GESTION PAR PROJETS - Cours - 2024-2025 PDF

GESTION PAR PROJETS Classes: GLSI3 et MPDS2 2024-2025 Faouzi SALEM Plan du cours Livrables slides Statut Section1: Cadre du management de Projet CH1-1 : Organisation et Management par...

GESTION PAR PROJETS Classes: GLSI3 et MPDS2 2024-2025 Faouzi SALEM Plan du cours Livrables slides Statut Section1: Cadre du management de Projet CH1-1 : Organisation et Management par projets CH1-2: Méthodes PERT / VA pour le mgt des projets CH1-3: Agilité Section2: Normes et méthodes de mangement des projets CH2-1: Normes ISO21500 et du PMBOK Ch2-2: le mgt des projets selon PMBOK v7 Section3- Outils de mgt des projets MS Project/ Jira … Mini Projet 1 « Cycles de vie des projets classiques vs agiles» Mini Projet2 « les méthodes de sélection des projets » Mini projet3: « Scrum (cycle de vie, roles, artifacts) et outils Jira Mini Projet4: « Agilité à l’échelle: Méthode SAFe » Mini Projet5: « MS project et etude de cas » Mini Projet6: « Modèles, Techniques et Artéfacts en Mgt des projets selon Guide PMBOK®):» 2 Organisation et Stratégies(1)  Une Organisation: un groupement ouvert sur son environnement structuré et orienté vers la réalisation d’un but, elle mobilise et organise les moyens humains matériels, financiers et informationnels. Au sens large une organisation est toute entité qui crée de la valeur et ayant au moins les trois éléments :  Un but, une finalité  Une structure, un formalisme  des ressourses ( RH, moyens…) Le management d’une organisation peut être décrit en 3 niveaux:  Stratégique  Tactique  opérationnel 3 Cours Management des Projets--- FSB---2024/2025 Organisation et Stratégies (2) la méthode Hoshin Kanri de déploiement de la stratégie 4 Organisation et stratégies (3) 5 Organisation et Gestion par Projets 6 Organisation et Gestion par Projets (2) 7 Organisation et Gestion par Projets (4) 8 Organisation et Gestion par Projets (5) Cours Management des Projets--- FSB---Mr Faouzi SALEM --2021/2022 9 Organisation et Gestion par Projets (6) Portefeuille/ Programme / projet Portefeuille: un ensemble de projets, de programmes, de sous portefeuilles et des opérations, gérés en tant que groupe dans le but d’atteindre des objectifs stratégiques. Les projets ou les programmes du portefeuille ne sont pas nécessairement interdépendants ou directement liés. Programme : un groupe de projets apparentés et coordonnés dans un but commun pour tirer bénéfices supérieurs que en mode d’un seul projet. Un projet est un effort temporaire exercé dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique – Un nouveau produit ou service – Une amélioration d’un produit ou d’un service existant. 10 Quelques statistiques: !? (avant intro de l’agilité) 30% des projets abandonnés Sources d’erreurs ou d’echecs des avant la fin. projets: 54% des projets livrés hors 56%: besoins non bien définis budget ou mal compris 66% livrés en retard 27%: conception 82% des entreprises n’ont pas de 7% code (erreur d’exécution) processus d’évaluaton des causes 10% autres d’echecs des projets 11 Projet vs opérations ? CARACTÉRISTIQUE OPÉRATION PROJET Opérations et projets : Originalité Courante Particulière Contraints par des ressources limitées Fréquence Répétitive Unique Planifiés, exécutés et contrôlés Décisions associées Réversibles Irréversibles Opérations : continues et Nombreuses et Variables influentes Rares et endogènes répétitives exogènes Identifiables et Difficiles à déceler et Projets : temporaires et Perturbations rectifiables coûteuses à corriger uniques Impacts futurs Effets prévisibles et Effets estimés a priori et mesurés a mesurables posteriori Faible Élevée en phases Marge de liberté Standardisation initiales élevée Créativité nécessaire 12 Performance opérationnelle d’une organisation 13  Facteurs environnementaux Actifs organisationnels les conditions qui ne sont pas sous le C’est le capital informationnel de contrôle immédiat de l’équipe projet et l’organisation: peuvent influencer le projet d’une façon Processus, politiques internes, négative ou positive. directives et Procédures. la culture, la structure et la Base de connaissance de l’entreprise gouvernance organisationnelle (Plans, les leçons apprises et les L’infrastructure informations historiques, bases des Les RHs; donnee,..) Le climat politique Les systemes de gestion de projet, … Les facteurs environnementaux et les actifs organisationnels constituent des entrées pour la plupart des processus de planification de management des projets 14 Introduction aux Méthodes et process 15 Notion du Jalon Cours Management des Projets--- FSB---Mr Faouzi SALEM --2023/2024 16 Définition d’un projet Un projet est un ensemble unique d’actions coordonnées avec des dates définies de début et de fin, entreprises par un individu ou une entité pour atteindre des objectifs spécifiés en respectant des paramètres de coûts, délais et performances Un projet est un ensemble d’actions à réaliser pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre d’une mission précise et pour la réalisation desquelles on identifie non seulement un début, mais aussi une fin (AFNOR) Un projet est un effort temporaire exercé dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique – Un nouveau produit ou service – Une amélioration d’un produit ou d’un service existant. 17 Un projet est temporaire Début et fin définis Fin : objectifs atteints ou abandon Durées variables Le caractère temporaire ne s’applique pas à « l’ouvrage ou produit» Le caractère temporaire est imposé pour le projet pour la disponibilité des ressources Un projet est unique Un projet nécessite obligatoirement de créer quelque chose n’ayant jamais été fait avant même si la catégorie de l’ouvrage est connue 18  Les enjeux d’un projet Un projet est un ensemble de tâches dépendantes destinées à la réalisation d'un objectif unique et mesurable avec : Des spécification et des contraintes ( Contenu) Des moyens humains, financiers et matériels ( Couts) Des délais, Caractéristiques d’un projet : Il est unique Il y a un commanditaire (sponsor) Il y a un chef de projet Fait dans un objectif précis. Possède un début et une fin (échéancier) Possède un budget 19 Quelles compétences doit avoir un chef de projet? 1-Comportement: savoir manager les équipes internes et externes ( Influence, instaurer un climat de confiance, accompagnement, gestion des conflits, proactif, motiver, écoute active, responsabiliser les équipes…) 2-Connaissance: Une maîtrise des processus de gestion de projet, identification et résolution des pbs/des risques 3- Esprit Orienté Performance: dans l’accomplissement des taches (efficacité/efficience/pertinence) + Une maitrise d’utilisation des outils * MS Project / EPM Microsoft, Primavera, …, pour la gestion opérationnelle des projets (planification, budget, delais, …) * Teams, …, pour la gestion collaborative des projets 20 Parties prenantes du projet (PP) Les parties prenantes: des personnes ou des organisations qui prennent une part active au projet ou ses intérêts peuvent être affectés positivement ou négativement par le projet. l’identification des PPs: tenir compte des intérêts, de l’impact et de l’influence (3i). L’équipe de projet: le personnel de mgt de projet, le personnel de projet, les experts de soutien, les représentants des clients, les partenaires dans le projet. Le bureau de projet (PMO:project Mgt Office) est une structure qui normalise la gouvernance des projets, facilite le partage des ressources, des outils entre les projets 21 Qu’est-ce que la gestion de projet ? Application de connaissances, compétences, techniques et outils aux activités d’un projet. Satisfaire ou dépasser les besoins et attentes des PPs.  Le management de projet consiste à planifier, organiser, suivre et maîtriser tous les aspects d'un projet, de façon à atteindre les objectifs en respectant le contenu, les coûts et les délais… 22 Livrables/Cycle de vie de projet vs cycle de vie de management de projet Cours Management des Projets--- FSB---Mr Faouzi SALEM --2023/2024 23 Modèles de cycle de vie de projet Cycle de vie prédictif: totalement planifié ( modèle en cascade- Waterflow Model) En cascade: exploitation des versions qu’à la fin du projet Incrémental: exploitation partielle ( en plusieurs versions) le cycle adaptatif ( introduction de l’agilité) 24 Principes directeurs pour le succès de projet 1 Le sponsoring à haut niveau Le périmètre est défini, réaliste et activement contrôlé 2 Les livrables et le processus d’approbation sont définis et clairs 3 Les standards qualité sont définis et maitrisés (internes et externes) 4 Les délais sont maitrisés et Le travail est planifié et géré avec efficience 5 L’équipe est motivée et exemplaire 6 Toutes les parties prenantes sont impliquées et maintenues satisfaits 7 Les coûts sont maitrisés et les gains escomptés mesurés 8 Les risques sont anticipés et atténués à temps Cours Management des Projets--- FSB---Mr Faouzi SALEM --2023/2024 25  TD1: Calcul de rentabilité économiques des projets Présentations MiniProjets: méthodes selection des projets Indicateurs de calcul de rentabilité économiques des projets Cashflow : Le mot cash flow est un mot anglais qui signifie en français les flux de liquidités que l'entreprise génère de ses activités. En d'autres termes, c'est de l'argent liquide qui reste dans l'entreprise en déduisant toutes les charges réellement décaissées. Calcul de la VAN VAN = Revenu-Dépenses ou VAN La VAN est un indicateur qui permet de prendre la décision quant à la rentabilité ou pas d'un projet d'investissement. Et bien le fonctionnement de la VAN est tout simple, il consiste à comparer les gains d'un projet à son investissement initial. Comparer les cash flows générés d'un projet avec la mise investie dans ce même projet. Alors faites attention quant on parle de comparaison en finance, il faut absolument comparer des choses comparables. Juste à titre d'exemple, un DT d'aujourd'hui ne sera plus le même dans deux ou trois ans. Pour cela il faut actualiser les cash-flows futurs pour obtenir la valeur actuelle, c'est à dire la valeur des cash flows au tout début du projet pour pouvoir les comparés avec l'investissement initial. Indicateurs de calcul de rentabilité économiques des projets 2-Valeur actuelle (présente) ou Present Value Valeur présente d'un flux futur VA=VF/(1+taux)n 3-Valeur future ou Future Value Valeur présente actualisée VF=VA (1+taux) n 4- Analyse coût/Bénéfices (Benefice cost ratio = BCR) Evaluer le total des coûts attendus par rapport au total des bénéfices escomptés d'une ou de plusieurs actions, afin de déterminer quelle action est la meilleure ou la plus rentable (B/C=1, inf ou sup à 1) 5- Taux de rendement Interne (TRI) ou Internal Rate of Return (IRR) Taux d'escompte (d'actualisation) tels que les flux positifs et les flux négatifs du projet se compensent pour aboutir à une valeur actuelle nulle (point mort) => Temps de retour d’investissement.  Interprétation Dans la pratique, si l’entrepreneur devait choisir entre plusieurs projets, il est évident qu’il maintient le projet dans la valeur actuelle nette est plus élevé mais d’autres facteurs peuvent impacter cette décision ( durée de vie économique, critères de financement, exigence du point mort tel que le temps de retour d’investissement…)  Exercice d’application Année 2024 2025 2026 2027 2028 2029 Dépenses 50 60 70 Revenu 0 0 0 60 100 200 Cash flow ( Revenu-dépenses) -50 -60 -70 60 100 200 Taux d’intérêt ( 6%) 6% Cash flow actualisé -47.2 -53,4 -59 47.52 74.72 141 VA=VF/(1+taux)n Cash flow actualisé cumulé -47.2 -100.6 -159.6 -112.08 -37.36 103.64 Net Present value  10/12/2021 Méthodes appliqués en Mgt des projets.  Rentabilité de projet  Méthode PERT  Méthode de la valeur acquise Elaboré par Mr Faouzi SALEM Faculté des sciences de Bizerte 2021/2022 Indicateurs de calcul de rentabilité économiques des projets Calcul de la van (cashflow) 1- le cash FLOW ou VAN La VAN est un indicateur qui permet de prendre la décision quant à la rentabilité ou pas d'un projet d'investissement. Et bien le fonctionnement de la VAN est tout simple, il consiste à comparer les gains d'un projet à son investissement initial. comparer les cash flows générés d'un projet avec la mise investie dans ce même projet. Alors faites attention quant on parle de comparaison en finance, il faut absolument comparer des choses comparables. Juste à titre d'exemple, un DT d'aujourd'hui n'est plus le même il y a deux ou trois ans voir même plus. Pour cela il faut actualiser les cash-flows futurs pour obtenir la valeur actuelle, c'est à dire la valeur des cash flows au tout début du projet pour pouvoir les comparés avec l'investissement initial. Le mot cash flow est un mot anglais qui signifie en français les flux de liquidités que l'entreprise génère de ses activités. En d'autres termes, c'est de l'argent liquide qui reste dans l'entreprise en déduisant toutes les charges réellement décaissées. 1  10/12/2021 2-Valeur actuelle (présente) ou Present Value Valeur présente d'un flux futur VA=VF/(1+taux)n 3-Valeur future ou Future Value Valeur présente actualisée VF=VAx(1+taux)n 4- Analyse coût/avantage (Benefice cost ratio = BCR) Evaluer le total des coûts attendus par rapport au total des bénéfices escomptés d'une ou de plusieurs actions, afin de déterminer quelle action est la meilleure ou la plus rentable (B/C=1, inf ou sup à 1) 5- Taux de rendement Interne (TRI) ou Internal Rate of Return (IRR) Taux d'escompte (d'actualisation) tels que les flux positifs et les flux négatifs du projet se compensent pour aboutir à une valeur actuelle nulle (rentabilité interne du projet) Exercice d’application Année 2021 2022 2023 2024 2025 2026 Dépenses 50 60 70 Revenu 0 0 0 60 100 200 Cash flow ( Revenu- -50 -60 -70 60 100 200 dépenses) Taux d’intérêt ( 6%) 6% Cash flow actualisé -47.2 -53,4 -59 47.52 74.72 141 VA=VF/(1+taux)n Cash flow actualisé -47.2 -100.6 -159.6 -112.08 -37.36 103.6 cumulé 4 Net Present value 2  10/12/2021 Le réseau P.E.R.T. Méthode d’ordonnancement des tâches De quoi s’agit-il ? La réalisation d’un projet comporte des tâches Nombreuses De durée plus ou moins longue Qui doivent être exécutées dans un certain ordre Certaines peuvent être exécutées en parallèle But : trouver la meilleure organisation possible pour que le projet soit terminé à la date voulue Exemple : ouverture d’un magasin Une des méthodes utilisées pour atteindre ce but : Programm Evaluation and Review Technique = Technique d’évaluation et de contrôle des programmes. 3  10/12/2021 Les étapes de la réalisation 1. Faire la liste des tâches 2. Attribuer un symbole à chaque tâche (par exemple : a, b, c …) 3. Déterminer la durée de chaque tâche (le plus souvent en "jours ouvrables") 4. Déterminer pour chaque tâche la ou les tâches immédiatement antérieures. Présentation de ces 4 étapes Tâches Symboles Tâches Durée en jours immédiatement antérieures a …….. 3 / b …….. 0,5 a c …….. 12 a d …….. 1 b,c 4  10/12/2021 Application : Faire du café "à l'ancienne" Durée Tâches Symboles Tâches en immédiatement minutes antérieures Sortir les instruments nécessaires a 5 (cafetière, café, moulin à café, casserole, filtre) b Moudre le café 2 a c Faire chauffer l'eau 4 a d Verser le café moulu dans le filtre 1 b e Verser doucement l'eau sur le café moulu 3 c,d f Placer les tasses, cuillers, sucrier sur la table 3 g Apporter la cafetière et servir 2 e,f La durée totale des tâches est de 20 minutes, mais on peut faire mieux ! TR P 5ème étape de réalisation Établir le tableau des rangs dans l’exécution des tâches Placer au rang 1 toutes les tâches qui n'ont pas de tâche immédiatement antérieure Barrer les tâches de rang 1 dans la colonne "Tâches immédiatement antérieures" Placer au rang 2 toutes les tâches qui se retrouvent maintenant sans tâche immédiatement antérieure Et ainsi de suite jusqu’à la fin. 5  10/12/2021 Tableau des rangs (niveaux) Rang 1 Rang 2 Rang 3 Rang 4 Rang 5 a, f b, c d e g LT P 6ème étape de réalisation Construire le réseau PERT à partir du tableau des rangs Placer les tâches de rang 1, en indiquant leur symbole et leur durée les tâches sont symbolisées par des flèches rejoignant des cercles appelés "sommets" Placer de la même manière les tâches de rang 2, puis 3, 4… Déterminer les "dates au plus tôt " , la durée totale du programme et les "dates au plus tard " Dates au plus tôt : de gauche à droite ; total le plus fort Dates au plus tard : de droite à gauche ; total le plus faible Déterminer le chemin critique. 6  10/12/2021 Tâches Réseau PERT Symboles immédiatement antérieures Rang 1 Rang 2 Rang 3 Rang 4 Rang 5 a a, f b, c d e g b a 7 c a 3 d b d1 b2 8 e C;d 9 5 f 2 4 g e; f a5 c4 e3 0 5 9 12 14 1 5 6 f3 g2 0 12 14 Dates au plus tôt Dates au plus tard Chemin critique LT TR Réseau PERT 7 3 d1 b2 8 5 9 2 4 a5 c4 e3 0 5 9 12 14 1 5 6 f3 g2 9 12 14 Dates au plus tôt Dates au plus tard Chemin critique 7  10/12/2021 : Représentation graphique : Représentation graphique La marge totale (Mt) : d ’une tâche, est le délai maximum que l ’on peut appliquer à sa date de début « au plus tôt », ce qui implique d ’avoir réalisé toutes les tâches antérieures au plus tôt et toutes les tâches restantes appartenant au même chemin, au plus tard. Mt = Z’ - x - Y La marge libre (Ml) : d’une tâche est le délai maximum que l’on peut appliquer à sa date de début « au plus tôt », sans affecter les dates de début « au plus tôt » des tâches suivantes se trouvant sur le même chemin. Ce type de marge est très utile pour l’ordonnancement d’un projet. Ml = Y’ - x - Y Battement : Le battement d’une étape est la différence entre la date au plus tard et la date au plus tôt de cette étape. 8  10/12/2021 : Application Dates au plus tôt : de gauche à droite ; total le plus fort Dates au plus tard : de droite à gauche ; total le plus faible Rep. Chemin Durée 1 F+G+A+D 2+3+3+3 = 11 2 F+G+H+K+D 2+3+2+5+3 = 15 3 F+E+I+K+D 2+5+2+5+3 = 17 4 F+J+I+K+D 2+4+2+5+3 = 16 5 F+J+B+K+D 2+4+4+5+3 = 18 2+4+4+6+3 = 19 c’est la durée du chemin 6 F+J+B+C+D critique= durée planifiée du projet : Application tache Marge Marge libre totale F 0 0 G 0 4 E 0 0 J 0 2 A 8 8 H 3 4 I 1 2 B 0 0 c 0 0 9  10/12/2021 Méthode de la valeur acquise. surveiller le budget et estimer le Coût final du projet DÉFINITION DE LA VALEUR ACQUISE Méthode de mesure de performance qui intègre les mesures de contenu, des coûts et de l’échéancier du projet. ANALYSE DE LA VALEUR ACQUISE – ÉTAPES 1. Définir le travail à l’aide d’une SDP 2. Développer des calendriers du travail et des ressources 3. Élaborer un budget réparti dans le temps au moyen des lots de travaux 4. Recueillir les coûts réels du travail effectué pour réaliser les lots de travaux 5. Calculer l’écart de prévisions (ED) et l’écart des coûts (EC) 6. Établir un ratio d’efficience avec des indices de performance 10  10/12/2021 Valeur acquise VA Définition: La valeur acquise (VA) c’est le coût budgétisé du travail effectué (CBTE). Par exemple, si le budget d’une tâche du projet sur lequel vous travaillez est de 1 000 DT, et que votre équipe a effectué 25 % de la tâche, la valeur acquise s’élève à 25 % du budget de la tâche: 25 % x 1 000 DT = 250 DT. Donc VA (tâche)=250DT. La valeur acquise est donc toujours calculée indépendamment des coûts réels et dépend des taux des avancements. La valeur acquise aide à évaluer et à mesurer la performance et l’avancement du projet. Elle est indissociable des notions de valeur planifiée et de coût réel. Valeur planifiée (VP) et BAA La valeur planifiée (VP) est le coût budgétisé du travail prévu.  C’est le budget autorisé alloué au travail à accomplir pour une tâche du projet ou un autre composant de la structure de découpage du projet  Ce budget est alloué par phase au cours de la vie du projet.  La VP totale du projet correspond au budget à l’achèvement du projet ( BAA) 11  10/12/2021 Coût réel (CR) Le coût réel (CR) est le coût payé pour le travail effectué. C’est la somme des coûts réellement encourus et enregistrés au cours de l’accomplissement du travail pour une tâche ou un autre composant de la structure de découpage du projet. C’est la somme des coûts encourus pour accomplir le travail mesuré par la VA. Le CR devrait correspondre idéalement à ce qui a été budgété pour la VP et mesuré dans la VA. Exercice Aujourd’hui Tâche B Planifié: Tâche A 2 jrs , 1000DT Tâche D Planifié: Planifié: 2 jrs , 1000DT 2 jrs , 1000DT Tâche C Planifié: 2 jrs , 1000DT Données A B C D Avancement tvx 100% 100% 50% 0% aujourd’hui Coûts réels 1000 DT 600DT 700 DT --- Calculer VP, VA, CR, BAA. 12  10/12/2021 Données A B C D Tâche B Délais planifiés 2 jrs Planifié: 2 jrs 2 jrs Coût planifié Tâche A 2 1000 DT jrs , 1000DT 1000DT 1000DT Tâche D 1000DT Planifié: Planifié: 2 jrs , 1000DT Avancement 100% 100% 2 jrs , 1000DT0% 50% tvx aujourd’hui Tâche C Planifié: Coûts réels 10002DT 600DT jrs , 1000DT 700 DT --- VP= 3000 DT , c’est le coût planifié jusqu’à date. VA= 2500 DT, c’est le coût planifié du travail réalisé CR=2300 DT, c’est le coût réel consommé BAA= 4000 DT Surveillez les écarts: Dans la vie des projets, on constate le plus souvent des écarts entre la VP, la VA et le CR. Les écarts à surveiller lors de mgt d’un projet sont les écarts de délais et les écarts de coût. Écart de délai (ED), ED = VA - VP Écart de coût (EC), EC = VA – CR. L’écart de coût est parfois appelé aussi Variation de coût ou VC. Donc VC= EC = VA – CR 13  10/12/2021 IPD: indice de performance de délais= VA / VP IPD a une valeur inférieure à 1 cela signifie que vous avez effectué moins de tâches que prévu et le projet est en retard sur votre planning. si IPD est supérieure à 1 cela signifie que vous avez terminé plus de tâches que prévu à ce moment précis, et vous êtes en avance sur le calendrier. IPD = 1, le projet exécuté comme prévu et l’échéancier est respecté. IPC: indice de performance de coût = VA / CR. Si IPC inférieur à 1 cela veut dire que les coûts encourus sont plus élevés que prévus. Alors que si IPC est supérieure à 1 cela signifie que les coûts encourus sont inférieurs au budget fixé. 14  10/12/2021 CFE: coût final estimé,  Cas1: on suppose que les conditions de travail vont rester les mêmes jusqu’au achèvement du projet: CFE= BAA/IPC Cas2: si le passé est un contexte exceptionnel et n’a pas d’effet sur le futur ( on terminera le projet comme planifié), CFE= CR + ( BAA-VA). IPAP: indice de performance pour achèvement de projet: = (BAA-VA) / (CFE- CR). Si IPAP inf à 1 alors le projet sera exécuté hors budget prévu. Si IPAP sup à 1 alors le projet sera exécuté dans le budget prévu. Exercice Aujourd’hui Tâche B Planifié: Tâche A 2 jrs , 1000DT Tâche D Planifié: Planifié: 2 jrs , 1000DT 2 jrs , 1000DT Tâche C Planifié: 2 jrs , 1000DT A B C D Avancement tvx 100% 100% 50% 0% aujourd’hui Coûts réels 1000 DT 600DT 700 DT --- Calculer ED,EC, IPC et IPD Analyser vos résultats et estimer le coût final à l’achèvement? 15  10/12/2021 Données A B C D Délais planifiés 2 jrs Tâche B 2 jrs 2 jrs Coût planifié Planifié: 1000 DT 1000DT 1000DT 1000D Tâche A 2 jrs , 1000DT TâcheTD Planifié: Avancement 100% 100% 50% Planifié: 0% 2 jrs , 1000DT 2 jrs , 1000DT tvx aujourd’hui Tâche C Planifié: Coûts réels 1000 DT 600DT 2 jrs , 1000DT 700 DT --- VP= 3000 DT , c’est le coût planifié jusqu’à date. VA= 2500 DT, c’est le coût planifié du travail réalisé CR=2300 DT, c’est le coût réel consommé ED= VA-VP= -500 : négatif donc projet en retard. EC= VA- CR= 200 DT : il y aura un gain si on continue dans le même contexte. IPC= VA/CR= 2500/2300 = 1.087 IPD= VA/VP= 2500/3000= 0.833 inf à 1 ( retard) CFE= BAA/IPC = 4000/1.087 = 3679.85 DT IPAP = (BAA-VA) / (CFE-CR) = 1500 / 1379.85 sup à 1 ( le projet sera exécuté dans le budget prévu. Bonne chance. 16 GESTION PAR PROJETS Classes: GLSI3 et MPDS2 2024-2025 Faouzi SALEM  CH3 Normes 21500 et PMBok 2 Rappel définition intégrée de la gestion d’un projet La Gestion de Projet est: L’application de compétences, outils et techniques à des activités de « type » projet de façon à satisfaire ou dépasser les besoins et attentes des parties prenantes (« stakeholder ») en contrôlant et assurant le maintien de l’envergure (« scope ») du projet au niveau approprié tout en respectant les objectifs de coût, de délai et de qualité. Source : Project Management Body of Knowledge, PMI, 2013 3 Origine et historique de la norme ISO21500 et du PMBOK Le PMBOK (Project Management Body of Knowledge) est le fruit de la recherche d’une association professionnelle à but non lucratif PMI fondée en 1969. Cette dernière, le Project Management Institute, réunit des théoriciens et praticiens de la gestion de projets. En août 1983, le PMI a publié une première étude (ESA special report) l'objectif étant de tenter d’identifier, de documenter et standardiser les bonnes pratiques du secteur. Une deuxième version de ce rapport, publiée en août 1987, vient complémenter et structurer la précédente. La première édition a vu le jour en 1996 sous le nom officiel de « A guide to the Project Management Body Of Knowledge ». Depuis, plusieurs éditions ont été publiées, dont la dernière en 2021. En 2011, le comité technique ISO/TC 258 est créé pour conduire les travaux de normalisation dans le domaine des projets, des programmes et des portefeuilles de projets. Il réunit depuis les organismes de normalisation de 39 pays. Le secrétariat en est assuré par l'ANSI, l'organisme de normalisation américain ((American National Standards Institute), qui a mandaté le PMI pour le représenter auprès de l'ISO. Origine et historique de la norme ISO21500 et du PMBOK La première version, ISO 21500:2012, est publiée en septembre 2012. La deuxième édition de l'ISO 21500 est parue en 2021 sous le titre "Management des projets, programmes et portefeuilles — Contexte et concepts" Après l’adoption de la norme ISO 21500 que le PMBOK a grandement inspiré, les éditions intègrent un dixième domaine de compétences : le management des parties prenantes, se mettant ainsi en conformité sur ce point des stakeholders avec la norme internationale. le PMBOK est aujourd’hui un standard officiel de l’ANSI (American National Standards Institute), ainsi reconnu internationalement, Il devient au fil des éditions la référence pour la gestion de projets. Origine et historique de la norme ISO21500 et du PMBOK La norme internationale ISO 21500 intitulée « Lignes directrices sur le management de projet » définit un cadre de référence pour l'organisation, la planification et la conduite de projets. Elle se compose d'une définition de concepts clés autour de la notion de projet, et d'un ensemble de 39 processus couvrant tous les aspects du management d'un projet. Cette norme courte de 39 pages se veut adaptée à toutes sortes d'organisations et toutes sortes de projets. Elle est publiée par l'Organisation Internationale de Normalisation. La norme ISO 21500 définit un projet comme « un ensemble unique de processus, constitués d’activités coordonnées et maîtrisées, ayant des dates de début et de fin et entreprises pour atteindre les objectifs du projet. La réalisation des objectifs du projet requiert la fourniture de livrables conformes à des exigences spécifiques ». Elle est indépendante du domaine d'activité dans lequel elle est employée. Elle définit le rôle du chef de projet et du commanditaire du projet, ainsi que d'autres intervenants de la gestion de projet la norme ISO21500 La norme identifie 10 groupes de sujets qui nécessitent d'être pris en compte et gérés au cours d'un projet: l'intégration de tous les éléments d'un projet, les parties prenantes impliquées, le contenu, les ressources nécessaires, les délais, les coûts, les risques, la qualité, les approvisionnements et la communication. Elle identifie également cinq groupes de processus : le lancement, la planification, la mise en œuvre, la maîtrise (c'est-à-dire le suivi) et la clôture, en précisant que ces groupes ne sont pas des phases du projet, mais correspondent à des processus susceptibles de s'appliquer tout au long du projet. Finalement, elle combine les groupes de processus avec les sujets pour définir 39 processus, qui couvrent l'ensemble de l'activité de management de projet. La norme ne traite que du management de projet et de ses processus. Elle ne traite ni du cycle de vie du projet (c'est-à-dire de son découpage en phases, ou en tâches), ni des activités métier (c'est-à-dire les rôles, procédés et méthodes utilisés pour réaliser les produits ou les services du projet), ni des techniques de gestion de projet applicables pour les processus.  GROUPES DE PROCESSUS DE GESTION ET DOMAINES DE CONNAISSANCES 8 Source : Project Management Body of Knowledge, Fifth Edition, PMI, 2013  GROUPES DE PROCESSUS DE GESTION ET DOMAINES DE CONNAISSANCES 9 Source : Project Management Body of Knowledge, Fifth Edition, PMI, 2013 Relation avec d'autres normes et référentiels La norme ISO 21500 est très proche du référentiel « Project management Body of Knowledge » (PMBOK) du Project Management Institute (PMI). En effet, les deux référentiels utilisent les mêmes 5 groupes de processus et 10 groupes de sujets (appelés domaines de connaissances dans la terminologie du PMI), avec seulement quelques différences mineures dans l'appellation. Néanmoins ISO 21500 reste plus légère avec ses 39 pages à comparer au plus de 600 pages du PMBOK en v6. Ceci s'explique par le fait que le PMBOK comporte 49 processus, et décrit pour chaque processus des techniques et outils spécifiques ainsi le détail des entrées et sorties. PRINCE2, la méthode promue par le gouvernement britannique, se positionne comme méthode mettant en œuvre des principes de gestion de projet avec des concepts compatibles avec ISO 21500, et se voit donc complémentaire avec ISO 21500 et PMBOK. ISO 2150x et PMBOK : une complémentarité intelligente et pragmatique les 2 normes ne sont pas redondantes mais bel et bien complémentaires, L’ISO 21500 propose une approche macroscopique, un guide de référence pour ceux qui connaissent le sujet sans être spécialiste du sujet et pour tout type d’organisation. Le PMBOK propose lui un guide complet de bonnes pratiques qui décrit toutes les entrées et sorties, outils et techniques de chaque processus en s’adressant à un public déjà bien averti. Et comme l’ISO 21500 et PMBOK sont bien bâties sur la même base de processus, cela permet une association directe, assurant une continuité ou une passerelle entre les deux pour une montée en maturité en douceur. En conclusion, l’ISO 2150x et le PMBOK sont complémentaires. L’ISO 21500 est une très bonne entrée en matière pour disposer de « lignes directrices sur le management de projet » avant de passer, si besoin de plus, à du PMBOK, beaucoup plus détaillé et intégrant des outils et des techniques. ISO 21500 et PMBOK : une complémentarité intelligente et pragmatique l’ISO 21500 est très proche voire calquée sur le PMBOK v5 (dont le PMI a édité sa 6ème édition en 2017 et 7 ieme edition en 2021). Ces deux normes mettent en application l’approche processus et proposent de clarifier les interactions et les flux d’informations des processus de management de projet tout au long de son cycle de vie. A quelques termes prêts, elles sont donc quasi identiques comme le montre le tableau ci-dessous : Pmbok v5-v6-v7 21 ans après la première publication du PMBOK, sa version 6 est publié en 2018. Puis en 2021 la v7 a vu le jour. De nombreux changements ont été effectués pour ces versions. La version 6 ne compte plus 47 mais 49 meilleures pratiques. De plus, ont été renommés deux domaines de connaissances: – Mgt de delais plannig mgt – ressources humaines  ressources mgt plusieurs changements dans les processus, et surtout, une orientation de portée agile! En effet, le PMBOK version 6 et version 7 comportent de nombreuses informations et outils concernant le management de projet agile. On vous rappelle que le management agile est une technique de management et de gestion de projet très moderne, qui met l’humain au centre du projet, que ce soit le client ou encore les ressources humaines, et qui propose une technique plus souple et flexible, répondant mieux aux challenges et défis métiers. Le PMBOK permet de rester à jour ou de se mettre à jour sur le management agile. 13 Le 6e édition du Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) PMbOK6 vs PMbok7 L’histoire du guide PMBOK  PMBOK et Amélioration Continue En corrélation du cycle de Deming et les différents processus nous pouvons établir avec les normes du PMBOK le schéma fonctionnel synthétique ci après. Le PMBOK (v5) décompose la gestion de projets en 5 groupes de processus intégrant de manière appropriés 47 ( 49) processus de management de projet v5 (v6) classés en 10 domaines de connaissances Cycle de vie de management des projets 5 groupes de D P processus: -Le démarrage C E -La planification C -L’exécution -Le contrôle (surveillance et maitrise) -La clôture 20  GROUPES DE PROCESSUS DE GESTION ET DOMAINES DE CONNAISSANCES 21 Source : Project Management Body of Knowledge, Fifth Edition, PMI, 2013  GROUPES DE PROCESSUS DE GESTION ET DOMAINES DE CONNAISSANCES 22 Source : Project Management Body of Knowledge, Fifth Edition, PMI, 2013 LES 5 PROCESSUS CLÉS DE LA GESTION DE PROJETS le groupe de processus de démarrage, qui définit et autorise le projet ou une phase du projet, le groupe de processus de planification, qui définit et affine les objectifs, et planifie le déroulement des actions requises pour atteindre ces objectifs ainsi que le contenu pour lequel le projet a été entrepris, le groupe de processus d'exécution, qui intègre les personnes et autres ressources pour exécuter le plan de management du projet, le groupe de processus de surveillance et de maîtrise, qui mesure et surveille régulièrement la progression du projet pour identifier les écarts par rapport au plan de management du projet, de manière à permettre les actions correctives nécessaires et à atteindre les objectifs du projet, le groupe de processus de clôture, qui formalise l'acceptation du produit, du service ou du résultat, et qui conclut le projet ou une de ses phases de manière ordonnée. La gestion de projet – Les 10 domaines de connaissance du PMBOK® 1. Intégration : C’est ce qui importe le plus au gestionnaire de projet, puisqu’il lui incombe de maîtriser les livrables projets tout en ne perturbant pas les livrables produits. 2. Contenu : Il est essentiel de bien définir le besoin du client et de créer l’organigramme des tâches (WBS), outil de base du projet qui doit être bien aligné sur ce besoin. 3. Échéancier (planning) : Il faut estimer le temps et les efforts requis pour chaque tâche afin de déterminer le séquencement du projet, comme le fait le diagramme de Gantt inventé par Henri Gantt en 1909. 4. Coûts : Une fois que l'on connaît le temps et les efforts requis pour chaque tâche, on est capable de mieux planifier les coûts en utilisant les méthodes d’estimation analogique, paramétrique et ascendante. 5. Qualité : Les critères de qualité sont définis en collaboration avec le client dès le début du projet. Comment s’assurer que le projet est conforme au réel besoin du client? La gestion de projet – Les 10 domaines de connaissance du PMBOK® 6. Ressources : Il faut déterminer les ressources humaines (personnel) et matérielles (équipement et matériel). 7. Communication : Le plan de communication permet de bien interagir avec les parties prenantes du projet et extérieures au projet. 8. Risque : Cette technique proactive permet de déterminer les éléments qui pourraient avoir un impact, tant positif (opportunité) que négatif, sur le projet. 9. Approvisionnement : C’est ici qu’on décide si le projet est réalisé à l’interne ou s’il est réalisé par un tiers (mécanique contractuelle). 10.Parties prenantes : Ce domaine est l’un des plus importants avec l’intégration. Le rôle du gestionnaire de projet est d’interagir avec les parties prenantes afin de maintenir leur engagement (75 % du temps du GP). Source : Project Management Body of Knowledge, PMI, 2013