Gestione Aziendale PDF

GESTIONE AZIENDALE La strategia è il disegno che definisce il sistema di attività aziendali, orientandoli verso risultati e obiettivi comuni. Mintzberg parla di 5 tipi di strategia: 1. Piano – predisposizione consapevole di una serie di attività, un pensiero che anticipa l’azione, una guid...

GESTIONE AZIENDALE La strategia è il disegno che definisce il sistema di attività aziendali, orientandoli verso risultati e obiettivi comuni. Mintzberg parla di 5 tipi di strategia: 1. Piano – predisposizione consapevole di una serie di attività, un pensiero che anticipa l’azione, una guida per aArontare una situazione. 2. Modello – schema da seguire mediante una serie di azioni coerenti. Funziona se il prodotto/ servizio è unico, non sostituibile. 3. Posizione – occupazione strategica del territorio. 4. Prospettiva – percezione radicata del mondo che definisce un orientamento strategico di fondo. Visione: progetto ambizioso a lungo termine, non perfettamente declinato nei dettagli. Missione: enunciato definito in termini ampi e duraturi dello scopo che contraddistingue l’impresa, incorpora la filosofia del business, l’immagine che l’azienda cerca di proiettare. 5. Manovra – stratagemma per contrastare le minacce che si presentano durante l’azione. I fattori strategici sono i fattori comuni delle strategie di successo: 1. Obiettivi 2. Comprensione dell’ambiente competitivo 3. Valutazione obiettiva delle risorse 4. Implementazione eAicace Gli obiettivi sono definiti in base alle aspettative di tutti gli interlocutori rilevanti: 1. Clienti 2. Collaboratori 3. Azionisti 4. Stakeholders (chi apporta risorse e consensi) I risultati prodotti sono di varia natura: 1. Competitivi – l’apprezzamento ottenuto da parte dei clienti 2. Sociali – consenso, approvazione, fedeltà, collaborazione 3. Economico finanziari – l’apprezzamento ottenuto da parte degli azionisti e dei creditori Il sistema delle attività aziendali è composto da attività correnti e da attività di setup.  Attività correnti – legate al presente, definiscono il posizionamento strategico attuale (PSA), sono la principale determinante dei risultati aziendali attuali. Attività di setup – definiscono il posizionamento strategico target e il modo di raggiungerlo. Hanno il compito di rinnovare l’azienda, quindi ne costituiscono la direzione strategica. Generano costi, investimenti, nonché aspettative La strategia aziendale è composta da: 1. Posizionamento strategico attuale 2. Orientamento strategico – piano di navigazione composto da: - Posizionamento strategico target: destinazione - Direzione strategica: rotta 3. Relazioni dinamiche tra queste Il posizionamento strategico e le attività devono essere caratterizzati da: 1. Elementi di unicità rispetto alle aziende concorrenti 2. Elevato livello di coerenza: - Esterna: con le aspettative dei clienti e collaboratori - Interna: attività correnti coordinate Tutto questo processo per essere funzionale prevede un’evoluzione nel tempo. Le risorse sono i fattori produttivi a disposizione. Le risorse primarie sono riconducibili alle due fondamentali categorie del capitale e del lavoro. I beni fanno parte del capitale del lavoro e possono essere tangibili o intangibili. Le risorse umane esprimono la capacità di svolgere l’attività. Organigramma aziendale fornisce informazioni sulla tipologia di struttura intesa e sulle figure che ci lavorano. Organigramma funzionale presenta una struttura chiara e precisa dell’azienda. La catena di valore di Porter propone una disgregazione dei processi aziendali per evidenziare le attività strategicamente rilevanti, per valutarne i costi e le fonti di diAerenziazione esistenti e potenziali. Attività primarie – funzionali all’eAettiva trasformazione degli input in output e al loro trasferimento al cliente. 1. Logistica in entrata 2. Produzione 3. Logistica in uscita 4. Marketing e vendita 5. Servizi postvendita  Attività di supporto – permettono lo svolgimento delle attività primarie 1. Approvvigionamento 2. Sviluppo delle tecnologie 3. Attività infrastrutturali (reputazione/ cultura) Modello di valutazione VRIO che si basa su 4 fattori: 1. Valore – per il cliente 2. Rarità – rispetto agli altri prodotti in commercio 3. Imitabilità – si può copiare? 4. Organizzazione – è funzionante dall’inizio alla fine? Ambiente – insieme di fattori esterni di diversa natura che concorrono a influenzare le decisioni e i risultati dell’impresa. PESTLE (political, economic, social, technological, legal, environmental) strumento che mi aiuta a delineare un panorama di fattori. Settore – porzione dell’ambiente che ha un’influenza diretta su decisioni e risultati dell’impresa, un insieme di aziende in concorrenza tra loro. Le 5 macro-variabili che influiscono sulla reddittività del settore: 1. Grado di unicità percepita del prodotto/ servizio 2. Quote di mercato 3. Prospettive del settore 4. Impatto delle iniziative delle singole aziende 5. Modelli di comportamento prevalenti dei produttori Modello di 5 forze di Porter – aAerma che non c’è collaborazione ma solo competizione spietata. Possono esserci diverse minacce: 1. Prodotti sostitutivi – la loro disponibilità aumenta l’elasticità della domanda e di conseguenza costituisce una minaccia per il settore. 2. Potenziali entranti – aumentano la contendibilità del mercato e in questo modo riducono le prospettive del profitto. Barriere all’entrata: - Fabbisogno del capitale - Economie di scala - DiAerenziazione del prodotto - Accesso ai canali distributivi - Barriere istituzionali e legali 3. Concorrenti attuali – la concorrenza si manifesta attraverso tutte le leve di marketing: manovre di prezzo, campagne pubblicitarie, miglioramento del servizio, lancio di nuovi prodotti.  4. Acquirenti – se hanno un forte potere contrattuale possono costituire una minaccia alla profittabilità di una data attività. Maggiore è questo potere, maggiore è la riduzione del prezzo. 5. Fornitori – un elevato potere contrattuale permette loro di imporre all’impresa prezzi più alti, aumentando i costi. Limiti del modello: - È unidirezionale - Rappresenta solo una condizione parziale della dinamica settoriale - Le forze riguardano solo la concorrenza Competizione Shumpeteriana – l’innovazione è la forza “distruzione creatrice” che traina l’evoluzione del settore. Non è la competizione di per sé a cambiare il settore ma l’innovazione. 1) Ipercompetizione (Rich D’Aveni), per la quale l’intensità e rapidità della dinamica competitiva portano a dei tempi molto ridotti nella costruzione e obsolescenza dei vantaggi competitivi, nonché ad una redditività superiore pressoché transitoria. 2) Co-opetition (Teoria dei giochi) – adotta un approccio dinamico allo studio delle situazioni che coinvolgono 2 o più attori. Essa chiarisce gli attori, la struttura delle relazioni e la natura delle interazioni tra attori, identifica le azioni alternative a disposizione dei diversi attori e i possibili risultati di ciascuna azione prefigurando comportamenti alternativi. Un concetto chiave è quello di cooperazione + competizione che si riferisce a situazioni in cui cooperare è più vantaggioso che competere. Dobbiamo arricchire il modello e inserire la possibilità di collaborare: 1) Fornitori di beni e servizi complementari – la presenza di prodotti sostitutivi riduce la reddittività delle imprese del settore; mentre quella dei prodotti complementari la aumenta. 2) Regolatori – attori istituzionali che sviluppano politiche che possono agire sulla struttura del settore, sulla natura e intensità della concorrenza. Gruppo strategico – un gruppo di imprese all’interno di un settore che persegue scelte strategiche simili o analoghe in relazione a determinate dimensioni strategiche. Dimensioni strategiche – variabili che più discriminano le strategie di business e il posizionamento competitivo delle imprese all’interno del settore. Esempi di variabili:  - Gamma di prodotto - Ambito geografico - Canali distributivi - Livello di qualità del prodotto - Tipo di tecnologia - Struttura organizzativa e dimensioni Come si identificano i gruppi strategici? Attraverso una mappa di posizionamento che rappresento grazie all’identificazione delle variabili strategiche più rilevanti, al posizionamento delle imprese in funzione di queste variabili e una successiva clusterizzazione e identificazione dei gruppi strategici. La seconda tappa è l’analisi di strategie competitive di base. Essa assume come punto di partenza l’analisi del settore che è volta ad individuare le cause che spiegano: - La reddittività del settore in un certo periodo - La variabilità della reddittività del settore da un gruppo di aziende all’altro - La variabilità della reddittività media del settore in periodi successivi Secondo Porter, la capacità di ottenere una performance superiore rispetto alla media deriva dalla capacità di scegliere e di realizzare in modo coerente una delle tre strategie competitive di base: 1) Leadership di costo 2) DiAerenziazione 3) Focalizzazione L’ambiente esterno determina come operano le imprese all’interno di un settore e dove queste devono posizionarsi. Secondo i cambiamenti dell’ambiente è necessario che l’azienda allinei le risorse e competenze con le possibilità/ sfide che si presentano. Il mondo è sempre più globalizzato e ingiusto, cosa significa per le imprese? - Più competitor non locali che raggiungono il mercato locale - I clienti hanno maggiore scelta e non solo dai mercati locali - Le aziende nei paesi ricchi sono incentivate a lavorare nei paesi in via di sviluppo Il vantaggio competitivo è una condizione di superiorità rispetta alla media dei concorrenti nella reddittività del capitale investito di medio-lungo periodo. Condizione di vantaggio basata sul prezzo di vendita o su costi di produzione. Il vantaggio competitivo di prezzo presuppone: - Che la reddittività del capitale investito nel medio-lungo periodo sia superiore alla media del settore - Che i prezzi di vendita siano maggiori rispetto al prezzo medio dei concorrenti (premium price) - Che i costi di produzione non presentino una diAerenza tale da compensare il premio ottenuto nei prezzi di vendita Il vantaggio competitivo di costo presuppone: - Che la reddittività del capitale investito nel medio-lungo periodo sia superiore alla media del settore - Che i costi unitari di produzione siano inferiori rispetto a quelli di tutti gli altri concorrenti - Che il prodotto/ servizio oAerto sia percepito come idoneo a soddisfare i bisogni fondamentali del target della clientela Le strategie della leadership di costo e della diAerenziazione tendono ad ottenere il vantaggio competitivo in una vasta gamma di segmenti e quindi su un vasto mercato. La strategia di focalizzazione si concentra solo su un segmento e quindi su una nicchia più o meno estesa. Identificazione di mercato 1) Market - gruppo o gruppi di acquirenti che comprano i prodotti dai venditori 2) Potential market – tutte le persone della popolazione con l’interesse per un prodotto/ servizio 3) Available market – persone di una popolazione con l’interesse e la possibilità di pagare 4) Qualified available market – quelli che possono legalmente acquistare il prodotto/ servizio quando sono presenti delle restrizioni 5) Served market – il mercato o segmenti di mercato che l’azienda decide di servire Le strategie competitive di base 1) Leadership di costo – livello di costi complessivo inferiore a quello dei concorrenti 2) DiAerenziazione su un target ampio – diAerenziare l’oAerta di prodotto da quella dei concorrenti 3) Focalizzazione orientata al costo – concentrarsi su un segmento di clienti limitato puntando ad un prezzo inferiore 4) Focalizzazione orientata alla diAerenziazione – concentrarsi su un segmento di clienti limitato e battere i rivali oArendo ai clienti della nicchia caratteristiche personalizzate MARKETING Il marketing è una funzione organizzativa e un insieme di processi volti a creare, comunicare, trasferire valore ai clienti e gestire i rapporti con essi in modo che ciò vada a vantaggio dell’organizzazione e dei suoi stakeholders. Il marketing cerca di individuare i bisogni e le esigenze dei clienti potenziali per poi soddisfarli. Il raggiungimento di entrambi gli obiettivi si chiama atto di scambio, ovvero la commercializzazione di un prodotto/ servizio, fra acquirente e venditore tale da far sì che entrambi ne traggano vantaggio. La funzione di marketing ha il compito di facilitare le relazioni, le partnership e le alleanze con i clienti, con i suoi azionisti, con i fornitori e altre organizzazioni. Anche i fattori ambientali, sociali, tecnologici, economici, competitivi e legislativi concorrono alla definizione delle attività di marketing. - Individuare i bisogni dei consumatori – non sempre sanno cosa vogliono. Il bisogno si verifica quando l’individuo si sente privato di necessità primarie (cibo, vestiario, riparo). Il desiderio è un bisogno determinato dall’apprendimento dell’individuo, dalla sua cultura e personalità. Il marketing cerca di influenzarci nei nostri acquisti. Mercato – i consumatori potenziali creano un mercato, ossia un insieme di persone che hanno il desiderio e la capacità di acquistare un determinato prodotto. Il mercato obiettivo è uno o più gruppi di potenziali consumatori, rispetto ai quali un’impresa orienta il suo programma di marketing. Una volta identificati i consumatori bisogna provvedere al soddisfacimento dei bisogni utilizzando una combinazione di 4 gruppi di strumenti, definiti come “le 4 P”: 1) Prodotto 2) Prezzo 3) Promozione 4) Punto di vendita Questi costituiscono gli strumenti del marketing mix, fattori controllabili del marketing manager. Il programma di marketing ha come obiettivo quello di mettere l’azienda in contatto con i suoi clienti. Il “valore per il cliente” è la combinazione unica di benefici ottenuti dagli acquirenti obiettivo, il che comprende qualità, prezzo, facilità d’uso, consegna puntuale, servizio pre e post-vendita. A partire dall’ultimo decennio si è sviluppato il marketing relazionale, che consiste nel creare e mantenere relazioni eccellenti con il cliente. Si è sviluppato così il Customer Relationship Management, una declinazione più ampia e sofisticata del concetto di marketing relazionale. Le fasi che caratterizzano un progetto CRM sono: - Raccolta dati - Analisi - Pianificazione delle azioni - Esecuzione Quindi il programma di marketing è un piano che dettaglia tutte le azioni necessarie, attivando le diverse leve del marketing mix, al fine di favorire lo scambio. - Pianificazione strategica di marketing – processo manageriale formalizzato attraverso cui vengono definite strategie aziendali e le azioni necessarie alla realizzazione della visione dell’impresa, mantenendo una corrispondenza eAicace tra obiettivi aziendali, risorse e ambiente/ settore/ consumatori. - Piano strategico e operativo di marketing – documento che esplicita strategie e azioni da realizzare in un certo arco di tempo. L’evoluzione dell’orientamento del mercato: 1) Alla produzione – scarsa disponibilità di beni, i prodotti si vendono da soli, concentrazione sul miglioramento dell’eAicienza produttiva 2) Alle vendite – aumento dell’eAicienza produttiva e competizione portano all’eccesso dell’oAerta, per cui le imprese producono più di quello che vendono. Ne deriva l’orientamento alle vendite, quindi ricerca di nuovi acquirenti 3) Al marketing – esaurite le potenzialità dell’orientamento alle vendite si cerca di soddisfare i bisogni del cliente 4) Al cliente – concentrazione di sforzi su una costante raccolta di informazioni e l’uso di tali informazioni per creare valore per il cliente Il prodotto è ciò che si produce, si vende, si acquista e si consuma in relazione a: - Le sue caratteristiche - Chi lo acquista - Articolazione di elementi materiali e immateriali - Caratteristiche della produzione Possiamo dividere i prodotti in funzione: 1) Della loro durata - Beni non durevoli - Beni durevoli - Servizi  2) Secondo il tipo di utente - Prodotti di consumo - Prodotti industriali 3) Delle caratteristiche di acquisto - Ad acquisto corrente - Ad acquisto impulso - Beni speciali - Beni di convenienza - Beni ad acquisto ponderato Il Ciclo di Vita di un Prodotto CVP è definito rispetto all’andamento delle vendite di un bene/ servizio al passare del tempo. Il massimo punto di vendite corrisponde alla fase dei maturità di un prodotto. Chi acquista il prodotto in relazione al tempo: 1) Innovatori – i primi “avventurosi” a comprare il prodotto 2) Adottanti iniziali 3) Maggioranza anticipatrice e ritardataria (corrisponde al ciclo di vita) 4) Ritardatari – si convincono quando ce lo hanno tutti Fase di introduzione: prodotto poco conosciuto, garantirà la sopravvivenza dell’azienda in futuro. Devo trovare i canali distributivi e il consenso dei consumatori. Fase delicata in cui devo creare l’immagine dell’azienda. Gli obiettivi del marketing sono creare consapevolezza e stimolare la prova. Vantaggio del pioniere – si riconosce subito la marca e si ha subito una reazione dei consumatori. Vantaggio dell’imitatore – manda avanti l’altro a rompere il ghiaccio e ciò corrisponde ad un costo di produzione minore, velocità nel miglioramento dell’oAerta e costi ridotti di innovazione. Fase di crescita: periodo di adolescenza del prodotto, rapida ascesa della vendita e dei concorrenti. Bisogna adottare le seguenti startegie: - Migliorare la qualità e aggiungere caratteristiche - Aggiungere nuovi modelli e prodotti analoghi - Entrare in nuovi segmenti di mercato - Aumentare la copertura distributiva - Cambiare tipo di comunicazione - Abbassare i prezzi Fase di maturità: il prodotto è venduto e acquistato dalla maggior parte dei consumatori convinti. Il prodotto produce profitto e utile perché ne vendo di più. Posso parlare di “quota di mercato”, devo difenderla da altri concorrenti attraverso piccoli cambiamenti e aggiornamenti del prodotto. Fase di declino: calo delle vendite e profitti negativi, devo decidere se eliminare o innovare il prodotto (mietitura o cancellazione) Un’impresa è presente sul mercato con diversi prodotti, ciascuno dei quali si trova in fasi diAerenti del CVP. L’azienda si trova a dover gestire il portafoglio di attività sia dal punto di vista finanziario che del mercato. Lo strumento che rappresenta tale portafoglio è la matrice Boston Consulting Group BCG. Nessuna azienda funziona con un solo prodotto. BCG analizza quali prodotti portano maggiore profitto e quali sono in fase di declino. La matrice BCG funziona bene solo se il caso è semplice. L’asse verticale rappresenta il tasso di sviluppo del mercato. L’asse orizzontale rappresenta la quota di mercato relativa (quota di mercato del nostro prodotto in relazione al competitor principale). I prodotti question marks (alto sinistra) hanno una quota relativa di mercato molto bassa ma competono in un mercato con un tasso di crescita molto alto e quindi attraente per l’azienda. Gli investimenti in questi prodotti sono alti. I prodotti stars (alto destra) sono prodotti con cui l’azienda è leader di mercato e il prodotto si trova in tassi di crescita molto interessanti. Questo significa che bisogna difendersi dalla concorrenza spendendo soldi per mantenere la posizione di predominio. I prodotti cash cows (basso destra) generano molte risorse finanziarie. Si trovano in un mercato in cui la crescita è limitata o stagnante. L’azienda è marker leader di questo settore quindi si trova in una situazione perfetta. Generano forte liquidità senza bisogno di grandi investimenti. I prodotti dogs (basso sinistra) sono caratterizzati da una bassa quota di mercato relativa e che competono in un mercato di crescita molto stagnante. Richiedono un investimento e spesso il rendiconto corrisponde al pareggio. Si mantengono per una gamma più ampia di prodotti e per dimostrare la propria forza al mercato. La matrice General Electric è più complessa e contiene ulteriori indicatori. Non si basa solo su misurazioni oggettive ma anche sulle valutazioni che il management attribuisce ai diversi fattori che insieme concorrono a definire attrattività e posizione competitiva. Posizione competitiva x: quota realtiva di mercato, controllo competenze, capacità necessarie, caratteristiche prodotti, posizione alternativa di costo, disponibilità di risorse, immagine, reputazione e know how Attrattività del mercato y: quote di mercato, margini di profitto, fattori tecnologici, compatibilità della catena di valore, compatibilità delle risorse e grado di rischio. Le strategie di crescita possono essere definite:  Nell’ambito delle attività che l’impresa già svolge Nell’ambito della filiera in cui opera In nuovi ambiti Crescita intensiva I. Penetrazione del mercato: Sviluppo della domanda primaria Sviluppo della frequenza di consumo Sottrazione dei clienti alla concorrenza II. Sviluppo del prodotto III. Sviluppo del mercato: ricerca di nuovi consumatori non attuali Crescita integrativa I. Integrazione a monte – integrare i vari fornitori della filiera nella propria operativa II. Integrazione a valle – controllo i punti vendita (aziende franchising) III. Integrazione orizzontale – prevenire le minacce di chi propone prodotti sostitutivi Crescita diversificata – cerco di comprare un nuovo prodotto o di conquistare un nuovo mercato I. Diversificazione concentrica – spostamento sui settori che presentano qualche sinergia e complementarità rispetto a quello in cui si opera II. Diversificazione pura – settore completamente diverso La matrice di AnsoR mette in relazione le dimensioni di un prodotto e mercato. È utile a classificare le strategie di crescita intensiva e diversificata e a valutare le implicazioni in termini di mutamento delle competenze necessarie per percorrere con successo i sentieri di crescita. Ne deriva una matrice 2x2 in cui ciascun quadrante mostra un diverso sentiero di crescita con specifiche caratteristiche in termini di potenzialità/ innovazione e di rischio. Prodotto nuovo in termini: - Assoluti: prima non esisteva sul mercato (l’azienda è innovatrice, non ci sono concorrenti, decide il prezzo, ha tanti investimenti) - Relativi: relativamente nuovo quando è nuovo per l’impresa, esistono prodotti sostitutivi Mercato nuovo: - Attuale mercato geografico in cui l’impresa è già presente - Nuovi segmenti di mercato, nuovi gruppi di consumatori 1. Penetrazione di mercato – strategia perseguibile quando l’azienda non ha ancora sfruttato completamente le opportunità oAerte dai prodotti di cui dispone e/o dai mercati in cui opera.  2. Sviluppo del prodotto – si impiega quando l’impresa ritiene che ci siano delle potenzialità nel mercato attuale che non riesce a sfruttare con i prodotti esistenti. La strategia implica un raAorzamento delle competenze di mercato e un’innovazione sul fronte tecnologico. 3. Sviluppo del mercato – si impiega quando l’azienda ritiene che il prodotto già sviluppato possa essere trasportato con successo su un nuovo mercato. Impone uno sviluppo di competenze di marketing. 4. Diversificazione – l’azienda si rende conto che le potenzialità dei prodotti e dei mercati attuali non sono suAicienti nel lungo periodo. Prevede un alto tasso di rischio e lo sviluppo di nuove competenze di marketing e competenze tecnologiche. Il piano di marketing è la mappa che le attività di marketing di un’organizzazione devono seguire durante un determinato periodo di tempo. Gli elementi inseriti nel piano dipendono da chi sono i destinatari del piano e dal proposito del piano. Un piano di marketing destinato ad un pubblico interno cercherà di stabilire la direzione delle future azioni di marketing e sarà destinato a tutti coloro che si dovranno occupare della sua implementazione. Se invece il piano è destinato ad un pubblico esterno (azionisti, banche, investitori), e il suo proposito è quello di raccogliere capitale, esso dovrà contenere indicazioni relative agli obiettivi strategici dell’impresa e alla sua focalizzazione, descrivere la sua struttura organizzativa, fino a fornire le biografie dei manager che ricoprono funzioni chiave. La pianificazione di marketing nelle organizzazioni complesse si svolge in tre macrofasi: 1. Pianificazione 2. Implementazione 3. Controllo Pianificazione: consiste nell’identificazione del campo di attività e delle linee guida, nella determinazione degli obiettivi e nella loro ripartizione ai vari livelli, nell’assegnazione dei compiti e dei budget. Questa fase a sua volta prevede tre fasi: 1. Analisi situazionale 2. Focalizzazione prodotto-mercato e definizione degli obiettivi 3. Programma di marketing La prima fase consiste nel fare il punto della situazione, nel verificare il posizionamento attuale, come questo si sta evolvendo, quali piani sono in essere e quali sono i fattori esterni e le tendenze di influenza rilevanti. Un riassunto pratico può essere fornito dall’analisi SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats). Si basa sull’approAondimento di 4 importanti fattori: - Tendenze del settore  - Concorrenza da aArontare - Punti di forza e debolezza - Clienti abituali e potenziali L’obiettivo ultimo è quello di identificare i fattori critici che influiscono sull’attività: sfruttare i punti di forza, correggere le debolezze, approfittare delle opportunità ed evitare minacce. La seconda fase consiste nel stabilire quali prodotti devono essere destinati ai quali clienti. Decisione che si basa sulla segmentazione del mercato: la divisione dei potenziali acquirenti in gruppi, o segmenti che presentano gli stessi bisogni e risponderanno in modo simile alle sollecitazioni che vengono dal mercato. Implementazione: consiste nelle decisioni e nelle azioni necessarie ad attuare quanto pianificato, tenuto conto degli obiettivi e dei budget assegnati. In questa fase si mette in atto il piano di marketing. Le 4 azioni che caratterizzano questa fase sono: - Ottenere le risorse - Organizzare l’area di marketing - Stabilire una tabella di marcia - Eseguire il programma elaborato in fase di pianificazione È necessario che tutti conoscano i propri compiti e le scadenze. Uno strumento utile per la gestione della tabella di marcia è il diagramma di Gantt che permette di individuare le attività che devono essere svolte in modo sequenziale e quelle che possono essere portate avanti contemporaneamente. Controllo: fase svolta periodicamente per verificare che gli obiettivi siano stati raggiunti e, nel caso non sia avvenuto, per capire le ragioni del fallimento. L’azienda può individuare i piani e le azioni che hanno funzionato per poterle replicare in futuro o quelle che non hanno funzionato per correggerle. L’etica riassume in sé i principi e i valori morali che guidano le decisioni e le azioni di un individuo o un gruppo, ovvero le linee guida da seguire per agire correttamente e secondo giustizia in qualsiasi situazione che presenti dubbi di carattere morale. È opportuno distinguere il concetto di comportamento legale da quello etico: si può parlare di etica nell’ambito dei valori morali e personali, mentre le leggi sono l’insieme di valori e degli standard di una società che devono essere rispettati per non incorrere in sanzioni. Il rapporto fra le imprese e i suoi portatori si è evoluto nel tempo. Su questa considerazione si fonda la piramide della responsabilità di Caroll in cui sono identificati in ordine crescente 4 livelli di responsabilità dell’impresa: fare profitti, rispettare la legge, avere un codice etico, essere un buon cittadino-impresa. La RSI responsabilità sociale dell’impresa si concretizza in programmi sociali e ambientali. Il processo decisionale d’acquisto si compone di 5 fasi: - Percezione del problema: riconoscimento di una diAerenza tra una situazione ideale e quella reale - Ricerca di informazioni. Individuazione del prodotto idoneo attraverso precedenti esperienze, fonti personali, pubbliche, commerciali - Valutazione delle alternative: adozioni di criterio specifici per la valutazione - Decisione d’acquisto: scelta del dove e quando farlo Comportamento post-acquisto prevede una valutazione di adeguatezza rispetto alle proprie attese: l’insoddisfazione potrebbe dipendere da eAettive carenze o da alte aspettative. Può manifestarsi una dissonanza cognitiva, ovvero una condizione psicologica generato dal dubbio che un individuo può avere circa l’adeguatezza della propria decisione. Più è costoso il prodotto, più è complesso il processo. Tale processo può essere influenzato da: 1. Variabili direttamente controllabili dall’impresa (marketing mix) 2. Variabili non direttamente controllabili dall’impresa: - Influenze situazionali (finalità d’acquisto, ambiente sociale e fisico, fattore tempo) - Influenze psicologiche (motivazione, personalità, percezione, apprendimento, stile di vita) - Influenze socioculturali (influenza personale, gruppo di riferimento, famiglia, cultura, sub-cultura) Le imprese eAettuano la segmentazione per rispondere più eAicacemente ai desideri dei vari gruppi di potenziali acquirenti. Le fasi di questo processo sono: 1. Scelta delle variabili di segmentazione 2. Sviluppo dei profili dei segmenti di mercato 3. Valutazione dei segmenti e selezione dei segmenti obiettivo 4. Identificazione della strategia di marketing/ targeting opportuna 5. Implementazione 1. Verifica dell’esistenza delle condizioni necessarie per eAettiva praticabilità operativa e della scelta delle basi di segmentazione, delle variabili che meglio consentono di suddividere il mercato. Variabile di segmentazione (fattore di omogeneità/ forma, dimensione e caratteristiche del segmento), prerequisiti delle variabili (misurabilità, attendibilità, comprensibilità)  2. Sviluppo dei profili dei segmenti di mercato consiste nell’attribuzione/ riconduzione degli individui di una popolazione al segmento di appartenenza mediante l’utilizzo di variabili di segmentazione e variabili correlate alle variabili di segmentazione 3. Valutazione e selezione dei segmenti di mercato attraverso i seguenti criteri: omogeneità interna/ eterogeneità esterna, criterio della dimensione, della crescita, dell’accessibilità e della difendibilità 4. DiAerenziazione o meno della propria oAerta attraverso le seguenti strategie: marketing di massa (un prodotto per tutto il mercato, economie di scala, minori costi), marketing segmentato (un prodotto per ciascun segmento, acquirenti disposti a pagare un prezzo più alto), targeting/ marketing concentrato (un solo segmento, nicchia), marketing personalizzato (un prodotto per ciascun consumatore) 5. Elaborare ed implementare un eAicace piano d’azione e identificare il mercato obiettivo con la strategia di diAerenziazione e posizionamento. DiAerenziazione è un insieme di elementi in grado di distinguere un’impresa da un’altra (caratteristiche del prodotto, servizi oAerti, personale coinvolto, immagine). Posizionamento è il modo in cui un bene/servizio si colloca nella mente dei consumatori, l’obiettivo è quello di raggiungere un posizionamento apprezzato e distintivo Quale strategia di segmentazione scegliere? Tre situazioni tipo: 1. Preferenze omogenee – se i gusti dei consumatori sono molto simili 2. Preferenze agglomerate – gruppi di consumatori con preferenze diverse 3. Preferenze diAuse – ciascun consumatore ha gusti specifici Mappe di posizionamento: un sistema di assi su cui vengono riportate le percezioni dei consumatori circa le caratteristiche dei prodotti, identificando così la posizione che occupano rispetto alla concorrenza.