Guia de Estudo Gestão por Excelência 2024 PDF

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GESTÃO POR EXCELÊNCIA MARINHA DO BRASIL CENTRO DE INSTRUÇÃO ALMIRANTE ALEXANDRINO OSTENSIVO GUIA DE ESTUDO GESTÃO POR EXCELÊNCIA CURSO ESPECIAL DE HABILITAÇÃO PARA A PROMOÇÃO A SARGENTO 4ª Revisão 2024 OSTENSIVO REV.  GESTÃO POR EXCELÊNCIA MARINHA DO BRASIL CENTRO DE INSTRUÇÃO ALMIRANTE ALEXANDRINO 2024 TIPO: MANUAL FINALIDADE: DIDÁTICA 4ª REVISÃO  ATO DE APROVAÇÃO Aprovo, para uso no Curso Especial de Habilitação para Promoção a Sargento, 4ª revisão da apostila CIAA-112/010 - GESTÃO POR EXCELÊNCIA, elaborada pelo SO-RM1-MT GILSON PEREIRA DOS SANTOS, em 01 de Setembro de 2022, no Centro de Instrução Almirante Alexandrino. Os direitos de edição são reservados para o Centro de Instrução Almirante Alexandrino, sendo proibida a reprodução total ou parcial, sob qualquer forma ou meio. Rio de Janeiro, RJ. Em 01 de Agosto de 2023. PETRUCIO GOMES DA SILVA Capitão de Corveta (RM1-T) Coordenador da Escola de Cursos de Formação  ÍNDICE ÍNDICE............................................….......................................………...........................…………III INTRODUÇÃO.....……………………………………………………………………….………………….……… …………...IV CAPÍTULO 1. GESTÃO NA MB 1.1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS.............................................................…………..….……...1.1 1.2. EVOLUÇÃO DA GESTÃO NA MB........................................……...............………..………...1.6 1.3. CONSELHO DE GESTÃO..................................................………..……………………………..…1.8 1.4. SISTEMAS DE INDICADORES.……….………………….……………….………………..….……………..1.11 CAPÍTULO 2. GESTÃO DE PROCESSO 2.1. DEFINIÇÕES BÁSICAS...........................................................……….………………..…………..2.1 2.2. O MÉTODO GERENCIAL, PLAN, DO, CHECK AND ACT (PDCA)….......…………………………...2.1 2.3. CLASSIFICAÇÃO DOS PROCESSOS…..………………………………………….…………...…..…………….2.3 2.4. NÍVEIS DE DETALHAMENTO DOS PROCESSOS………………………………...………………………...2.4 2.5. GESTÃO DE PROCESSOS………………………………………………………………………….…..……………..2.7 2.6. NOÇÕES SOBRE A PRODUÇÃO: CADEIA DE VALOR…..………………………….…………………..2.10 CAPÍTULO 3. AVALIAÇÃO DA GESTÃO E FERRAMENTAS AUXILIARES 3.1. CICLO DE AVALIAÇÃO DA GESTÃO...................………………………………………...……………….3.1 3.2. FERRAMENTAS AUXILIARES……...…………………………………………………....………………..…….3.7 3.3. PRÁTICAS DO MÉTODO 5W3H (when, where, who, what, why, how and how much e how measure)………………………………………………………………………….…………………...………….…….3.18 3.4. ELABORAÇÃO DE UM FLUXOGRAMA......................................……........…..........….…..3.19 CAPÍTULO 4. EXCELÊNCIA EM GESTÃO NA MARINHA 4.1. FUNDAMENTOS DA GESTÃO: IMPORTÂNCIA E PERSPECTIVAS.............…..…………………..4.1 4.2. PROGRAMA NETUNO.........................................……………………………………..………………...4.2 4.3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL............................…….....……..….….…4.6 4.4. EXCELÊNCIA EM GESTÃO....................….......................………….………..….…………….….….4.10 4.5. GESTÃO DE RISCOS......................................................................…………...……………….4.11 4.6. AVALIAÇÃO DA GESTÃO…………………………………………………………………………………….………4.14 ANEXO A - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS....…................….............……………………………..….…...A.1 OSTENSIVO - III- R E V. 4  INTRODUÇÃO 1. PROPÓSITO Esta publicação foi elaborada visando uma orientação básica sobre Gestão por Excelência (GEXCEL). Os assuntos nela contidos foram extraídos de publicações de fácil compreensão, atendendo às exigências dos currículos, com o propósito de facilitar a aprendizagem dos alunos. 2. DESCRIÇÃO Esta publicação está dividida em quatro capítulos e um anexo: o Capítulo 1, descreve sobre a Gestão na MB, sua importância, evolução da gestão e o comprometimento do pessoal; o Capítulo 2, aborda a Gestão de Processo e sua aplicabilidade dentro da organização; o Capítulo 3, cita a Avaliação da gestão e as Ferramentas auxiliares utilizadas nos processos organizacionais; o Capítulo 4, apresenta os conceitos a Excelência em Gestão na Marinha com abrangência no Programa NETUNO e sua aplicação na MB; e o Anexo A relaciona as publicações utilizadas na confecção deste guia de estudo. 3. PRINCIPAIS MODIFICAÇÕES Esta publicação é de autoria do SO-MT (RM1) GILSON PEREIRA DOS SANTOS; foi elaborada no CENTRO DE INSTRUÇÃO ALMIRANTE ALEXANDRINO. Modificado as Unidades de Ensinos nº 3 e 4. 4. CLASSIFICAÇÃO Esta publicação é classificada, de acordo com o EMA-411 REV.7 (Manual de Publicações da Marinha) em: Publicação da Marinha do Brasil, não controlada, ostensiva, didática e manual. OSTENSIVO - IV- R E V.4  CAPÍTULO 1 GESTÃO NA MB 1.1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS 1.1.1. Introdução A preocupação com a gerência nunca foi tão intensa, desde que se começou a pensar em administração sob a perspectiva científica. A chegada ao estágio atual foi fruto da evolução do pensamento em gestão, voltado para a solução de problemas administrativos. Por isso, para uma correta compreensão deste manual, será feito um breve histórico dessa evolução, com enfoque nas teorias clássicas. 1.1.2. Evolução das Principais Teorias Administrativas A administração é uma ciência social aplicada e um campo do conhecimento relativamente novo se comparado a outras áreas como engenharia, direito e medicina. Seu estudo remonta ao final do século XIX e início do século XX, quando então começaram a surgir teorias administrativas em virtude da modernização, industrialização e urbanização da sociedade. Nos últimos anos, novas abordagens e teorias administrativas foram elaboradas, influenciadas por fatores como globalização, transparência, ética, qualidade, aprendizagem organizacional, responsabilidade social, sustentabilidade e empreendedorismo. Destaca-se para a Administração Pública a administração gerencial, que procura modificar o padrão burocrático com a implantação no setor público de conceitos oriundos do setor privado, como: estabelecimento de parcerias; utilização de mecanismos de avaliação e de resultados organizacionais baseados em indicadores de qualidade e produtividade; planejamento estratégico; flexibilização; e desenvolvimento de habilidades gerenciais. Resumidamente e em ordem cronológica, as principais teorias administrativas e seus enfoques são: a) 1903 Administração Científica. Enfoque na racionalização do trabalho no nível operacional e na padronização das ferramentas e condições de trabalho. Ênfase nas tarefas. OSTENSIVO - 1-1- REV.4  b) 1909 Teoria da Burocracia. Descreve as características do modelo burocrático de organização. Ênfase na estrutura e enfoque na racionalidade organizacional. c) 1916 Teoria Clássica. Trata a administração como ciência na formatação e estruturação das organizações. Ênfase na estrutura e enfoque na organização formal. d) 1932 Teoria das Relações Humanas. Combate os pressupostos clássicos por meio da ênfase nas pessoas e nas relações humanas. Enfoque na organização informal, motivação, liderança, comunicação e dinâmica de grupo. e) 1947 Teoria Estruturalista. Baseada na sociologia organizacional, procura consolidar e expandir os horizontes da Administração. Enfoque na organização formal e informal e na análise organizacional. f) 1951 Teoria dos Sistemas. Teoria que considera as organizações como sistemas abertos em constante interação e intercâmbio com o meio ambiente. g) 1954 Teoria Neoclássica. Corrente baseada na atualização e redimensionamento da Teoria Clássica. Ênfase na estrutura e nos objetivos e tem como enfoque os princípios gerais da Administração e as funções do Administrador. h) 1957 Teoria Comportamental. Baseada na psicologia organizacional, busca redimensionar os conceitos da Teoria das Relações Humanas. Enfoque na integração dos objetivos organizacionais e individuais. i) 1972 Teoria da Contingência. Parte do princípio de que a Administração é relativa e situacional, pois depende de circunstâncias ambientais e tecnológicas da organização. Ênfase na tecnologia. j) 1980 Administração Gerencial. Ênfase nos resultados com enfoque no cidadão/usuário. OSTENSIVO - 1-2- REV.4  O controle é realizado por metas e indicadores de desempenho e tem como características maior transparência e participação da sociedade. k) 1990 Novas abordagens na Administração. Conjunto de novas teorias com ênfase na competi- tividade e enfoque na aprendizagem organizacional, complexidade e capital intelectual. Na década de 90 ocorreu também o surgimento da era da Informação, em virtude do im- pacto causado pelo desenvolvimento tecnológico e pela tecnologia da informação. “A era da In- formação está trazendo novos desafios para as organizações e, sobretudo, para a sua administra- ção. Nunca como agora, a teoria administrativa se tornou tão imprescindível para o sucesso do administrador e das organizações. A constante necessidade de inovação e renovação, a busca de flexibilidade e agilidade para proporcionar mudança e transformação, a adoção de novas idéi- as.” (CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2015). A Marinha do Brasil (MB), como outras instituições, vem exigindo dos seus recursos hu- manos, extrema dedicação e esforço contínuo no aperfeiçoamento técnico-profissional, para que possam acompanhar, ativamente, as constantes evoluções impostas pelo mundo moderno e pela sociedade, cada vez mais complexa, reformulando ou adaptando seus procedimentos. Essa busca pela melhoria não é algo novo para a MB. Muito já se fez no aperfeiçoamento de processos administrativos e operativos, e muito mais será realizado. Este é o compromisso institucional rumo à excelência em gestão. 1.1.3. As Reformas Administrativas e Iniciativas para a Modernização da Administração Pública Brasileira De acordo com os cenários presentes em cada época da história evolutiva da Administra- ção Pública brasileira, considerando-se a ebulição das teorias administrativas e o contínuo incre- mento das demandas por serviços públicos compatíveis com uma sociedade em expansão e mais complexa, notadamente a partir do início do período republicano, muitos foram os movi- mentos transformadores no sentido de prover um melhor gerenciamento dos recursos materi- ais, financeiros e humanos sob a tutela dessa Administração. OSTENSIVO - 1-3- REV.4  Esses movimentos podem ser identificados por esforços na implementação de mudanças paradigmáticas de gestão classificadas em três estilos principais: Administração Pública Patrimo- nialista; Administração Pública Burocrática e Administração Pública Gerencial. Embora possuam sequenciamentos em sua implementação, cabe assinalar que não se pode afirmar haver a completa superação de práticas administrativas típicas de um estilo anteri- or, mesmo quando há algum consenso na transição de um paradigma para outro. Neste sentido, mesmo na predominância de um determinado estilo de gestão, verifica-se que a mudança, em geral, não ocorre em sua totalidade, sendo observadas práticas administrativas com traços de estilos outrora vigentes de forma mais acentuada. A primeira grande reforma do Estado brasileiro foi iniciada no primeiro governo Vargas quando foi trabalhada a substituição de uma administração patrimonialista, até então vigente, por uma administração burocrática inspirada no modelo weberiano. A criação do Departamento Administrativo do Serviço Público – DASP, em 1938, representa um dos marcos institucionais na reorganização do serviço público brasileiro. Dotar o Estado de agentes públicos profissionais, agindo com impessoalidade, e em cum- primento ao arcabouço legal instituído foram algumas das providências mais significativas dessa almejada transição. A partir da década de 1930, com a transição para o estilo burocrático, caracterizado pela impessoalidade, formalismo e padronização de procedimentos, entre outros traços que se so- bressaem, mesmo havendo o alcance de metas e o cumprimento de importantes objetivos, algu- mas disfunções típicas desse modelo não foram adequadamente tratadas e concorreram para seu desgaste contínuo. Se a padronização de procedimentos administrativos conduzia a uma maior agilidade e precisão na condução das tarefas, também colecionava inaptidão para um tra- tamento reflexivo exigido em situações específicas, ou inviabilizava a descoberta e o desenvolvi- mento de caminhos mais otimizados ou com maior economia de meios para a resolução de questões fundamentais do dia a dia. A inexorabilidade dos padrões e a necessidade de adapta- ções fizeram emergir fortes pressões a impactar o modelo burocrático, apenas para citar uma das dificuldades observadas de encontro a demandas mais refinadas e crescentes da sociedade brasileira. Há que se registrar ocorrências de esforços empreendidos após a reforma burocrática, vi- sando corrigir distorções e compatibilizar as ações dos agentes públicos, de modo a atender às legítimas demandas de uma sociedade carente por melhores serviços. OSTENSIVO - 1-4- REV.4  São exemplos a reforma advinda com o Decreto-Lei nº 200/1967 relativo à reorganização estatal, e às iniciativas voltadas para a desburocratização nos órgãos constitutivos da máquina pública, com a simplificação de processos e a eliminação de exigências desnecessárias. Quanto a estas últimas, são emblemáticos os esforços na implementação do Programa Nacional de Desbu- rocratização, no início da década de 1980. A partir de meados da década de 1990 teve início, a segunda grande reforma do Estado brasileiro implicando na transformação do Estado burocrático no Estado gerencial, caracterizado por mudanças sob o ponto de vista estrutural e da gestão, orientadas para os resultados na con - dução das atividades públicas a serviço do cidadão e no rearranjo de responsabilidades de ór- gãos e dos quadros de pessoal que desempenhavam atividades de interesse público. À época, coube ao Ministério da Administração Pública e Reforma do Estado (MARE) a condução desse processo cujo marco institucional é o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, editado em 1995. Embora o MARE tenha sido extinto, suas atribuições foram transferidas para o Ministério do Planejamento e Orçamento, que posteriormente viria a ser denominado Ministério do Plane- jamento, Desenvolvimento e Gestão. Em 2016, com a publicação da Lei nº 13.341, foi criado o Ministério da Transparência e Controladoria-Geral da União (CGU) como órgão central do Sistema de Controle Interno e do Sis- tema de Correição, ambos do Poder Executivo Federal. Com nova nomenclatura, definida pela Lei nº 13.502/2017, o órgão manteve as atribuições e competências da extinta Controladoria- Geral da União, em especial a defesa do patrimônio público e o incremento da transparência da gestão, por meio das atividades de controle interno, auditoria pública, correição, prevenção e combate à corrupção, e ouvidoria. Estudando-se as reformas administrativas pelas quais passou o Estado brasileiro, verifica- se a preocupação em tornar a Administração Pública mais próxima dos anseios e necessidades dos cidadãos. Para tanto, no plano mais operacional e próximo das atividades desenvolvidas pela força de trabalho, buscou-se desenvolver processos de trabalho mais eficientes de modo a agilizar a realização das tarefas, atribuindo, ainda, grande ênfase em sua eficácia para o alcance de resultados e a real satisfação dos cidadãos usuários dos serviços públicos. Neste intuito, primou-se pela aplicação de doutrinas de gestão relacionadas à melhoria contínua, com substantivo destaque para a gestão pela qualidade total como estratégia transfor- madora. OSTENSIVO - 1-5- REV.4  No escopo dessa estratégia, percebe-se a conjugação de esforços no âmbito da Adminis- tração Pública brasileira sintetizada no seguinte histórico de programas governamentais: a) 1956 – Comissão de Simplificação Burocrática; b) 1979 – Programa Nacional de Desburocratização; c) 1990 – Sub Programa da Qualidade e Produtividade na Administração Pública; d) 1996 – Programa da Qualidade e participação na Administração Pública (QPAP); e) 2000 – Programa da Qualidade no Serviço Público (PQSP); e f) 2005 – Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GESPUBLICA). Observe-se, contudo, que não se pretende detalhar o conteúdo de cada uma dessas inici- ativas. Sua listagem é suficiente para contextualizar o leitor a respeito do tema e permitir a iden - tificação de correlações que emolduram a disposição por tornar a Administração Pública mais evoluída e em sintonia com os anseios da sociedade e do País. Incentiva-se aqueles que deseja- rem obter maiores detalhes sobre o tema em questão, a realizar consultas aos trabalhos acadê- micos e referências bibliográficas disponibilizados no sítio do Programa Netuno na intranet. 1.2. EVOLUÇÃO DA GESTÃO NA MB 1.2.1. Evolução da Gestão na MB A MB, sempre atenta ao que está ocorrendo na Sociedade, procurou modernizar-se ao longo de sua existência. Desde 1992, a MB vem incentivando os comandantes/diretores a aplicarem uma forma de gestão moderna em suas unidades, voltada à qualidade e à produtividade. Entretanto, a dificuldade para implementação, como nos órgãos públicos, também existe. Este é um desafio gerencial que a Marinha deve superar e vem envidando esforços para sua consecução no contínuo processo de aprimoramento da gestão administrativa da Força. Este trabalho está ilustrado na figura a seguir, representando as iniciativas da MB na área da qualidade e respectivas correspondências às medidas desenvolvidas no âmbito governamental. OSTENSIVO - 1-6- REV.4  Observa-se, portanto, que a Marinha vem procedendo ao acompanhamento contínuo do estado da arte no campo da administração de modo a fomentar a aplicação de modernas, eficientes e eficazes ferramentas e técnicas administrativas a sustentar sistemas de gestão reconhecidos por sua alta qualidade. Foi assim quando iniciou sua empreitada com a Gestão da Qualidade Total (GQT), priorizou a evolução institucional por meio da Gestão Contemporânea (GECON) e, desde 2006, vem empreendendo esforços por meio do Programa Netuno. Nesta jornada, verifica-se a permanente sedimentação de conhecimentos geradores de boas práticas de gestão que são aproveitados ou combinados a novos conhecimentos, culminando com uma ação gerencial inovadora e efetiva. 1.2.2. Gestão A gestão, por definição, é o ato de gerir, administrar recursos humanos, financeiros e materiais, a fim de atender a determinado propósito. Está presente em todos os momentos e em qualquer atividade, desde aquelas mais corriqueiras do dia a dia até as mais complexas que envolvem milhares de pessoas e processos. Muitos são os autores e abordagens encontrados na literatura especializada em qualidade. Pode-se destacar nomes como Juran, Deming, Philip Corby e Ishikawa como os mais importantes e responsáveis pelo desenvolvimento da qualidade em todo o mundo. a) Sistema Administrativo A gestão compreende sempre um sistema administrativo, entendido como um conjunto correlacionado de processos, métodos e seres humanos. OSTENSIVO - 1-7- REV.4  Estes últimos são considerados os agentes dos processos, que vêm formar a cultura organizacional. Diante dos novos desafios impostos pela sociedade da informação, o sistema administrativo tornou-se um fator crítico de sucesso, porque é por seu intermédio que a organização revitaliza o relacionamento com o ambiente externo, sinaliza a renovação dos indivíduos, recria a visão de futuro desejada e identifica as competências essenciais a serem perseguidas, para a consecução dos objetivos corporativos. b) Recursos Humanos As pessoas são o maior patrimônio das organizações. Assim, a Gestão precisa considerar alguns aspectos fundamentais relativos às pessoas, visto que elas são seres humanos com suas particularidades que corporificam as organizações e promovem o funcionamento das mesmas. As pessoas são a chave para o sucesso de qualquer organização. A Marinha aplica os princípios da GPC (Gestão por Competência) visando à busca da excelência em gestão no cumprimento da sua missão, objetivos e metas organizacionais. 1.2.3. Gestão por Excelência É um conjunto de princípios e conceitos, apoiados por ferramentas e procedimentos, oriundos da evolução do pensamento da administração e fundamentados nas melhores práticas de gestão identificadas em diversas organizações de sucesso. Visa que as organizações envidem seus esforços para alcance, eficaz, eficiente e efetivo, dos resultados. 1.3. CONCELHO DE GESTÃO O Conselho de Gestão, criado como aperfeiçoamento do Conselho Econômico, ampliando o escopo dos assuntos tratados nas reuniões mensais das OM, tem a finalidade de assessorar o Comando ou a Direção da OM na administração econômico-financeira e gerencial e no desenvolvimento organizacional, mediante planejamento, programação, controle e fiscalização da aplicação de recursos orçamentários, financeiros e patrimoniais colocados à disposição da OM ou pelos quais seja responsável, bem como promover o desenvolvimento e a implementação de melhores práticas de gestão e avaliação dos seus processos administrativos em uma estratégia de aprimoramentos contínuos. OSTENSIVO - 1-8- REV.4  O Conselho de Gestão integra-se à estrutura organizacional da OM como órgão de assessoramento, sendo responsável pela promoção da qualidade de sua gestão, em conformidade com os conceitos e fundamentos disseminados por meio do programa de excelência gerencial da Marinha. Possui composição variável em função dos temas a serem discutidos. 1.3.1. Organização Toda OM terá um Conselho de Gestão em sua estrutura organizacional, em consonância com o Manual de Gestão Administrativa da Marinha (EMA-134), o qual deverá ser constituído, no mínimo, por três membros, tendo a seguinte estrutura: I) Presidente Titular da OM ou quem receber delegação para tal atribuição, não podendo este ser mais moderno que o Ordenador de Despesa (OD).Quando se tratar de uma Unidade Jurisdicionada (UJ), o Dirigente Máximo (DM) deverá presidir o Conselho de Gestão. Todavia, nas reuniões cujo tema selecionado seja apenas econômico-financeiro, em especial os assuntos relativos às atribuições previstas nos incisos 12.6.3 e 12.6.4 (SGM 107), o OD poderá presidir a reunião do Conselho de Gestão. II) Membros Permanentes a) Ordenador de Despesa (quando este não for o Presidente do Conselho); b) Agente Fiscal; c) Vice-Diretor ou Imediato; d) Chefes de Departamento ou elemento organizacional com função equivalente; e) Agentes e Gestores; f) Gerente de Hotel de Trânsito; g) Assessores de Gestão da Qualidade – qualquer pessoa, preferencialmente com qualificação técnica na área de qualidade, designada como elemento de contato do Programa Netuno, conforme a publicação EMA-134; e h) Praças de ilibada conduta que, a critério da Direção/Comando, possam contribuir para a condução da Gestão da OM. OSTENSIVO - 1-9- REV.4  III) Consultor Técnico Qualquer pessoa com qualificação técnica em determinado tema específico, designado pelo Presidente para prestar assessoramento ao Conselho. IV) Secretário Oficial ou servidor designado pelo Presidente do Conselho. V) Consultor Específico Chefe do Departamento de Intendência ou setor equivalente, nas OM em que haja mais de um Oficial Intendente. VI) Comissões Executivas Grupos de Trabalho constituídos por pessoal com qualificação específica para a execução de atividades orientadas pelo Conselho de Gestão. VII) Relatores Designados em conformidade com o disposto na SGM-301 (Normas sobre Administração Financeira e Contabilidade). 1.3.2. Casos especiais I) Para as OM que, por insuficiência de efetivo, não possam organizar seu Conselho de Gestão com o mínimo de três integrantes, conforme previsto, competirá ao Conselho de Gestão do Comando Imediatamente Superior empreender as ações voltadas para o desenvolvimento organizacional e efetuar o controle e fiscalização dos recursos orçamentários, extraorçamentários, financeiros e patrimoniais colocados à sua disposição ou pelos quais respondam as OM. I I ) O Conselho de Gestão, por possuir composição variável em função dos temas a serem discutidos, poderá reunir-se para tratar apenas de assuntos técnicos da OM. Neste caso, o Presidente do Conselho poderá convocar os membros que participarão da reunião. OSTENSIVO - 1-10- REV.4  O Conselho de Gestão reunir-se-á em duas situações: Ordinariamente; e Extraordinariamente. a) Reuniões Ordinárias Realizadas no início de cada mês, até o décimo dia, para examinar as prestações de contas, bem como, as ações implementadas e avaliar os resultados obtidos com a execução das práticas de gestão – Plano de Melhoria de Gestão (PMGes), Planejamento Estratégico Organizacional (PEO) e outros, efetuando os ajustes necessários à atualização do planejamento de melhorias. Excepcionalmente, as OM que possuem a administração econômico-financeira totalmente apoiada por outra OM, poderão realizar suas reuniões ordinárias trimestralmente. b) Reuniões Extraordinárias Convocadas pelo Presidente do Conselho para tratar de aspectos gerenciais pertinentes, que requeiram uma ação tempestiva por parte da OM e que não possam ou não seja conveniente aguardar a realização da próxima reunião ordinária, para a devida apreciação, ou sempre que houver transferência de responsabilidade de qualquer tipo de gestão financeira, que implique uma prestação de contas extraordinária. 1.4. SISTEMA DE INDICADORES 1.4.1 Introdução Os indicadores são instrumentos de gestão essenciais nas atividades de monitoramento e avaliação das organizações, pois permitem acompanhar o alcance das metas, bem como identificar avanços, oportunidades de melhoria, problemas e necessidades de mudança. Os indicadores possuem duas funções básicas: a primeira é descrever por meio da geração de informações o estado real dos acontecimentos e o seu comportamento; a segunda, de caráter valorativo, consiste em analisar as informações presentes com base nas anteriores de forma a realizar proposições que agreguem valor. OSTENSIVO - 1-11 - REV.4 1.4.2. Conceitos a) Indicadores São grandezas numéricas que medem o comportamento de uma organização ou de um processo e permitem comparar estes resultados com metas numéricas preestabelecidas, ou algum outro tipo de referencial. São medidas, de ordem quantitativa ou qualitativa, utilizadas para organizar e captar as informações relevantes dos elementos que compõem o objeto da observação. Sua característica principal é a existência de fórmulas para seu cálculo, que utiliza, no mínimo, uma razão (conta de dividir) entre duas informações. Se não houver divisão de duas variáveis, então não existe indicador genuíno, apenas uma informação (ou um número “puro”). b) Taxa Divisão entre duas informações de mesma grandeza gerando, como resultante do cálculo um valor que pode ser expresso como porcentagem. É considerada um bom indicador. Exemplos: taxa de absenteísmo (dividir o número de horas de ausência pelo número de horas que deveriam ter sido trabalhadas); taxa de reclamações (dividir o número de atendimentos que tiveram reclamações pelo número total de atendimentos realizados). c) Índice Divisão entre duas informações de grandezas distintas gerando um valor que não pode ser expresso como uma porcentagem. Trata-se, portanto, de uma unidade típica e dependente das duas grandezas que estão sendo divididas. O índice é considerado um indicador ideal, por possuir maior valor agregado que a taxa. Exemplos: Índice de Massa Corporal (dividir peso pela sua altura elevada ao quadrado); Índice de Velocidade (dividir o espaço pelo tempo decorrido); Índice de Homem Hora (dividir o salário do trabalho executado pela quantidade de horas trabalhadas). OSTENSIVO - 1-12- REV.4 1.4.3. Sistema de Indicadores Conjunto de indicadores que permite, por meio de modelos de causa e efeito e sob vários ângulos, compreender o comportamento e o desempenho de uma organização, estabelecer projeções em relação ao seu futuro e tomar decisões bem fundamentadas. Indicadores podem confirmar que as estratégias estão adequadas, caso a organização esteja atingindo seus objetivos, ou podem servir como alerta se a organização não estiver os alcançando. Uma organização que se mede de forma integrada e sistemática pode realizar rapidamente intervenções, à medida que ocorrem flutuações nos resultados. Assim, este instrumento permite que ações sejam tomadas tempestivamente e fundamentadas em informações. Além disso, por meio de um efetivo sistema de indicadores, o Comando ou Direção da OM pode comunicar suas expectativas e será possível identificar o bom desempenho de departamentos, equipes e iniciativas. No âmbito organizacional, indicadores podem ser usados para muitos outros fins, tais como: - avaliar o desempenho organizacional; - alertar sobre uma situação anormal; - diagnosticar um risco; - manter um processo sob controle; - influenciar o comportamento das pessoas; e - estudar a influência das iniciativas no comportamento da organização. Nota-se que o termo “indicador de desempenho” tem sido usado no dia a dia e em todas as situações descritas anteriormente. Assim, por uma questão de correção semântica, estas Normas apresenta o termo “sistema de indicadores”, sem o “de desempenho”, evidenciando que o sistema abrange todos os tipos de indicadores. Os atributos para o estabelecimento de um sistema de indicadores estão detalhados no Manual de Procedimentos do Programa Netuno (MaPNetuno), disponível na página da intranet do Programa Netuno. 1.4.4. Classificação dos indicadores OSTENSIVO - 1-13- REV.4  I) Quanto à origem, os indicadores podem ser: a) indicadores de processos – gerados com base nos processos da organização, como abordado no Capítulo 3 destas Normas. O mapeamento dos processos permite avaliar as atividades que estão inseridas nos processos. Entre uma atividade e outra, são gerados produtos de uma atividade que serão insumos da seguinte, nesses pontos podem ser realizadas medições. O termo Key Performance Indicators (KPI), ou indicadores-chaves da gestão, refere-se aos indicadores que medem a performance do processo de produção dos produtos/serviços finais que levam diretamente a OM a cumprir sua missão. Como exemplo, pode-se citar um navio, no qual um processo fundamental é a capacitação da Força de Trabalho. O nível de adestramento é um KPI, pois é vital para que o meio mantenha sua capacidade operativa; e b) indicadores da evolução estratégica – avaliam o comportamento da organização em direção a sua visão de futuro, por meio da mensuração dos Objetivos Estratégicos e das Iniciativas Estratégicas estabelecidas no PEO, da avaliação dos níveis dos riscos gerenciados pela OM, constantes do PGR, ou das ações geradas a partir das Oportunidades de Melhoria constantes do PMGes. A Figura 1 mostra um esquema sobre a origem dos indicadores: Figura 1: Origem dos indicadores II) Quanto ao nível hierárquico, os indicadores podem ser de: a) nível estratégico – são aqueles de mais alto nível, que medem os principais resultados organizacionais, compostos pelos indicadores constantes do PEO e dos indicadores chaves da gestão (KPI); OSTENSIVO - 1-14- REV.4  b) nível gerencial – medem a contribuição dos departamentos e/ou dos processos gerenciais; e c) nível operacional – medem a contribuição dos processos ou padrões de trabalho individuais. A Figura 2 mostra a estruturação do sistema de indicadores por nível hierárquico: Figura 2: Estruturação do sistema de indicadores por nível hierárquico Não se pode medir tudo, caso contrário, não se faz mais nada. Se não houver critério, pode-se chegar a uma estrutura de medição inviável. Por esse motivo, os indicadores são separados por níveis hierárquicos, cada qual monitorado por um conjunto diferente de pessoas, que devem se integrar. Há uma tendência para se considerar todos os objetivos e planos da organização como sendo críticos para a estratégia e para análise pelo Comando ou Direção. Embora todos sejam relevantes, deve ser avaliado o grau de importância estratégica de cada um deles. Sugere-se que indicadores diretamente relacionados aos objetivos estratégicos sejam avaliados pelo Conselho de Gestão. Indicadores relacionados a macroprocessos sejam avaliados pelos Chefes de Departamento e os relacionados a processos internos estejam sob responsabilidade os demais setores. A Figura 3 abaixo mostra a estrutura do sistema de indicadores quanto ao nível hierárquico em uma OM: OSTENSIVO - 1-15 - REV.4  Figura 3: Estrutura do sistema de indicadores quanto ao nível hierárquico É verdade que determinado indicador operacional/gerencial, em algum momento de mudança de cenários, componha um fator crítico para o alcance dos objetivos. Nesse momento, ele mudará, temporariamente, para o monitoramento no nível estratégico e será acompanhado pelo Conselho de Gestão. Define-se, então, que é possível existir mudanças de níveis dos indicadores, a fim de acompanhar a evolução da estratégia organizacional. Retomando o exemplo do navio, outro indicador relacionado ao processo de capacitação é o número de pessoas capacitadas. Em havendo mudança estratégica de aumentar ou manter a quantidade de pessoas capacitadas, ele se tornará um KPI, sendo acompanhado no mais alto nível. Caso não haja, poderá ser acompanhado pelos Chefes de Departamento ou demais setores, sendo mantido nestes níveis enquanto estiverem dentro dos parâmetros de normalidade. OSTENSIVO - 1-16 - REV.4  Deste modo, o sistema de indicadores abrange o seguinte esquema (Figura 4): Figura 4: Sistema de Indicadores III) Quanto ao posicionamento na cadeia de valor, os indicadores podem ser: a) economicidade – mede a captação e uso de recursos ao menor custo possível; b) execução – mede a realização dos processos e atividades segundo os parâmetros estabelecidos; c) excelência – mede a conformidade aos critérios e padrões de qualidade; d) eficiência – mede a relação entre os insumos e os produtos gerados, busca-se fazer “mais com menos”; e) eficácia – mede se o produto foi entregue conforme a quantidade e qualidade pré estabelecida; e f) efetividade – mede o impacto gerado pelos produtos ou processos da organização. O Capítulo 3 destas Normas, que trata sobre gestão dos processos, aborda o conceito de cadeia de valor: conjunto de macroprocessos de uma organização que foram criados e mantidos para que a missão seja cumprida e que a visão de futuro possa ser buscada, guiada pela estratégia definida no PEO. OSTENSIVO - 1-17 - REV.4  CAPÍTULO 2 GESTÃO DE PROCESSO 2.1. DEFINIÇÕES BÁSICAS Para o estudo de processos, é necessário definir alguns conceitos associados a termos de uso para uniformizar o entendimento. a)Usuário É quem é impactado pelos resultados do processo. O usuário pode ser uma pessoa ou um grupo, um setor, uma organização ou um outro processo. b)Insumos (entradas) do Processo São da mesma natureza dos produtos. c)Fornecedores Quem disponibiliza os insumos. d) Características São os atributos diferenciadores dos produtos, processo, insumos e fornecedores. Os elementos citados são avaliados pelo desempenho das suas características. e) Requisitos São as necessidades/expectativas dos clientes, cuja satisfação é avaliada pelo atendimento dos seus requisitos. f) Produto (saídas) É todo resultado do processo, desejável ou não. Pode ser um material/equipamento, uma informação ou um serviço. g) Qualidade Grau em que um conjunto de características atendem aos requisitos. h) Melhoria do Processo (ciclo de aprimoramento) Estágio de ações gerenciais entre duas rotinas para atingir novos patamares de desempenho. 2.2. O MÉTODO GERENCIAL PDCA (Plan, Do, Check, Act) O ciclo PDCA foi desenvolvido por WALTER A. SHEWHART na década de 20, mas começou a ser conhecido como ciclo de DEMING em 1950, por ter sido amplamente difundido por este. OSTENSIVO - 2-1- REV.4  É uma técnica simples que visa o controle do processo, podendo ser usado de forma contínua para o gerenciamento das atividades de uma organização. O ciclo PDCA é um método que visa controlar e conseguir resultados eficazes e confiáveis nas atividades de uma organização. É um eficiente modo de apresentar uma melhoria no processo. Padroniza as informações do controle da qualidade, evita erros lógicos nas análises, e torna as informações mais fáceis de entender. Pode também ser usado para facilitar a transição para o estilo de administração direcionada para melhoria contínua. Este ciclo está composto em quatro fases básicas: Planejar, Executar, Verificar e Atuar corretivamente. São as iniciais de quatro palavras, em inglês, dispostas em círculo, que significam: Figura 2.10 – Ciclo PDCA a) Plan (Planejamento) Este passo é estabelecido com bases nas diretrizes da organização. Quando traçamos um plano, temos três pontos importantes para considerar: 1. Estabelecer os objetivos, sobre os itens de controles; 2. Estabelecer o caminho para atingi-los; e 3. Decidir quais os métodos a serem usados para consegui-los. Depois de definidas estas metas e objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia adequada para atingir os resultados. OSTENSIVO - 2-2- REV.4  b) Do (Execução) Neste passo pode ser abordado em três pontos importantes: 1. Treinar no trabalho o método a ser empregado; 2. Executar o método; e 3. Coletar os dados para verificação do processo. Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente como estão previstas nos planos. c) Chek (Verificação) Neste passo, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos: 1. Verificar se o trabalho está sendo realizado de acordo com o padrão; 2. Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padrão; 3. Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos. d) Act (Ação Corretiva) Tomar ações baseadas nos resultados apresentados na verificação. 1. Se o trabalho desviar do padrão, tomar ações para corrigir estes; 2. Se um resultado estiver fora do padrão, investigar as causas e tomar ações para prevenir e corrigi-lo; e 3. Melhorar o sistema de trabalho e o método. 2.3. CLASSIFICAÇÃO DE PROCESSOS 2.3.1. Quanto ao tipo, os processos podem ser classificados em três tipos: a) Processos Finalísticos São aqueles que caracterizam a atuação da organização e são apoiados por outros processos internos. Resultam no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo. São conhecidos também como primários ou essenciais. Normalmente fluem por diversas áreas da OM e devem ser concebidos a partir da perspectiva e necessidade dos clientes externos. b) Processos de Apoio Conhecidos também como de suporte, geralmente produzem resultados imperceptíveis para os clientes externos, mas são essenciais para a gestão efetiva da organização. OSTENSIVO - 2-3- REV.4  Viabilizam o funcionamento dos vários subsistemas da organização e garantem o suporte adequado principalmente aos processos finalísticos, podendo apoiar outros processos da OM. A principal diferença entre os finalísticos e de apoio, é que os de apoio entregam valor para outros processos, e não para os clientes finais. Podem ser fundamentais e estratégicos para a OM, por permitirem maior produtividade dos finalísticos. c) Processos Gerenciais São processos de informação e decisão necessários para coordenar as atividades de apoio e os processos finalísticos. Tem o propósito de medir, monitorar, controlar atividades e planejar o futuro da OM. Planejamento de gestão, gestão dos processos e gestão do conhecimento são exemplos de processos gerenciais. Não agregam valor aos clientes externos, mas existem para garantir que a OM funcione alinhada com seus objetivos e metas de desempenho. 2.4. NÍVEIS DE DETALHAMENTO Para entendermos como os processos se organizam e interagem, os processos podem ser representados em diversos níveis de detalhamento. Há diversos entendimentos e nomenclaturas, mas destaca-se que são apenas níveis crescentes de detalhamento, independente da nomenclatura adotada. Apesar disso, é essencial que todas as OM utilizem uma nomenclatura padronizada, facilitando o entendimento. Optou-se por adotar cinco níveis, descritos a seguir: a) Macroprocessos (MP) São conjuntos de processos para obtenção de soluções integradas de produtos e serviços capazes de satisfazer às necessidades dos clientes/usuários da Marinha; b) Processos (PR) Os processos representam o segundo nível de detalhamento. São conjuntos de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos ou serviços (saídas), que têm valor para um grupo específico de clientes; OSTENSIVO - 2-4- REV.4  c) Subprocessos (SP) São conjuntos de atividades necessárias e suficientes para execução de cada processo da organização. d) Etapas (Etp) São conjuntos de atividades necessárias e suficientes para execução de cada SP. e) Atividades (Atv) São conjuntos de tarefas, com início e fim identificáveis, executadas para a consecução dos objetivos das Etp. É aconselhável que cada processo seja numerado, com um número sequencial, tendo os macroprocessos um dígito (1, 2, 3, etc), os processos, dois dígitos separados por um ponto (1.1, 1.2, 1.3, etc), os subprocessos três dígitos (1.1.1, 1.2.2, 1.1.3, etc) e assim sucessivamente até o nível de atividade. Figura 3: Exemplo de detalhamento de um processo 2.4.1. Árvore de Processos É uma forma de representação dos processos, que permite visualizar os macroprocessos em todos os seus níveis. Representa-se num formato semelhante a uma árvore com seus galhos e ramificações (pode ser representada na horizontal ou vertical), detalhando cada macroprocesso em seus processos, que por sua vez é composto por subprocessos e assim sucessivamente. OSTENSIVO - 2-5- REV.4  Figura 4: Exemplo de árvore de processos 2.4.2. Alinhamento Estratégico Alinhamento Estratégico é a ligação íntima e contínua dos processos às metas e prioridades organizacionais, permitindo o alcance dos objetivos da organização. É necessário que haja um alinhamento entre a estratégia, a estrutura da organização e seus processos. Partindo de uma estratégia bem definida, processos são concebidos, identificam-se os processos de trabalhos críticos, ajustam-se todos os processos para maximizar os resultados buscados com a maior eficiência. A partir da correta definição dos processos, identificam-se os recursos (insumos, pessoas, equipamentos e etc.) necessários para que funcionem conforme os requisitos estabelecidos e então se define ou se ajusta a estrutura organizacional e de cargos, funções e incumbências adequada. Toda a lógica de uma organização deve partir da estratégia estabelecida e formalizada, com sua missão e sua visão, com atividades formatadas e coordenadas para cumprir o estabelecido no PEO e não o contrário. OSTENSIVO - 2-6- REV.4  Figura 5: Alinhamento estratégico de processos 2.5. GESTÃO DE PROCESSOS Na gestão de processos, estes são monitorados por meio de diversas ferramentas da qualidade e busca-se mantê-los sob controle, a fim de assegurar que funcionem conforme planejado. Esta forma de gerenciar permite uma visão limitada da organização por não considerar a interação entre os processos, olhando para a organização como se fossem partes separadas, atuando independentemente. Um navio representa um bom ambiente para exemplificar isso: olhando o navio como um todo, ele é constituído por diversos departamentos com seus conjuntos de processos, como a Máquina, Operações, Convés e Intendência. Numa gestão de processos, cada setor tende a buscar executar seus processos da melhor forma possível, mantendo-os dentro dos parâmetros estabelecidos, sem considerar suas interações e relações de dependência com os outros setores. Gestão de processos tem sua base na engenharia de produção e na administração científica, na qual separam-se as atividades de uma organização em partes menores e busca-se a maior eficiência em cada etapa independentemente da influência de cada parte em outros processos. 2.5.1. Visão do Processo A visão do processo é uma maneira de identificar e aperfeiçoar as interfaces funcionais, que são os pontos nos quais o trabalho que está sendo realizado é transferido de um setor para o seguinte. Para isso, alguns procedimentos são necessários à gestão da análise e melhoria de processos: OSTENSIVO - 2-7- REV.4  a) Acompanhar o Processo Os processos devem ser acompanhados por intermédio dos indicadores de desempenho definidos. Com a utilização de sistemas de informação integrados aos processos, os indicadores podem ser monitorados em tempo real, o que possibilita ao gerente do processo adotar ações imediatas para a solução de problemas que possam ocorrer. b) Analisar o Processo A análise do processo deve ser alicerçada nos seguintes valores: I) o processo existe para atender à necessidade de um cliente/usuário. Assim, tudo é feito com foco no cliente/usuário; II) quem mais sabe sobre uma atividade é quem a realiza, independentemente de hierarquia ou grau de instrução; III) os diagnósticos sinalizados no processo alvo são, na maioria das vezes, causados pela própria forma como ele está estruturado e não pelas competências ou incompetências das pessoas. O foco do estudo é o processo e não as pessoas que nele trabalham, apesar da enorme importância delas; IV) os facilitadores devem ajudar as pessoas operacionais a utilizar os mesmos conceitos aplicados no processo alvo para as atividades que elas realizam; e V) as melhorias pretendidas dependem da realização de tarefas extraordinárias, isto é, tarefas não rotineiras realizadas no dia a dia. Muitos grupos de melhoria devem ser criados, e os participantes dessas equipes devem compartilhar necessidades e atividades rotineiras com as atividades necessárias para implantar as melhorias em suas práticas. c) Avaliar o Processo. A avaliação do processo consiste nas seguintes tarefas: I) levantar os indicadores do processo; II) estabelecer padrões; III) comparar os resultados com a situação anterior; IV) comparar os resultados com a situação desejada (meta/padrões); OSTENSIVO - 2-8- REV.4  V) avaliar ganhos alcançados; e VI) identificar oportunidades de melhoria. Os resultados obtidos devem ser divulgados pela organização, e as oportunidades de melhoria devem ser analisadas para que o processo seja atualizado. d) Atualizar o Processo ao analisar as oportunidades de melhoria, os problemas, as metas estabelecidas, os padrões e outros fatores que influenciam ou podem influenciar os processos, deve-se buscar atualização contínua dos processos com o emprego da AMP. Nesta fase, a melhoria contínua deve ser posta em prática, seja para manter o padrão alcançado, seja para alcançar metas mais desafiadoras ou outros propósitos que conduzam a organização à excelência. 2.5.2. Identificação e Seleção de Processos a) Aspectos Gerais. Todo trabalho importante realizado nas organizações faz parte de algum processo. Não existe produto ou serviço oferecido por uma organização sem um processo organizacional. A utilização do conceito de processo permite que se tenha uma visão do comportamento gerencial de forma mais integrada e abrangente. b) Níveis de Processo. Para entendermos como as partes do Sistema Organizacional estão relacionadas, é possível visualizar os processos organizacionais em cinco níveis de detalhamento, como já foi citado. c) Identificação de Processos. A identificação dos processos consiste em relacionar os processos da organização ou área funcional. Essa enumeração deve ser feita de forma ampla; posteriormente, cada processo será detalhado até se chegar ao nível necessário. A abordagem de processo adota os conceitos de hierarquia de processos e do detalhamento em níveis sucessivos. Dessa forma, os processos podem ser agrupados em macroprocessos e posteriormente subdivididos para um detalhamento maior. O nível de detalhe que importa é aquele mais apropriado à análise que se pretende realizar. OSTENSIVO - 2-9 - REV.4  d) Seleção de processos. A escolha de um ou vários processos para serem redesenhados ao mesmo tempo dependerá da força de trabalho disponível para isso. O(s) processo(s) será(ão) selecionado(s) com base nas prioridades estabelecidas pela organização, constantes do PEO, PMGes, problemas identificados ou oriundos de oportunidades identificadas que tenham impacto sobre o cliente/usuário e sobre a organização. O estabelecimento de prioridade para AMP de uma OM baseia-se na importância do processo para o cumprimento da missão da organização. A seleção dos processos para aplicação da metodologia de AMP deve observar os seguintes critérios: I) grau de vinculação com os objetivos organizacionais ou com o direcionamento estratégico da organização; II) impacto no cliente externo; III) potencial para a obtenção de benefícios financeiros ou a redução de custos para a organização; e IV) impacto na imagem externa. A escolha dos processos a serem trabalhados compete à Administração da Organização, em especial, a sua Direção/Comando. 2.5.3. O Dono do Processo Praticamente, todos nós participamos de um ou mais processos. Grupos de indivíduos usualmente compartilham as atividades que compõem um processo. Mas a pessoa que é responsável pelo eficaz desempenho do processo é definida como “o dono do processo”. O dono do processo, normalmente é o supervisor ou líder que detém o controle sobre todo o processo, do seu início ao fim. 2.6. NOÇÕES SOBRE A PRODUÇÃO: CADEIA DE VALOR Cadeia de valor é um modelo de estruturação das atividades desenvolvidas pelas empresas, visando garantir a máxima qualidade do serviço e produto ao cliente final, além de criar vantagem competitiva no mercado. OSTENSIVO - 2-10- REV.4  O conceito da cadeia de valor foi criado pelo professor estadunidense Michael Eugene Porter, que consiste na criação de um fluxograma dos conjuntos de atividades essenciais para a agregação de valor ao produto ou serviço de determinada empresa. Na cadeia de valor de Porter, cada etapa do processo de desenvolvimento do produto ou serviço é essencial para a sua valorização total, desde o modo como é mantida a relação com os fornecedores da matéria-prima, até o modo como o produto final é entregue aos consumidores. Com a cadeia de valor a empresa consegue identificar quais as etapas de produção responsáveis por agregar valor ao produto e, com isso, desenvolver uma estratégia que ajude a potencializar esses setores. Assim, aqueles processos que não agregam nenhum valor podem ser revistos, seja como alvo de reestruturação ou corte (evitando desperdício de dinheiro e tempo de produção). 2.6.1. Elementos na Cadeia de Valor de Porter Este modelo foca-se nos sistemas e na maneira como os inputs são mudados para outputs comprados pelos consumidores. A partir deste ponto de vista, Porter definiu uma cadeia de atividades, comum a todos os negócios, e dividiu-as em atividades primárias e de suporte, conforme se mostra no esquema abaixo. Figura 4.1 – Cadeia de valor OSTENSIVO - 2-11- REV.4  1) As atividades primárias relacionam-se diretamente com a criação física, venda, manutenção e suporte de um produto ou serviço. Essas atividades genéricas primárias são as seguintes: a. Logística de entrada: Todos os processos relacionados com a recepção, controlo de inventário, marcação de transporte. Neste ponto, as relações que tem com os fornecedores são um fator decisiva para a criação de valor. b. Operações: inclui maquinaria, embalagens, montagem, manutenção de equipamento, testes e outras atividades de criação de valor que transformam inputs no produto final, para ser vendido aos clientes. c. Logística de saída: as atividades associadas com a entrega do seu produto ou serviço ao cliente, incluindo sistemas de recolha, armazenamento e distribuição e podem ser internos ou externos à organização. d. Marketing e Vendas: São os processos que a empresa utiliza para convencer os clientes a comprarem os seus produtos ou serviços. As fontes de criação de valor aqui são os benefícios que oferece e o modo como os transmite. e. Serviço: as atividades que mantêm e aumentam o valor dos produtos ou serviços após a compra. Aqui se incluem o apoio ao cliente, serviços de reparação e/ou instalação, formação, atualizações, etc. 2) As atividades de apoio ajudam as atividades primárias. Aqui podemos encontrar: a. Infraestrutura: Estes são os sistemas de apoio que a empresa necessita para manter as operações diárias. Inclui a gestão geral, administrativa, legal, financeira, contabilística, assuntos públicos, de qualidade, etc. b. Gestão de Recursos Humanos: As atividades associadas ao recrutamento, desenvolvimento (educação), retenção e compensação de colaboradores e gestores. Uma vez que as pessoas são uma fonte de valor significativa, as empresas podem criar grandes vantagens se utilizarem boas práticas de RH. c. Desenvolvimento Tecnológico: inclui o desenvolvimento tecnológico para apoiar as atividades da cadeia de valor, como Investigação e Desenvolvimento (I&D), automação de processos, design, etc. OSTENSIVO - 2-12- REV.4  d. Aquisição/Compra: Todos os processos que a empresa realiza para adquirir os recursos necessários para trabalhar: aquisição de matérias-primas, serviços, edifícios, máquinas, etc. Aqui também se inclui encontrar fornecedores e negociar os melhores preços. OSTENSIVO - 2-13- REV.4  CAPÍTULO 3 AVALIAÇÃO DA GESTÃO E FERRAMENTAS AUXILIARES 3.1. CICLO DE AVALIAÇÃO DA GESTÃO O Programa Netuno possui como base a utilização da dinâmica de avaliação para identificar necessidades de melhoria constantes nas OM, utilizando-se de um modelo próprio de excelência, adaptado do MEG para a cultura naval. O processo de avaliação da gestão foi customizado na MB por meio de uma dinâmica institucionalizada e de uso contínuo nas OM a Inspeção Administrativo Militar (IAM). A união da cultura tradicional da IAM com a prática da avaliação da gestão pretende levar a Marinha a alcançar patamares superiores nos assuntos de gestão. As publicações que normatizam o processo de avaliação da gestão do Programa Netuno são: - EMA-134 – Manual de Gestão Administrativa da Marinha; - SGM-107 – Normas Gerais de Administração; e - EMA-130 – Manual de Visitas, Inspeções e Reuniões Funcionais da Marinha. Os critérios do Modelo de Excelência do Programa Netuno são divididos em itens a serem avaliados na OM, conforme a lista do Programa Netuno, constante no EMA-130, e possuem pontuação específica. De modo a facilitar o enquadramento e o preenchimento da pontuação de cada critério e, mais detalhadamente, de cada item, a lista apresenta como anexo uma Tabela de Distribuição de Pontos, que também deve ser utilizada pelo inspetor de IAM (validador), de modo a ratificar ou retificar a pontuação estabelecida na autoavaliação para cada item. Ao final da Validação, será possível fazer uma análise comparativa a partir de cada critério avaliado da organização, com base nos dados obtidos, conforme orientações contidas no Manual de Procedimentos do Programa Netuno (MaPNetuno), disponível na página da intranet do Programa Netuno. 3.1.1. Autoavaliação da gestão Realizada previamente às Inspeções Administrativo Militares (IAM), devem seguir as orientações previstas no EMA-130. OSTENSIVO - 3-1 - REV. 4 3.1.2. Validação Realizada durante as IAM, devem seguir as orientações previstas no EMA-130. 3.1.3. Planejamento para a melhoria da gestão Dessa ação decorre o Plano de Melhoria da Gestão (PMGes), principal instrumento de planejamento da melhoria gerencial. Nele se estabelecem as metas de melhoria, identificadas a partir dos resultados da autoavaliação, e se definem todos os aspectos necessários ao cumprimento dessas metas. 3.1.4. Implementação das melhorias Consiste em fazer o que foi definido no plano. Significa transformar metas em resultados e resultados em benefícios para a organização. 3.1.5. Acompanhamento e Controle Tão importante quanto fazer, é monitorar o que é feito no momento em que está sendo feito, analisar o andamento da execução do plano, medir a distância entre meta e resultado e aprender com esse exercício. 3.1.6. Ações corretivas Todas as diferenças, para mais ou para menos, todos os cálculos que apontam para o alcance ou não das metas do plano são objeto de intervenção para correção de rumos, seja no planejamento, seja na execução, ou até mesmo no próprio sistema de acompanhamento. 3.1.7. Reinício do ciclo Ao término de cada ciclo uma nova avaliação e um novo plano são necessários para que a melhoria contínua siga seu curso, seja internalizada como uma prática de gestão e permita à organização atingir paulatinamente patamares mais elevados de desempenho. OSTENSIVO - 3-2 - REV. 4 Ciclo de Avaliação e Melhoria AUTOAVALIAÇÃO AÇÃO CORRETIVA VALIDAÇÃO PEO PLANO DE MELHORIA DA CONTROLE GESTÃO CONSELHO DE GESTÃO IMPLEMENTAÇÃO Fig. 2.3 – Ciclo de Avaliação e Melhoria 3.1.8. Autoavaliação e Validação A autoavaliação representa uma visão panorâmica da organização sobre o seu sistema de gestão. Pode ser comparada a um exame de rotina, ou análise da situação, que permite aos gestores perceberem onde há problemas, onde há boas práticas e qual o impacto desse conjunto de práticas sobre o desempenho da organização. A autoavaliação visa fazer com que a Administração da Organização Militar (OM) reflita sobre suas ações, proporcionando um maior comprometimento na busca da melhoria contínua. O instrumento utilizado na autoavaliação é a lista Programa Netuno, que deve ser preenchida conforme orientações constantes no EMA-130. Dessa forma, a autoavaliação ocorre previamente à realização de uma IAM (para as OM que não são submetidas à sistemática das IAM deve ser consultado o artigo 4.5 deste manual). A OM preenche a lista e a encaminha, com as demais listas constantes da inspeção, para o seu COMIMSUP. Durante a realização da IAM, ocorre a validação, que tem por finalidade confirmar as autoavaliações realizadas. OSTENSIVO - 3-3 3-3 - REV. 4  A validação pode resultar na concordância com a autoavaliação ou retificar as pontuações para mais ou para menos, a critério da equipe de validação. Embora o processo comporte naturais subjetividades que poderão conduzir a variações nos índices apurados, deve-se procurar quantificar e qualificar a avaliação que mais fielmente possa espelhar o estágio de gestão atingido pela OM. É importante destacar que para o conhecimento amplo a respeito da evolução do sistema de gestão das OM, é necessário analisar o conjunto das pontuações obtidas ao longo de períodos sucessivos de autoavaliação/validação. Assim, as pontuações tomadas isoladamente não devem ser consideradas como elementos suficientes para a aferição do desempenho organizacional, pois há que se ter massa crítica acumulada para sua apreciação. Seu tratamento ganha consistência e importância quando são considerados ciclos contínuos de avaliação onde o desempenho organizacional passa a ser medido segundo referências anteriores e critérios específicos aplicados a cada OM. Em decorrência, recomenda-se interpretar as pontuações sob uma visão referenciada e, assim, menos imbricada a valores absolutos. Após a conclusão da IAM, a Organização Responsável por Inspeção Programada (ORIP) deverá encaminhar o resultado da avaliação da gestão da OM inspecionada à DAdM, conforme previsto na publicação EMA-130. 3.1.9. Plano de Melhoria da Gestão Ao final da autoavaliação, a OM estará com a pontuação geral detalhada por critério, apontando os pontos positivos e as oportunidades de melhoria. A ferramenta que possibilitará o aprimoramento desses aspectos menos pontuados é o PMGes instrumento constituído por um conjunto de metas e ações, estabelecidas a partir do processo de avaliação da gestão da organização, com vistas a transformar a ação gerencial e melhorar o desempenho institucional. O Plano é composto por uma relação de ações a empreender para melhorar continuamente os pontos fracos da organização e potencializar os pontos fortes, obtidos por meio da autoavaliação realizada anteriormente, ou seja, o PMGes procurará estudar as áreas ou funções da organização a serem melhoradas e proporá soluções consistentes e adequadas à organização. OSTENSIVO - 3-4 3-4 - REV. 4  Assim o PMGes complementa o processo de avaliação da gestão da OM ao indicar ações a serem empreendidas, adequadamente delineadas pelo uso de ferramentas como o 5W3H ( SGM-107), gerando motricidade ao diagnóstico da gestão apurado na autoavaliação. Resumidamente, o PMGes é considerado o produto do processo de autoavaliação necessitando ser acompanhado permanentemente pela OM de maneira dinâmica visando a aprimoramentos contínuos. Na página do Programa Netuno na Intranet há modelos de PMGes para eventuais consultas pelas OM que poderão facilitar o processo de elaboração desse importante documento. Oportunidades de Melhoria Como visto, ao final da autoavaliação, a OM terá identificado os pontos fracos, formando uma lista de oportunidades de melhoria. Essas oportunidades são exatamente aquelas respostas, dentro de cada critério, que não alcançaram uma pontuação adequada. Porém, como priorizar esses “aspectos a melhorar” ou “pontos fracos”? O objetivo desta etapa é selecionar um conjunto de oportunidades de melhoria, entre as identificadas na autoavaliação, que serão foco das ações do PMGes para evitar, assim, a dispersão de recursos. Nesse sentido, a primeira pergunta que deve ser feita é: “Há, dentre os pontos fracos, alguma oportunidade de melhoria identificada que se refira a um problema, aprimoramento ou inovação que a administração da OM tenha manifestado interesse em resolver ou implementar?” Se a resposta for positiva, essa ou essas oportunidades de melhoria são necessariamente prioritárias. A segunda pergunta que deve ser feita é: “Há algum ponto fraco que esteja relacionado com projeto ou melhoria?” Se a resposta for positiva, essa ou essas oportunidades de melhoria são também prioritárias. Caso não se tenha essas respostas tão claramente, e seu Comandante não deseje impor prioridades, deve-se adotar as técnicas aprendidas no decorrer do Curso de Análise e Melhoria de Processos. OSTENSIVO - 3-5 3-5 - REV. 4  Uma vez priorizados os “Aspectos a Melhorar”, é o momento apropriado da OM estabelecer o PMGes propriamente dito, preenchendo a Planilha contendo o aspecto a melhorar (qual o critério/item), o que fazer (ação), quem (a pessoa que vai conduzir a ação), e quando (prazo), onde (onde será executada a ação - local e abrangência), porque (qual o motivo de executar a ação – justificativa), como (como a ação será realizada - método), quanto (informações sobre o custo) e como medir (informações de como será realizada a medição e avaliação). Provavelmente, para resolver um determinado problema ou melhorar a pontuação de um determinado critério, deve surgir a pergunta: “Como descobrir o que fazer e como será feito?” Lamentavelmente, não há uma resposta padrão ou uma solução para todos os problemas. Porém, as ferramentas que lhe auxiliarão a achar o “como” e o “que fazer” encontram- se na apostila de Análise e Melhoria de Processos (Simplificação). Cabe ressaltar, porém, que nessa etapa será necessário envolver mais pessoas além daquelas que normalmente elaboram o PMGes da OM. Certamente, as pessoas diretamente envolvidas com o problema detectado devem ser consultadas. Atenção: o PMGes deve incluir a revisão e a melhoria de Processos. A autoavaliação representa uma visão panorâmica da organização sobre o seu sistema de gestão. Pode ser comparada a um exame de rotina, ou análise da situação, que permite aos gestores perceberem onde há problemas, onde há boas práticas e qual o impacto desse conjunto de práticas sobre o desempenho da organização. A autoavaliação visa fazer com que a Administração da Organização Militar (OM) reflita sobre suas ações, proporcionando um maior comprometimento na busca da melhoria contínua. O instrumento utilizado na autoavaliação é a lista Programa Netuno, que deve ser preenchida conforme orientações constantes no EMA-130. Dessa forma, a autoavaliação ocorre previamente à realização de uma IAM (para as OM que não são submetidas à sistemática das IAM deve ser consultado o artigo 4.5 deste manual). A OM preenche a lista e a encaminha, com as demais listas constantes da inspeção, para o seu COMIMSUP. Durante a realização da IAM, ocorre a validação, que tem por finalidade confirmar as autoavaliações realizadas. OSTENSIVO - 3-6 3-6- REV. 4  A validação pode resultar na concordância com a autoavaliação ou retificar as pontuações para mais ou para menos, a critério da equipe de validação. Embora o processo comporte naturais subjetividades que poderão conduzir a variações nos índices apurados, deve-se procurar quantificar e qualificar a avaliação que mais fielmente possa espelhar o estágio de gestão atingido pela OM. É importante destacar que para o conhecimento amplo a respeito da evolução do sistema de gestão das OM, é necessário analisar o conjunto das pontuações obtidas ao longo de períodos sucessivos de autoavaliação/validação. Assim, as pontuações tomadas isoladamente não devem ser consideradas como elementos suficientes para a aferição do desempenho organizacional, pois há que se ter massa crítica acumulada para sua apreciação. Seu tratamento ganha consistência e importância quando são considerados ciclos contínuos de avaliação onde o desempenho organizacional passa a ser medido segundo referências anteriores e critérios específicos aplicados a cada OM. Em decorrência, recomenda-se interpretar as pontuações sob uma visão referenciada e, assim, menos imbricada a valores absolutos. Após a conclusão da IAM, a Organização Responsável por Inspeção Programada (ORIP) deverá encaminhar o resultado da avaliação da gestão da OM inspecionada à DAdM, conforme previsto na publicação EMA-130. 3.2. FERRAMENTAS AUXILIARES O princípio básico para realização de qualquer processo com Qualidade está fundamentado na seguinte norma: “Aquilo que não se mede não se controla”. Em qualidade, a solução dos problemas é alcançada através da aplicação de um método, que basicamente consiste em identificar, observar, analisar e agir sobre as causas de um problema. As ferramentas para a qualidade não são novas, muitas delas resultam de combinações de ferramentas já existentes na época da II Guerra Mundial. As ferramentas para a qualidade se destinam a manter o processo sob controle através da detecção de problemas e remoção de suas causas fundamentais. Apesar da simplicidade têm os seguintes objetivos: a) Facilitar a visualização e entendimento dos problemas; OSTENSIVO - 3-7 - REV. 4  b) Sistematizar o conhecimento e as conclusões; c) Desenvolver a criatividade; d) Permitir o conhecimento do processo; e e) Fornecer elementos para o monitoramento dos processos. Munidos com este conjunto de técnicas, os profissionais da qualidade têm enfrentado diversos desafios. Devido a sua aplicabilidade, não podem ser consideradas propriedades exclusivas de especialistas. Sua aplicação tem se mostrado importante para os mais diversos níveis profissionais. A utilização destas ferramentas se baseia no método gerencial da GQT que é o Ciclo PDCA, já estudado. As interações entre as ferramentas e o Ciclo PDCA se faz da seguinte maneira (Tabela 3.1): Não há limites para a quantidade de ferramentas que podem ser utilizadas na análise e melhoria de processos. O grande segredo é que a sua eficácia está relacionada à prática, prática e mais prática. Fases do PDCA P D C A Ferramentas FOLHA DE VERIFICAÇÃO     BRAINSTORMING   GRÁFICO DE PARETO   DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO   FLUXOGRAMA   MATRIZ DE GUT   LEGENDA:  APLICAÇÃO FREQUENTE  APLICAÇÃO EVENTUAL. Tabela 3.1 – Ciclo PDCA x Ferramentas. OSTENSIVO - 3-8 3-8 - REV. 4 3.2.1. BRAINSTORMING O Brainstorming é uma dinâmica de grupo em que as pessoas, de forma organizada e com oportunidades iguais, fazem um grande esforço mental para opinar sobre determinado assunto. O grupo deve ser formado por pessoas que tenham vivência no assunto, ainda que de forma parcial. O resultado final é sempre satisfatório e abrangente, traduzindo-se no somatório de conhecimentos das pessoas envolvidas, o que é, na maioria das vezes, superior à soma dos conhecimentos isolados. Tem-se, então, o efeito sinérgico da técnica. O Brainstorming é a mais conhecida técnica de geração de ideias. Desenvolvida em 1930, baseia-se em dois princípios e algumas regras básicas: a) Princípios: I) O Primeiro Princípio É a suspensão do julgamento, que requer esforço e treinamento. Dos dois tipos de pensamentos – o criativo e o crítico – usualmente predomina o último. O objetivo da suspensão de julgamento é permitir a geração de ideias, sobrepujando a crítica. Só após a geração de ideias consideradas suficientes é que se fará o julgamento de cada uma. II) O Segundo Princípio Sugere que quantidade origina qualidade. Quanto mais ideias, maior as chances de encontrar a solução do problema. Maior será também o número de conexões e associações a novas ideias e soluções. b) Regras básicas para o êxito de uma sessão de brainstorming: I. O processo de brainstorming é conduzido por um grupo de 6 a 12 participantes, bem acomodados, com Coordenador e um Secretário escolhido; II. A sessão começa quando o problema é anotado em local visível; III. Elimine qualquer crítica ou julgamento para que não haja inibição nem bloqueios e ocorra o maior número de ideias; IV. As ideias devem ser imaginativas, evitando-se aquelas já citadas ou tentadas; V. As ideias devem ser anotadas em local visível (devem ser escritas as palavras do parti- cipante, não as interpretar); OSTENSIVO - 3-9 - REV. 4  VI. O Coordenador deve marcar o tempo (em média 40 minutos) de realização da reunião e estimular os membros para que seja formulado um grande número de ideias; VII. Nenhum membro deve ter tratamento especial, seja ele superior ou subalter- no; e VIII. O último passo é a seleção das ideias pertinentes. c) O Brainstorming pode ser conduzido de duas maneiras: I) Estruturado Nesta forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma ideia a cada rodada ou “passar” até que chegue sua próxima vez. Isto geralmente obriga até mesmo os tímidos a participarem, mas pode também criar certa pressão sobre a pessoa; e II) Não-Estruturado Nesta forma, os membros do grupo simplesmente dão as ideias conforme elas surgem em suas mentes. Isto tende a criar uma atmosfera mais relaxada, mas também há risco de dominação pelos participantes mais extrovertidos. Em hipótese alguma, o Coordenador deve permitir que ideias apontadas por integrantes do grupo sejam ridicularizadas. Não deve comentá-las ou induzir qualquer tipo de raciocínio. Deve cumprir o papel de Facilitador e zelar pelo fiel cumprimento do roteiro e pela liberdade de plena participação e expressão dos integrantes do grupo, de forma ordenada. 3.2.2. FOLHA DE VERIFICAÇÃO Os dados são um guia para nossas ações. Dos dados aprendemos os fatos pertinentes, e tomamos as providências apropriadas baseadas nesses fatos. Antes de coletar os seus dados é importante definir o que você fará com eles. Em Qualidade os objetivos da coleta de dados são: a. Controle e monitoramento do processo; b. Análise de não-conformidade; e c. Inspeção. Qualquer coleta de dados tem o seu próprio propósito, e precisa ser seguida por Ações. Os dados precisam ser registrados de modo a poderem ser facilmente utilizados. Quando surge a necessidade de coletar dados baseados em observações amostrais, utiliza-se a ferramenta adequada para este processo, denominada Folha de verificação ou Lista de Verificação. Ao se conceber uma Folha de Verificação deve-se considerar, em primeiro lugar, o objetivo da coleta de dados. OSTENSIVO - 3-10 - REV. 4  A seguir, num processo criativo, fazem-se várias modificações de forma a tornar fácil a coleta e a anotação dos dados, adequando a Folha de Verificação ao objetivo. A Folha de Verificação é um formulário no qual os itens a serem verificados já estão impressos, permitindo que os dados coletados sejam registrados de forma fácil e concisa. Ela inicia o processo transformando “opiniões em fatos”, além de mostrar a frequência com que determinados eventos acontecem. A elaboração de uma Folha de verificação envolve as seguintes etapas: I. Definir claramente o que se pretende estudar (verificar); II. Definir o período em que os dados serão coletados (hora, dia, mês, ano); III. Elaborar um formulário simples e fácil de ser preenchido; IV. Verificar se os dados podem ser colhidos consistente e oportunamente; V. Treinar as pessoas que farão a coleta de dados; e VI. Efetuar a coleta de dados consistente e honestamente. Folha de Verificação da Composição Sintática de Artigos de Jornal Data: 18/12/2000 Jornal: Jornal XX (16/12) Pesquisador: XXX Estratificação Total Internacional Política Rádio e TV Esportes Item Geral Substantivo 33 21 09 12 75 Verbo 18 32 14 24 88 Adjetivo 04 00 29 19 52 Advérbio 03 01 01 04 09 Preposição 00 02 00 01 03 Artigo 01 01 03 02 07 Numeral 00 00 00 00 00 Subtotal 59 57 56 62 234 Figura 3.2 – Formato de uma Folha de verificação. 3.2.3. GRÁFICO DE PARETO O Gráfico de Pareto é uma forma especial do gráfico de barras verticais que nos permite determinar quais problemas a resolver e qual a prioridade. A informação assim disposta também permite o estabelecimento de metas numéricas viáveis de serem alcançadas. OSTENSIVO - 3-11 - REV. 4  Problemas relativos à qualidade aparecem sob a forma de perdas (itens defeituosos e seus custos). É extremamente importante esclarecer o modo de distribuição das perdas. A maioria das perdas é devido a muito poucos tipos de defeitos e estes defeitos podem ser atribuídos a um número muito restrito de causas. Então, se as causas destes poucos defeitos “vitais” forem identificadas, torna-se possível a eliminação de quase todas as perdas se os recursos forem concentrados na eliminação destas causas em particular, deixando de lado os muitos outros defeitos “triviais” para a solução posterior. A utilização do Gráfico de Pareto permite resolver com eficiência este tipo de problema I. Princípio de Pareto Em 1897 o economista italiano V. Pareto apresentou uma fórmula que mostrava a desigualdade da distribuição de salários. Uma teoria semelhante foi apresentada na forma de diagrama pelo economista americano M. C. Lorenz em 1907. Pareto chegou à conclusão de que 20% da população (poucos, mas vitais) ficava com 80% da arrecadação, enquanto para os outros 80% da população (muitos e triviais) restava, apenas, 20% (Fig. 3.3). Essa assertiva ficou conhecida como o Princípio de Pareto. 100 % 20% 80% 60% 80% 80% 40% 20% 20% População Renda Figura 3.3 – Princípio de Pareto. A partir dos anos 20, Juran começou a observar que os defeitos dos produtos apresentavam frequências desiguais de ocorrência. Mais tarde fez aplicações nas quais o princípio dos “poucos, mas vitais e muitos e triviais” se mostrava adequado à análise dos processos gerenciais de produção. OSTENSIVO - 3-12 - REV. 4  Juran demonstrou que a maior parte das não-conformidades, e os custos a elas associados, têm origem num número pequeno de causas, são poucas, mas vitais. Hoje em dia, constata-se que as bases do Princípio de Pareto se aplicam a várias áreas do conhecimento (biologia, controle de estoque, etc.). Em particular, no campo da Gestão da Qualidade, tem-se mostrado uma ferramenta importante na priorização de ações, minimizando custos operacionais e evitando fracassos. De preferência, quando aplicar o Gráfico de Pareto, associe as categorias aos seus custos. Isto provocará um melhor impacto sobre as conclusões, bem como reduzirá a possibilidade de enganos. Nem sempre a causa que provoca grande quantidade de não-conformidade, mas cujo custo de reparo seja pequeno, será aquela a ser priorizada Numa análise mais abrangente é possível identificar causas cujo efeito se traduz em poucas não-conformidades, mas de custo altíssimo, associado a danos, riscos ou reparos. a) Decida quais problemas devem ser investigados e como coletar os dados: I. Decida que tipo de problemas você quer investigar; Exemplos: Itens defeituosos, perdas monetárias, ocorrências de acidentes. II. Decida quais dados necessários e como classificá-lo; e Exemplos: Por tipo de defeito, localização, processo, máquina, funcionário método. III. Determine o método de coleta de dados e o período durante o qual serão colhidos. OSTENSIVO - 3-13 - REV. 4  b) Crie uma Folha de verificação listando itens e deixando espaço para os totais (Tabela 3.4). TIPO DE DEFEITO VERIFICAÇÃO TOTAL A  010 B         II 042 C I 006 D                     IIII 104 E  004 F  020 OUTROS   IIII 014 TOTAL GERAL - 200 Tabela 3.4 – Folha de Verificação. c) Preencha a Folha de Verificação e calcule os totais; d) Preencha a Folha de Verificação e calcule os totais; e) Prepare uma Planilha de Dados para o Gráfico de Pareto (Planilha 3.5) Listando os itens, em ordem decrescente, seus totais individuais, os totais acumulados, as percentagens individuais, as percentagens acumuladas e o total geral (Planilha 3.5); TIPO DE DEFEITO TOTAL TOTAL PERCENTAGEM PERCENTAGEM INDIVIDUAL ACUMULADO INDIVIDUAL (%) ACUMULADA (%) A 104 104 052 052 B 042 146 021 073 C 020 166 010 083 D 010 176 005 088 E 006 182 003 091 F 004 186 002 093 OUTROS 014 200 007 100 TOTAL GERAL 200 - 100 - Planilha 3.5 – Planilha de Dados. Nota: O item “outros” deve ficar no final, seja qual for o seu valor, porque ele é composto de um grupo de itens que têm, cada um, valor menor do que o menor valor de item listado individualmente. OSTENSIVO - 3-14 - REV. 4  f) Trace dois eixos verticais de mesmo comprimento e um eixo horizontal: I. No eixo vertical do lado esquerdo marque uma escala de 0 até o valor total; II. No eixo vertical do lado direito marque com uma escala de 0% a 100%; e III. Divida o eixo horizontal em intervalos iguais de acordo com a quantidade de itens da Planilha de Dados. Construa um gráfico de barras, colocando os itens na ordem da Planilha de Dados (do maior para o menor); g) Desenhe a curva acumulada (curva de Pareto): Marque os valores acumulados (total acumulado e percentual acumulado) acima e do lado direito do intervalo de cada item, e ligue os pontos por segmentos de reta. I) Informações referentes ao gráfico (Título, quantidades significativas, unidades, nome da pessoa que construiu o gráfico); e II) Informações referentes aos dados (Período, assunto e local do levantamento, quan- tidade total dos dados). h) Complete com as demais informações necessárias: 186 182 93 176 91 88 Quantidade de itens Não-Conformes 166 83 146 Percentual Acumulado (%) 104 52 42 20 10 6 14 4 A B Figura C 4.7 -DGráfico de E Pareto.F G Figura 3.5 – Gráfico de Pareto. OSTENSIVO - 3-15 - REV. 4 3.2.4. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO O produto ou resultado de um processo pode ser atribuído a uma grande quantidade de fatores e uma relação de causa e efeito pode ser encontrada entre esses fatores. Pode-se determinar a estrutura ou a relação múltipla de causa e feito observando-a sistematicamente. É difícil resolver problemas complicados sem que seja considerada esta estrutura, a qual consiste de uma cadeia de causas e efeitos, e um diagrama de causa e efeito é um método simples e fácil de expressá-la. Em 1953, K. Ishikawa, professor da Universidade de Tóquio, sintetizou as opiniões dos engenheiros de uma fábrica na forma de um diagrama de causa e efeito, quando eles discutiam um problema relativo a qualidade. Considera-se como sendo esta a primeira vez que foi utilizado este enfoque. Antes disso, os auxiliares do Prof. Ishikawa empregavam este método para pôr em ordem os fatores nas suas atividades de pesquisa. Quando o diagrama foi aplicado na prática, ele provou ser muito útil, e logo passou a ser amplamente utilizado em empresas de todo o Japão. Ele foi incluído na terminologia de controle da qualidade da O Diagrama de Causa e Efeito é uma importante ferramenta que deve ser utilizada durante o giro do Ciclo PDCA, para sumarizar e organizar as possíveis causas do problema analisado. No entanto, a descoberta da causa fundamental do problema em tela deve ser feita por meio da coleta e análise de dados. a. Exemplo de utilização de um diagrama de causa e efeito (Falha de Equipamento): Figura 3.8 – Diagrama de Ishikawa OSTENSIVO - 3-16 - REV. 4 3.2.5. MATRIZ DE GUT É uma matriz de priorização de problemas, especialmente se forem vários relacionados entre si, a partir de uma análise considerando três critérios: a) Gravidade Impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e efeitos que surgirão em longo prazo, caso o problema não seja resolvido. b) Urgência Relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema. c) Tendência Potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento, diminuição ou desaparecimento do problema. A técnica de GUT foi desenvolvida com o objetivo de orientar decisões que envolvem muitas questões. A mistura de problemas gera confusão. Neste caso, é preciso separar cada pro- blema que tenha causa própria. Depois disso, aí, sim, é hora de saber qual a prioridade na solução dos problemas de- tectados. Isto se faz através de três perguntas (Tabela 3.9). Perguntas para definir a Matriz de GUT (Gravidade – Urgência – Tendência). Matriz de GUT (Perguntas) Qual a Gravidade do desvio?  Que efeitos surgirão em longo prazo, caso o pro- blema não seja resolvido?  Qual o impacto sobre coisas, pessoas, resulta- dos? Qual a Urgência de se eliminar o problema?  Qual o tempo disponível para resolvê-lo? Qual a Tendência do desvio e  Será que o problema tornar-se-á progressiva- seu potencial de crescimento? mente maior?  Será que tenderá a diminuir e desaparecer por si só? Tabela 3.9– Perguntas da Matriz de GUT. OSTENSIVO - 3-17 - REV. 4 3.3. PRÁTICA DO MÉTODO 5W3H É uma técnica de levantamento global recomendada para todas as etapas de análise e melhoria de processos. Apesar de ser considerada uma ferramenta de caráter gerencial, ela se aplica, perfeitamente, à realidade das equipes de aprimoramento no planejamento e condução de suas atividades. O produto resultante da utilização desta ferramenta é o Plano de Ação (PA). Todo Plano de Ação deve estar estruturado para permitir a rápida identifica?