente manera: Página 1 de 4 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C.  1. Tareas. Aquí se encuentran todas las labores a realizar; después se categorizan de acuerdo con su importancia para posteriormente cambiar de columna. 2. Pendiente. Se colocan las tareas que van a pasar a la columna de “en curso” cuando ésta se despeje. 3. En curso. Aquí se ubican las tareas que se están realizando; es importante no cargarlo de más ya que pierde su efectividad. 4. Terminadas. En la última columna se colocan las actividades ya terminadas, con el fin de motivar al equipo colocando los logros obtenidos. Entre los beneficios de este método se encuentran la agilización del trabajo en las empresas y el favorecimiento de la comunicación entre los equipos de trabajo. Actualmente se cuenta con una gran variedad de alternativas digitales para alojar estas metodologías y eficientar la participación activa entre los integrantes del equipo de trabajo y aquellos vinculados a éste. La posibilidad de llevar la pizarra de trabajo a todos lados y mantenerse actualizado de los cambios en ella, en tiempo real, es invaluable. Métricas según el tipo de producto o servicio Las métricas, de acuerdo con el tipo de producto o servicio, se enfocan en determinar la eficacia tomando en cuenta características específicas de la compañía, como el tamaño, la calidad, y el nivel de compradores. Estos criterios de medición pueden dividirse en tres etapas: 1. Posicionamiento o introducción. Información sobre el convencimiento de los clientes por parte del producto. 2. Retención por parte de los clientes. Implica indagar por qué los clientes requieren el producto. 3. Abandono por parte de los clientes. Refiere por qué los clientes han dejado de consumir el producto o servicio. Página 2 de 4 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C. Al crear una métrica pueden surgir cuestionamientos respecto a la funcionalidad del producto y al crecimiento del número de clientes, lo que al final ayudará a definir el propósito de la métrica y a lograr cambios en la empresa. Tipos de métricas clave Las métricas clave sirven para reunir información sobre los aspectos más importantes de la empresa; también son útiles para medir y analizar el impacto de los productos o servicios en el mercado, aunque también pueden medir la eficiencia del trabajo en la organización. Para usar una métrica es preciso definir lo que se quiere medir y para qué. En este sentido, algunas de las métricas que se pueden utilizar son las siguientes: Adquisición por fuente (número de clientes). Activación (porcentaje de potenciales interesados). Retención (la utilidad del producto o servicio para los clientes). Churn (porcentaje de clientes que dejan de usar nuestro producto o servicio en un periodo). Conversión (porcentaje de potenciales interesados que terminaron comprando). Coste adquisición de cliente (dinero que ha costado atraer a un nuevo cliente). Ciclo de vida del cliente (rentabilidad de un cliente respecto al tiempo que es leal a nosotros). Cociente de rentabilidad de captación (muestra la función del proceso de captación). Cash burn rate (velocidad con la que consumimos nuestros fondos). Referencia (indica el número de clientes nuevos que no nos han costado dinero porque otro cliente lo ha traído). Sin embargo, cada negocio y momento determina la métrica, no existe un estándar, ni métricas genéricas. La mayoría de las herramientas digitales, la maquinaría con tecnología IoT y el software especializado, arroja sus propios indicadores y define análisis particulares. Página 3 de 4 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C. Conclusión La importancia de las metodologías ágiles y las métricas se centra en la productividad de la empresa; al implementar estos recursos la compañía reúne información confiable sobre su impacto en el mercado, por lo que de manera precisa puede implementar estrategias para mejorar o trascender con sus productos o servicios en su sector. En un proyecto de intraemprendimiento es posible comenzar utilizando estas métricas para valorar los cambios que se tienen que hacer, así como los métodos idóneos para gestionar el avance de los proyectos. Referencias Drucker, P. (2009). Innovative and Entrepreneurship. HarperCollins e-books. Varela, R. (2008). Innovación empresarial. Arte y ciencia en la creación de empresas. Pearson Educación. Wingu. (2016). Manual de metodologías ágiles. https://www.winguweb.org/ Página 4 de 4 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C. Intraemprendimiento U5 - Crecimiento y expansión empresarial Crecimiento empresarial Las organizaciones a menudo enfrentan procesos de crecimiento y expansión empresarial motivados por diversas razones, algunas de ellas son: las exigencias del mercado al que pertenecen, los procesos de globalización, la apertura a nuevas naciones y el aumento en la demanda. Otro factor de importancia son las constantes innovaciones generadas en el sector en el que participan. Esto impulsa a implementar estrategias mercadológicas, a desarrollar nuevos productos y poner en práctica innovaciones para agregar valor a su modelo de negocio y cumplir sus objetivos de crecimiento. Al proceso de mejora de una compañía se le conoce como crecimiento empresarial; su objetivo se centra en alcanzar metas establecidas, y se relaciona estrechamente con el aumento de los recursos financieros. Con este fin es posible recurrir a estrategias de financiamiento y reducción de costos en algunas áreas o partes del proceso de un producto o servicio. Tipos de crecimiento empresarial Existen dos tipos de crecimiento empresarial: 1. Interno. Cuando la empresa invierte recursos para mejorar o crear procesos por medio de recursos tecnológicos u otro tipo de emprendimiento corporativo. 2. Externo. Este crecimiento se da cuando la empresa busca aumentar su capital por medio de adquisiciones o asociaciones con otras empresas, a partir de un cambio de propiedad de activos. Éstas son las principales estrategias crecimiento: a. Fusión. Comprende la unión de dos o más empresas con el fin de consolidarse como una nueva sociedad. b. Escisión. Se basa en la división de una empresa con el fin de crear una nueva sociedad; a partir de este desprendimiento se pretende hacer crecer esa fracción separada. No se contempla la desaparición de ninguna sociedad, como sucede en el caso de las fusiones. Página 1 de 3 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C.  c. Adquisición. En esta forma de crecimiento empresarial, una empresa compra un porcentaje del capital social de otra; esta operación implica que la empresa que adquiere el capital puede tener cierto poder sobre la adquirida, todo depende del porcentaje de adquisición. d. Alianza estratégica. En ella se unen dos o más empresas para cumplir un objetivo particular y que éste convenga a todas las partes. Los motivos para realizar una alianza pueden ser varios: factores tecnológicos, de mercado y de innovación, por mencionar algunos posibles motivos. En este tipo de acuerdos siempre hay contrato de por medio. Expansión empresarial Es un proceso que busca intensificar las actividades de la empresa, como expandirse a nuevos mercados, aumentar su presencia en una o varias regiones de un mismo país, diversificar sus productos o incursionar en un nuevo sector. Estrategias de expansión empresarial Las estrategias de expansión propuestas por Ansoff son las siguientes: 1. Penetración de mercado. Busca que los consumidores compren más productos y atraer a los clientes de la competencia bajando los costos de sus productos. Se divide en las siguientes fases: a. Ajustes de precios. b. Mayor promoción. c. Más canales de distribución. d. Mejora de los productos. 2. Desarrollo de mercado. Genera las condiciones adecuadas para introducir un producto en un nuevo mercado, y se divide en: a. Cooperativas. b. Competitivas. Página 2 de 3 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C.  3. Desarrollo de productos. Crea nuevos productos para introducirlos en mercados existentes. El proceso que se lleva a cabo consta de las siguientes fases: a. Generación de ideas. b. Filtración de ideas. c. Desarrollo y verificación de conceptos. d. Desarrollo de la estrategia mercadológica. e. Análisis de viabilidad comercial. f. Desarrollo del producto. g. Pruebas de mercado. h. Comercialización. 4. Diversificación. Desarrollan productos nuevos para mercados nuevos, con marcas nuevas. Pueden ser relacionados a los actuales, porque comparten la tecnología o materia prima, en cuyo caso definen una diversificación concéntrica; o bien, ajenos a los actuales, dando lugar a una diversificación de conglomerados. Conclusión El crecimiento y expansión empresarial son formas de desarrollo basadas en una serie de acciones planificadas, estructuradas y encaminadas a un objetivo o meta. La función de los intraemprendedores es analizar la situación de la empresa, determinar las necesidades y metas a lograr y establecer si la organización requiere un proceso de crecimiento o expansión. Referencias Drucker, P. (2009). Innovative and Entrepreneurship. HarperCollins e-books. Kotler, P.; Armstrong, G. (2017). Marketing. (16ª ed.). Pearson Educación. Prieto, C. (2017). Emprendimiento y plan de negocios. (2ª ed.). Pearson Educación. Varela, R. (2008). Innovación empresarial. Arte y ciencia en la creación de empresas. Pearson Educación. Página 3 de 3 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C. Intraemprendimiento U6 - Gestión del cambio Tipos de cambio Richard Pascale, en su libro Managing on the Edge: How the Smartest Comapanies Use Conflict to Stay Ahead, declara lo siguiente: “el cambio es un hecho más de la vida empresarial”. Es decir, los cambios son inminentes y lo más adecuado es que las organizaciones tengan una postura abierta hacia ellos a corto, mediano y largo plazo. Algunos se efectúan por presiones externas, otros por la búsqueda de innovación constante, lo que implica que las empresas con mentalidad cerrada o enfocadas a procesos que les han resultado adecuados por años, enfrentan problemas internos y pierden competitividad. Por otro lado, existen empresas que en la actualidad promueven y generan cambios disruptivos en el sector en el que participan. Éstas, por lo general fomentan una cultura de cambio en sus colaboradores, lo que les permite desarrollarse en escenarios más favorables y adaptarse a la realidad circundante. Existen diversos factores que motivan a las empresas a gestionar cambios; entre los tres más importantes y que imprimen presión a las organizaciones, pueden mencionarse: la inclusión de nuevas tecnologías, la competencia y la internacionalización (o diversificación económica). El cambio debe superar el ámbito de los colaboradores, los procesos o las formas, para transformar la mentalidad de los directivos y, por ende, de toda la organización. De este modo, es posible fomentar la participación activa de todas las personas implicadas, para gestionar el cambio de forma gradual y adecuada. Es importante, por tanto, identificar las variaciones que existen en el ámbito organizacional. En lo general se pueden reconocer cuatro: 1. Estructurales. Por medio de ellos se busca reorganizar las jerarquías de autoridad tradicionales y procedimientos administrativos. También son llamados cambios de transformación. 2. De procesos. Buscan mejorar la eficiencia de los trabajadores y la productividad a través de cambios en los procesos; por ejemplo, de un adelgazamiento de las actividades a realizar, o de la incursión de tecnología mecatrónica, tecnológica o robótica. Página 1 de 4 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C. 3. De personas. Se enfocan en el cambio de la cultura organizacional, por medio de procesos de capacitación y profesionalización. Este cambio puede ser incremental, cuando se da de forma paulatina, o a gran escala, cuando un alto ejecutivo requiere de un equipo nuevo de trabajo y existe la rotación o el despido de colaboradores. 4. Estratégicos. Operan cuando la empresa, por factores externos de su entorno, tiene que adaptarse a las nuevas condiciones que en ocasiones pueden ser drásticas, lo que implica una adaptación rápida para seguir vigentes en el mercado competitivo. Esta intención de ajustarse a la realidad conduce a realizar alianzas y cambios de mercado y a requerir ayuda de equipos multidisciplinarios externos, o adquirir pequeñas empresas que poseen algún proyecto innovador para incorporarlo a su empresa. Fases de la gestión de cambio La gestión de cambio implica un proceso sistemático y ordenado, al que el intraemprendedor se apegará y replanteará, en caso de ser necesario. De este modo se obtendrán resultados óptimos, que se reflejen en la compañía. Para realizar la gestión de cambio, el modelo desarrollado por Kotter es uno de los más conocidos, y se compone de ocho pasos o etapas: Diagrama. Modelo de cambio de los ocho pasos de Kotter Fuente: Elaboración propia. Página 2 de 4 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C. Por otro lado, Jeff Hiatt sostiene que, para generar el cambio organizacional; éste debe ser aprendido de forma individual por cada colaborador. Para ello, diseñó otro modelo de gestión de cambio llamado ADKAR, en el que cinco fases o momentos son útiles para llevar a cabo procesos de cambio: 1. Conciencia de la necesidad de cambio. En esta etapa las personas y organizaciones definen las razones por las que es necesario cambiar. 2. Deseo o motivación para participar y apoyar el cambio. Se mitigan las resistencias y se promueven motivaciones para que cada persona involucrada cambie. 3. Conocimiento sobre cómo cambiar. Se realizan procesos de formación y capacitación que doten de información útil para el cambio. 4. Habilidad para poder cambiar. En esta etapa se ponen en marcha los conocimientos. La práctica y el tiempo son factores clave. 5. Refuerzo para mantener el cambio, por medio de medidas correctivas derivadas de la evaluación del cambio logrado. Agentes implicados en la gestión de cambio Como ya se mencionó, el cambio es detonado por diferentes agentes que impactan directa o indirectamente una organización, por ejemplo el ambiente económico, los niveles crecientes de competencia, cambios tecnológicos y la constante apertura comercial pueden ser detonadores del cambio. Otro agente interno que motiva cambios en las organizaciones son las nuevas formas de gestión del talento humano, en las que los líderes se interesan más por desarrollar los talentos y competencias únicas de sus equipos de trabajo en lugar de enfocarse únicamente en el cumplimiento de sus metas y actividades cotidianas. Estos líderes intraemprendedores son promotores de transformación y movimiento en las áreas funcionales de las empresas, y buscan el involucramiento de todos los colaboradores de la organización por medio de la participación activa en equipos de trabajo para conocer las posibles oportunidades de la empresa y a partir de ello generar cambios positivos en la empresa. Por otro lado las nuevas generaciones que se insertan al campo laboral buscan desarrollar su talento en organizaciones que les proporcionen las herramientas y el espacio adecuado para implementar proyectos de intraemprendimiento que logren solucionar las necesidades cambiantes de la sociedad. Página 3 de 4 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C. Conclusión El contexto empresarial actual requiere de líderes dispuestos a enfrentar la renovación constante por medio de la innovación. El intraemprendimiento o emprendimiento empresarial hace posible generar el diseño de gestión de cambio a través de la detección oportuna del tipo de cambio que requiere la empresa; éste debe estar basado en un análisis de los agentes internos y externos que pueden impactar en la posición competitiva, el desarrollo de las fases y la selección de la metodología adecuada para el cambio que se quiere implantar. El principal agente de cambio es el líder de la organización. Referencias Prieto, C. (2017). Emprendimiento y plan de negocios. (2ª ed.). Pearson Educación. CDI LEAN. (2017). Kotter y la gestión del cambio. http://www.cdiconsultoria.es/ UDG. (2014). Change management in organization based on apmg change management methodology. http://www.wsb.edu.pl/ Pascale, R. (1990). Managing on the Edge: How the Smartest Companies Use Conflict to Stay Ahead. Simon and Schuster. Página 4 de 4 © Escuela Bancaria y Comercial, S.C.