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- concept of brownfield and greenfield (starting from scratch) in the context of alliances like joint ventures - Matrix—> greenfield e acquisitions in horizontal axcis, Joint ventures and ownership in vertical axis. Ch 1 What is strategy and why is it important Cosa signific...

- concept of brownfield and greenfield (starting from scratch) in the context of alliances like joint ventures - Matrix—> greenfield e acquisitions in horizontal axcis, Joint ventures and ownership in vertical axis. Ch 1 What is strategy and why is it important Cosa significa strategia? Definizione (Chandler): Strategia è determinare obiettivi di lungo termine e le risorse per raggiungerli. Obiettivo: Competere con successo e garantire sostenibilità a lungo termine. Differenza con il modello di business: Strategia: Come competere e vincere. Modello di business: Come creare valore e catturarlo. Characteristics of a good business model: 1. Is it aligned with company goals? 2. Is it self-reinforcing? There must be internal consistency 3. Is it robust? : able to sustain effectiveness over time; not easily replicable A clear and concise strategy statement is needed in order to be effective. A good strategy statement includes three critical components: 1. Objective: What the company aims to achieve (ends). → 2. Scope: The target market, geographic reach, and vertical integration (domain). → 3. Advantage: How the company will achieve its goals better than competitors (means) The Strategic Sweet Spot: The intersection of: - Customers’ needs - Company’s capabilities - Competitors’ weaknesses Evoluzione storica del pensiero strategico A. Origini militari Carl von Clausewitz: Introduzione del concetto di “frizione” (la differenza tra piano e realtà). Strategia come competizione tra avversari con decisioni interdipendenti. B. Rivoluzioni industriali 1. Prima rivoluzione industriale: Adam Smith e la “mano invisibile”: il mercato guida le decisioni. Le aziende non influenzavano direttamente il mercato. 2. Seconda rivoluzione industriale: Alfred Chandler: La “mano visibile” (Visible Hand) introduce il controllo strategico delle imprese. Economie di scala: Grazie a innovazioni come ferrovie e accesso al capitale. Strumenti chiave per l’analisi strategica A. SWOT Analysis Strengths: Vantaggi competitivi interni. Weaknesses: Debolezze interne da correggere. Opportunities: Possibilità di crescita esterna. Threats: Minacce dal mercato. Esempio pratico (Ferrari): Strengths: Brand iconico. Weaknesses: Costi elevati. Opportunities: Mercato dei veicoli elettrici.  Threats: Crescita di competitor come Tesla. B. Matrice BCG (Boston Consulting Group): to decide which SBUs to keep Star: Mercato in crescita, alta quota di mercato (es. iPhone di Apple). Cash Cow: Mercato maturo, alto profitto stabile (es. Coca-Cola classica). Question Mark: Mercati incerti, richiedono investimenti (es. veicoli elettrici per BMW). Dog: Mercato maturo, basso rendimento (es. BlackBerry). Le 5 Forze di Porter Esempio (Netflix): Sostituti: YouTube e altre piattaforme gratuite. Rivalità: Amazon Prime, Disney+. Mintzberg vs Porter Porter: Strategia pianificata, analitica e basata sui dati. Mintzberg: Strategia emergente, adattiva e dinamica. Business models A. Elementi chiave (Casadeus-Masanell, Ricart) 1. Customer value proposition: Beneficio per il cliente (ex. Product leadership like apple, operational exellence like McDonalds, or customer intimacy) 2. Profit formula: Struttura di costi e ricavi. 3. Key resources: Ciò che serve per creare valore. 4. Key processes: Come funziona l’azienda. Esempio (Netflix): Proposta di valore: Intrattenimento on-demand. Risorse chiave: Libreria digitale, algoritmi di raccomandazione. Processi chiave: Creazione di contenuti originali. Papers: 1. “Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy” (Van Alstyne, Parker, Choudary, Focus principale: Le piattaforme stanno sostituendo i modelli tradizionali di business lineare (pipeline) e stanno rivoluzionando i mercati globali. Concetti chiave: 1. Pipeline vs. Piattaforma: Pipeline: Modello tradizionale dove il valore viene creato e trasferito lungo una catena (es. produzione, distribuzione, vendita). Piattaforma: Ecosistemi che orchestrano interazioni tra produttori e consumatori (es. Airbnb, Amazon). 2. Network effect: Il valore della piattaforma cresce con l’aumentare del numero di utenti. Esempio: Maggiori utenti attraggono sviluppatori su App Store, creando un ciclo virtuoso. 3. Strategie di successo per le piattaforme: Orchestrazione delle risorse: Non possedere, ma coordinare (es. Uber non possiede auto, ma gestisce interazioni). ➔ Orchestrating interactions between external producers and consumers. Interazioni efficienti: Facilitare il match tra domanda e offerta. Key Differences - Value Creation: Pipelines: Create value internally through controlled processes.  Platforms: Facilitate external value creation by enabling interactions. - Assets: Pipelines: Rely on tangible resources (factories, inventories). Platforms: Leverage intangible assets (data, user communities) 2. “How to Design a Winning Business Model” (Casadeus-Masanell & Ricart, 2011) Three Characteristics of a Good Business Model 1. Alignment: Aligns with the company’s goals. 2. Self-Reinforcing: Internal choices complement each other. 3. Robust: Can withstand competitive threats like imitation, substitution, and holdup. Focus principale: Come creare modelli di business vincenti che supportino una strategia competitiva. 1. Elementi fondamentali del modello di business: Value proposition: Cosa offre il prodotto/servizio e perché è rilevante per i clienti. Profit formula: Come l’azienda genera profitti (es. struttura di costi e ricavi). Key resources: Elementi essenziali (tecnologia, capitale umano, ecc.). Key processes: Attività operative che creano valore. 2. Virtuous cycles: Un buon modello di business genera cicli che rafforzano il vantaggio competitivo (es. più utenti attraggono più sviluppatori su una piattaforma). Feedback loops that continuously reinforce the business model, leading to sustained competitive advantage. Similar to network effects but created through strategic choices. 3. Scelte e conseguenze: Le scelte nel modello (es. prezzo basso o alta qualità) influenzano l’intero sistema aziendale. A business model is a set of: Choices: Policies, asset decisions, and governance. Consequences: Outcomes of those choices, which can be flexible or rigid. Rigid consequences (e.g., organizational culture) are harder to imitate and provide long- term advantages. Esempio pratico: Ryanair: Choices: Low fares, standardized fleet, no frills. Consequences: High volumes, low costs, strong supplier bargaining power. Virtuous Cycles: 1. Low fares → High volumes → Bargaining power → Lower costs → Lower fares. 2. High aircraft utilization reduces fixed costs per passenger, supporting lower fares 3. “Creating Shared Value” (Porter & Kramer, 2011) Focus principale: Le aziende possono creare valore economico e sociale simultaneamente, superando i limiti della Corporate Social Responsibility (CSR). Concetti chiave: 1. Differenza tra CSR e CSV: CSR: Responsabilità sociale come attività separata dall’obiettivo economico (es. donazioni, riduzione dell’impatto ambientale). CSV: Creare valore economico integrando benefici sociali nel modello di  business (es. innovazioni che riducono costi e impatto ambientale). 2. Tre modi per creare Shared Value: Riconcepire prodotti e mercati: Sviluppare prodotti che migliorano la vita (es. cibo nutriente, energia pulita). Ridefinire la produttività nella filiera: Migliorare efficienza e sostenibilità (es. Nestlé lavora con agricoltori locali o Patagonia che utilizza materiali riciclati). Sviluppare cluster locali: Collaborare con governi, ONG e comunità per migliorare il contesto economico-sociale. Rilevanza: CSV si collega al concetto di strategia sostenibile e alla creazione di vantaggi competitivi nel lungo periodo. 4. Letture Aggiuntive Menzionate A. “On War” (Clausewitz) Concetto di frizione: La strategia non è mai perfettamente eseguita a causa dell’incertezza e delle complessità. Applicazione aziendale: La frizione rappresenta i cambiamenti imprevisti che un’azienda deve affrontare nel mercato. B. “Competitive Advantage” (Porter) Le 5 Forze: Strumento per analizzare il settore competitivo. Catena del Valore: Identifica attività primarie e di supporto che contribuiscono al vantaggio competitivo. C. “The Experience Curve” (Boston Consulting Group, 1965-1966) Per ogni raddoppio della produzione cumulativa, i costi totali diminuiscono del 20% grazie a: Economie di scala. Apprendimento organizzativo. Innovazione tecnologica. Applicazione: Le aziende che dominano la curva di esperienza guadagnano vantaggi competitivi significativi (es. industria manifatturiera).  CH 2: Il Ruolo Critico dei Vantaggi Specifici dell’Impresa (FSAs) Differenza tra SBUs e Core Competences Strategic Business Units (SBUs): Caratteristiche principali: Focus su singole unità di business per ottenere profitti di breve termine. Utilizzato soprattutto da aziende occidentali (es. Philips, Chrysler). Vantaggi: Efficace in settori con rapide innovazioni tecnologiche. Permette frequenti riposizionamenti strategici. Core Competences (CCs): Definizione: Le CCs rappresentano FSAs superiori che attraversano l’intera organizzazione. Si basano su: 1. Conoscenza condivisa (tra team e divisioni). 2. Routine organizzative (processi standardizzati). 3. Capacità di combinare risorse interne. Utilizzo nelle aziende giapponesi: NEC, Canon, Sony e Honda hanno adottato questo approccio con successo, utilizzando: Miglioramento continuo (Kaizen). Focus sulla qualità e riduzione dei costi. Esempio: Honda ha utilizzato i suoi motori compatti come CC per entrare in diversi mercati (auto, motocicli, attrezzature). Caratteristiche delle Core Competences (Prahalad e Hamel, 1990) Per essere considerate tali, le competenze fondamentali devono soddisfare tre criteri principali: 1. Creare valore per il cliente: Devono migliorare significativamente il valore percepito dal cliente. Esempio: Dyson ha innovato nel settore dell’aspirapolvere grazie alla sua tecnologia senza sacco, offrendo maggiore efficienza. 2. Difficile da imitare: Basate su conoscenze e processi complessi, che le rendono uniche. Esempio: Google utilizza algoritmi proprietari per il suo motore di ricerca, rendendo difficile replicarne l’efficacia. 3. Accesso a mercati diversi: Devono essere applicabili a una gamma di prodotti o servizi. Esempio: 3M sfrutta le sue competenze in adesivi per prodotti medici, industriali e di consumo. Criticità e Rischi delle Core Competences - Localizzazione delle FSAs: Alcune FSAs sono legate al contesto geografico (es. competenze specifiche di una filiale). Esempio: Le tecnologie sviluppate negli USA potrebbero non essere facilmente trasferibili in mercati emergenti. - Trasferibilità internazionale: La gestione gerarchica può ostacolare il trasferimento delle competenze tra filiali. In piu poò essere anche molto costoso (trasportare gente con il knowledge adatto, modifiche in base a norme locali ecc). Esempio: Un prodotto sviluppato per il mercato giapponese potrebbe non adattarsi alle preferenze europee senza modifiche. - Rigidezza organizzativa: Le CCs possono trasformarsi in rigidità (Core Rigidities), limitando l’innovazione. Esempio: Kodak non ha adattato le sue competenze alla transizione verso la fotografia digitale.  Espansione internazionale: Le FSAs devono essere adattate alle preferenze locali. Problema: Strategie centralizzate spesso falliscono nei mercati locali per mancanza di adattamento. Esempio: McDonald’s ha adattato il menu in India per includere piatti vegetariani, sfruttando FSAs globali con modifiche locali. Rischi dell’Outsourcing (Becker e Zirpoli, 2017) L’outsourcing può generare profitti di breve termine, ma presenta gravi rischi strategici: - Perdita di capacità di apprendimento: Esternalizzare processi critici riduce il learning by doing. Esempio: Fiat, che ha esternalizzato l’85% della R&S, ha perso competenze strategiche. - Trasferimento di FSAs ai competitor: Le collaborazioni con partner possono trasferire conoscenze preziose ai concorrenti. Esempio: L’esternalizzazione di componenti tecnologici chiave può ridurre il vantaggio competitivo. FSAs e Contesto Nazionale Modello del Diamante di Porter Michael Porter, nel suo libro “The Competitive Advantage of Nations”, descrive come il contesto nazionale influenzi la competitività di un’impresa e il suo sviluppo di Firm-Specific Advantages (FSAs). Il Diamond model di Porter identifica quattro fattori principali che determinano la competitività di un settore all’interno di un Paese: 2. Condizioni dei fattori produttivi (Factor Conditions): Risorse disponibili in un Paese, come capitale, forza lavoro, infrastrutture, e conoscenza. Fattori avanzati (es. tecnologia, competenze specializzate) sono più rilevanti dei fattori di base (es. risorse naturali, forza lavoro generica). Esempio: La Germania eccelle nell’ingegneria grazie a una forza lavoro altamente qualificata e un’istruzione tecnica avanzata. 3. Condizioni della domanda (Demand Conditions): La sofisticazione e le dimensioni del mercato interno stimolano l’innovazione. Una domanda locale esigente costringe le imprese a migliorare qualità e performance. Esempio: La domanda giapponese per elettronica avanzata ha spinto aziende come Sony e Panasonic a sviluppare prodotti innovativi. 4. Industrie correlate e di supporto (Related and Supporting Industries): La presenza di fornitori e partner efficienti crea sinergie e stimola l’innovazione. Esempio: Il successo del settore automobilistico italiano (Ferrari, Lamborghini) è sostenuto da una forte base di fornitori di componenti di alta qualità. 5. Strategia, struttura e rivalità delle imprese (Firm Strategy, Structure, and Rivalry): La concorrenza interna spinge le imprese a innovare e migliorare continuamente. Esempio: La forte competizione tra Toyota e Honda in Giappone ha portato a continui miglioramenti tecnologici nel settore automobilistico. Fattori Esterni (determinanti aggiuntivi) Porter include anche due elementi esterni che influenzano il modello: 1 Ruolo del governo: Può incentivare l’innovazione attraverso politiche economiche, investimenti in R&S, e regolamentazioni. Esempio: La politica industriale della Corea del Sud ha sostenuto il successo di Samsung e Hyundai. 2 Eventi casuali (Chance Events): Eventi imprevedibili come scoperte tecnologiche o crisi economiche possono alterare le dinamiche competitive. Applicazione del Modello Il modello spiega come un contesto domestico competitivo possa creare FSAs che le imprese possono poi trasferire nei mercati internazionali. Tuttavia, un Paese con carenze in uno o più fattori può limitare le opportunità competitive delle sue imprese. Esempio pratico: Apple e la Silicon Valley: La presenza di università d’élite (Stanford), un mercato tecnologico sofisticato, e una rete di fornitori e venture capitalist ha creato un ambiente ideale per l’innovazione. Critiche al Modello 1. Troppo focalizzato sul contesto domestico: Non considera adeguatamente l’interdipendenza globale. 2. Mancanza di adattabilità ai settori digitali e globalizzati: Le piattaforme globali (es. Amazon, Google) possono superare i limiti delle economie locali. Collegamento al Capitolo 2: Il Modello del Diamante integra il concetto di FSAs analizzato nel Capitolo 2, mostrando come l’ambiente domestico possa supportare lo sviluppo di competenze fondamentali e vantaggi competitivi. Complementarità tra Modelli di Business (Aversa et al., 2017) Sfida: Le aziende con modelli di business multipli (BMs) devono creare sinergie tra di essi. Esempi: Amazon: Sinergia tra e-commerce e AWS. Tencent: Connessione tra social media (WeChat), giochi e servizi cloud. Rischio: Modelli di business non ben integrati possono distruggere valore invece di crearlo. The Administrative Heritage Recap section provides a framework for understanding multinational enterprises’ (MNEs) strategic approaches based on their heritage. Types of Administrative Heritage 1. Centralized Exporter Le operazioni sono strettamente controllate dalla casa madre, e le FSAs (Firm-Specific Advantages) sono trasferite in forma di prodotti o servizi standardizzati per i mercati esteri. I sussidiari esteri fungono da canali di distribuzione, senza significativa autonomia o adattamento locale. Caratteristiche principali: R&D e produzione centralizzati nel Paese d’origine. Esportazione diretta di prodotti con valore intrinseco nei mercati esteri. Minima necessità di adattamento alle LSAs (Location-Specific Advantages). Esempi: NEC (Nippon Electric Company): Espansione iniziale basata sull’esportazione di tecnologia sviluppata in Giappone, con minima personalizzazione. Warner Bros: Distribuzione di film prodotti negli Stati Uniti, con il modello replicato globalmente. 2. International Projector Il modello si basa sulla clonazione delle FSAs sviluppate nel Paese d’origine, replicandole nei mercati esteri attraverso sussidiari “cloni”.  Caratteristiche principali: Forte dipendenza dalle FSAs trasferite. Focus su mercati esteri che possono beneficiare delle innovazioni domestiche. Sviluppo limitato di nuove competenze nei mercati ospiti. Esempi: Ford: Replicazione del modello produttivo americano in Canada e altri mercati per sfruttare economie di scala. Disney: Creazione di parchi tematici all’estero (es. Disneyland Hong Kong) mantenendo il design e l’offerta americana. 3. International Coordinator Gestione integrata di operazioni globali, con attività specializzate in diverse località per ottimizzare la catena del valore internazionale. Caratteristiche principali: Le FSAs includono capacità di coordinare logistica e produzione a livello globale. Forte dipendenza da LSAs per ottenere vantaggi di costo o risorse. Valorizzazione delle competenze locali in settori specifici. Esempi: Logitech: Progettazione in Svizzera, produzione in Cina, e distribuzione in mercati globali grazie a un’efficiente rete logistica. BP (British Petroleum): Utilizzo di raffinerie e strutture globali per ottimizzare i costi di produzione e distribuzione. 4. Multi-Centered MNE Modello decentralizzato in cui ogni sussidiario sviluppa FSAs indipendenti per soddisfare esigenze locali, con un’autonomia significativa. Caratteristiche principali: Le FSAs sono principalmente location-bound, sviluppate nei mercati ospiti. Debole connessione con la casa madre, che si limita a fornire linee guida generali o finanziamenti. Alto livello di autonomia locale. Esempi: Philips: Le sussidiarie hanno sviluppato innovazioni autonome (es. televisori stereo in Australia) per soddisfare le preferenze locali. Lafarge: Divisioni autonome con obiettivi di coesione globale e autonomia operativa per adattarsi alle esigenze locali. Critiche: 1. Centralized Exporter: Eccelle in standardizzazione ma soffre nei mercati eterogenei. 2. International Projector: Offre coerenza globale ma rischia devianze locali. 3. International Coordinator: Ottimizza la catena del valore ma richiede coordinamento complesso. 4. Multi-Centered MNE: Adattamento locale eccellente, ma problemi di coerenza strategica Concetti Integrati: Bounded Rationality e Bounded Reliability - Bounded Rationality: Limiti nella capacità di accedere, processare e utilizzare informazioni complete e accurate per prendere decisioni. Applicazioni nel contesto MNE: Le decisioni centralizzate nelle MNE possono ignorare le dinamiche locali, causando inefficienze strategiche. Esempio: Wal-Mart in Giappone, che ha sottovalutato l’importanza delle tradizioni culturali locali nelle decisioni di marketing. - Bounded Reliability: Incapacità degli attori di mantenere gli impegni a causa di opportunismo o cambiamenti di priorità. Due forme principali: Opportunismo: Promesse intenzionalmente false o non rispettate per interesse personale.  Benevolent Preference Reversal: Promesse fatte in buona fede ma deviate per rispondere a priorità locali. Esempio pratico: Manager di sussidiari che privilegiano progetti locali rispetto alle priorità globali aziendali, creando disallineamento con la casa madre. Big Tech America VS China 1. Administrative Heritage Cultural and organizational factors shape the hierarchical structures and FSAs of tech giants: American firms are centralized, customer-centric, and rely on systematic knowledge transfer. Chinese firms are decentralized, focus on integration and efficiency, and adapt quickly to local conditions. 2. Core Competences (CCs) and FSAs U.S. Big Tech: Innovation and strategic flexibility (e.g., Amazon with AWS). Chinese Big Tech: Vertical integration and government support (e.g., Alibaba's e- commerce ecosystem). 3. Internationalization Challenges U.S. firms face regulatory and geopolitical barriers but leverage partnerships for localization. Chinese firms adapt well to cultural and regulatory nuances, using local entrepreneurial teams to tailor their offerings effectively. 4. Location-Specific Advantages (LSAs) American firms exploit LSAs via partnerships (e.g., Google in India). U.S. firms are driven by the need to maintain brand consistency and leverage home-grown expertise globally. They see partnerships as a tool to overcome market unfamiliarity while retaining control over core operations. Chinese firms Engage in market experimentation by leveraging local entrepreneurial teams. Example: Alibaba’s AliExpress adapts payment methods and logistics to align with local needs. 5. Outsourcing and Control U.S. companies rely on outsourcing but risk losing control of critical FSAs (e.g., Apple with Foxconn). 6. Market Entry Strategies American firms adapt through local partnerships to align with regulatory and market needs. Chinese firms replicate domestic models while relying on local entrepreneurial teams. Risks in Internationalization Strategies American firms: Cultural insensitivity, over-reliance on partners, and regulatory pushback. Chinese firms: Brand dilution, regulatory barriers, and resource overstretching due to experimentation. CH 2 part 2 Mapping the Business Landscape: Understanding Competitive Forces and Strategy 1. Importance of Business Landscape Analysis The environment in which a company operates shapes its profitability, influenced by: Industry Structure: Determines 10-20% of profitability. Corporate Strategy: Defines how firms capture value within their sector. Key insight: Industry challenges often outweigh managerial excellence (Warren Buffet). 2. Porter’s Five Forces Framework Michael Porter’s model evaluates industry attractiveness by analyzing five competitive forces: 1. Rivalry Among Competitors: Intense rivalry (e.g., in airlines) leads to reduced margins, shaped by factors like competitor size and product differentiation. 2. Threat of New Entrants: Barriers such as economies of scale and high capital costs deter  market entry (e.g., pharmaceutical patents). 3. Threat of Substitutes: Alternative products (e.g., generic drugs) erode demand for established offerings. 4. Buyer Power: Concentrated buyers (e.g., supermarkets) negotiate favorable terms. 5. Supplier Power: Dominant suppliers (e.g., unions in aviation) impose higher costs. The framework helps identify strategies to capture value in competitive markets. 3. Mapping the Business Landscape Mapping the business environment highlights structural opportunities and threats: Long-Term Trends: Structural and technological changes (e.g., biotech in pharmaceuticals). Strategic Groups: Clusters of similar firms (e.g., Apple and Samsung vs. Huawei and Xiaomi in tech). Bottlenecks: Constraints in the value chain, like scarce resources (e.g., semiconductor shortages in automotive). 4. Adapting to and Shaping the Landscape Adaptation: Predict trends, choose segments with low rivalry, and build unique resources. Shaping: Eliminate bottlenecks (e.g., Tesla’s charging network) and innovate business models to outpace competitors. 5. Structure-Conduct-Performance (SCP) Paradigm The SCP paradigm explains how industry structure influences firm behavior and performance: Structure: Market traits like concentration and barriers to entry shape competition. Conduct: Firms’ strategic actions (e.g., pricing and innovation) impact performance. Performance: Economic efficiency and profitability feed back to reshape industry structure. 6. Integration with Porter’s Five Forces Porter’s model builds on SCP to connect structure, conduct, and performance: Rivalry, entry barriers, and substitute threats link industry structure with firm conduct. Supplier and buyer power reflect external actors’ influence on strategy. 7. Strategic Implications Use SCP to forecast structural shifts and position for profitability. Identify strategic groups for optimal competition. Address bottlenecks to improve performance and efficiency.  Analisi Multilivello del Modello del Diamante di Porter e Approfondimenti Critici 1. Modello del Diamante di Porter Il modello del diamante di Michael Porter evidenzia i fattori chiave che determinano la competitività di un paese o di un’industria. Secondo Porter, le imprese sviluppano vantaggi competitivi sfruttando le condizioni del proprio paese d’origine. Il modello è basato su quattro attributi principali: - Condizioni dei fattori: Include risorse create (es. forza lavoro qualificata, infrastrutture, conoscenze scientifiche) che differiscono da quelle naturali. - Condizioni della domanda: Dimensioni e sofisticazione del mercato interno, che stimolano le imprese a innovare e anticipare i bisogni futuri. - Industrie correlate e di supporto: Presenza di fornitori e partner di eccellenza che facilitano la crescita delle imprese. - Strategia, struttura e rivalità delle imprese: Un ambiente interno competitivo favorisce l’innovazione e prepara le imprese alla competizione globale. Critiche e Riformulazioni del Modello Verbeke e altri studiosi hanno evidenziato che il modello di Porter assume implicitamente che le imprese siano vincolate alle condizioni del diamante domestico. Tuttavia, molte aziende globali accedono anche ai vantaggi localizzati di altri paesi. Il “Doppio Diamante” considera questa realtà, enfatizzando come le imprese possano beneficiare delle condizioni di localizzazione di più nazioni tramite commercio e investimenti diretti esteri (FDI). Porter si concentra prevalentemente sugli investimenti verso l’estero, trascurando come gli investimenti diretti esteri in entrata possano essere fondamentali per lo sviluppo economico locale. Ad esempio, gli investimenti giapponesi nella Silicon Valley hanno trasferito capacità ingegneristiche, capitale “paziente” e competenze produttive. 2. Ruolo dei Cluster nella Competitività Shih Chai (2015) sottolinea l’importanza dei cluster come ambienti che facilitano la collaborazione, lo scambio di conoscenze e la mobilità delle risorse umane. I cluster supportano la creazione di vantaggi specifici delle imprese (FSAs) e favoriscono la diversificazione per evitare un’eccessiva specializzazione, ma possono anche provocare la delocalizzazione delle aziende quando diventano troppo competitive. 1. Definizione e Benefici dei Cluster Secondo Shih Chai, i cluster rappresentano concentrazioni geografiche di imprese e istituzioni connesse che collaborano e competono in settori specifici. Questi ambienti offrono un contesto ideale per lo sviluppo di Firm-Specific Advantages (FSAs) attraverso: - Mobilità delle risorse umane: Il flusso di personale tra le organizzazioni stimola l’innovazione e la condivisione delle competenze. - Collaborazione intersettoriale: La presenza di imprese e settori diversificati favorisce la creazione di nuove combinazioni di conoscenze, evitando il rischio di iper-specializzazione. - Innovazione continua: Le aziende in un cluster sono esposte a una forte pressione competitiva, che le spinge a innovare continuamente. 2. Cluster e Sostenibilità della Competitività Shih evidenzia che un cluster di successo può diventare vittima del proprio successo. Ad esempio:  Alcune aziende potrebbero delocalizzare per evitare costi crescenti (come nel caso della Silicon Valley, dove molte imprese si sono trasferite a Houston, Texas). La saturazione dei talenti e delle risorse può ridurre i vantaggi competitivi, spingendo le imprese a cercare opportunità in altre aree. 3. Cluster come Strumento di Vantaggio Competitivo Il legame tra cluster e il modello del diamante di Porter è cruciale: I cluster rafforzano le condizioni dei fattori, fornendo risorse di alta qualità, come manodopera qualificata e infrastrutture specializzate. Migliorano le condizioni della domanda, generando insight sui bisogni emergenti grazie a una clientela locale sofisticata. Creano industrie correlate e di supporto, favorendo ecosistemi industriali coesi che stimolano innovazione e competitività. Applicazioni Pratiche Un esempio concreto è rappresentato dalla Silicon Valley, che ha visto: Trasferimento delle conoscenze: Aziende giapponesi hanno introdotto capitale “paziente” e competenze ingegneristiche, beneficiando contemporaneamente delle capacità imprenditoriali statunitensi. Collaborazioni strategiche: La presenza di università e istituzioni di ricerca come Stanford ha alimentato un continuo scambio di idee tra il mondo accademico e quello industriale Connessione con la Critica al Modello del Diamante La lettura di Shih Chai completa le debolezze del modello di Porter, evidenziando come i cluster superino i limiti della localizzazione esclusivamente nazionale: 1. Internazionalizzazione del Cluster: Le imprese possono sfruttare più cluster in diversi paesi, creando un ponte tra diamanti nazionali. 2. Integrazione del Doppio Diamante: I cluster permettono alle imprese di combinare vantaggi competitivi locali con quelli globali. 4. Analisi Multilivello del Diamante Un’ulteriore evoluzione del modello di Porter prevede l’analisi multilivello, che considera: Livello locale e regionale: L’accesso a risorse specifiche può essere più rilevante del quadro nazionale. Livello globale: Le multinazionali operano integrando risorse da vari diamanti nazionali, sviluppando strategie innovative per massimizzare i propri vantaggi competitivi.  CH 3 Analisi delle attività aziendali in termini di costi e willingness to pay (WTP). 1. Introduction to Competitive Advantage Creation A company achieves competitive advantage by: - Creating Value: Differentiating to generate higher customer value. - Capturing Value: Retaining value created for long-term profitability. - Sustaining Value: Ensuring advantage is maintained over time. Types of Competitive Advantage: - Cost Leadership: Minimizing costs while maintaining acceptable quality. - Differentiation: Offering products/services that increase customers’ willingness to pay (WTP). 2. Cost Analysis 2.1. Activity and Cost Driver Analysis Understanding costs involves analyzing activities and their drivers, such as: Economies of Scale: Lower unit costs with increased production. Production Techniques: Innovative processes for efficiency. Input Costs: Access to cheaper resources or labor. Residual Efficiency: Minimizing waste and inefficiencies. 2.2. Common Cost Analysis Mistakes: Confusing recurring costs with one-time investments. Overestimating indirect and allocated costs. Using percentage-based comparisons instead of absolute values. 3. Willingness to Pay (WTP) Analysis 3.1. Understanding the Customer Raising WTP requires: Identifying the true buyer (end consumer, retailer, etc.). Understanding customer preferences (e.g., quality, branding). Evaluating performance relative to competitors. 3.2. Horizontal vs. Vertical Differentiation Horizontal: Customers differ in preferences (e.g., illy vs. Nespresso). Vertical: Customers agree on product superiority but differ in WTP for it. 4. Differentiation Drivers: Reputation and branding. Product integrity: Quality and consistency. Signaling: Marketing strategies that communicate uniqueness. 5. Practical Application: Value Chain Analysis Porter’s Value Chain framework identifies sources of competitive advantage by analyzing: o Primary Activities: Operations, logistics, marketing, and sales. o Support Activities: Procurement, technology, human resources, and infrastructure. Each activity's contribution to total costs or WTP must be assessed.  CH 5 Sustaining Superior Performance 1. Sustaining Competitive Performance 1.1. Main Objective Sustaining superior competitive performance requires strategies to neutralize key threats, manage risks, and continually strengthen competitive advantages. As per Ghemawat (2009), the four primary threats are: 1. Imitation 2. Substitution 3. Holdup 4. Slack (inefficienza operativa) 2. The Four Threats to Sustainability 2.1. Imitation Imitation erodes a firm’s uniqueness, intensifying competition. In some cases, it can legitimize a new product category. Examples: o Market convergence leads to standardization (e.g., Nike vs. Adidas). o Intel's diminishing monopoly over time (386, 486, Pentium). Strategies to Mitigate Imitation: o Economies of scale and learning (e.g., learning by doing). o Tacit knowledge and patents. o Switching costs and threats of retaliation. o Causal ambiguity to complicate imitation efforts. 2.2. Substitution Substitution occurs when customers shift to alternatives that offer greater value or lower costs. Examples: o Videoconferencing replacing business travel. o Digital photography replacing analog. Response Strategies: o Integrate benefits of substitutes into products. o Enhance differentiation or merge with substitutes. o Leapfrogging (surpass) competitors through innovation. 2.3. Holdup Holdup happens when suppliers, customers, or partners exploit their bargaining power, reducing the firm's captured value. Examples: o Suppliers monopolizing critical resources (e.g., coal mines for power plants). Response Strategies: o Vertical integration of key activities. o Robust contracts or supplier diversification. o Building trust-based relationships. 2.4. Slack Slack refers to inefficiencies that limit the firm’s potential, often arising in less competitive environments or due to weak controls. Examples: o Large gaps between potential and realized value. o General Motors’ market value discrepancy due to strategic missteps. Response Strategies: o Performance monitoring (e.g., benchmarking, process reviews). o Incentive structures for employees and executives. o Governance reforms and a strong corporate mission. 3. Case Studies Apple (iPod): Against Imitation: Frequent new versions, "crowding the market" with variants. Against Substitution: Developing the iPhone. Against Holdup: Securing 40% of global flash memory supply. Against Slack: Incentives and a stimulating work environment. Walmart:  Against Imitation: Economies of scale, switching costs, and continuous learning. Against Substitution: Diversifying formats (e.g., online stores, warehouse clubs). Against Holdup: Strong negotiating power with suppliers. Against Slack: Employee incentives and detailed performance tracking. 4. Strategy Validation Effective strategies must satisfy three key criteria: 1. Internal Consistency: Alignment of resources, capabilities, and competitive advantages. 2. External Consistency: Ability to neutralize external threats and exploit opportunities. 3. Dynamic Consistency: Capacity to sustain competitive advantage over time. CH 4 Host country location advantages and distance Tipi di distanze del modello CAGE di Ghemawat 1. The CAGE Model of Distance: Overview Pankaj Ghemawat’s CAGE model identifies four dimensions of distance that impact multinational enterprises (MNEs) operating across borders. These dimensions explain why trade and investment patterns are uneven globally, despite increasing globalization. 1.1 The Four Dimensions of the CAGE Model 1. Cultural Distance: Differences in values, norms, languages, and religions o Particularly significant for consumer goods and services sensitive to local preferences o Example: Adapting food flavors for markets like China or India. 2. Administrative/Institutional Distance: Variations in legal systems, government policies, political stability, and trade agreements. o Impactful in highly regulated industries (e.g., healthcare, telecommunications) or those facing high tariff barriers. 3. Geographic Distance: Physical distance, infrastructure gaps, and time zone differences. o Critical for perishable goods or products with low value-to-weight ratios (e.g., fresh produce, electronics). 4. Economic Distance: Disparities in income levels, infrastructure development, and business practices. o Influences decisions like outsourcing or production in low-cost countries. 2. Implications of the CAGE Model 2.1 Opportunities and Challenges of Distance Challenges: Distance often creates barriers to trade and investment. Opportunities: Firms can leverage comparative advantages, such as cost arbitrage through outsourcing to low-income countries. Firms must adapt their operational models and strategies to address these distances effectively. 2.2 Measuring Cultural Distance Kogut & Singh Index: Measures cultural distance using Hofstede’s dimensions, such as: o Individualism vs. Collectivism. o Power Distance. This index standardizes cultural differences between countries to quantify their impact. 3. Reinterpretation of the CAGE Model by Verbeke 3.1 Impact on Firm-Specific Advantages (FSAs) Verbeke highlights how distance reduces the effectiveness of FSAs: Non-Location-Bound FSAs (NLB FSAs): Become less effective as distance increases. Location-Bound FSAs (LB FSAs): Require substantial investments to develop in the host market. 3.2 The Need for Recombination Capabilities To navigate geographic, cultural, and economic distances, MNEs must develop recombination capabilities by: Building flexible routines to adapt resources across diverse contexts. Establishing local partnerships to access complementary resources and overcome institutional and cultural barriers. 4. Strategies to Overcome Distance 1. Local Adaptation o Customize products and marketing strategies to fit local markets. o Collaborate with local partners to mitigate cultural and institutional distance. 2. Strategic Market Entry o Use alliances or joint ventures to reduce administrative distance and ease exit strategies. 3. Logistical Innovation o Invest in infrastructure, such as optimized distribution networks, to overcome geographic distance effectively. CH 12 Strategic Alliances and Joint Ventures 1. Introduzione alle Alleanze Strategiche Le alleanze strategiche sono collaborazioni tra aziende (spesso multinazionali) per raggiungere obiettivi condivisi senza rinunciare alla propria indipendenza. Sono particolarmente diffuse nei settori ad alta intensità tecnologica, come: Automobilistico, Elettronica, IT. Motivazioni Principali 1. Condivisione dei costi di R&D: Riduzione delle spese di ricerca e sviluppo, soprattutto per prodotti complessi. 2. Accesso a risorse scarse: Come competenze tecniche o talenti. 3. Riduzione dei rischi: Collaborazioni permettono di affrontare mercati con minore incertezza. 2. Principi per il Successo delle Alleanze 1. Collaborazione come forma di competizione: Anche nei contesti collaborativi, le aziende devono difendere i propri interessi. 2. Conflict can foster innovation: Un certo grado di conflitto può favorire l’innovazione. 3. Limiti della cooperazione: Proteggere le proprie competenze e conoscenze da un’eccessiva condivisione. 4. Apprendimento dai partner: Sfruttare le alleanze per acquisire competenze che rafforzino il proprio vantaggio competitivo. However, there are limitations: 1.Alliance-Specific Advantages (ASAs) can bind companies to their partners. 2.Learning Races can cause opportunistic behaviors that hinder knowledge sharing 3.Cultural Differences can affect alliance performance, leading to misunderstandings and conflicts. 3. Rischi delle Alleanze Strategiche Dependence: Over-reliance on partners for critical knowledge can undermine a firm’s competitive advantage. Bounded Rationality: Partners may make suboptimal decisions due to incomplete information, especially in complex international settings. Bounded Reliability: A partner might not fulfill obligations, intentionally or unintentionally. 3.1 Soluzioni per Ridurre la Dipendenza 1. L’outsourcing non deve sostituire lo sviluppo interno delle competenze. 2. Monitorare le perdite di capacità. 3. Rafforzare rapidamente le FSAs perse.. Soluzioni per Limitare i Rischi Definizione chiara dello scopo dell’alleanza: Riduce il rischio di trasferimento non intenzionale di conoscenze critiche. Incremental Checkpoints: Valutazioni periodiche per monitorare gli impatti dell’alleanza e ridefinire le strategie. Empowerment dei Gatekeepers: Persone incaricate di controllare il flusso di informazioni sensibili. 4. Dinamiche delle Joint Ventures 4.1 Esempio: Joint Ventures in India In countries like India, joint ventures were the primary entry method before FDI liberalization. While local partners offer market knowledge and distribution, multinational enterprises (MNEs) bring technology and capital. However, learning asymmetries (one might be more motivated than the other: unbalanced) and cultural conflicts often complicate these partnerships. Asimmetria nell’apprendimento: Le multinazionali tendono a “vincere” nella corsa all’apprendimento, eliminando la complementarità delle risorse del partner locale. 5. Raccomandazioni per il Successo 1. Limit Knowledge Sharing: Share only what’s necessary. 2. Continuous Monitoring: Regular checkpoints help adjust strategies. 3. Diversify Partners: Avoid dependence on a single partner.. 6. Approfondimenti Gestionali 6.1 Impatto Culturale Le differenze culturali possono portare a fraintendimenti e attribuzioni errate di comportamenti opportunistici. Alcuni paesi possono avere vantaggi nella gestione delle alleanze grazie a una lunga tradizione di assorbimento di conoscenze straniere. 7. Caso Studio: Danone e Wahaha in Cina Danone ha collaborato con il Wahaha Group per penetrare nel mercato cinese, ma la relazione si è deteriorata a causa di problemi di fiducia e apprendimento asimmetrico. Lezione: Le MNE devono definire chiaramente gli obiettivi e gestire attentamente la condivisione delle conoscenze.  CH 13 Mergers and acquisitions as an entry mode Types of Mergers and Reasons for Value Creation 1. Horizontal Mergers: o Involve firms in the same sector to increase market power, achieve economies of scale, and create synergies. o Benefits: Revenue growth, cost savings, new growth opportunities. 2. Vertical Mergers: o Involve companies at different stages of the value chain (e.g., suppliers and manufacturers). o Benefits: Enhanced control over production, cost reduction, and improved coordination. 3. Conglomerate Mergers: o Combine firms from unrelated industries to diversify risks and exploit financial opportunities. o Benefits: Risk reduction, better debt capacity, and improved resource management. Criticisms of Mega-Mergers Mega-mergers often fail to create value and can lead to negative outcomes due to: o Senior management biases (e.g., focusing on revenue or stock price, following herd behavior). o Market concentration may not always increase (some sectors saw decreased concentration despite M&A). l’Herfindahl-Hirshman Index (HHI) measures market concentration (A higher HHI indicates a more concentrated market with less competition, while a lower HHI suggests a more competitive market.) Alternative Strategies to M&A 1. Spin-Offs: Create separate entities from existing acquisitions (e.g., Philips and Signify). 2. Focus: Keep operations focused without acquisitions. 3. Strategic Alliances: Collaborate with others without full mergers. 4. Monitor Targets: Wait until targets are more accessible. 5. Sell Assets: In some cases, selling assets might be better than acquiring them. Advice for Future Managers Don’t overestimate value creation or underestimate risks. Avoid common leadership biases. Focus on post-merger integration to maximize value. Case Study: AB InBev and SABMiller AB InBev's acquisition of SABMiller faced challenges like value destruction due to poor integration management. Emerging Economies MNEs Emerging Markets (EMs) are becoming increasingly influential in global business. Multinational enterprises (MNEs) from these economies (EMNEs) challenge developed-country firms with unique strategies based on local resources, institutional adaptations, and agile business models. Characteristics of Emerging Economies: Rapid economic growth. Incomplete institutions ("institutional voids"). Low resource and labor costs. Innovations addressing the basic needs of large, low-income populations. Institutional Voids: Challenges like lack of recruitment institutions, financial intermediaries, reliable distribution, and intellectual property protection.  Strategies for overcoming voids include adapting business models (e.g., Dell in China) or creating new institutions (e.g., Suzuki in India). Success Factors for EMNEs: Cost-effective labor and materials. Strong local stakeholder networks. Innovations tailored to local consumers (e.g., Huawei’s affordable ICT products). Challenges for EMNEs: Managing dispersed international networks. Combining initial firm-specific advantages (FSAs) with geographical advantages in new markets. Competing with MNEs from developed countries. Strategies of EMNEs: Linkage: Collaborate with external partners (e.g., joint ventures). Leverage: Utilize acquired resources for growth. Learning: Continuous improvement of capabilities. Classification of EMNEs: Categories include regional exporters, global exporters, fast followers, technology leaders, niche market specialists, and multinational challengers (e.g., LG, Samsung). Comparison of OLI and LLL: OLI (Ownership, Location, Internalization): Traditional MNEs focus on proprietary resources and vertical integration. LLL (Linkage, Leverage, Learning): EMNEs focus on external resources, international connections, and incremental learning to build FSAs.