IB Phase 1 Projektdefinition PDF

Klasse: Lerngebiet: Ein technisches Projekt planen, durchführen, dokumentieren LG 5 und evaluieren FO-TI-2A Thema: Projektmanagement in den einzelnen Phasen Infoblatt Nr. 2: Phase „Projektdefinition“ Datum:...

Klasse: Lerngebiet: Ein technisches Projekt planen, durchführen, dokumentieren LG 5 und evaluieren FO-TI-2A Thema: Projektmanagement in den einzelnen Phasen Infoblatt Nr. 2: Phase „Projektdefinition“ Datum: 2023-09-19 2 Phase Projektdefinition „Sage mir, wie ein Projekt beginnt, und ich sage dir, wie es endet!“ (Gero Lomitz) Im Vorfeld eines Projektes herrschen gewöhnlich unklare Vorstellungen davon, wie das Problem überhaupt beschaffen ist und was tatsächlich unter welchen Bedingungen getan werden muss. Deshalb sind zunächst folgende Fragen zu beantworten: Wie sieht das Ausgangsproblem genau aus? Wie konnte es zu diesem Problem kommen? Soll zur Problemlösung ein Projekt durchgeführt werden? Wer ist Auftraggeber des Projektes? Welche Ziele verfolgt das Projekt genau? Welche Mittel stehen für das Projekt zur Verfügung? Bis wann soll das Projekt bzw. Teilprojekte fertig sein? Wer soll dem Projektteam in welcher Funktion angehören? Wie soll das Projekt organisiert werden? Das Projektmanagement geht der Beantwortung dieser Fragen in der ersten Phase des Projektes, der Phase der „Projektdefinition", systematisch nach. Was dazu im Einzelnen getan und beachtet werden muss, wird im folgenden Abschnitt vorgestellt. 2.1 Aufgaben des Projektmanagements in der Definitionsphase Jedes Projekt hat einen Anlass. Das kann eine neuartige Idee (wie z.B. eine Produktinnovation), aber auch ein Problem (z.B. überhöhte Produktionskosten) sein. Wirtschaftsprojekten liegt in der Regel ein Problem zugrunde. Sie beginnen daher in den meisten Fällen mit einer Problemanalyse. 2.1.1 Problemanalyse Projekte dienen in vielen Fällen der Lösung eines Problems. Um ein Projekt überhaupt in Gang zu bringen, muss das Problem und seine Ursachen zunächst genau erforscht werden. Beispiele für solche Probleme können sein: Ein Kernkraftwerk hat Probleme mit Computerviren in der Steuerungssoftware, welche die Kühlung abschalten. Die Marketingabteilung beobachtet seit geraumer Zeit, dass ein Konkurrenzanbieter vor allem junge Kunden erfolgreich durch SMS-Werbung anspricht. Nun soll geprüft werden, welche alternativen Kommunikationsmöglichkeiten für Werbemaßnahmen genutzt werden könnten. Ein Produktionsunternehmen beabsichtigt, im kommenden Geschäftsjahr die Gesamtkosten um 10 % zu reduzieren. Daher sollen die Abteilungen Einkauf, Lager und Produktion gemeinsam Vorschläge zur Optimierung der logistischen Prozesse entwickeln. Seite 1 von 12 Phase Projektdefinition Der Informations- und Kommunikationsfluss zwischen hauptamtlichen und ehrenamtlichen Mitarbeitern einer Umweltschutzorganisation ist unbefriedigend. Die Geschäftsführung drängt auf eine Onlinelösung. Der Vorstand einer Bank erwägt die Entwicklung und Einführung eines neuen Online Konzeptes für die Vermögens- und Anlageberatung der Kunden. Eine Einzelhandelskette für EDV-Zubehör vermutet ein bisher ungenutztes Marktpotenzial in einer Kleinstadt im Frankfurter Raum und erwägt daher die Einrichtung und Eröffnung einer neuen Filiale. Bei Problemen geht es also immer darum, dass die derzeitige Situation - das „Ist" - erheblich von einem gewünschten Zustand - dem „Soll" - abweicht. Ein erster Schritt, um zum Kern des Problems vorzudringen, ist eine Analyse des Problems, welche sich in zwei Schritten vollzieht: einer detaillierten Problembeschreibung und einer anschließenden Analyse der Problemursachen. Ziel dieser Analyse ist es, mehr über das Problem zu erfahren, um daraus die Aufgabenstellung des Projekts und effektive Lösungswege zu entwickeln. Problembeschreibung Im Rahmen der Problembeschreibung soll das Problem näher erfasst werden. Dazu werden Antworten auf folgende Fragen gesucht: Welches Problem tritt konkret auf? Wie macht sich das Problem bemerkbar? In welchen Unternehmensbereichen bzw. bei welchen Produkten bzw. bei welchen Prozessen tritt das Problem auf? Auf welche Weise können die derzeitige Situation bzw. der betroffene Prozess im Detail erhoben und dargestellt werden (Ist-Analyse)? Seit wann tritt das Problem auf? Welche betriebswirtschaftlichen Auswirkungen hat das Problem? Welche Personen sind beteiligt? Welche Sachmittel kommen gegenwärtig zum Einsatz? Wie laufen die Prozesse derzeit ab? In welchem wirtschaftlichen und technischen Umfeld wird das Problem beobachtet? Ursachenanalyse In einem zweiten Schritt wird analysiert, wie es zu diesem Problem kommen konnte und ob das Problem selbst Ursache anderer Probleme ist. Häufig kann aus den Problemursachen bereits auf mögliche Problemlösungen geschlossen werden. Nun müssen folgende Fragen beantwortet werden: Wie konnte es zu der Abweichung zwischen „Ist" und „Soll" kommen? Hängen die Ursachen mit den beteiligten Personen zusammen? Liegt die Ursache für das Problem in der Organisation des Unternehmens oder des Geschäftsprozesses? Liegen Ursachen in den verwendeten Sachmitteln, Verfahren oder technischen Hilfsmitteln? Sind Veränderungen im Umfeld für die Entstehung des Problems verantwortlich - und wenn ja, welche? Die Ergebnisse dieser Problemanalyse werden schriftlich dokumentiert. Seite 2 von 12 Phase Projektdefinition 2.1.2 Projektziele und Anforderungskatalog „Wer nicht weiß, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er ganz woanders ankommt." (Mark Twain) Bevor die eigentliche Arbeit im Projekt beginnen kann, ist es von höchster Bedeutung, sich Klarheit über die Projektziele zu verschaffen. Diese gelten für das gesamte Projekt und stellen eine Richtschnur für alle Projektbeteiligten dar. Am Grad der Erreichung dieser Ziele wird letztlich der Projekterfolg gemessen. Ziel = gedanklich vorweggenommener zukünftiger Zustand, der bewusst ausgewählt und durch aktives Handeln erreicht wird. Auftraggeber und Auftragnehmer müssen gleiche Vorstellungen von den Projektzielen haben, wenn es keine bösen Überraschungen hinsichtlich des Projektergebnisses geben soll. Diese Übereinstimmung wird konkret über die Formulierung und Vereinbarung von Projektzielen erreicht. Zielfunktion Im Laufe des gesamten Projekts übernehmen die Projektziele mehrere Funktionen, die dem Projekterfolg dienlich sind und sich wie folgt zusammenfassen lassen: Klärungsfunktion: Auftraggeber und Auftragnehmer wird unmissverständlich vor Augen geführt, was genau erreicht werden soll. Orientierungsfunktion: Projektleiter und Projektteam können sich bei allen Maßnahmen an den betreffenden Zielen orientieren. Motivationsfunktion: Das nachweisliche Erreichen von Teilzielen wirkt motivierend auf die Projektmitglieder. Kontrollfunktion: Mithilfe konkreter Ziele kann objektiv überprüft werden, wie erfolgreich das Projektteam gearbeitet hat. Zielkomponenten Projektziele lassen sich grundsätzlich in drei Zielkomponenten zerlegen: Abbildung 1: Zielkomponenten von Projektzielen Seite 3 von 12 Phase Projektdefinition Während sich das Sachziel auf das Projektergebnis bezieht, dienen das Kosten- und Terminziel der Beachtung der Rahmenbedingungen. Alle drei Zielkomponenten lassen sich sowohl auf das Gesamtziel als auch auf isolierte Teilziele beziehen. Bedeutende Schlüsselereignisse des Projekts wie etwa die Fertigstellung des Rohbaus bei einem Immobilienprojekt werden als Meilenstein bezeichnet und häufig mit einem Terminziel verknüpft. Bei externen Projekten können Meilensteine zur Fälligkeit vertraglich vereinbarter Teilzahlungen führen. Formulierung der übergreifenden Projektziele Da die Projektziele Grundlage für den Projektauftrag und damit für das weitere Vorgehen sind, muss ihrer richtigen Formulierung unbedingt große Aufmerksamkeit und ausreichend Zeit geschenkt werden. Für die Formulierung zweckmäßiger Projektziele gibt es daher Regeln, von denen die wichtigsten in folgender Checkliste zusammengefasst sind: Checkliste zur Formulierung zweckmäßiger Projektziele ✓ Das Ziel muss präzise und klar formuliert werden (keine undeutlichen Formulierungen, hinter denen sich weitere Ziele verstecken können). ✓ Das Ziel muss tatsächlich erreichbar sein. ✓ Das Ziel muss objektiv messbar (operationalisierbar) sein. ✓ Das Ziel darf keine Lösungswege vorwegnehmen (nicht das „Wie", sondern das „Was" muss geklärt werden). ✓ Jedes Ziel weist aus, bis wann es erreicht sein soll (Zeitbezug). Positivbeispiel Entwicklung, Umsetzung und Publikation der XY Website im neuen Corporate Design bis zum 30.Juni 20xx. Negativbeispiel Erstellung einer neuen Website bis zum Herbst. Formulieren der Detailanforderungen Die vorliegenden Projektziele werden nun in detaillierte Anforderungen ausdifferenziert, die das Projektergebnis (Produkt) erfüllen muss. Dabei sind auch hier die Regeln der Zielformulierung zu beachten. Vor allem müssen die Anforderungen unmissverständlich sein und dürfen keine Lösungswege vorwegnehmen. Beispiel: Die Datenbank XY... muss auf dem Betriebssystem (Version Z) vollständig lauffähig sein, darf maximal XY GB Speicherplatz in Anspruch nehmen, muss in der Lage sein, alle Personaldaten vollständig zu importieren, usw. Bei Großprojekten können dabei viele Ordner mit zahllosen Anforderungen gefüllt wer-den. Die Anforderungen des Auftraggebers werden in das „Lastenheft" (nach DIN 69901-5) des Auftraggebers aufgenommen. Es beantwortet die Frage, ,,was wofür" zu entwickeln ist. Seite 4 von 12 Phase Projektdefinition 2.1.3 Entwurf eines Lösungskonzepts Auf Grundlage der übergreifenden Projektziele und der Detailanforderungen entwickelt das Projektteam bzw. ein eigens zusammengestelltes Angebotsteam ein „Lösungskonzept". Dabei handelt es sich um Skizzen des Endprodukts (z. 8. Struktur und Grobdesign einer Website, Eingabemasken einer Software usw.). In diesem Stadium geht es noch nicht darum, sorgfältige Detailzeichnungen oder Bildschirmmasken zu erstellen, sondern vielmehr um grobe Entwürfe, die einen möglichen Lösungsweg visualisieren. Diese Entwürfe werden benötigt, um... dem Auftraggeber konkret vor Augen zu führen, wie sein Produkt aussehen könnte. So kann er in diesem Stadium noch Änderungswünsche einbringen, ohne hohe Kos-ten zu verursachen, dem Auftragnehmer eine Grundlage für die eigene Projektplanung zu schaffen. Ein professioneller Auftragnehmer skizziert dabei nicht nur einen, sondern gleich mehrere Lösungswege und wählt gemeinsam mit dem Auftraggeber den besten aus. Der ausgewählte Entwurf des Lösungskonzepts wird (gemeinsam mit der Projektplanung) in das „Pflichtenheft" (nach DIN 69901-5) des Auftragnehmers aufgenommen. Es beantwortet die Frage, ,,wie und womit" die Forderungen des Auftraggebers realisiert werden sollen. 2.1.4 Durchführbarkeitsanalyse Ob ein Problem überhaupt durch ein Projekt gelöst werden soll, hängt von der Entscheidung der verantwortlichen Entscheidungsträger im Unternehmen ab. Entscheidungskriterien sind dabei vor allem: Machbarkeit: Das Projekt muss tatsächlich realisierbar sein. Projektrisiken: Alle Projektrisiken (z.B. technische, personelle, planerische, vertragliche oder politische) müssen abschätzbar und begrenzt sein. Wirtschaftlichkeit: Aufwand und Erfolg müssen in einem angemessenen Verhältnis stehen. Gibt es alternative Problemlösungsmöglichkeiten neben dem Projekt, so muss eine gut begründete Entscheidung für eine Lösungsalternative getroffen werden. Nicht immer ist ein Projekt die ideale Problemlösung, denn es ist aufwendig und verursacht hohe Kosten. Grobplanungen und Vorstudien Bei kleineren Projekten wird eine Entscheidung zur Projektdurchführung häufig sehr früh getroffen. Bei größeren Projekten beschaffen sich die Entscheidungsträger in der Regel zunächst fundierte Informationen, bevor sie sich für ein Projekt entscheiden. Oft ist es erforderlich, umfangreiche Planungskonzepte zu entwickeln, um Aussagen über Kosten und Nutzen des Projekts zu erhalten. Dazu greift der zukünftige Projektleiter auf Experten zurück, um in einer groben Projektplanung vorrangig Projektkosten zu schätzen und Meilensteine zu benennen. Umfangreiche Grobplanungen, die die Grundlage der Ent-scheidung zur Projektdurchführung darstellen, nennt man Vorstudien. Diese können ebenfalls in Form eines Projektes entwickelt werden. Die Entscheidung zur Durchführung eines Projektes wird erst mit der Unterzeichnung eines Projektauftrags durch Auftraggeber und Auftragnehmer verbindlich. Auftraggeber kann dabei ein externes Unternehmen oder eine Organisationseinheit im Unternehmen selbst sein. Seite 5 von 12 Phase Projektdefinition 2.1.5 Projektvertrag Der Projektvertrag stellt die juristisch verbindliche Willenserklärung von Auftraggeber und Auftragnehmer zur Projektdurchführung dar. Die Ausarbeitung des stets schriftlichen Projektvertrags, welche häufig erst nach der Projektplanung abgeschlossen werden kann, erfordert große Sorgfalt und Genauigkeit, denn er dient beiden Vertragsparteien bis zum Projektende als verbindliche Richtschnur. Je sorgfältiger der Projektvertrag entwickelt wird, desto geringer ist das Risiko von Missverständnissen und Problemen im gesamten Projektverlauf. Entstehung des Projektvertrags Im Idealfall entsteht der Projektvertrag nach und nach in folgenden Schritten: Schritt 1: Der Auftraggeber sendet eine Anfrage an den Auftragnehmer. Schritt 2: Der Auftraggeber formuliert die wichtigsten Anforderungen an die Lieferungen und Leistungen des Auftragnehmers (Lastenheft grob). Dabei wird er vom Auftragnehmer beraten. Schritt 3: Der Auftragnehmer entwickelt einen Grobentwurf des Lösungskonzepts sowie seiner wichtigsten Zusatzleistungen (Pflichtenheft grob). Schritt 4: Der Auftraggeber formuliert einen detaillierten Anforderungskatalog an die Lieferungen und Leistungen des Auftragnehmers (Lastenheft fein). Auch hier berät ihn der Auftragnehmer. Schritt 5: Der Auftragnehmer entwickelt ein detailliertes Lösungskonzept sowie eine Auflistung sämtlicher Zusatzleistungen (Pflichtenheft fein). Schritt 6: Der Auftragnehmer entwickelt eine grobe Projektplanung. Diese ist erforderlich, um Termine, Meilensteine und Projektbudget abschätzen zu können. Schritt 7: Auftraggeber und Auftragnehmer schließen einen Projektvertrag auf Grundlage von detailliertem Lasten- und Pflichtenheft. Diese sind nun Bestandteile des Vertrags. Der Projektvertrag kann in Form eines umfangreichen Angebots oder eines Projektauftragsformulars vorbereitet werden. Erstellung eines Angebots In der Regel erstellt der Auftragnehmer zunächst ein Angebot, welches neben den Kundenforderungen („Was?“) sowie einem Lösungskonzept zur technischen Umsetzung („Wie?“) auch alle Zeitziele, sämtliche Randbedingungen sowie das Projektbudget enthält. Darüber hinaus kann das Angebot enthalten: Projektplanung Leistungsgarantien Angaben zur Inbetriebnahme Seite 6 von 12 Phase Projektdefinition Mitwirkungspflichten des Kunden Zahlungsbedingungen Testläufe Produktabnahme Vertragsstrafen usw. Mit Annahme des Angebots durch den Auftraggeber ist der Vertrag rechtsgültig. Dieser Annahme gehen in der Regel noch Änderungswünsche des Auftraggebers voraus. Projektauftrag Bei kleinen Projekten und vielen internen Projekten wird häufig ein sogenannter „Projektauftrag" erteilt. Dazu wird ein standardisiertes Projektauftragsformular ausgefüllt: Projektauftrag Projektname: Projektleiter: Projektanlass: Projektziele und Detailanforderungen: Zu erarbeitende Ergebnisse: Projektbudget: Randbedingungen: Termine und Meilensteine: Unterschriften: Auftraggeber Auftragnehmer Jedes Projekt erhält einen eindeutigen Projektnamen, um die interne Kommunikation beim Auftragnehmer zu erleichtern. Der Projektleiter leitet das gesamte Projekt und ist verantwortlich für den Projekterfolg. Der Projektanlass fasst die Ergebnisse der Problemanalyse zusammen und macht deutlich, warum dieses Projekt durchgeführt wird. Die wichtigsten Sachziele bzw. Detailanforderungen des Auftraggebers an die Lieferungen und Leistungen des Auftragnehmers werden ausgewiesen. Diese beschreiben den vom Auftraggeber gewünschten Soll-Zustand. Die zu erarbeitenden Ergebnisse (Lieferungen und Leistungen des Auftragnehmers) werden genau beschrieben. Das Projektbudget entspricht dem Kostenziel und wird mithilfe der Projektplanung ermittelt. In vielen Projekten müssen vorgegebene Randbedingungen berücksichtigt werden, welche die Freiheit des Auftragnehmers einschränken. Beispielsweise müssen behördliche Vorgaben eingehalten oder Sprechzeiten des Auftraggebers beachtet werden. Seite 7 von 12 Phase Projektdefinition Der wichtigste Termin ist natürlich der Projektendtermin. Termine und Meilensteine werden aus der ggf. noch groben Projektplanung übernommen, die im Idealfall parallel zum Projektvertrag entwickelt wird. Mit ihrer Unterschrift schließen Auftraggeber und Auftragnehmer einen verbindlichen Vertrag. 2.1.6 Projektorganisation Wenn das Projekt in seinen Grundzügen bekannt ist, stellt sich bereits das Problem der Projektorganisation. In diesem Zusammenhang muss zunächst geklärt und organisiert werden, wie das Projekt in das Unternehmen integriert wird, wer das Projekt leitet und wer daran mitarbeitet. Darüber hinaus müssen die erforderlichen Arbeitsbedingungen organisiert werden. Integration des Projektes in das Unternehmen (Rahmenorganisation) Grundsätzlich muss die Projektrahmenorganisation geregelt werden, d. h. die Einbindung des Projektes in die Unternehmensorganisation. Die wichtigsten Varianten sind die: Projektkoordination Matrix-Projektorganisation Reine Projektorganisation Bei der Projektkoordination gibt es statt eines Projektleiters einen Projektkoordinator mit beratender Funktion. Dieser koordiniert die Mitarbeit der Projektmitglieder, welche von den verschiedenen Fachabteilungen (z.B. Konstruktion, Produktion, Marketing) aus erledigt wird. Der Projektkoordinator hat keine Entscheidungs- und Weisungsbefugnis im Rahmen des Projekts, diese bleibt ausschließlich bei den Leitern der Fachabteilungen. Abbildung 2: Projektkoordination Bei der Matrix-Projektorganisation wird die reine Linienorganisation um eine Projektorganisation ergänzt. Dabei erhalten die Projektleiter Entscheidungs- und Weisungsbefugnis. Zwar bleiben auch hier die Projektmitglieder in den Fachabteilungen, aber die Weisungsbefugnisse zwischen Projekt- und Fachabteilung werden nun aufgeteilt, d. h., Projektleitung und Leitung der Fachabteilung müssen sich abstimmen. So kann es z.B. zu einem Interessenkonflikt zwischen beiden kommen, wenn der Projektleiter einen Mitarbeiter aus der Produktion unverzüglich benötigt, um etwa ein Modell zu erstellen, der Leiter der Produktionsabteilung diesen Mitarbeiter aber im Rahmen anderer Aufgaben eingeplant hat. Seite 8 von 12 Phase Projektdefinition Abbildung 3: Matrix-Projektorganisation Die reine Projektorganisation sieht die Einrichtung einer eigenen und selbstständigen Organisationseinheit vor. Alle Projektmitglieder werden aus den Fachabteilungen abgezogen (oder extern beschafft) und einem Projektleiter unterstellt. Abbildung 4: Reine Projektorganisation Projektleitung Im Idealfall trägt der Projektleiter allein die Verantwortung für das Erreichen der Projektziele. Entsprechend ist er mit umfangreichen Befugnissen ausgestattet. So entscheidet der Projektleiter in Abstimmung mit der Unternehmensleitung über die Auswahl der Projektmitarbeiter und die Verteilung des Budgets. Nicht selten befindet er sich dabei in einem Spannungsfeld mit anderen Projekten, die parallel von der Geschäftsleitung verfolgt werden, was häufig zu einem „Kampf der Projektleiter um Ressourcen" führt. Er hat allen Mitarbeitern gegenüber Weisungskompetenz und Anspruch auf alle projektrelevanten Informationen. Im Zweifelsfall liegt die letzte Entscheidung bei ihm. Entsprechend werden an den Projektleiter hohe Anforderungen in fachlicher, methodischer wie auch sozialer Hinsicht gestellt. Seite 9 von 12 Phase Projektdefinition Die Hauptaufgaben des Projektleiters sind: Abstimmung der Projektziele im Rahmen des Projektauftrags mit dem Auftraggeber Zusammenstellung des Projektteams Organisation der Infrastruktur (siehe unten) Leitung des Planungsprozesses bzw. eine eigene Planung des Projektverlaufs Steuerung und Kontrolle des gesamten Projektverlaufs Führung der Projektmitarbeiter Gelegentliche Mitarbeit in Teilbereichen Sicherstellung des Informationsflusses unter den Projektmitarbeitern Kontakt zum Auftraggeber Präsentation des Projektergebnisses Sicherstellung einer erforderlichen Dokumentation einschließlich Abschlussbericht Projektteam Erfolgreiche Teamarbeit ist eine Grundvoraussetzung für das Gelingen eines Projekts. Um ein erfolgreiches Projektteam zusammenzustellen, führt der Projektleiter im Idealfall zunächst Gespräche mit den entsprechenden Mitarbeitern und deren Vorgesetzten zu folgenden Fragen: Sind die Mitarbeiter angemessen qualifiziert? In welchem Maße sind zusätzliche Qualifikationsmaßnahmen erforderlich? Müssen bestimmte Spezialisten in bestimmten Projektphasen eingeplant werden? Wie sieht es mit der Motivation der Mitarbeiter aus? Sind die Mitarbeiter im Projektzeitraum tatsächlich verfügbar (Urlaub, Anforderungen aus anderen Abteilungen, Fortbildungen usw.)? Verstehen sich die Mitarbeiter untereinander? Projektinfrastruktur Hinsichtlich der Infrastruktur unterscheidet man Räumlichkeiten, Arbeitsmittel und Dienstleistungen: Räumlichkeiten: Büros, Arbeits- und Konferenzräume und ein Sekretariat. Diese sind zu prüfen auf Eignung hinsichtlich Größe, Lage, Verfügbarkeit und technischer Anbindung (Anschlüsse für Telefon, Telefax, Internet, Netzwerk). Arbeitsmittel: Computer, ggf. vernetzt, in ausreichender Anzahl mit erforderlichen Leistungsmerkmalen und erforderlicher Software, Scanner, Drucker, CD-Brenner, Kopierer, Telefone und Faxgeräte, Moderationsmaterial (Flipcharts, Stifte, Pinnwände, Karten, Whiteboard, usw.) Dienstleistungen: Dienstleistungen des Sekretariats oder anderer Unternehmenseinheiten (z.B. Dokumentationsstelle) Projektinformationssystem Ein Kernproblem vieler Projekte ist das der Informationsweitergabe bzw. -beschaffung. Viele Projektmitarbeiter werden unabsichtlich über wichtige Entscheidungen nicht informiert, andererseits wissen diese häufig nicht, wen sie wann worüber informieren sollen. Zu diesem Zweck wird ein „Projektinformationssystem" eingerichtet. Seite 10 von 12 Phase Projektdefinition Leitfrage des Projektinformationssystems: Wer informiert wen wann wie worüber? Mithilfe folgender Techniken und entsprechender Vereinbarungen über deren Nutzung kann der Informationsfluss optimiert werden: Dokumentenablage: Diese ersetzt den traditionellen „Projektordner" und wird in Form eines strukturierten Onlineverzeichnisses eingerichtet, entsprechende Lese- und Schreibrechte werden zugewiesen und im Intranet bzw. einer internetgestützten Plattform hinterlegt. E-Mail: Diese ist nach Tom Peters' das wichtigste Element eines Projektinformationssystems. Dabei sollte ein standardisiertes E-Mail-Formular gewährleisten, dass alle grundsätzlich relevanten Informationen enthalten sind. Damit der Absender die Kenntnisnahme der E-Mail kontrollieren kann, sollte er vom Adressaten eine Empfangsbestätigung verlangen, denn eine nicht gelesene Mail hat keinen Nutzen. Teambesprechungen: Diese stellen sicher, dass die Mitarbeiter der verschiedenen Bereiche regelmäßig über Entwicklungen in anderen Teilbereichen des Projekts informiert. Reviews (engl.: Überprüfung): In solchen großen Meilensteinveranstaltungen informieren alle Projektmitarbeiter das gesamte Projektteam über ihre Zwischenergebnisse. Damit werden alle Projektmitarbeiter über alle Details informiert. Die Anwesenheit ist i. d. R. Pflicht und wird dokumentiert. Die Effizienz von Reviews kann gesteigert werden, wenn sie von Experten begleitet werden. Die einzelnen Techniken sind jedoch völlig nutzlos, wenn es kein für alle transparentes und einfaches Regelsystem gibt. Grundsätzlich lassen sich hinsichtlich der Weiterleitung von Informationen im Team eine Holschuld (etwa bei Routinevorgängen) und eine Bringschuld (etwa bei unerwarteten Problemen) unterscheiden. So kann von jedem Mitarbeiter verlangt werden, sich täglich selbstständig über Planänderungen zu informieren Holschuld), aber auch den Projektleiter über unerwartete Terminkonflikte in Kenntnis zu setzen (Bringschuld). 2.1.7 Kick-Off-Meeting Das Kick-Off-Meeting ist die erste gemeinsame Sitzung des gesamten Projektteams nach Erteilung des Projektauftrags. Üblicherweise verfolgt ein Kick-Off-Meeting die im folgenden aufgeführten Ziele: Gleicher Informationsstand Der Projektleiter informiert alle Teammitglieder über: Auftraggeber und dessen Bedeutung für das Unternehmen Projektauftrag, Projektziele und Projektaufgaben Projektorganisation Grobe Zeitplanung und Meilensteine Vorgehensweisen/Methoden/Einsatz von Werkzeugen, sofern sie verbindlich sind Seite 11 von 12 Phase Projektdefinition Kennenlernen der Projektmitglieder untereinander Da alle Beteiligten in nächster Zukunft eng zusammenarbeiten sollen, ist es sinnvoll, dass sich die Teammitglieder kennen. Falls dies noch nicht der Fall ist, ist es sinnvoll, dass sich die Projektmitarbeiter untereinander vorstellen. Das kann beispielsweise geschehen, indem sich jeweils zwei Mitarbeiter gegenseitig befragen und anschließend den jeweils anderen vorstellen. Später werden sich die Projektmitglieder intensiver im Rahmen der gemeinsamen Arbeit kennenlernen. Rolle und Erwartungen der einzelnen Teammitglieder In diesem Zusammenhang sollten die Teammitglieder ihre Fachkenntnisse und Erfahrungen in Projektarbeit einerseits als auch ihre Erwartungen und Wünsche hinsichtlich des Projektverlaufs andererseits mitteilen. Vereinbaren von Spielregeln Für die Zusammenarbeit eines Teams sollten stets gemeinsame Spielregeln formuliert werden, die anschließend schriftlich festgehalten werden. An dieser Stelle können sich zuvor geäußerte Erwartungen von Teammitgliedern in konkreten Regeln niederschlagen und vom gesamten Team verabschiedet werden. Sie sind dann verbindlicher Verhaltensmaßstab für dieses Projekt. Das können etwa Regeln zum Ablauf von Besprechungen sein, wie z.B. die Einhaltung einer Rednerliste, damit kein Beitrag übergangen wird, aber auch Regeln zum Konfliktmanagement oder Regeln der Weiterleitung von Informationen oder Arbeitsergebnissen. Verteilung von Aufgaben und Qualifizierungsmaßnahmen Sofern eine Grobplanung des Projekts vorliegt, kann an dieser Stelle bereits die Zuordnung konkreter Aufgaben oder grober Aufgabenbereiche zu den einzelnen Projektmitgliedern bzw. Teilteams erfolgen. Dabei sollte sich der Projektleiter an Qualifikation und Interesse der Projektmitglieder orientieren. In diesem Zusammenhang sind ergänzende Schulungsmaßnahmen zur Qualifizierung der Mitarbeiter mit den betreffenden Projektmitarbeitern zu diskutieren oder zu vereinbaren, sofern sie für die Bearbeitung des Projektes erforderlich sind. Seite 12 von 12