Gestion Budgétaire - Notes PDF

Gestion budgétaire Objectifs et nature du budget Le budget anime une entreprise, c’est un outil de gestion, de pilotage. Historique De l’ancien français « bougette ». Première utilisation par les gouvernements, en vue de limiter le pouvoir de dépenser de l’Etat et...

Gestion budgétaire Objectifs et nature du budget Le budget anime une entreprise, c’est un outil de gestion, de pilotage. Historique De l’ancien français « bougette ». Première utilisation par les gouvernements, en vue de limiter le pouvoir de dépenser de l’Etat et son pouvoir de taxation. Avec l’apparition des grandes entreprises industrielles du début du XXème siècle et l’organisation scientifique du travail, le budget devient un outil de contrôle utilisé pour gérer les entreprises aux Etats-Unis vers 1920. L’utilisation de la gestion budgétaire s’est développée en parallèle à celle de la comptabilité analytique. Elle s’est également intégrée dans le système de contrôle de gestion Définitions «Le budget est un ensemble de prévisions annuelles, chiffré en unité monétaire. Il permet de 1. Fixer des objectifs, 2. de vérifier s’ils sont atteints, 3. d’analyser les écarts et de prendre les mesures correctrices nécessaires ». Il chiffre les plans d’action. → ex. on veut développer 4-5 ans l’évènementiel sur un bateau, une des stratégies et d’acquérir un nouveau bateau d’ici 4-5. Que dois-je fais l’année prochaine ? je dois lancer une étude auprès d’un ingénieur pour la conception du bateau et il faudra je prévois le coût de ce mandat pour l’année prochaine et je le mets dans mon budget. On part d’objectif et on finit par des actions concrètes. Le budget a une portée à court terme (une année le plus souvent). → Le budget est un objectif donc il y a une part d’incertitude. C’est une estimation. Concrètement : un compte de résultat prévisionnel, un budget d’investissement, un budget de trésorerie, un bilan prévisionnel. → Pas de normes légales qui doivent être respectés, il y a une certaine liberté. Mais il faut le construire avec une certaine forme pour pouvoir le comparer. Granularité du budget : variable suivant l’utilisation du budget (du P&L à la version analytique). → Plus on va dans le détail dans le budget plus la complexité va être importante pour l’élaborer. Des fois il ne faut pas aller trop loin. Se poser la question de ce dont j’ai vraiment besoin. 1  Gestion budgétaire : elle regroupe l’ensemble des opérations de la construction du budget jusqu’à son exploitation durant l’exercice (animation). → On va souvent commencer à budget les ventes, puis budget production puis budget achat, budget RH, budget R&D, marketing, chaque fonction a son budget qu’un moment donné on met ensemble pour construire le budget de l’ensemble des opérations de l’entreprise. Objectifs 1. Assurer la cohérence des objectifs stratégiques de l’entreprise (dans le temps et au sein de l’entreprise) sur un horizon court terme. → On se fixe un objectif à LT qui se traduit à CT dans le plan d’action et il faut qu’on soit cohérant sur cet axe temporel 2. Définir un cadre de référence sur le plan financier et opérationnel, afin d’allouer les ressources financières (à tout le moins de manière prévisionnelle). → Tu as tant d’objectifs tels ressources tel budget = cadre de référence 3. Responsabiliser et faire participer les cadres et les collaborateurs (attitude volontariste des cadres). → Tout le monde participe à l’élaboration d’un budget mais c’est difficile car pas tout le monde à l’habitude 4. Contrôler et engager les actions correctives ou les ajustements. → Roue de Deming. Si je vois en cours d’année que je n’atteins pas mon objectif, je me pose la question pourquoi, je mesure l’écart et je corrige 5. Anticiper et se préparer à l’imprévu (la démarche budgétaire donne une vision de l’avenir et met en position favorable pour exploiter les opportunités, tout en anticipant les problèmes). → J’essaie de prévoir tous les scénarios possibles même si on sait que c’est impossible penser à tout (ex. Covid). Impacts organisationnels du budget L’utilisation du budget entraîne des conséquences organisationnelles pour l’entreprise puisqu’elle sera obligée de: Planifier o Il s’agit d’identifier les actions à mener et dans quel délai Donner des critères d’évaluation des résultats Contribuer à la communication, à la coordination et à la motivation → communiquer des stratégies, communiquer les budgets peut créer un mouvement 2  o Acteurs incontournables à qui on communique le budget : Conseil d’administration (doit valider), la banque, le prêteur, les équipes car c’est un moyen d’animer l’entreprise Ajuster les procédures et les relations dans l’organisation o Il est notamment souhaitable de générer des débats → Gérer les contraintes en tenant compte des risques. Contraintes subies : ex. covid peu de gens ont intégré cette contrainte à leur budget. Dans le budget il y a des éléments historiques mais il faut avoir des éléments prévisionnels aussi car il y a des évolutions Le budget est un contrat de performance : Ex. l’année passé t’en a vendu 500, selon l’évolution du marché nouvel objectif de 550, tu es bon je veux te challenger alors 560 (historique, évolution, performance) Deux types de budget Le budget contractuel. Utiliser les budgets à la manière d’un contrat → derrière le budget on a des objectifs concrets, il y a des gens qui vont être mesurés selon leur performance voir rémunérés Le budget d’orientation. Utiliser les budgets pour transmettre les stratégies et les programmes émanant de la direction, ainsi que pour faire le suivi des dépenses globales → donner un cadre plus ou moins contraignant, généralement le budget d’une collectivité est une orientation, s’il n’est pas respecté qu’est-ce qu’il se passe ? Autres caractéristiques du budget Le budget ne se résume pas à de simples prévisions. La gestion budgétaire, qui inclut l’élaboration de budget, le suivi budgétaire et les actions qui en découlent. Le budget est un système d’incitation fréquemment utilisé comme composant de la rémunération variable des cadres. → Les gens sont obligés de faire du volume pour gérer leur revenu Le budget est un outil de communication interne et externe. → Banques = externe ou dans les collectivités publics le budget peut être vu par le public Le budget est influencé par l’effet d’expérience → dans les entreprises avec un fort taux de rotation c’est un problème car on perd l’expérience 3 Budget et KPI (Key Performance Indicator) Le budget matérialise la réalisation d’un scénario. Le budget est associable aux KPI objectifs. Il matérialise l’impact financier de l’amélioration de leviers de progrès. → Les KPI suivent les objectifs budgétaires (ex. délai, type d’information dans le rapport. D’une année sur l’autre, l’ordre d’importance des KPI suit les objectifs budgétaires. Au préalable, l’entreprise doit être consciente de ses faiblesses et être capable d’en identifier les causes. (Manque de recrutement, manque d’expérience ?) 4 Place du budget dans le cycle de gestion Ex automobile : souhaite en 5-10 ans être leader sur le marché Le budget s’intègre dans une logique de prévision Budget de trésorerie : le plus important car quand on commence à couler c’est dans la trésorerie qu’on le voit d’abord Dans les tableaux de bord il y a les indicateurs financiers, les KPIs Les différents horizons de la planification Figure 1SWOT : pour les objectifs généraux // faire un diagnostic et en fiction de ça je fais les choix d’objectifs généraux 5 Plan d’action pour l’année prochaine : tactique, zone de budgétisation d’une année- il y aura toujours des estimations et hypothèse mais on va essayer aller plus dans le détail Cycle budgétaire (planification et contrôle) Planification budgétaire (prévision chiffrée de la mise en œuvre d’actions dans un contexte stratégique à long terme) Définir les objectifs de l’organisation et allouer les ressources correspondantes (ex. automobile le nombre de voiture neuves qu’on va vendre, combien il y aura besoin de vendeurs etc.) Etablir un cadre de référence et un ensemble de prévisions détaillées Contrôle budgétaire (analyse de la source des écarts entre la planification budgétaire et la mise en œuvre) Rechercher et suivre les écarts par rapport aux prévisions, et si nécessaire corriger Redéfinir un programme, compte tenu du retour d’expérience et de l’évolution de la situation Phases mise en œuvre : réalisation Contrôle : comment j’ai avancé sur mon plan d’action, ai-je atteins mes objectifs Comprendre pourquoi j’ai un écart et le corriger Si on a un tableau de bord trop fourni on va se perdre il faut bien cibler pour éviter de surcharger le pilotage Objectifs des écarts et de leur analyse Alerte → on n’est pas dans la cible qu’on veut atteindre alors informer l’entreprise pour prendre les mesures correctives Mesures correctives 6  Evaluation des performances → mesurer la performance des vendeurs automobile par ex. car souvent basé sur les commissions, impact financier, pas forcément composante financière, aussi amélioration etc. Evaluation de la stratégie → permet de dire est-ce que je suis dans la ligne de ma stratégie, par rapport aux années si je suis à une année d’écart de ma stratégie probablement je m’écarte de ma stratégie Communication → communiquer à l’organisation ou on en est lors du reporting 7 Architecture et documents du budget Arborescence générale Détermine combien on doit acheter de matériel en fonction du stock, de machine heure par rapport aux collaborateur (RH) et coûts indirects de production Production, vente, distribution, transport : tout activité qui transforme un service ou un produit pour arriver d’une étape A à B Qu’est-ce que j’ai besoin pour atteindre mon objectifs ? R&D, marketing ? j’augmente ou pas ce type de budget. Les éléments directs sont standardisés on ne pourra pas trop influencer. // Budget général Synthèse des implications financières de l’ensemble des budgets d’une organisation Expression exhaustive des prévisions de la direction ainsi que vue formalisée des objectifs financiers de l’organisation et des moyens de les atteindre 8  Se présente sous la forme du compte de résultat prévisionnel, du budget de trésorerie, du budget d’investissement et du bilan prévisionne Délivrables selon les conseils du banquier 9 10 Tous les éléments du compte de résultat n’ont pas forcément d’impact sur la trésorerie et tout ce qui a un impact n’est pas forcément dans le compte de trésorerie (ex. amortissement est dans le compte de résultat mais pas d’impact sur la trésorerie.) (Dividendes impacts sur la trésorerie mais pas le compte de résultat) Actionnaire qui fait un prêt, ou augmenter le capital-actions, fonds propres Investissements et manière de les financer 11 Comment lire un bilan ? Le bilan c’est la photo d’une situation d’une entreprise à un instant T. Il faut toujours lire ce qu’il y a au passif = d’où provient l’argent et ce qu’on a à l’actif = comment on utilise l’argent, si à la fin on liquide une entreprise il faut que le solde soit positif quand j’ai vendu toutes mes machines immeubles, stocks. Quand on démarre une entreprise on démarre avec les fonds propres (capital-actions, actionnaire) qu’on a mis sur un compte courant. Avec ce compte on va acheter des stocks par ex. des voitures pour les revendre Comptabilité double car on doit toujours dire d’où vient l’argent et qu’est-ce que j’en fais Délivrables : importance du cycle des flux de trésorerie 12 Déclinaison par division et par centre de responsabilité Types de responsabilité (centres de responsabilité) : Coûts / Chiffre d’affaires / Investissements / Profits Degré de décentralisation / délégation (l’usine gère certains budgets par ex.) / autonomie Avantages / Inconvénients Gérance des bâtiments : est-ce qu’on les gère nous-même est-ce qu’on gère à l’externe →centre responsabilité bâtiment, la personne responsable devra faire en sorte de garantir une qualité d’infrastructure à un prix raisonnable par ex. Formalisation des processus et des méthodes budgétaires Formalisation des processus et des méthodes budgétaires : La plupart des organisations disposent d’un manuel des procédures budgétaires, qui contiennent les instructions et les informations nécessaires à l’établissement des budgets, ainsi que les documents requis. Annexes budgétaires en principe demandées, en plus des états financiers budgétaires ou budget général (compte de résultat prévisionnel, bilan prévisionnel, budget d’investissement, budget de trésorerie) : 1. Budget des ventes ; 2. Budget de production (en volume); 3. Budget des matières premières (consommation, stock et achats); 13  4. Budget de la main-d’œuvre directe; 5. Budget des charges indirectes de production; 6. Budget des stocks d’en-cours, semi-finis et finis; 7. Budget du coût de production des ventes; 8. Budget des charges hors production Questions 1. Définir le budget 2. Quelle est l’utilité de la gestion budgétaire ? 3. Commenter l’affirmation : « Les budgets sont de merveilleux outils de communication. » 4. Quels sont les deux types de retours dans le cadre du contrôle budgétaire ? 5. Qui devrait être chargé de la gestion budgétaire dans une entreprise ? 6. Commenter l’affirmation « le budget est une prévision. Réponses : 1. Expression quantitative (monétaire) d’un plan d’action sur un horizon de court terme (1 an environ) traduis en valeur (quantité) qui est le budget proposé par la direction 2. Analyser les écarts → Contrôler engager des actions correctrices Outil de pilotage → permet d’anticiper et se préparer à l’imprévu (la démarche budgétaire donne une vision de l’avenir et met en position favorable pour exploiter les opportunités, tout en anticipant les problèmes) Remplacer l’incertitude par l’erreur Cohérence des objectifs de l’entreprise (vertical ; on part d’une stratégie à long terme vers un budget) + entre les unités d’organisation de l’entreprise. Dans le temps et au sein de l’entreprise Cadre de référence (on va fixer un cadre à des départements, des partis d’organisations ou à niveau individuel pour un vendeur par ex.) permet au responsable de savoir dans quel cadre ils peuvent performer et allouer les ressources financières de manière prévisionnelle. Permet de les responsabiliser les cadres et collaborateurs dans un cadre défini 3. Oui. Les budgets devraient être un outil de communication (c’est une de ses fonctions) : Communication interne : le budget est un document qui rend les objectifs, les actions et les moyens lisibles et clairs. 14  Communication externe : le budget publié (ex. collectivités publiques) permet de faire passer des messages aux partenaires et aux intervenants. Mais, parfois, l’outil peut être défaillant. Souvent, les contrôleurs de gestion n’arrivent pas à obtenir la participation des cadres opérationnels lors de la préparation du budget. Il arrive que ce sont les cadres opérationnels qui se déchargent de la responsabilité du budget sur les contrôleurs de gestion. Ils ne veulent pas qu’on les ennuie avec le budget. Ces attitudes témoignent d’un défaut de communication. 4. Deux types de retour d’expérience : régulation (on corrige la mise en œuvre en gardant le budget) et apprentissage (on modifie le plan ou budget) 5. Tous les responsables au niveau opérationnel. Importance du soutien et de l’implication de la direction. Pour la fonction technique, plusieurs possibilités : unité ad hoc ou contrôle de gestion ou comptabilité de gestion ou planification. Si possible proche de la direction ou de la direction financière en ligne ou en état-major (év. matriciel). Ne pas placer sous la comptabilité. Ne doit pas s’occuper de la comptabilité, trésorerie ou révision. Surtout les responsables au niveau opérationnel car ils doivent animer leur équipe mais tout le monde est concerné par le budget à des degrés différents et tout le monde a une partie de responsabilité dans ce cadre budgétaire. La gestion trésorerie cependant responsabilité des finances ainsi que les liquidités. 6. Erroné ou incomplet. Le budget se base sur la prévision (estimation de l’évolution future des variables toutes choses étant égales par ailleurs), à laquelle on ajoute des choix et des décisions qui influencent et modifient le futur donc les prévisions initiales. Cet aspect volontariste distingue le budget d’une simple prévision. 15 Elaboration et gestion d’un budget Exercices Cas MORTAT - programmes 16 Cas TERRARC SA 17 Cas CALBEN 18 19 Cas Courant+ 20 21 Cas Pizzetta 22 23 24 Processus et méthodes budgétaires Mécanique budgétaire Processus itératif et calendrier budgétaire (exemples avril – décembre, septembre – décembre ou mai - septembre) Directives budgétaires / Prévisions ventes / Prévisions production et investissements / Validation I / Budgets détaillés / Réunions et Validation II / Budgets détaillés définitifs / Consolidation et décisions finales Déroulement logique : Prévisions / Objectifs / Ventes / Production / Stocks / Ressources / Résultats / Investissements / Financement / Trésorerie Mécanique budgétaire : approche générale Le budget peut être établi selon deux approches : L’approche de haut en bas (top down) est une conception centralisée, dans laquelle la direction communique les objectifs et les plans financiers aux échelons inférieurs L’approche de bas en haut (bottom up) est une conception décentralisée. Sur la base des objectifs définis par la direction générale, les échelons inférieurs établissent les plans financiers et les soumettent pour approbation aux échelons supérieurs. ➔ 2 approches, mais un seul responsable : la Direction. 25 Mécanique budgétaire : processus itératif Le processus budgétaire devient toujours de plus en plus compliqué Mécanique budgétaire : calendrier général Septembre : estimer les ventes, bien de faire en décalage comme ça les finances pourront aider le marketing en septembre Le temps du budget peut être serré car le conseil d’administration utilise la séance du mois de décembre souvent pour valider le budget. Les employés doivent se réserver du temps sur leur travail pour faire le budget. Processus coûteux en temps et ressources. 26 3 approches budgétaires de base Le budget fixe : établi une fois pour toute Le budget révisé : actualisé et validé en tant que tel en fonction de nouveaux éléments Le budget glissant (ou continu, « rolling forecast ») : s’applique en permanence à la période à venir, définie en ajoutant un mois, un trimestre ou une année, à mesure que le mois, le trimestre ou l’année échus en sont éliminés Le budget révisé : Ex. guerre en Ukraine en février celui qui a fait le budget de décembre n’a pas tenu compte de cet impact donc on peut avoir qqch assez loin de la réalité. Les entreprises ont dû faire une révision du budget certainement en mars. Le budget glissant : Chaque mois on révise le budget pour les 12 prochains moins. Comme ça je colle toujours d’avantage à la réalité car je tiens compte des résultats du mois en cours pour les 12 prochains moins. Le problème c’est les ressources car après on a une organisation qui ne fait que faire du budget surtout dans une PME. ➔ Le budget fixe est établi pour une période fixe, par exemple pour une durée de 12 mois. Avec le passage du temps, l’horizon de planification diminue. ➔ Le budget glissant est toujours établi avec le même horizon de planification, par exemple sur 12 mois. Lorsqu’un mois est écoulé, un mois supplémentaire est ajouté au plan 27 3 documents en complément du budget initial La dernière estimation (« latest estimate ») : pour la période sous revue, sur la base des données réelles pour une première partie de cette période, prévision actualisée pour l’ensemble de la période (pas de statut de budget) ➔ Je réestime les 9 mois qui viennent et je de nouveau une prévision sur 12 mois Le budget révisé, qui vient en complément du budget initial (fixe) lorsqu’un élément important amène des modifications significatives. La dernière estimation est alors présentée en parallèle. Dans certains cas : « profit warning » ➔ J’ai un budget fait en décembre et je le revois sans tenir compte des données réels juste sur la base d’hypothèse qui ont changé. Le budget flexible est autre chose : budget adapté a posteriori au volume effectif, afin de déterminer les écarts (pas de statut de budget) ➔ Ce n’est pas un budget juste une méthode pour calculer les écarts. Latest estimate meilleure méthode pour avoir des informations pertinentes et éviter les surcharges de travail. Deux manières complémentaires d’élaborer un budget Budgets analytiques : Sur le modèle de la comptabilité analytique cf. Chardonnens ➔ Répartition analytique à base des chiffres du budget pour avoir un résultat prévisionnel (coût standard prévisionnel) Analyses de sensibilité : En particulier simulations sur la base de différents scénarios de prévisions des ventes selon diverses hypothèses (facilité par l’outil informatique) ➔ Pour des prévisions de ventes : prévisions pessimistes optimistes et on fait un scénario moyen 28 Types de coûts du point de vue budgétaire Coûts opérationnels : 1 kg de matière pour 1 unité si on produit 10'000 unités on a besoin de 10'000 kg de matière on ne pourra pas modifier cette donnée lé sauf si on travaille sur les méthodes de productions, ex je vais optimiser mon système de production pour ne pas consommer 1kg par pièce mais 900 grammes car je suis plus efficace au niveau de la consommation de matière. Coûts discrétionnaires : Ex. marketing. Ce sont des coûts qu’on peut décider comparer aux coûts opérationnels. Coûts structurels : amortissement, intérêts bancaires. La décision à prendre est de faire l’investissement ou pas. Une fois qu’on a décidé que oui, on ne pourra pas se débarrasser des coûts d’exploitation. Méthodes budgétaires générales 1. Budget base zéro (BBZ) : démarrer le processus budgétaire sur une feuille blanche, (surtout utilisé en cas de crise) a. On remet les choses à plat, on décompose l’activité, on budgétise les moyens nécessaires (frais de représentations, les commerciaux années après années ils ont des coûts de représentations qu’ils utilisent dans les collectivités publiques ) Procédure budgétaire considérant une remise à plat complète, sans tenir compte du passé (comme si c’était la 1ère fois !) Surtout utilisé en cas de crise Méthode adaptée à la chasse aux habitudes et aux gaspillages, notamment dans la maîtrise des frais généraux qui ont tendance à gonfler => Réaction à la logique budgétaire additive au fil des années (toutes les dépenses sont remises en cause!) 29  Basé sur une culture de la responsabilité et non de la dépense (évite l’inflation des budgets) Méthode lourde, qui est utilisée périodiquement ou selon un tournus Trois étapes : 1. Décomposition en activités pour déterminer leurs missions principales et secondaires (ce que l’on fait … et surtout pourquoi ?) 2. Budgétisation des moyens nécessaires pour chaque 3. Classement par priorité, en référence à la justification des missions en termes de 4. coûts / avantages pour obtenir les ressources financières Pyhrr, concepteur du BBZ au début des années 1970, le définit ainsi : «Plutôt que de procéder à des replâtrages incessants du budget existant, il s'agit de reconsidérer totalement les activités et les priorités, et de reconstruire un· ensemble d'allocations de ressources neuf et meilleur pour l'année budgétaire qui commence.» «Un procédé de planification et de budgétisation qui exige de la part de chaque dirigeant d'un centre de décision qu'il justifie dans le détail et dès son origine (d'où l'intitulé de base zéro) tous les postes du budget dont il a la responsabilité et qu'il donne la preuve de la nécessité d'effectuer cette dépense. » Le BBZ est une procédure qui restructure l’entreprise sans tenir compte du passé, en ne retenant que les composants vraiment utiles. Le modèle BBZ est une réponse à l’augmentation de la concurrence. 2. Analyse de la valeur : Maximiser le rapport utilité / coûts dans la définition d’un produit (bien/service) 3. Kaizen : Démarche d’amélioration ou de progrès continu, dans tous les domaines et sans tabou Peut s’appliquer à soi-même ou une organisation, améliorer jour après jour sans se fixer d’objectif à long terme, chaque jour j’essaie de faire mieux 4. Réductions linéaires : Budgets ou comptes passés réduits linéairement. Tondeuse à gazon : typique des collectivités publiques : on ponctionne la masse salariale de 10% par ex, c’est linéaire c’est pour tout le monde. Économie pour faire de l’économie 5. Budget par projet : Identification, allocation et suivi spécifiques essentiels pour les projets importants ou dans une organisation par projet. Méthode COCA plutôt que travailler par grand secteur, on va travailler par projet et attribuer des projets à des équipes et le budget global de l’entreprise sera tous ces projets. 30 Méthodes budgétaires spécifiques à l’établissement du budget des ventes Méthodes qualitatives ou à caractère prospectif Vendeurs et distributeurs / Jury d’opinion / Questionnaire / Etude de marché / Evaluation de l’évolution du secteur / Evolution technologique / Cycle de vie du produit / Concurrence ➔ Étude de marché soit en sollicitant des clients potentiels, poser les questions au distributeur/vendeur ➔ Analyse de marché et à partir de la on fait une méthode qualitative qu’on va transformer en chiffre, en revenu, estimation Méthodes causales Détermination a posteriori de l’influence d’un ou plusieurs facteurs sur les ventes / Corrélation ➔ Régression linéaire : quels sont les facteurs qui nous permettent de comprendre l’évolution d’un marché o Ex. si on devait calculer le nbr de personne qui vont avoir recours aux prestations complémentaires en collectivité publique on va par ex. observer le taux de chômage, l’immigration et on commence à cibler quelques facteurs pour avoir des variables qui peuvent expliquer l’évolution d’une charge d’action sociale. Méthodes statistiques ou mathématiques Traitement mathématique de séries chronologiques passées, dans le but notamment d’éliminer les mouvements parasitaires et de découvrir des tendances (trend) et en prolongation, par extrapolation, de prévoir les ventes futures ➔ On se base sur des variables historiques 31 Méthodes budgétaires nouvelles (PPF – Predictive Planning and Forecasting Avec les nouvelles technologies, de nouvelles méthodes budgétaires sont en train d’émerger La planification et la prévision prédictives sont des approche dynamiques, axées sur les données, qui intègre des stratégies, processus de planification financière et opérationnelle en utilisant des modèles flexibles basés sur des pilotes et analyse prédictive (PA) pour éclairer les décisions. En améliorant la collaboration et la réactivité aux changements, le PPF se démarque des méthodes de planification traditionnelles, souvent statiques, reposant sur des calendriers fixes et des difficultés dans des environnements empreints d'incertitude. Cette méthode va faire appel à du machine learning et des algorithmes qui vont permettre d’utiliser le potentiel de la data. Méthodes budgétaires outils → logiciels Que ce soit pour la méthode traditionnelle ou pour les nouvelles méthodes budgétaires telles que le PPF, des logiciels existent afin d’aider les organisations à élaborer les budgets et prévisions. Ces logiciels sont participatifs et connectés. Ils permettent par exemple aux ventes de prévoir les volumes qui seront vendus (y compris avec la saisonnalité). Ensuite la supply chain peut, en fonction des stocks réels/cibles, éditer un programme de production. Puis en fonction des paramètres de production (temps de passage), les usines vont réussir à prévoir les volumes à produire et ainsi déterminer quelles seront les ressources nécessaires. Au final, les points de ventes, les sites de production, le HQ ainsi que toutes les divisions de l’entreprise vont insérer les chiffres afin qu’ils soient collectés et analysés par le département Controlling. Le budget peut ainsi être établi afin d’éditer les rapports aux directions pour une validation et/ou un retravail si les objectifs ne sont pas atteints. 32 Questions 1. Méthodes qualitatives ou à caractère prospectif / Méthodes causales / Méthodes statistiques ou mathématiques 2. Processus budgétaires continu, une nouvelle période remplace la période échue (mois ou trimestre ou semestre). Le budget est recalculé (mois, trimestre ou semestre) en permanence pour une année en utilisant en général le principe des moyennes mobiles. Les budgets se chevauchent ainsi en avançant dans le temps. Ainsi, le budget glissant de douze mois, de mars 2008 à février 2009, devient le mois suivant, un budget de douze mois, d'avril 2008 à mars 2009, et ainsi de suite. 3. Il n’y a pas de relation de causalité évidente entre ces coûts et le volume d’activité. De plus, ils résultent de décisions périodiques (généralement annuelles) fixant le plafond des dépenses. Méthode budgétaire : Budgets négociés (reconduit avec priorités ou BBZ). 1. 33 Dynamiques et facteurs de réussite d’un système budgétaire Principaux facteurs de réussite Une structure organisationnelle solide o La direction générale fixe certains objectifs et le département finance va s’appuyer sur les structures organisationnelles en place Des stratégies et des objectifs clairs o BUDGET = traduction monétaire d’actions prises par rapport à un plan d’action o Besoin d’un cadre clair pour élaborer un budget Une acceptation générale du processus budgétaire o Sortir les gens de la zone de confort (pas l’habitude de faire des budgets) o Il faut que les gens acceptent ce processus, les objectifs, stratégies et outils qui permettent de récolter les données doivent être clairs. o Il faut leur donner un appui pour élaborer le budget o Communication primordiale Une vraie participation de la part des gestionnaires Une recherche et une analyse objective des causes des écarts o Comprendre ces écarts, le budget c’est ou on aimerait aller mais il y a des écarts et des imprévus aussi. Critiques fréquentes au sujet du système budgétaire Fonctions du budget multiples et pouvant être contradictoires Difficultés d’établir des prévisions fiables Visions pouvant être plus rétrospectives que prospectives o Le budget doit être challengeant 34  Coût élevé du processus budgétaire (également chronophage) o Couteux en termes de ressource mais ça doit être utile, un instrument qui permet aux cadres de piloter, ça va leur donner des indicateurs Interventionnisme et « technocratisme » (frein aux initiatives) o Quand on a une bonne idée à un certain coût et que le budget est déjà défini on va peut-être se dire tampis, ce n’est pas le but il faut qu’on ait la souplesse dans un budget pour dire on va saisir l’opportunité si elle est là Risque de règles « contreproductives » dans le jeu budgétaire o Attitude des gens quand tout le monde se focalise sur le budget o Se mettent dans des positions de négociations, vont dire oui mais ne vont pas faire ce qu’ils ont dit Risque de « manipulation » des données o On peut gonfler des provisions de manière exagérée o Surévaluer ou sous-évaluer nos capacités à atteindre les objectifs o Façon de manipuler les données Le budget est un outil, dont la pertinence dépend de la manière dont on l’utilise. La finalité première des budgets est de servir au pilotage de l’entreprise. Le budget moderne L’utilisation croissante de cibles étirées [glissantes] et la révision continue des prévisions [latest estimate] o Tout les 3 mois on regarde ce qu’on a fait au réel et on réévalue pour le reste de l’année La budgétisation par activité ou par processus o Plus compliqué car dans un processus on a plusieurs intervenants L’anticipation par des scénarios o Devient nécessaire car la complexité du monde fait que ça va toujours plus vite o Nécessite probablement un appui de digitalisation plus important Le bon équilibre entre la centralisation stratégique et la décentralisation opérationnelle o On commence par définir les objectifs = centralisation stratégique 35  o Composition du budget, on va demander aux gens proches du terrain de compléter les données car ils connaissent le mieux le prix d’achat de telle matière l’année prochaine par ex. = décentralisation opérationnelle o Nécessaire de trouver un équilibre entre les deux L’utilisation d’outils informatiques performants et intégrés o Très peu de bons outils d’intégration budgétaire o SAP le permet mais toutes les entreprises n’ont pas SAP L’intégration dans un contrôle de gestion dynamique qui comporte également des cibles non financières o RH, processus, client, vision plus large de la performance de l’entreprise o Les indicateurs financiers ne sont pas suffisants pour piloter l’entreprise Comptabilité budgétaire et comptabilité analytique Lien avec les tableaux de bord Beyond Budget Model (BBM) ➔ Les budgets on essaie de commander et contrôler au lieu d’avoir le sentiment de participer ➔ On essaie de créer un stress positif et de dire le but du budget c’est de faire mieux et pas de vous contrôler ➔ Contrôler donne un stress négatif Le Beyond Budget Model trouve son origine dans un article de la Harvard Business Review (2003). Le BBM est une philosophie de management Il a pour objectif de libérer l’organisation du management de type «command and control» L’approche génère un stress positif (faire mieux que la concurrence) à la place du stress négatif du budget (atteindre les objectifs annuels) Le Beyond Budget Model n’exclut pas le budget L’approche vise à accroitre l’agilité, la réactivité, et la performance o Responsabiliser les gens Il se décompose en 12 principes (6 principes de leadership, 6 principes de processus de management) 36 Beyond Budget Model (BBM) – 12 piliers 1. Créer un entousiasme 2. Développer plutôt des valeurs communes que des règlements 3. Rendre l’information disponible. Acquis aujourd’hui dans la manière de travailler. 4. Responsabiliser les gens, ex. QUOQA 5. Se comporter comme des adultes au lieu de les mettre sous pression. 6. Toujours avoir le client (interne ou externe) en premier plan 7. Rythme lié à des évènements pas à un calendrier. Par ex. lancement d’un nouveau produit dans le monde automobile. Donne du rythme. Calendrier mais l’évènement anime les équipes 8.. 9. Intégrer les équipes dans les discussions budgétaires 37  10. Si on fixe des objectifs et les équipes sentent qu’elles n’ont pas les ressources pour les atteindre ça va créer des frustrations 11. Aller au-delà du chiffre 12. Le succès appartient à tous la défaite aussi Exercices de base 1. Citer au moins trois limites du budget. Pour chacune de ces limites, proposer une mesure d’amélioration. o Éviter les risques contre productifs par la mise en place d’une communication o Chronophage : digitaliser, réduire le temps de travail nécessaire à chacun o Vision rétrospective : mettre en place vraie culture du budget, accompagnement 2. Vous êtes engagé comme responsable de la comptabilité de gestion d’une PME de l’Arc jurassien. D’emblée, le patron de la PME se plaint que ses cadres demandent systématiquement et chaque année des augmentations de leurs moyens budgétaires sur l’ensemble de leurs rubriques budgétaires. Quelle méthode d’élaboration du budget proposez-vous d’appliquer dès le prochain exercice budgétaire ? Mettre en commun les questions avec le corrigé Cas SWINDON 38 Cas Balina 39 40 Coûts standards et analyses des écarts Définition Coûts prédéterminés par unité de production. Cela signifie que l’on va, sur la base du budget, des paramètres déterminés (taille de lot, efficience des outils de production, efficience des collaborateurs directs, % de coûts indirects) et du plan de production, calculer le coût prévisionnel des produits d’une entreprise. Cette méthode permet de valoriser les produits d’une entreprise de production en stock. Les coûts standards permettent également de fixer/réviser les prix de vente, effectuer des comparaisons intersites, des analyses et business case afin de favoriser la décision, etc. Il est également utilisé afin d’analyser les différentes variances qui peuvent survenir (cf. slides suivantes). ➔ On a un budget et on doit confronter le budget à la réalité et mesurer des écarts pour expliquer pourquoi le bénéfice budgétaire s’écarte du bénéfice réel ➔ Basé sur des coûts standards, on part d’hypothèse La nature des coûts standards Définition : Coûts prédéterminés par unité de production Les chiffres budgétisés sont comparés avec les résultats effectifs afin de constater les écarts et d’engager les mesures correctrices nécessaires Les coûts standards font partie du budget Le budget de base est adapté aux effets volumes (budget flexible) 41 L’analyse des écarts But : Déterminer les sources et les causes des différences entre le résultat budgétisé et le résultat effectif, afin d’engager les actions correctrices nécessaires. L’analyse des écarts sur vente 42 L’analyse des écarts sur vente Exercice 67 p.202 43 L’analyse des écarts sur coûts directs ➔ Pour ce qui concerne à la fois les matières premières et les salaires ➔ Matière première : écarts de prix, j’avais prévu acheter le kilo de matière à 100.- dans le budget finalement je l’ai payé 95.- / ➔ Écart taux horaire : J’avais prévu un salaire horaire moyen de 50.- et finalement j’ai payé 52.- ➔ Écart sur les quantités : combien de matière j’utilise pour faire une pièce, si j’ai besoin d’1kg pour faire une pièce et finalement j’utilise 1.1 kg ➔ Écart travail : au lieu de faire 2h pour produire une pièce il m’a fallut 2h et 10 minutes. ➔ Préciser si l’écart est favorable ou défavorable Formules : ➔ Écart prix : différence entre prix budgété et prix réel qu’on multiplie par la quantité réelle de ce qu’on a utilisé comme matière ➔ Écart quantité unitaire : Différence quantité budgété et quantité réel multiplié par le prix qu’on a budgété Ne pas confondre volume qu’on veut produire et qt de matière qu’on veut utiliser pour une pièce 44  ➔ Prix budgété par ex : on prévoit 10.- par kg ➔ Résultat flexible : on garde les hypothèses sur la quantité qu’on a besoin de matière, sur le prix mais on va appliquer ces hypothèses au volume réel qu’on va produire. ➔ Résultat ajusté : volume réel on va appliquer la quantité réelle de quantité de matière qu’on a utilisé par pièce mais on va laisser le prix selon ce qu’on avait budgété à la base ➔ Écart entre résultat flexible et résultat ajusté = écart de quantité ➔ Résultat effectif : on remplace toutes les données par les données réels. L’analyse des écarts sur coûts directs – Exemple p106 45 L’analyse des écarts sur coûts directs – Ex. 69 p203 L’analyse des écarts sur coûts directs – Ex. 70 p203 46 L’analyse des écarts sur coûts directs – Ex. 71 p204 ➔ Savoir les 4 colonnes + qu’est-ce qui varie dans chaque colonne par rapport à la colonne précédente L’analyse des écarts sur coûts directs – Ex. 72 p204 Exercice exam ! 47 L’analyse des écarts sur coûts indirects Coûts indirects variables : ça peut être salaire d’un ingénieur, communications (on peut avoir un volume de communication pour prendre des commandes mais pas forcément trop lié au volume de production), entretien Écart prix = écart sur la dépense, on ne peut pas parler directement de prix mais plutôt de dépense, c’est pas le prix d’achat qui va influencer mais plutôt la dépense de salaire pour un ingénieur plus ou moins. Coûts indirects fixes : amortissements (qu’on produise 1 moi ou 3 pièces, la machine est là) Plus on a de volume plus le coût fixe qui doit être porté par une unité est bas 48 L’analyse complète des écarts ➔ On peut avoir besoin de plus de matière car on est moins efficace moins efficient ➔ Département du personnel va donner au début du budget le taux horaire moyen du personnel de production, si ce taux horaire augmente, ça peut être lié au facteur qu’on a engagé des gens un peu plus chers que prévu, on n’a pas bien les allocations perte de gain. ➔ Écart travail aussi lié à la production car c’est eux qui vont budgéter le nombre d’heures qu’ils ont besoin pour fabriquer une pièce et s’ils sont moins efficaces on aura un écart défavorable ➔ Heures machines on va aussi budgéter nos heures ➔ Les coûts standards permettent de mesurer de manière efficace les standards mais ce n’est pas toujours le cas, il faut toujours expliquer comment les gens arrivent à leur budget 49 L’analyse complète des écarts Ex 73 p205 50 L’analyse complète des écarts Ex 74 p206 L’ analyse complète des écarts Ex 73 p205 51 L’analyse complète des écarts Ex 83 p213 52 53