Fondamenti di Organizzazione PDF

Fondamenti di organizzazione Capitolo 1: Problemi di Organizzazione PARADIGMA ONE BEST WAY: Parte dal presupposto che esista una soluzione organizzativa migliore delle altre, giusta. -​ Scuola classica: organizzazione scientifica del lavoro (Taylor, ottimizza il lavoro operaio), direzio...

Fondamenti di organizzazione Capitolo 1: Problemi di Organizzazione PARADIGMA ONE BEST WAY: Parte dal presupposto che esista una soluzione organizzativa migliore delle altre, giusta. -​ Scuola classica: organizzazione scientifica del lavoro (Taylor, ottimizza il lavoro operaio), direzione amministrativa (Fayol, ottimizza lavoro manageriale), burocrazia (Weber, modello organizzativo vincente). -​ Relazioni umane (Mayo, Roethlisberger, Maslow, McGregor, Herzberg) PARADIGMA ONE BEST WAY – BEST FIT: -​ Scuola decisionale (Barnard/Simon) PARADIGMA BEST FIT: Parte dal presupposto che esistono diversi modi per organizzarsi in base a quello che si vuole fare, anche in base alla politica del potere. -​ Modelli contingenti: paradigma ambiente-strategia-struttura; dicono che l’organizzazione per innovare deve saper leggere il contesto e adattarsi (in funzione dell’ambiente). VUCA = Volatility, uncertainty, complexity, ambiguity Organizzazione scientifica del lavoro, Taylor (1856-1915) Obiettivo: aumentare la produttività del lavoro operaio/della fabbrica (2^ rivoluzione industriale, industria bellica I^ Guerra Mondiale). Concezione deterministica e meccanica dell’organizzazione: metafora dell’organizzazione come «macchina» che deve essere progettata per essere efficace ed efficiente e che deve essere portata al livello ottimale di funzionamento – centralità della struttura organizzativa e dei sistemi di prescrizione e controllo di attività e comportamenti Caratteristiche distintive: specializzazione del lavoro (economie di apprendimento, mansioni specializzate, semplificazione del task). accentramento del potere decisionale ai vertici dell’organizzazione per cui si distinguono i ruoli direttivi da quelli operativi (piramide molto alta con due livelli: uno pensa a ciò che deve essere fatto e gli altri eseguono). azioni di coordinamento basate su gerarchia, pianificazione e programmazione delle attività.  obiettivo di incrementare l’efficacia e l’efficienza dell’organizzazione attraverso la standardizzazione delle attività, l’introduzione di norme, regole e procedure («tempi e metodi») e la mappatura e condivisione delle best practices. incentivazione e premi per il rendimento (cottimo con conseguente definizione del concetto di merito, operai pagati in base alle loro performance - compliance con le regole e le procedure). Organizzazione scientifica del lavoro - CRITICHE specializzazione del lavoro che determina MONOTONIA, ALIENAZIONE. gerarchia con accentramento al vertice delle decisioni che determina DERESPONSABILIZZAZIONE da orientamento alla ESECUZIONE (gli operai si vedono come dei semplici ingranaggi). pianificazione e programmazione delle attività che annulla lo spazio per la CREATIVITA’ e L’INNOVAZIONE. standardizzazione delle attività, introduzione di procedure e trasferimento delle best practices ("tempi e metodi«) che determinano SPERSONALIZZAZIONE.  incentivazione e premi per il rendimento (cottimo) ALIENAZIONE, riduzione degli SPAZI DI APPRENDIMENTO e attenzione ridotta data al BENESSERE PSICO-FISICO (responsabilità individuale e sociale d’impresa). Direzione Amministrativa Fayol (1841-1925), Mintzberg (1939) Obiettivo: aumentare la produttività del lavoro amministrativo e manageriale a fronte della crescita e conseguente strutturazione delle organizzazioni che diventano entità sempre più articolate e complesse; l'impresa si dota di unità organizzative diverse da quelle legate alla produzione. Emerge l'esigenza di individuare dei principi per lo svolgimento delle attività di direzione e amministrative. Caratteristiche distintive: gerarchia come meccanismo principale di coordinamento e principio dell'unicità del comando: allungamento della linea gerarchica (delega) con ottimizzazione dello span of control. accorpamento di attività omogenee per tecnica e unità organizzative in cui convergono attività simili per competenza tecnica. distinzione tra organi di Linea e Staff: gli organi di linea hanno l'autorità formale di prendere le decisioni, e sono rappresentati dagli organi collocati lungo la linea gerarchica. invece gli organi di staff non sono dotati di un potere formale e li troviamo a lato della linea gerarchica. Es: di linea responsabile della produzione, di staff legale dell'azienda. managerializzazione di chi ha ruoli di direzione con investimenti sullo sviluppo di competenze manageriali (pianificazione, programmazione, comando, coordinamento e controllo, decisione nei processi di problem solving + ruolo di relazione/rappresentanza). Ampiezza del controllo (span of control): se uguale a 15 vuol dire che non puoi avere più di 15 persone da controllare nella tua sezione. Burocrazia Weber (1864-1920) Obiettivo: massimizzazione dell'efficacia ed efficienza dell'azione organizzativa attraverso il "governo degli uffici " ovvero attraverso la spersonalizzazione dell'organizzazione che viene progettata come entità razionale basata su:  gerarchia, catena di comando ovvero diversa distribuzione di potere decisionale e responsabilità. Ognuno parla con il supervisore in base al proprio livello gerarchico. divisione del lavoro con specializzazione per tecnica (ognuno fa il suo, stando aderente alle procedure). copertura delle posizioni «aperte» in base alle competenze rilevanti. attribuzione di risorse e opportunità a chi realizza risultati superiori alle attese e coerenti con gli obiettivi e la strategia dell’azienda (meritocrazia). procedure e regole per ridurre l'incertezza e la probabilità di «errore umano» supportando e guidando le decisioni e azioni manageriali. in generale, spersonalizzazione dei comportamenti e delle azioni organizzative (Weber non vuole che i lavoratori pensino, devono eseguire). «Buona» burocrazia: esempi il processo produttivo del prodotto X viene monitorato e gestito dall’Ing. X che ne è il responsabile e a cui bisogna riferirsi se emergono problematiche da risolvere. i lavoratori sono consapevoli di ciò che l’azienda chiede loro di fare, le mansioni sono definite in modo preciso affinché siano chiare le responsabilità di ognuno. la procedura per gli acquisti di materie prime è basata su un E-marketplace efficiente che consente risparmi di risorse. i codici a barre nella vendita al dettaglio sono collegati in automatico al CRM che fornisce i dati di vendita, le tendenze, le regolarità, aggregati in modo diverso a seconda delle funzioni di destinazione. Criticità della burocrazia trasposizione dei fini per cui il fine è dare regole e farle rispettare, non l’utilità del risultato/la generazione di valore. «burocratizzazione dei processi» eccesso di formalizzazione/regolamentazione per cui le decisioni sono lente e azioni fuori tempo massimo o disallineate rispetto alle esigenze del cliente interno-esterno.  spersonalizzazione delle attività e degli uffici, con impatti negativi sul coinvolgimento delle persone (entità e qualità). «avvitamenti burocratici». Avvitamenti burocratici e «cattiva» burocrazia (fonte: Wikipedia) Gli avvitamenti burocratici (Instruction Creep) sono una condizione che si riscontra in diversi raggruppamenti umani allorché un eccesso di regolamentazione, derivante dalla crescita del numero di istruzioni nel corso del tempo, rende le istruzioni stesse inservibili, rappresentando un'insidia particolarmente pericolosa per la prosecuzione delle attività ordinarie. Si tratta di situazioni che, invece di preferire la regola del "KISS - Keep It Simple, Stupid", privilegiano la creazione di norme e procedure le quali, nella loro sovrapposizione e complicazione, divengono incomprensibili, inconoscibili o vengono male interpretate. Movimento delle Relazioni umane: Mayo (1880-1949) , Roethlisberger (1898-1974) (Maslow (1908-1970) , McGregor (1906-1964), Herzberg (1923-2000) Il Movimento delle Relazioni Umane risponde alle critiche sollevate ai modelli della Scuola Classica. Lo Human Relations Movement è un filone di ricerca e intervento della psicologia del lavoro, che si propone di coinvolgere maggiormente i lavoratori dipendenti nelle sorti di un'azienda, dando attenzione agli aspetti motivazionali e relazionali legati al "fattore umano" sul posto di lavoro. Al centro della osservazione e valutazione ci sono le caratteristiche individuali, la motivazione, gli stili e le dinamiche della relazione/comunicazione interpersonale, le dinamiche sociali e gli stili e le modalità di influenza e di gestione del potere e il loro impatto sulla qualità della performance individuale, di team e organizzativa. L’obiettivo è stimolare la motivazione rispondendo ai bisogni psicologici di base delle persone e creando le condizioni per il benessere oltre che fisico anche psicologico. Relazioni umane: l'esperimento di Hawthorne (Western Electric, 1930) Mayo e Roethlisberger principali esponenti del filone delle Relazioni Umane e ricercatori della Harvard University conducono un esperimento presso la Western Electric (1927- 1932) con l'obiettivo di studiare l'impatto dell'ambiente di lavoro sulla produttività. L'esperimento consentì di evidenziare un fenomeno poi noto come effetto Hawthorne perché lo studio era stato condotto presso lo stabilimento di Hawthorne Works: la presenza di osservatori influenzava cambiandolo anche se in modo non definitivo, il comportamento delle persone osservate (anni ‘20 del 1900 – primo approccio scientifico allo studio del lavoro e dei fattori che impattano sulla produttività). Mayo e Roethlisberger conclusero che la produttività era strettamente legata alla qualità dell’esperienza di lavoro a sua volta influenzata dalla possibilità di interagire con altri comunicando loro sensazioni, emozioni avendo la percezione di essere ascoltati e compresi. I ricercatori rilevarono che, dopo alcuni anni trascorsi in fabbrica, le dattilografe e le operaie producevano di più non per le variazioni apportate alle condizioni di lavoro (illuminazione, durata delle pause e delle giornate lavorative, retribuzione ecc..) ma perché veniva data loro attenzione. Principi del Movimento delle Relazioni Umane la soddisfazione dei lavoratori (tipo di attività svolta ma soprattutto modalità di lavoro e qualità dell’esperienza di lavoro a cominciare dalla qualità delle relazioni), impatta sulla produttività l’arricchimento della mansione consente di aumentare la soddisfazione dei lavoratori (all’essere umano piace avere problemi più complessi da risolvere; è motivante per i lavoratori). i comportamenti dei capi influenzano quelli dei dipendenti e la loro soddisfazione (stile di direzione: grado di attenzione, vicinanza psicologica, partecipazione e delega). molti conflitti vengono risolti dalla comunicazione all’interno di relazioni improntate alla fiducia e stima reciproca. Relazioni umane: implicazioni manageriali A fronte della evidenza dell'impatto che la qualità percepita della esperienza di lavoro e della soddisfazione sul lavoro (job satisfaction)* hanno sulla produttività, si sviluppano pratiche e stili manageriali improntate a: allargamento (numerosità e varietà) e arricchimento (responsabilità) delle mansioni.  job rotation: persone vengono fatte girare tra attività o funzioni contigue; è motivante, è un percorso di carriera e ha un valore in quanto aiutano le persone a capire come, in ogni posizione, vengono percepiti i problemi. stili manageriali e di leadership per l'empowerment e lo sviluppo: delega, coaching. lavoro in team. analisi di clima attraverso cui individuare interventi ad hoc su stili e modalità della comunicazione, livello di conflittualità, fiducia etc per il miglioramento. Scuola Decisionale Simon (1916-2001), Barnard (1886 – 1961), March (1928 - ) Scuola che nasce dalla volontà dei suoi esponenti di integrare i principi dell'Organizzazione Scientifica del lavoro (approccio razionale e meccanicistico) con quanto elaborato nell’ambito della Scuola delle Relazioni Umane. Si superano i paradigmi della Burocrazia (ricerca della razionalità assoluta nei processi decisionali) e si sostiene che ogni comportamento umano è il risultato di un processo di scelta tra differenti alternative in situazioni caratterizzate da razionalità limitata. Si introduce il principio della situazionalità ove la contingenza nel caso specifico è relativa alle elaborazioni cognitive, ai frame e ai bias del decisore. Scuola Decisionale: concetti Herbert Simon, Premio Nobel per l'economia 1978 L'organizzazione ovvero il sistema di unità organizzative specializzate, di ruoli, processi, sistemi, valori e stili è un supporto ai processi decisionali: le organizzazioni sono sistemi di informazioni, relazioni, processi e strumenti; esse non possono essere razionali perché i loro membri hanno limitate capacità di percepire e trattare le informazioni per prendere delle decisioni (razionalità limitata); l’apprendimento peraltro genera eurismi, ossia regole di ricerca ed elaborazione delle informazioni fondate sulle esperienze passate e sulla memoria organizzare significa quindi creare le condizioni affinchè sia possibile prendere decisioni informate, comunicare e apprendere economizzando sulle risorse disponibili e realizzando prestazioni soddisfacenti. problemi semplici, complicati o complessi richiedono soluzioni organizzative diverse: i problemi semplici e complicati possono essere strutturati mentre i problemi complessi per essere affrontati richiedono approcci basati sulla ridondanza, sulla valorizzazione del capitale umano e sociale per l’esplorazione di opportunità e la generazione di soluzioni originali. il grado di incertezza del contesto e dei processi determina in generale, le caratteristiche della struttura organizzativa. Teoria della contingenza non esiste un modo universale per poter decidere la struttura di un’organizzazione. la struttura più appropriata è contingente all’ambiente di riferimento dell’organizzazione. la «buona» struttura rappresenta il punto di partenza per dei comportamenti positivi di coloro che operano al suo interno. Capitolo 3: modello del comportamento individuale ​ Prestazione (individuale): definizione e dimensioni Insieme di attività svolte e di risultati conseguiti in relazione a obiettivi aziendali/obiettivi attività responsabilità in capo alla posizione ricoperta in azienda. Ethical performance: se e in che misura i risultati raggiunti sono conformi con l’etica dell’azienda e in che modo tu sei disposto ad essere orientato verso tali valori. Competenza: definizione “Caratteristica intrinseca individuale causalmente collegata a una performance efficace o superiore in una mansione o situazione specifica e misurabile sulla base di un criterio prestabilito”. (Boyatzis,1982) E’ specifica rispetto alla situazione. “Le competenze sono caratteristiche individuali intrinseche che determinano i modi di pensare, di definire i problemi, di decidere, di comportarsi e in ultima analisi, il livello e la qualità dei risultati che si ottengono garantendo la ripetibilità dell’azione e della qualità del risultato in momenti diversi in situazioni simili (stabilità della competenza)". (Guion, 1991) TASSONOMIA DELLE COMPETENZE (Griffiths, Washington, 2015) Comunicazione Ascolto Attivo Espressività Comunicazione informale Presentazione in pubblico Comunicazione scritta Competenze concettuali Business Thinking Creatività Learning Agility Problem Solving e Decision Making Competenze di contesto Orientamento al cliente Competenze tecnico- specialistiche Mindset Globale Conoscenza di settore Consapevolezza organizzativa Competenze Interpersonali Assertività Gestione del conflitto Intelligenza sociale  Costruzione relazioni Sensibilità interpersonale Collaborazione Leadership Change agility Influenza Identità Orientamento allo scopo Assunzione di rischio Pensiero strategico Visione Competenze manageriali Delega Consapevolezza economico - finanziaria Organizzazione e Pianificazione Sviluppo talenti Gestione team Consapevolezza tecnologica Competenze personali Misura, compostezza Energia/motivazione Orientamento alla qualità Iniziativa Integrità Impatto positivo Orientamento al risultato Up-skilling: continuo rinnovarsi in ambito tecnologico all’interno del proprio ambito lavorativo (es: l’insegnante deve saper usare la LIM). Re-skilling: ricoprire nuovi ruoli a causa del rimpiazzamento da parte delle macchine (riqualificazione professionale). Capitolo 4: Personalità e Valori PERSONALITA’: UNA DEFINIZIONE La personalità è un'organizzazione complessa di modi di essere, di conoscere e di agire che assicura unità, coerenza interna, continuità, stabilità e progettualità, alle relazioni dell'individuo con il mondo (Caprara, 1994) È l’insieme delle modalità con cui un individuo agisce, interagisce e reagisce alle persone e alle situazioni con cui si confronta. Mix tra genetica e ambiente; tendiamo a comportarci in modo estroverso se lo siamo, ma potremmo cambiare a seconda delle situazioni (quando siamo nervosi andiamo verso la nostra personalità spontanea). 50% natura 50% modelli comportamentali che abbiamo appreso (nurture). Impatta nelle relazioni; è una dimensione fondante dell’identità personale e professionale. PERSONALITA’: RILEVANZA ORGANIZZATIVA INDIVIDUO - Identità personale (vedi cap 3, Identità) - Concorre a determinare i comportamenti e le condizioni per il «successo» RELAZIONE e AZIONE - Categorizzazione (vedi cap 3, Identità) - Interpretazione e «previsione» dei comportamenti altrui PERSONALITA’: IL CONCETTO DI TRATTO Tratto di personalità: caratteristica che la persona specifica manifesta in un gran numero di situazioni e che per questo la definisce; dimensione in base alla quale l’individuo si definisce e si differenzia dagli altri. Sono relativamente stabili e rendono alcune reazioni più accessibili e pertanto più probabili di altre; si parla di concezione probabilistica del comportamento. Tratti: 1)​ Biogenici: come la dimensione genetica influisce sui tratti della personalità 2)​ Sociogenici: tratti di personalità che si sono strutturati da aspettative esterne. Es: siamo estroversi poichè siamo stati premiati ogni qualvolta siamo stati estroversi 3)​ Liberi: tratti che agiscono quando si hanno degli obiettivi molto pressanti di ogni genere Test della personalità sui big five: https://bigfive-test.com/result/65cce870b310ba00091e6ac8 ESTROVERSIONE Rileva e misura il livello e la localizzazione dell’energia, l’orientamento cognitivo primario (ricerca stimoli all’interno e all’esterno), il modo di «stare» nella relazione (dominanza), la propensione al multitasking e a prendersi dei rischi (calcolati). Estroversi: bassa energia interna e alta energia esterna, ricercano esperienze nuove per cercare di innalzare la propria energia interna. Introversi: alta energia interna e bassa energia esterna, si chiudono in loro stessi per “proteggersi” dagli stimoli esterni. ESTROVERSIONE: CONTENUTI E IMPLICAZIONI In generale, l’Estroversione si associa a: prevalenza di stati emotivi positivi*(vedi lezione su Emozioni e Stress) ricerca di stimoli orientamento all’azione job satisfaction alta minore sensibilità al dolore (estroversione + bassi livelli di nevroticismo/alti livelli di stabilità emotiva/scala reverse) tendenza alla distrazione (se si associa a bassi livelli di Coscienziosità) dominanza e tendenza ad assumere ruoli di facilitazione dei processi e di condivisione di contenuto propensione al rischio Brian LITTLE The puzzle of personality (da «We communicate differently…» 7’45’’) https://www.ted.com/talks/brian_little_who_are_you_really_the_puzzle_of_personalit y?subtitle=it Ted.com Susan Cain The power of introverts http://www.ted.com/talks/susan_cain_the_power_of_introverts The Economist, Sept 2016 https://www.economist.com/business/2016/09/10/shhhh NEVROTICISMO (O STABILITA’ EMOTIVA – inversione della scala di misura) Rileva e misura il grado di reattività in situazioni in cui ci si percepisce fuori dalla zona di comfort/sotto pressione. Influenza il livello e il tipo di attivazione emotiva: la persona sperimenta uno stato di maggiore o minore calma, è in controllo e capace di modulare gli stati affettivi ed emotivi, gli stati emotivi sono più o meno volatili. NEVROTICISMO: CONTENUTI E IMPLICAZIONI Sensibilità agli stimoli nell’ambiente di riferimento Funzione auto-protettiva In generale, il Nevroticismo si associa a: -tendenza all'approfondimento, allo studio e alla preparazione nello svolgimento di progetti percepiti come importanti -prevalenza di stati emotivi negativi (se alto) -job satisfaction bassa (se alto) La rilevazione di caratteristiche riferibili al tratto Nevroticismo influenza il modo in cui la persona si percepisce e viene percepita e in particolare il livello di self confidence. PIACEVOLEZZA RELAZIONALE/AMICALITA’ Misura la predisposizione verso gli altri e viene definita come collaborazione, cordialità e calore umano, fiducia nel prossimo. PIACEVOLEZZA RELAZIONALE: CONTENUTI E IMPLICAZIONI Piacevolezza, propensione a collaborare, atteggiamento amichevole, propensione al supporto e all’empatia (vs. cinismo, distacco emotivo, conflittualità, «ruvidità» relazionale, tendenza alla sfiducia). Se bassa, ostilità con impatto sul livello di stress relazionale. In generale, la Piacevolezza relazionale è un predittore «forte» di: - «successo professionale» (carriera e retribuzione)* - modalità di interpretazione dello stile relazionale assertivo - Personalità di Tipo A (bassa piacevolezza relazionale – alta ostilità). Senso di urgenza forte, sono motivati a fare tanto e bene quasi fino a perdere di vista la situazione relazionale con le persone. COSCIENZIOSITA’ Rileva e misura l’affidabilità, ovvero il senso di responsabilità, l’organizzazione, la persistenza, la puntualità e l’ordine. COSCIENZIOSITA’: CONTENUTI E IMPLICAZIONI disposizione naturale a darsi degli obiettivi sfidanti, a essere orientati al risultato con un approccio strutturato e monitorando la qualità degli output disposizione a lavorare bene in contesti organizzativi strutturati caratterizzati da livelli elevati di delega elevata probabilità di tenere comportamenti di cittadinanza organizzativa e integrabilità nel contesto organizzativo In generale, la Coscienziosità è un predittore «forte» di: - risultati scolastici/accademici/lavorativi a fronte di task strutturati - successo in azienda, in contesti strutturati* - salute e benessere** Integrazione del modello BIG 5 con Onestà Umiltà “ Honesty-Humility is a basic personality trait representing the tendency to be fair and genuine when dealing with others, in the sense of cooperating with others, even when someone might utilize them without suffering retaliation. People with very high levels of honesty-humility avoid manipulating for personal gain, feel little desire to break rules, are uninterested in wealth and luxuries, and feel no special right to elevated social status. Conversely, persons with very low levels on this scale will compliment others to get whatever they want, are inclined to break the rules for personal gains, are motivated by material gain, and feel a strong sense of self-importance” CORE SELF-EVALUATION: DEFINIZIONE E COMPONENTI Sistema integrato di tratti di personalità che rappresenta il modo in cui un individuo valuta se stesso in relazione alla sua competenza e possibilità di esercitare un controllo sugli eventi della propria vita. La Core Self-Evaluation si struttura su quattro dimensioni: autostima nevroticismo locus of control, quanto mi sento in controllo delle cose che mi succedono. Locus of control esterno, impatto scarso poiché le cose che mi accadono avvengono tramite fattori esterni. percezione di auto-efficacia generalizzata CORE SELF-EVALUATION: DEFINIZIONE E COMPONENTI (SEGUE)  Autostima: disposizione o atteggiamento di un individuo nei confronti di se stesso (auto-consapevolezza, auto-riflessione) su cui l’individuo costruisce e soddisfa il bisogno di autonomia e a partire da cui sviluppa competenze di auto-gestione e di relazione. Nevroticismo: tendenza a sperimentare emozioni forti e variabili e disposizione a reagire in modo spontaneo o viceversa molto controllato a situazioni di stress. Locus of control*: dimensione della personalità che influenza l’opinione dell’individuo circa la localizzazione dei fattori (interni ed esterni) che determinano il suo comportamento e le relative conseguenze. Autoefficacia generalizzata: percezione del grado di controllo che un individuo ritiene di poter esercitare su se stesso e sull’ambiente in ragione delle competenze che detiene. Tramite: 1)​ Esperienza: successo 2)​ Modeling: modello in cui ci si identifica (se lo ha fatto lui posso farlo anch’io) 3)​ Persuasione verbale: avvicino “verbalmente” la persona che deve eseguire la task tramite prove o simulazioni della stessa 4)​ Interpretazione dei segnali fisici: Core Self-Evaluation: conseguenze La Core Self-Evaluation influenza: il livello generale di soddisfazione della persona la percezione di qualità della vita e della esperienza di lavoro la predisposizione e la capacità di apprendimento la qualità della prestazione (con impatto sulla velocità con cui si progredisce nella carriera) lo stato di salute (e quindi l'assenteismo) relazione positiva con prestazioni nelle vendite e nei ruoli di supporto al cliente 1)​ 6 2)​ 6 3)​ 3 4)​ 7 5)​ 6 6)​ 1 7)​ 5 8)​ 5 9)​ 2 10)​3 Locus of Control ESTERNO Locus of control esterno = percezione che i risultati raggiunti siano stati influenzati da fattori esterni e non controllabili. La persona con Locus of Control esterno: sente gli eventi come imprevedibili e non controllabili o influenzabili si percepisce come dipendente dagli altri e dalle situazioni per cui è poco propensa ad attivarsi in prima persona per la risoluzione di problemi (es.: chiedendo continuamente "come si fa...") ritiene che ci siano delle variabili esterne fuori dal proprio controllo che richiedono per essere monitorate, competenze superiori a quelle che ci si attribuisce spesso sperimenta sensazioni di impotenza tende ad attribuire i fallimenti al destino o agli altri perde la motivazione a fronte di ostacoli e difficoltà Locus of Control INTERNO Locus of control interno = percezione di avere realizzato dei risultati grazie alle proprie competenze, forza di volontà, resilienza. La persona con Locus of Control interno: ricerca attivamente strumenti e sviluppare conoscenze e competenze che permettano di affrontare al meglio le situazioni e i problemi. ritiene che i problemi possano essere compresi e risolti e gli obiettivi raggiungibili dedicando tempo e impegno e avendo le risorse necessarie, non si dà per vinto. si fida delle proprie capacità e potenzialità e si attiva per aumentarlo e svilupparlo; è convinto di ciò che fa, persevera, non teme la fatica, non si arrende. vede più alternative per la soluzione di un problema e ritiene di poter aumentare la probabilità di riuscirci attivandosi in prima persona. Locus of Control INTERNO: implicazioni - Maggiore resistenza all’influenza sociale e alla pressione al conformismo (patologia del lavoro in gruppo). - Ricerca attiva di feedback per capire come fare meglio e per crescere. - Maggiore propensione alla proattività e disponibilità a prendersi dei rischi controllati - Maggiore propensione a gratification delay (self-management e progettualità di lungo termine). - Maggiore propensione ad attivare comportamenti di coping nelle situazioni di stress. Personalità e comportamento organizzativo. Osservazione e Valutazione dei Tratti di personalità in azienda -1 Il livello e la qualità della prestazione sono più elevate laddove il collaboratore si caratterizza per un elevato livello di Piacevolezza relazionale o per elevata Coscienziosità?* Il valore di un tratto di personalità è spesso relativo nel senso che dipende dalle caratteristiche del contesto/dell’ecosistema sociale di riferimento: pensa a una situazione in cui la Piacevolezza relazionale è un tratto positivo e una in cui è negativo. Condividi le tue riflessioni La ricerca evidenzia che in alcuni contesti la Piacevolezza relazionale ha una relazione negativa con il livello retributivo. Perché? Osservazione e Valutazione dei Tratti di personalità in azienda -2 Immaginate di dover assumere il Direttore di una centrale nucleare. Volete identificare i tratti di personalità che a vostro avviso possono aiutarvi a valutare le candidature con una particolare attenzione data a: - avere un impatto su situazioni e persone - controllarsi in situazioni di stress estremo - costruire team collaborativi - gestire il rischio in modo controllato garantendo il massimo rispetto delle procedure Quali caratteristiche di personalità sarà utile indagare? Tratti di personalità, Leadership e Cultura aziendale Personalità del CEO (estroversione, coscienziosità e nevroticismo/stabilità emotiva) e volatilità del titolo «…researchers found that CEOs’ observed personality traits do have important consequences for their firms’ stock volatility (i.e., risk) and shareholder returns» Personalità dell’imprenditore e stili di leadership in azienda (vedi Caso Introduttivo Cap. 1 pp. 3 «Matteo…terza generazione dell’impresa di famiglia – la Carlo Secoli») MACHIAVELLISMO Sistema integrato di tratti che sostengono comportamenti orientati a pragmatismo e distacco emotivo forti della convinzione che il fine giustifichi i mezzi. Il machiavellismo alimenta modalità di agire e di perseguire i propri obiettivi mediamente aggressive e «strategiche», uno stile manipolativo orientato a persuadere gli altri ad agire nel proprio interesse e resistenza all'influenza altrui. MACHIAVELLISMO: CONDIZIONI DI CONTESTO L’efficacia dei comportamenti agiti da personalità machiavelliche è sostenuta da alcuni fattori situazionali: situazioni di relazione vis à vis. contesti molto «politici» ove le norme e le regole non sono esplicite o sono comunque lasciate alla interpretazione personale di chi detiene il potere nelle sue diverse accezioni (non solo potere gerarchico). relazioni caratterizzate da un elevato coinvolgimento emotivo che distrae ed è fuorviante per la parte che ha o percepisce di avere meno potere. PERSONALITA’: RILEVANZA IN FUNZIONE DEL CONTESTO Contesti “forti”: norme, regole, procedure, usi e i costumi, richiesta del contesto di aderire a standard esterni … La personalità ha un ruolo marginale nell’influenzare il comportamento che risulta essere più prevedibile. Contesti “deboli”: ambiguità, destrutturazione, discrezionalità … La personalità ha un ruolo molto importante nel determinare il comportamento. VALORI: DEFINIZIONE Convinzioni profondamente radicate e stabili che rappresentano un criterio in base a cui l’individuo definisce le proprie priorità e decide modalità e orientamenti motivazionali e comportamentali (sono la nostra bussola).  Rappresentazioni mentali e criteri di valutazione che consentono di distinguere ciò che è importante e ciò per cui vale la pena assumersi dei rischi e/o «metterci la faccia» Principi che orientano la riflessione, la decisione e il comportamento in situazioni complesse; una bussola per «trovare la strada» quando prendere una decisione e agire non è semplice Ove agiti (dopo averli raccontati), rappresentano la base per la costruzione della credibilità e della fiducia interpersonale VALORI: DIMENSIONI COSTITUTIVE Valore come insieme integrato di: credenze, modelli di pensiero reazioni emotive criteri di valutazione che si genera e si organizza attraverso un processo di apprendimento sociale. I valori si distinguono in valori «terminali/finali» e «strumentali»* sono degli «assoluti» organizzati secondo un ordine gerarchico di preferenza (sistema individuale di valori). - Valori strumentali: valori che guidano i comportamenti affinché si verifichino i valori finali - Valori finali/terminali: stato desiderabile. Schwartz Value Circumplex: dettaglio TRASCENDENZA del SE’ (sostenibilità e benessere del sistema) Universalismo: consiste nella comprensione, tolleranza, rispetto e protezione del benessere di tutte le persone e della natura. Chi dà priorità all’universalismo è interessato soprattutto all’equità, al rispetto dei diritti di tutti, all’integrazione delle diversità e alla tutela dell’ambiente da parte dell’organizzazione. Benevolenza: mantenimento e miglioramento del benessere delle persone con cui si è a diretto contatto. Chi dà priorità alla benevolenza, ritiene fondamentale creare e coltivare buone relazioni, caratterizzate da armonia e dalla disponibilità all’aiuto reciproco anche in un contesto di lavoro. VALORIZZAZIONE del SE‘ (sostenibilità e benessere/affermazione individuale) Edonismo: è fatto di piacere personale e gratificazioni. Chi dà priorità all’edonismo in ambito lavorativo vede come fondamentale la piacevolezza del lavoro in sé e dell’ambiente di lavoro, così come la compatibilità del lavoro con il coltivare interessi e svaghi personali. Potere: status sociale e prestigio, controllo delle risorse e dominanza sulle altre persone. Chi dà priorità al potere ritiene fondamentale, sul lavoro, veder riconosciuto il proprio status ed esercitare influenza su altri assumendo ruoli di leadership. Successo: raggiungimento del successo personale attraverso la dimostrazione delle proprie competenze, in accordo con gli standard sociali. Per chi dà priorità al successo sul lavoro è fondamentale poter ottenere risultati di rilievo e che essi vengano riconosciuti come tali. Schwartz Value Complex: dettaglio APERTURA al CAMBIAMENTO (e SELF-EMPOWERMENT) Auto-direttività: genera predisposizione all’azione e indipendenza di pensiero. Le persone caratterizzate dall’auto-direttività sono portate a scegliere, creare, esplorare; ritengono fondamentale che sul lavoro si possano coltivare le proprie potenzialità individuali e che sia possibile prendere decisioni in maniera autonoma. Ricerca di Stimoli: le persone con un elevato valore della stimolazione sono caratterizzate da eccitazione, entusiasmo per le novità e per le sfide stimolanti. Chi dà priorità alla stimolazione crede che la cosa più importante al lavoro siano gli stimoli che esso può offrire, derivanti tanto dalla varietà di attività, contesti e metodi di lavoro, quanto dalle sfide che il lavoro può comportare. CONSERVAZIONE Conformismo: chi è incline al conformismo tende ad evitare azioni, inclinazioni e impulsi che potrebbero disturbare o danneggiare gli altri o violare aspettative e norme sociali. Sul lavoro chi dà priorità al conformismo ritiene fondamentale l’adeguamento alle decisioni aziendali e alle aspettative anche mettendo del tutto in secondo piano la propria individualità. Tradizione: comporta il rispetto, l’accettazione e l’assunzione delle usanze e delle idee che appartengono alla tradizione culturale dell’organizzazione. Chi dà priorità alla tradizione ritiene fondamentale impegnarsi per mantenere e tramandare quanto consolidato nel tempo. Sicurezza: chi è caratterizzato dal valore della sicurezza ritiene importante l’incolumità, l’armonia e la stabilità. Chi dà priorità alla sicurezza teme la possibile instabilità dell’organizzazione e del posto di lavoro; ritiene anche importante evitare i rischi connessi all’incolumità fisica o ancora alle conflittualità che possono sorgere nei contesti lavorativi. VALORI E COMPORTAMENTI: DINAMICHE Espoused values vs. enacted values ovvero i valori dichiarati e i valori che si agiscono Relazione valori-comportamenti: esistenza di buone ragioni (ragioni razionali) per comportarsi in modo coerente con i propri valori manifestarsi nella situazione di condizioni che agevolano il comportamento possibilità e tempo di riflettere sul valore stesso, sul suo senso e sui suoi benefici. Attraction-Selection-Attrition e Fit persona-organizzazione/ruolo Il modello dell’ “attraction, selection e attrition” (Schneider, 1987) postula che “le persone determinano l’organizzazione” ovvero la cultura, il clima e le prassi organizzative e che le organizzazioni tendono ad attrarre e selezionare persone che dal punto di vista dei valori, dei tratti di personalità e degli stili sono coerenti con il proprio DNA/con la propria identità. Si parla infatti di fit o mis-fit persona-organizzazione* * Le persone con personalità e orientamenti valoriali coerenti con l'organizzazione sono attratte e si inseriscono positivamente al suo interno. L’opzione «uscita» diventa positiva a fronte di una mancata corrispondenza persona-organizzazione Capitolo 5: Emozioni e Stress Emozioni Le emozioni sono stati mentali e fisiologici veloci nel loro manifestarsi e di breve durata, che coinvolgono esperienze individuali e soggettive con riferimento alla percezione e reazione a stimoli interni o esterni. Emozioni: definizione «Le emozioni sono risposte a un evento interno (un ricordo, un pensiero etc) o esterno (una relazione conflittuale o gratificante, un progetto stimolante etc). Le emozioni sono fenomeni psicologici che si attivano a fronte della valutazione dello stimolo (evento interno o esterno) che l’individuo fa consapevolmente o inconsapevolmente Esse si sostanziano in processi fisiologici, cognitivi, comportamentali ed espressivi ovvero si esprimono attraverso comportamenti che danno forma alla reazione all’evento stesso» Stimolo esterno: vedo o sento qualcosa Stimolo interno: penso a qualcosa Emozioni: funzioni -Informativa: danno informazioni su come valutiamo lo stimolo in relazione ai nostri bisogni e valori; le emozioni sono dunque una risorsa preziosa per comprendere meglio le nostre istanze, dinamiche e processi - autoconsapevolezza. L’emozione ci indica un nostro bisogno che abbiamo soddisfatto (positiva) o che non abbiamo soddisfatto (negativa). -Adattiva (autoregolativa): preparano all’azione, a reagire a quanto si percepisce accadere nel contesto di riferimento (reazione funzionale con gestione costruttiva dell’emozione/Emotional Agility OPPURE reazione disfunzionale con gestione inefficace dell’emozione). Influenza il modo in cui ci si comporta e ci si esprime nelle diverse situazioni che le evocano; il comportamento si modula. -Relazionale: sono una componente-chiave nelle relazioni – comunicano all’interlocutore come si sta percependo e reagendo alla situazione e sono una delle dimensioni dell’empatia (cognitiva, emotiva, «empathic concern»). Relazioni senza emozioni non aiutano a soddisfare i bisogni. NB: il modo in cui le emozioni vengono considerate, interpretate e manifestate è influenzato anche dalle norme culturali e dagli standard sociali. EMOZIONI AL LAVORO: LIVELLI DI ANALISI E CONTENUTI Individuo: Tratti emotivi Stati emotivi Lavoro emotivo Organizzazione: Cultura emotiva e Companionate love. Tratto emotivo: definizione Predisposizione individuale relativamente stabile nel tempo a percepire la realtà come positiva o negativa ovvero naturale tendenza/predisposizione a: - affrontare con un atteggiamento positivo o negativo le esperienze quotidiane - fare sedimentare con maggiore frequenza il ricordo di esperienze positive o negative Tratti emotivi: contenuti e conseguenze Affettività positiva (alta o bassa): livello di entusiasmo, energia, determinazione e prontezza nell’affrontare le situazioni quotidiane Conseguenze possibili: livello di soddisfazione elevato, ricerca attiva delle relazioni, disponibilità nelle relazione, atteggiamento interpersonale positivo, proattività, propensione ad assumersi rischi relazionali, tendenza a fissare ricordare esperienze piacevoli e gratificanti. Affettività negativa (alta o bassa): sensibilità pronunciata agli stimoli nel contesto, reattività, ansia, nervosismo, irritabilità Conseguenze possibili: realismo nella definizione dei rischi che il lavoro comporta e nella attribuzione delle responsabilità, propensione a dedicare un tempo maggiore allo studio, all'approfondimento e alla preparazione Affettività Positiva e Negativa in concreto Ora che hai compreso cosa sono l’Affettività Positiva e Negativa, guardando al tuo punteggio: ti riconosci? Ritieni che i tuoi comportamenti rispecchino la «tua» combinazione di Affettività Positiva e Negativa? Se tu e il tuo vicino di banco vi vedete spesso anche fuori dal contesto universitario, mettete a fattor comune gli score relativi all’Affettività. Ne riconoscete l’impatto sui rispettivi comportamenti? Come vengono percepiti da un potenziale interlocutore i comportamenti che sono la manifestazione della Affettività Positiva e Negativa? Che impatto possono avere queste percezioni sulla relazione? Il nostro cervello accumula ricordi diversi a seconda del nostro tratto emotivo dominante. Affettività positiva e affettività negativa non sono opposte. EMOZIONI AL LAVORO: LIVELLI DI ANALISI E CONTENUTI Individuo Tratti emotivi Stati emotivi Lavoro emotivo Organizzazione Cultura emotiva e Companionate love Stato emotivo Stato mentale fisico/biologico e affettivo che deriva dalla valutazione di un evento, situazione, relazione e che determina un impulso ad agire ovvero stimola una determinata reazione comportamentale. Ha natura intensa e focalizzata nel tempo. Le emozioni negative ci aiutano a sopravvivere, quelle positive ci fanno capire i nostri raggiungimenti. Gli stati emotivi emergono grazie a processi di appraisal, cioè di interpretazione, che noi costruiamo e attribuiamo ad un certo accadimento. Questo processo di interpretazione deriva dalla comparazione che facciamo tra uno stato “desiderato” e lo stato “attuale”; perché si verifichi in noi uno stato emotivo, deve accadere qualcosa di significativo tale da spingerci a comparare ciò che desideriamo e quello che in realtà stiamo ottenendo. Stato emotivo: processo 1. Valutazione evento: positivo o negativo? 2. Valutazione delle conseguenze dell'evento: positiva ("ho evitato conseguenze negative/ho ottenuto conseguenze positive"), negativa ("ho avuto conseguenze negative/non ho ottenuto benefici") 3. Identificazione e valutazione della causa dell’evento: causa interna o esterna? controllabile o no? 4. Probabilità delle conseguenze (grado incertezza conseguenze) 5. Percezione di possibilità/capacità di gestire le conseguenze. Esempio: la tristezza sorge quando siamo sottoposti a un evento, dato dalle circostanze e non imputabile a noi, che vediamo in termini negativi, che associamo alla perdita di qualcosa di positivo. Esempio: il disgusto sorge quando a un evento associamo anche una conseguenza per noi negativa. Esempio: l’orgoglio deriva da una situazione che il dipendente ha sentito di aver attivato personalmente e che egli stesso valuta in modo positivo; l’orgoglio rende le persone in grado di vedersi come principali artefici del risultato positivo prodotto. Modello A-B-C: Trigger emotivi (fatto, situazione) dialogo interno a fronte della situazione (valutazioni, pensieri) aerazione emotiva e comportamentale Esempio: sono in coda (trigger), che tragedia perdo la lezione (dialogo interno), mi comporto in modo diverso. Tutti provano queste emozioni e vengono espresse in modo identico, indipendentemente dalla cultura. Le emozioni negative sono meccanismi di difesa; quelle positive sono un rinforzo. Se offendo qualcuno, gli si attivano gli stessi recettori che si attivano quando si viene picchiati. Prevalenza di stati emotivi negativi disturba il nostro sistema immunitario. Stati EMOTIVI AL LAVORO FELTRINELLI EDU PER PRYSMIAN https://www.feltrinellieducation.it/magazine/emozioni-al-lavoro-la-peoplestrategy-di-pr ysmian-group-intervista-a-fabrizio-rutschmann Modello “Broaden and Build”: le emozioni positive hanno impatto sulla capacità di pensiero, problem solving, creatività, dialogo costruttivo, apprendimento, empatia, energia, forza fisica, stato di salute e produttività. Se vuoi che una persona impari, non puoi fargli paura. Le emozioni sono informazioni; a livello emotivo capiamo prima che con la testa. Un’emozione è causata da un trigger, e porta a comportarsi in un certo modo. Emotional agility: emozioni non vanno messe solo al tappeto e non possiamo esprimerle in modo brutale/incontrollato, lasciando che loro gestiscano noi. Bisogna rendersi conto del trigger e dei pensieri che inducono la reazione emotiva, dare un nome all’emozione e decidere come esprimerla. Non nasciamo con queste capacità, si impara nella vita. SFORZO O LAVORO EMOTIVO: definizione e dinamiche Impegno orientato a gestire e a controllare le emozioni/l’espressione delle emozioni affinché siano coerenti con e funzionali al ruolo ricoperto in azienda. Lo sforzo emotivo viene visto come una qualsiasi altra forma di attività in cui il lavoratore si cimenta, insieme a quella fisica e cognitiva, per raggiungere gli obiettivi del ruolo che ricopre. NB: Impegno personale/Emozioni stimolate dal contesto. Sforzo (o lavoro) emotivo: entità Lo sforzo emotivo ha livelli diversi di intensità in funzione di: 1. frequenza dell' interazione con interlocutori esterni/interni 2. necessità imposta dalle aspettative di ruolo di dover gestire i propri stati emotivi nell'interazione con altre persone. 3. necessità imposta dalle aspettative di ruolo del dovere indurre attivamente un determinato stato d'animo negli altri Lo sforzo emotivo è impegnativo per il lavoratore e genera stress che è tanto più negativo quanto meno si comprende il senso dello sforzo stesso. Sforzo (o lavoro) emotivo: deep e surface acting Deep acting: il lavoratore che prova emozioni diverse da quelle che dovrebbe mostrare si attiva per modificare l’emozione provata e per non permettere alla sua emozione reale di emergere, in favore di quella più consona alla situazione. Il deep acting viene messo in azione da coloro che tendono autenticamente a seguire la regola organizzativa su quali siano le emozioni che è più funzionale sentire e dunque esprimere. Surface acting: il lavoratore modifica o reprime l’espressione degli stati emotivi senza intervenire su questi ultimi; in questo caso il lavoratore mantiene lo stato emotivo che sta provando e cerca esternamente di manifestarne uno diverso consono a quelle che ritiene siano le aspettative dell’organizzazione. Il deep acting e il surface acting agiscono a livelli di profondità diversi richiedendo pertanto uno sforzo di diversa entità “Tra stimolo e risposta c’è uno spazio. In questo spazio si trova il nostro potere di scegliere la risposta. E nella risposta si nascondono la nostra libertà e la possibilità di crescere come persone” (Frankl V.) Sforzo (o lavoro) emotivo: efficacia Lo sforzo (o lavoro) emotivo è più efficace se: 1. è frutto di una scelta consapevole ovvero è prodotto dal desiderio della persona di essere coerente con le richieste del ruolo in cui si riconosce e a cui attribuisce un senso. 2. amplifica o riduce uno stato emotivo positivo o negativo personale o altrui pre-esistente. 3. ha come obiettivo quello di influenzare interlocutori in una posizione di potere uguale o inferiore a chi esercita l’azione di influenza (è più difficile influenzare emotivamente interlocutori che hanno o a cui si attribuisce un potere maggiore). Sforzo (o lavoro) emotivo: dimensione culturale Il contenuto e il livello del lavoro emotivo è fortemente influenzato da fattori e dinamiche di natura culturale. L'83% dei giapponesi per esempio, ritiene che non sia corretto manifestare apertamente le proprie emozioni in un contesto professionale. Solo il 43% degli americani, il 34% dei francesi e il 29% degli italiani sono dello stesso avviso. AGILITA’ EMOTIVA (DAVID S., 2016) “Quello che sto per fare è coerente con i miei valori, obiettivi e priorità? Mi porta più vicino a essere ciò che vorrò essere in un futuro più o meno vicino?” -​ Emozione percepita -​ Interpretazione -​ Connessione con i propri valori, obiettivi e priorità -​ Scelta consapevole del comportamento Cultura emotiva: Companionate Love Emozione non solo come "fatto individuale" bensì anche come "fatto o esperienza sociale e per questo condivisa" Stato emotivo meno intenso dell'amore romantico, non basato sulla passione bensì sul calore umano e sulla disponibilità a sentirsi connessi con gli altri. Il Companionate Love porta a modificare il proprio punto di riferimento (dal sé agli altri) e promuove la percezione di interdipendenza e lo sviluppo di sensibilità/attenzione attiva verso gli altri. L'assenza di questo stato coincide con uno stato di indifferenza reciproca che porta alla mancata espressione di emozioni siano esse negative o positive in situazioni percepite come negative o positive. Organizzazioni con una cultura orientata al Companionate Love presentano maggiori livelli di soddisfazione dei dipendenti e di customer satisfaction nel lungo periodo e registrano livelli mediamente più bassi di assenteismo. Intelligenza emotiva: persone che sentono le emozioni e possono dargli un nome, capire il bisogno che sta dietro; sono consapevoli dei punti di forza (attività o modi di essere che ci fanno sentire forti) e di debolezza (attività che ci sfiniscono, che ci rendono deboli). Non si nasce emotivamente intelligenti, ma l’esperienza aiuta. Stress: un fenomeno diffuso in ambito lavorativo Il 25% dei dipendenti afferma che alla fine di una giornata di lavoro è quasi sempre esausto sia mentalmente sia fisicamente. Il 40% dei dipendenti considera il proprio lavoro molto o estremamente stressante. Il 35% dei dipendenti afferma che il proprio lavoro sta nuocendo alla salute fisica e/o emotiva. Quasi il 50% dei dipendenti afferma di avere bisogno di un aiuto per imparare a gestire lo stress e dice altrettanto dei propri colleghi e collaboratori. Oltre il 50% dell’assenteismo è imputabile allo stress legato al lavoro. Il problema comporta per l’UE ogni anno costi non inferiori ai 20 miliardi di euro (aumentata incidenza di patologie fisiche e psicologiche, ridotta produttività etc) Il settore più colpito è quello dei servizi. I gruppi più a rischio di stress sono: giovani, donne, lavoratori temporanei, anziani. Fonte:CIPD, http://www.cipd.co.uk/hr-resources/factsheets/stress-mental-health-atwork.aspx Stress, Great Resignation e Quiet Quitting https://www.mercer.com/our-thinking/career/stress-is-the-real-reason-behind-thegrea t-resignation.html Is quitting the best thing to do? Where is your Agency and boundary setting ability? https://www.cnbc.com/2022/06/14/stressed-and-burned-out-quitting-your-job-maynot -help.html Manifestazioni dello stress Emotive (curiosità, passione, alla lunga, ansia, depressione, aggressività, difficoltà relazionali, perdita di interesse per ciò che si fa, etc) Comportamentali (forza fisica aumentata, resistenza alla fatica, alla lunga cambiamento nelle abitudini alimentari/ritmo sonno-veglia, stile di guida aggressivo, aggressività verbale, ridotto senso dell’umorismo, etc) Mentali/Cognitive (lucidità, apprendimento, alla lunga, amnesie, pensieri ricorrenti, difficoltà nella concentrazione, indecisione, resistenza al cambiamento etc) Fisiche (attivazione, energia, alla lunga, abbassamento difese immunitarie, insonnia o ipersonnia, ritmo cardiaco alterato, sofferenza apparato gastrointestinale etc) Definizione di stress Reazione adattiva all’essere fuori dalla nostra zona di comfort. Essa è pensata teoricamente per aiutarci. Ne abbiamo bisogno per vivere; fenomeno diffuso in ambito lavorativo. Lo stress è uno specifico stato emotivo e fisiologico, negativo, derivante da esperienze sfavorevoli e di danno per la persona accadute sul luogo di lavoro e la cui responsabilità è usualmente al di fuori del controllo e dell’influenza dell’individuo stesso. Lo stress è una reazione salva-vita. Il capo è la principale causa di stress in azienda. McGONIGALL, Kelly, Make stress your friend https://www.ted.com/talks/kelly_mcgonigal_how_to_make_stress_your_friend GALLO Amy, Turning stress into an asset, HBR 2011 https://hbr.org/2011/06/turning-stress-into-an-asset Stress positivo: ci sentiamo in grado di far fronte alla sfida. Incoraggiamento degli altri, feedback positivi ed esperienza aiutano. Burnout: crollo dato dal non riuscire più a gestire certi stimoli e domande; è composto da una sensazione di estremo esaurimento emotivo e una riduzione drastica della gratificazione lavorativa. Alta resilienza: basso stress Alta autoefficacia: basso stress Non sono solo le caratteristiche del lavoro a poter determinare uno stato di stress, ma anche la dissonanza emotiva stessa e la fatica emotiva. Lo stress di solito predice fortemente una mancanza di soddisfazione lavorativa, di attaccamento all’azienda e può determinare assenteismo, malessere e casi di aggressività sul luogo di lavoro. Personalità di tipo A: sensazione di urgenza riguardo al tempo, orientamento competitivo, quasi ostile, tendenza al multitasking, impazienza, tendenza al senso di colpa in assenza di pressione sul tempo e sul risultato e ridotte capacità di auto-ascolto e tendenza ad esercitare pressione prima che sugli altri su sé stessi. Personalità di tipo B: percezione di controllo (locus of control interno e auto-efficacia), forte commitment nel lavoro e nelle relazioni interpersonali, percezione del cambiamento e delle opportunità come occasione di crescita e non come minaccia. Strategie di coping FUNZIONALI I. Prendere le distanze dallo stressor II. Modificare la percezione dello stressor (informazioni, ancoraggio a realtà) III. Lavorare sulle conseguenze dello stress Caratteristiche del ruolo e stress Condizioni di lavoro (fattori ambientali, eccesso di sollecitazioni e informazioni – vedi tecnologia al lavoro, connessione h24/7 giorni su 7, orari di lavoro/turni notturni, difficoltà nel conciliare lavoro e famiglia e nel bilanciare la vita professionale e privata) Conflitto o ambiguità di ruolo Relazioni interpersonali gerarchiche e di influenza Dinamiche per la progressione di carriera e percezione di sicurezza del posto di lavoro Mobbing, stereotipi di genere etc La gestione dello stress: processo di COPING Coping = strategie volte a mettere in atto iniziative e comportamenti mirati utili a: 1. Aumentare la consapevolezza delle proprie modalità di risposta allo stress e degli stimoli o trigger (situazioni, relazioni, persone) che generano stress positivo e negativo. 2. Riconoscere i "sintomi" dello stress positivo e negativo. 3. Allenare le competenze/impadronirsi delle tecniche più utili a gestire lo stress negativo per ridurre l’impatto. COPING funzionale Attività fisica, dieta equilibrata, sonno, cura di sé Meditazione, Yoga, tecniche di rilassamento Relazioni affettive e sociali Equilibrio vita professionale e personale Assertività Ristrutturazione cognitiva Gestione relazioni «tossiche» Humor, ottimismo** Gestione del tempo, Identificazione delle priorità Sviluppo e rafforzamento competenze/Auto-efficacia Multitasking, stress e capacità cognitive ed emotive http://www.corriere.it/salute/neuroscienze/17_dicembre_21/imparare-scegliere5f6bb8 e2-e674-11e7-a31d-9c65415bd8d8.shtml https://jamanetwork.com/journals/jamanetworkopen/fullarticle/2800006 Bisogna imparare a scegliere altrimenti il cervello va in tilt Corriere Salute 23 febbraio 2023 COPING disfunzionale Sport pericolosi Uso non corretto di farmaci Abuso di sostanze che alterano lo stato psico-fisico Abuso di alcol Comportamenti disfunzionali (aggressività etc) Robe da studiare (libro): Introduzione cap.1 cap.2 cap.3 cap.4, paragrafi 1, 2, 3 (non 4) Stress in azienda: strategie di gestione (1) SPAZI, MANSIONI, PROCESSI - miglioramento ambiente di lavoro fisico (uffici, sale riunione, spazi per attività di networking e il relax etc) - riprogettazione mansioni - revisione carichi di lavoro e scadenze - revisione programmi di lavoro e introduzione orari flessibili e lavoro da remoto (smart working) - stili di leadership empowerment oriented - incremento del livello di comunicazione/coinvolgimento nei processi di gestione del cambiamento. Stress in azienda: strategie di gestione (2) INIZIATIVE DI SVILUPPO - team building - sviluppo competenze tecniche e manageriali/leadership development - coaching e mentoring - iniziative di sviluppo di competenze di stress management - programmi di work-life balance e benessere - tecniche di rilassamento. Non sempre lo stress è negativo; è possibile creare un ambiente di lavoro in cui si promuove un’”agitazione” sana per l’individuo sul luogo di lavoro. Livelli intermedi di stress positivo generano il massimo beneficio in termini di benessere e agire quotidiano; troppa tensione positiva produce invece risultati peggiori. Un’eccessiva positività emotiva può portare alla paralisi dell’azione e ad uno stato di insoddisfazione, che necessita a sua volta di un nuovo intervento organizzativo. Capitolo 6: Percezione, Attribuzione, Identità Percezione: definizione La percezione è il processo psicologico di creazione di un'immagine interna del mondo esterno. La percezione è un processo cognitivo di raccolta e organizzazione di dati sensoriali relativi a persone, oggetti, situazioni, eventi (…) e di interpretazione e valutazione dei dati stessi sulla base di criteri e modalità che si sono consolidati attraverso l'esperienza e/o che caratterizzano lo stile cognitivo della persona. - Selettiva: occhi si sono evoluti per farci vedere certe cose. - Stereotipizzante: prendere stimolo, associarlo ad un modello che abbiamo già in testa (anche il nuovo lo riconduciamo al vecchio). Percezione Ted.com Emily Balcetis, Why some people find exercise harder than others (fino a 4’) https://www.ted.com/talks/emily_balcetis_why_some_people_find_exercise_harder_t han_others?language=it Percezione: esperimento 1 https://www.youtube.com/watch?v=vJG698U2Mvo Fattori che influenzano la percezione Caratteristiche individuali personalità stato d’animo SCHEMI COGNITIVI esperienze/aspettative atteggiamenti MOTIVAZIONI bisogni obiettivi desideri valori Caratteristiche dell’oggetto percepito dimensioni intensità contrasto movimento e novità ripetizione Se persona anche: status caratteristiche fisiche genere Caratteristiche dell’ambiente: contesto: concorre a definire il contenuto della percezione relazione Processo percettivo attenzione e memorizzazione selettiva (memoria di lavoro) organizzazione interpretazione Percezione e caratteristiche individuali: esperimento 3 Come differisce la percezione dei locali di un appartamento se chi percepisce è: una giovane mamma di un bimbo che sta imparando a camminare un architetto d’interni un ladro Percezione: https://www.ted.com/talks/emily_balcetis_why_some_people_find_exercise_harder_t han_others?language=it Ted.com Emily Balcetis, Why some people find exercise harder than others (da 4 – 8’40’’ e da 12’ 16’’ fino alla fine ) Percezione e caratteristiche dell'oggetto dimensioni: è più probabile notare oggetti di grandi dimensioni piuttosto che piccole. intensità dello stimolo: suoni forti si sentono facilmente, oggetti chiari o brillanti si notano subito.  contrasto: i fattori esterni che si stagliano su uno sfondo o fattori che non sono ciò che uno si aspetta sono più facili da notare. movimento: un oggetto/fattore in movimento viene percepito più facilmente di un fattore stazionario. ripetizione: un fattore ripetuto verrà notato più facilmente di un fattore che compare una volta sola. novità e familiarità: a seconda delle circostanze l’attenzione può essere attratta da fattori nuovi o familiari. ambiguità: eventi ambigui o incompleti si prestano a interpretazioni personali. status, caratteristiche fisiche, genere: es. persone di status elevato sono più facilmente notate e percepite come più intelligenti, accurate e credibili. Processo percettivo: i principi dell’organizzazione percettiva (Wertheimer, 1923) Psicologia della Gestalt: assunti di fondo Gli individui hanno un’attitudine innata a organizzare gli stimoli connettendoli tra loro e a conferire un significato all’insieme di ciò che viene percepito. L’organizzazione degli stimoli avviene seguendo delle regole di organizzazione di cui non siamo consapevoli Ciò che siamo e sentiamo e il modo in cui agiamo sono il frutto di modelli mentali che guidano i nostri processi di pensiero ove il "tutto" prevale rispetto alle sue singole componenti. (ci piacciono le cose ordinate, simmetriche). (mettiamo insieme ciò che è vicino e separiamo ciò che è lontano, fisicamente, emotivamente e temporalmente). (al cervello non piacciono gli stimoli ambigui). 6. Regole di organizzazione: esperienza passata/mindset Le nuove informazioni vengono ricondotte a informazioni e modelli appresi in precedenza per garantire il massimo livello di coerenza interna del sistema di conoscenze. Le distorsioni della percezione interpersonale Prima impressione (vedi box pag. 47), Effetto alone (vedi box pag. 48) Stereotipi e pregiudizi (vedi box pag 50) Personalità Implicita (evidenza empirica, impatto di dimensione culturale, vedi box pag. 51) Proiezione (vedi box pag. 49) Ricerca di conferme Profezia che si auto-avvera (vedi box pag. 49) Effetto alone Una o alcune caratteristiche/attributi di una persona influenzano la valutazione di altre/i caratteristiche/attributi su cui non sono state raccolte informazioni. Esempio: è arrivato puntuale e quindi è una persona professionale, ha un bell’aspetto e quindi è intelligente e una persona di successo Stereotipo e Pregiudizio Stereotipo Sistema di credenze e convinzioni relativo alle caratteristiche di un gruppo/categoria sociale (preceduto dalla categorizzazione, porta a credere che tutti i membri di uno specifico gruppo/categoria condividano tratti e comportamenti simili). Agisce a livello cognitivo, genera delle aspettative e condiziona i giudizi, le valutazioni e le decisioni di chi utilizza lo stereotipo per leggere la realtà. Pregiudizio Atteggiamento aprioristicamente positivo o negativo nei confronti di membri di gruppi e categorie di individui. Agisce a livello emotivo stimolando reazioni emotive positive o negative https://implicit.harvard.edu/implicit/takeatest.html Proiezione Meccanismo psicologico attraverso il quale le persone attribuiscono i propri tratti di personalità, i propri atteggiamenti, obiettivi e valori, alle persone con cui si relazionano. Spesso il tratto proiettato è quello a cui si è più legati e che più si apprezza in se stessi. Può influenzare l'esito di un colloquio di selezione o valutazione della prestazione: si tende ad esprimere un giudizio favorevole in un colloquio di selezione se il candidato/collaboratori ci appare simile a noi dal punto di vista dei valori, gusti, sensibilità o addirittura percorsi professionali e di studio. Personalità Implicita Schema usato per costruirsi impressioni sugli altri. Si forma in base a idee relative a quali tratti di personalità si accordino tra loro. Si attribuiscono/associano coppie di caratteristiche alla stessa persona attraverso una generalizzazione (non basata sull’osservazione), anche se tali associazioni si basano su credenze generiche e luoghi comuni non essendo pertanto oggettivabili. Si tende ad associare tratti positivi e tratti negativi (buono E onesto; avaro ED egoista). La profezia che si auto avvera: quello che noi pensiamo essere una caratteristica di un’altra persona, influenza il nostro modo di comportarci con quest’ultima e la porta ad assumere questa caratteristica (se penso che uno sia intelligente, do delle opportunità che lo rendono ancora più intelligente). Il processo percettivo nelle organizzazioni: rilevanza e implicazioni Il modo in cui un collaboratore percepisce la situazione e l’azienda influenza la relazione con il capo e i colleghi e determina l’impegno, lo stile di relazione, la motivazione e in ultima analisi la performance. La relazione capo-collaboratore è influenzata dalla percezione che l’uno/a ha dell’altro/a Le decisioni relative al riconoscimento della componente variabile della retribuzione viene influenzata dalla percezione del collaboratore, dei suoi atteggiamenti e comportamenti e in parte dei risultati che ha ottenuto In generale, le percezioni e i giudizi sono rilevanti nei processi di ricerca e selezione, assegnazione di incarichi, valutazione della performance, feedback. Le decisioni strategiche sono influenzate dalla percezione della situazione di mercato, degli asset e delle liabilities dell’azienda … Attribuzione: definizione Per processo di attribuzione si intende il processo attraverso cui si identificano i nessi causa-effetto ricercando e attribuendo delle cause ai comportamenti osservati propri e altrui. La teoria dell'attribuzione riguarda: i criteri in base a cui si definiscono i nessi causa-effetto le conseguenze dell’attribuzione di causalità. Le cause dei comportamenti osservati sia propri sia altrui possono essere riferite a fattori interni/esterni (intenzione, volontà, competenze/livello di difficoltà del compito, fortuna o sfortuna, situazioni contingenti etc) e possono essere stabili/instabili ovvero più o meno mutevoli. Attribuzione: criteri I comportamenti vengono attribuiti a cause interne o esterne, stabili o instabili, in relazione ai seguenti criteri : coerenza (tempo) X si comporta in questo modo anche in momenti diversi? distintività (situazioni) X si comporta in questo modo anche in altre situazioni?  consenso (paragone con altri) gli altri nella medesima situazione si comportano come X? Si considerano inoltre: privacy dell’atto (atto compiuto in assenza di altri) nel momento in cui X agiva era solo o con altri presenti? status, le persone di status sociale elevato vengono percepite come più responsabili delle proprie azioni. Attribuzione esterna: coerenza bassa, distintività elevata, consenso elevato Attribuzione interna: coerenza elevata, distintività bassa, consenso basso Il processo di ricerca delle cause è automatico e spesso inconsapevole; consapevole quando: 1. Viene posta una domanda diretta sul comportamento proprio o altrui 2. Accade un evento inaspettato 3. Soggetto ha la percezione di avere fallito, di avere perso il controllo ed è fortemente motivato a capire cosa sia successo. Attribuzione: conseguenze Causa interna o esterna del comportamento– conseguenze a livello di comportamento di chi percepisce e interpreta la situazione a seconda che il comportamento osservato venga valutato come positivo o negativo Giulio, il rider che ti ha consegnato la pizza ieri sera, è: - arrivato in ritardo («perché c’era traffico» CAUSA esterna OPPURE «perché non è molto motivato» CAUSA interna): GLI DAI LA MANCIA? - arrivato in anticipo («perché stasera c’è la partita e non c’è nessuno per strada» OPPURE «è ragazzo molto sveglio e motivato a fare bene ciò che fa, anche se fa davvero un lavoro pesante»): GLI DAI LA MANCIA? Bias o errori di attribuzione Errore auto-funzionale o self-serving bias Tendenza ad attribuirsi i meriti del successo e non le cause dell’insuccesso Errore fondamentale di attribuzione o Bias attributivo di base Tendiamo ad attribuire a fattori esterni i successi altrui e i nostri insuccessi e tendiamo ad attribuire i nostri successi e gli altrui insuccessi a cause interne. Effetto Attore-Osservatore Attore percepisce comportamento negativo come causato da un fattore esterno e l’osservatore da fattore interno. Teoria dell’Identità (sociale) L’identità di un individuo non è un’entità psicologicamente autonoma. Essa ha una natura sociale essendo influenzata dalla società e dalla sua struttura. *Teoria dell’Identità affonda le sue radici nella sociologia **Teoria dell’Identità sociale è di derivazione socio-psicologica e ha le sue radici nella categorizzazione sociale di Tajfel. Concetto di Identità nel contesto organizzativo: - come l’individuo vede se stesso (nel libro di testo, Identificazione) - come gli altri vedono l’individuo (nel libro di testo, Categorizzazione) Le dimensioni dell’Identità - Identità Personale e Identità personale standard: concetto di sé, significati che definiscono l’unicità dell’individuo e che si radicano nella sua storia, essendo influenzati dai suoi valori e dalla sua personalità oltre che dalla percezione sociale della propria identità; l’identità viene costantemente verificata attraverso i comportamenti concreti (identità standard e agita)- definisce la distintività dell’individuo - Identità di ruolo: fa riferimento alle posizioni che l’individuo occupa all’interno della società/dell’organizzazione; ad essa corrisponde un sistema di aspettative che dà una struttura, un'organizzazione e un significato ai comportamenti individuali; si forma attraverso il processo di socializzazione (es. figlio/a, fratello/a, madre/padre, docente/discente, capo/collaboratore etc) – si osserva la similarità dei comportamenti e degli atteggiamenti rispetto ad altri con lo stesso ruolo. - Identità sociale*: l’appartenenza a gruppi sociali definisce l’identità sociale dell’individuo che si definisce come membro del gruppo e si identifica con esso (oppure gli altri lo categorizzano come parte del gruppo in questione); l’identità sociale rappresenta una semplificazione di come «ci si deve comportare» in relazione allo stile del gruppo a cui si appartiene (es. identità di genere, millennial/baby boomer, progressista/conservatore, carnivoro/vegetariano/vegano etc vedi teoria dell’identità sociale, concetto di categorizzazione di Tajfel). La percezione sociale e il processo di categorizzazione L’atto del categorizzare qualcuno modifica il modo in cui lo si vede – non più come individuo unico bensì come individuo la cui identità è filtrata attraverso le lenti del «prototipo» o categoria a cui lo «abbiamo attribuito». Se le categorie sono positive si genera una percezione positiva, se sono negative, il contrario. La de-personalizzazione che è propria del processo di categorizzazione apre la strada agli stereotipi e ai pregiudizi. Stereotipi e pregiudizi possono portare alla discriminazione. Fattori che influenzano il processo di Categorizzazione e relative implicazioni Contesto Stato emotivo e mindset/concetti di chi percepisce in relazione a: -​ visibilità della caratteristica osservata -​ grado di stigmatizzazione della caratteristica osservata -​ fenomeno ingroup/outgroup Esempi di processo di categorizzazione e relative implicazioni Box 3.3 pag 72 Tim Cook in Bocconi Box 3.4 pag 73 – esperimento del Washington Post Joshua David Bell (Bloomington, 9 dicembre 1967) è un violinista statunitense. Suona uno Stradivari del 1713 chiamato Gibson ex Huberman. http://joshuabell.com/ https://www.youtube.com/watch?v=hnOPu0_YWhw Video Persona vestita bene o male Capitolo 7: l’apprendimento Apprendimento: definizione Processo trasformativo che induce un cambiamento stabile nel sistema di conoscenze, abilità, atteggiamenti e comportamenti della persona. L'apprendimento individuale è supportato ma distinto dal processo fisiologico di maturazione psico-fisica dell'individuo. L'apprendimento è un processo attivo che richiede: - intenzione - coinvolgimento attivo (domande a cui si vuole dare una risposta, problemi da risolvere, organizzazione/integrazione delle conoscenze nuove con quelle già esistenti). - relazione per un confronto costruttivo. Tanto più abbiamo paura di sbagliare, tanto meno impariamo. Ognuno di noi non può smettere di apprendere se vuole continuare a svilupparsi in ambito personale e professionale, ma anche se vuole rimanere sano e felice; ognuno di noi apprende in molti contesti e con varie modalità. Apprendimento: rilevanza  disponibilità di informazioni (rilevanti, valide e attendibili) utili a conoscere meglio sé stessi, a comprendere gli altri, le diverse circostanze in cui ci si trova a vivere e operare, il mondo sviluppo e affinamento delle capacità di problem problem solving/decisione e azione efficace sviluppo personale: ampliamento del repertorio di comportamenti di self management e di relazione (soddisfazione ed efficacia personale e interpersonale). benessere mentale e psicologico e miglioramento progressivo della qualità della vita personale e professionale. You Tube Lara Boyd, After watching this your brain will not be the same https://www.youtube.com/watch?v=LNHBMFCzznE&t=26s - La struttura del cervello cambia in risposta agli stimoli a cui si presta attenzione e delle attività che si svolgono - neuroplasticità - Il cervello è sempre attivo alternando funzioni diverse nelle fasi di veglia e sonno (vedi importanza del sonno*). - L’attività cerebrale si manifesta attraverso l’attivazione non di singoli neuroni bensì di reti neurali (vedi Task Positive Network e Default Mode Network). - L’apprendimento è un processo che avviene a diversi livelli e con diverse modalità: modificazione chimica con lo scambio di segnali chimici a supporto della memoria di breve termine, modificazione strutturale con il rafforzamento/aumento di volume dei network neuronali che presiedono a funzioni complesse a supporto della memoria di lungo termine, modificazione funzionale per cui le aree dell’encefalo attivate più frequentemente si attivano più facilmente. - Task positive network: si attiva quando siamo presi da qualcosa. - Default mode network: si attiva quando lasciamo al cervello libertà (momento in cui ci vengono le trovate geniali). Tara Swart (neuro-scientist, psychiatrist and life coach) explains reasons why your brain needs sleep https://www.youtube.com/watch?v=fQp2q8Qy1cA OptimalWork and the Brain: the Default Mode Network https://www.youtube.com/watch?v=K12I72dX5no A brief introduction to the Default Mode Network https://www.youtube.com/watch?v=6A-RqZzd2JU NETWORK ATTIVI NELLE RELAZIONI – vedi Empatia Cognitiva, Emotiva ed Empatia agita What Internet is doing to our brains https://www.youtube.com/watch?v=cKaWJ72x1rI https://www.youtube.com/watch?v=yYWvUoN4yt8 How overstimulation is ruining your life Apprendimento nelle organizzazioni (apprendimento individuale e organizzativo): rilevanza Allineamento progressivo delle competenze individuali, del team, dell’unità organizzativa o dell’organizzazione, al fabbisogno dinamico di competenza a livello di famiglie professionali, di ruoli/posizioni dell’organizzazione in relazione ai cambiamenti del contesto competitivo di riferimento. Nelle imprese vi è uno specifico meccanismo di gestione delle risorse umane dedicato ad attivare in modo sistematico e continuo l’apprendimento: la formazione. Essa è stata progettata per apportare cambiamenti permanenti alle conoscenze, alle abilità e alle attitudini degli individui che sono in impresa. Grazie all’aggiornamento continuo l’impresa rafforza una fonte cruciale di valore; l'investimento in formazione è una leva strategica per la costruzione di vantaggio competitivo. La formazione è un investimento molto costoso perché sottrae risorse allo svolgimento delle attività ordinarie. A questi costi si aggiungono tutti i costi per le attività specifiche di progettazione e implementazione degli interventi formativi. L’intervento formativo non è preceduto da un’analisi ex ante dei bisogni specifici per cui l’impresa dovrebbe fare formazione e non è nemmeno seguito da una valutazione specifica degli impatti della formazione sul raggiungimento degli obiettivi. La formazione da leva competitiva è trasformata in una leva formale e politica, usata in modo non specifico e talvolta anche poco consapevole dalle direzioni risorse umane delle imprese, il che amplifica la percezione che possa trattarsi di una leva costosa e per nulla strategica. 14 VALORE STRATEGICO DELL’APPRENDIMENTO L’apprendimento è un processo di cambiamento complesso, continuo e costoso. - Complesso: implica un cambiamento duraturo e gli adulti tendono ad essere inerziali; l’individuo può percepire l’apprendimento come un processo rischioso, in cui il suo status può essere messo in discussione. - Continuo: è necessario che si svolga in diverse fasi, anche piuttosto lunghe (si parla di processo); perché l’apprendimento si compia, le nuove conoscenze, abilità e attitudini devono entrare stabilmente nel patrimonio dell’individuo (devono essere interiorizzate). - Costoso: servono energie fisiche, cognitive ed emotive. L’apprendimento è anche un processo vitale, in quanto senza un’evoluzione l’individuo è destinato a invecchiare, a perdere motivazione e slancio e ad ammalarsi più facilmente. Un individuo che continua ad apprendere ha maggiori probabilità di ridurre l'impatto di numerose malattie neurodegenerative. Le persone più curiose imparano più velocemente; gli adulti hanno già un modello (resistenza al cambiamento), e per questo i bambini apprendono più velocemente. Per imparare da adulto bisogna volerlo. Apprendimento continuo (o Lifelong Learning) LIVELLO ORGANIZZATIVO modelli di business e organizzativi che cambiano innovazione di processo e di prodotto LIVELLO INDIVIDUALE cicli di vita professionale più brevi vita professionale più lunga contenuto e obiettivi delle mansioni che cambiano e introduzione di nuovi strumenti a supporto delle attività (vedi cambiamenti indotti da pandemia Covid19 – lavoro in distance o Smart Work: apprendimento competenze tecnologiche, maggiore autonomia, responsabilità di problem solving e decisione, competenze interpersonali per il coordinamento e l’allineamento interno) The Future of Jobs World Economic Forum 2023 https://www.weforum.org/publications/the-future-of-jobs-report-2023/ Apprendimento individuale: teorie e declinazioni concrete Comportamentismo: apprendimento come processo di condizionamento del comportamento (stimolo e risposta condizionata). L’apprendimento determina una trasformazione che, nella sua parte osservabile, è trasformazione del comportamento. Questo approccio considera l’apprendimento come un’associazione ripetuta nel tempo fra stimoli e comportamenti in risposta ad essi. Costruttivismo: apprendimento come processo di modificazione cognitiva -​ mindset e significati -​ modalità di gestione individuale e organizzativa del processo di apprendimento -​ modalità di strutturazione e gestione degli spazi dedicati all’apprendimento Comportamentismo: Condizionamento Classico Concetto di base: apprendimento COME costruzione/modificazione di repertori comportamentali attraverso il condizionamento: - Condizionamento classico: individuo attiva un nuovo comportamento in risposta a uno stimolo che ha ricevuto e, a fronte della ripetizione degli stimoli, memorizza il nuovo comportamento (es: acquolina in bocca pensando al cibo). - Condizionamento operante: a rimarcare la catena stimolo-risposta è introdotta una ricompensa o una punizione (un rinforzo); la memorizzazione del nuovo comportamento è tanto più supportata dall’introduzione di un rinforzo, quanto più si crea continuità temporale tra il comportamento e lo stimolo rinforzante. Condizionamento classico Pavlov, (1849-1936) https://www.youtube.com/watch?v=LcL2aF6UPU8 Watson, (1878-1958) (arrivati a slides 24 cap 7) Comportamentismo: Condizionamento Operante (Skinner 1953) Rinforzo positivo: accresce la probabilità di un comportamento attraverso la somministrazione di conseguenze positive al suo manifestarsi – la stabilità del risultato del condizionamento è alta. Rinforzo negativo: accresce la probabilità di un comportamento attraverso la cessazione di situazioni percepite come negative, al suo manifestarsi– la stabilità del risultato del condizionamento è alta. Punizione: riduce la probabilità di un comportamento facendo seguire ad esso delle conseguenze negative – la stabilità del risultato del condizionamento è bassa e legata alla presenza della punizione. Estinzione: riduce la probabilità di un comportamento non facendo seguire ad esso nessun tipo di conseguenza. Comportamentismo: Condizionamento Operante (Skinner 1953) ,(“non dargli corda, vedrai che così la smette”). Shaping: si orienta e si modifica il comportamento intervenendo sullo stimolo e sulla risposta che «mantiene» il comportamento. Condizionamento operante e Shaping in azione Condizionamento operante, Skinner (1904-1990) Shaping del comportamento https://www.youtube.com/watch?v=htAQRL3Rq-Q Ping Pong - piccioni https://www.youtube.com/watch?v=2l0OuSSPTHs È importante sottolineare che questo condizionamento del comportamento non è da confondersi con la manipolazione, la quale è un meccanismo di influenza che ha l'obiettivo di condizionare il comportamento degli altri a proprio vantaggio. Comportamentismo e apprendimento nelle organizzazioni I ruoli di docente e discente sono fortemente differenziati e distinti; il docente lancia gli stimoli e attiva il condizionamento del comportamento. Il discente deve fornire un set predefinito di risposte corrette (esistenti perché il docente ha progettato ex ante il nesso desiderato tra stimolo e risposta); il discente è un ricevente passivo. ruolo attivo del docente (depositario della conoscenza e progettista/attore del processo) e ruolo passivo del discente che subisce il processo di condizionamento. La didattica si sviluppa attraverso la spiegazione da parte del docente e l’ascolto da parte del discente; il docente trasferisce la conoscenza specifica e codificata tramite lezioni teoriche, che il discente deve memorizzare. Il momento di verifica finale è impostato per testare la memorizzazione delle risposte “giuste”. centralità del docente. focus del docente sul trasferimento della conoscenza attraverso un sistema di rinforzi, punizioni e il meccanismo dell’estinzione. L’errore ha solo un valore negativo, in quanto rappresenta lo scostamento rispetto allo standard. focus del discente sul non commettere errori. didattica a 1 via con predominanza della lezione frontale. progettazione degli spazi dedicati alla didattica coerentemente con il ruolo del docente e del discente e con il concetto di apprendimento come trasferimento di una conoscenza univocamente determinata, dal docente al discente. Implicazioni della prospettiva comportamentista Assunto di fondo in base al quale esiste una risposta e/o un comportamento più «giusto» di altri per cui apprendere vuol dire acquisire le conoscenze e saperle proporre su richiesta. Dipendenza discente-docente.  Instabilità del comportamento appreso (dipende dalla presenza o meno del docente e dalla somministrazione di rinforzi). Riduzione dell’orientamento alla esplorazione e sperimentazione da parte del discente. Scarsa valorizzazione della componente esperienziale e sociale dell’apprendimento (relazione a 1 via, top down)*. Costruttivismo e apprendimento nelle organizzazioni L’apprendimento determina una trasformazione che non è solo, e non principalmente, una trasformazione del comportamento; l’apprendimento porta ad un cambiamento al livello cognitivo negli individui. Ne derivano prassi didattiche che non mirano a condizionare il comportamento del discente, ma si propongono di supportare il discente nell’attivazione della sua propria costruzione di significati e nel confronto con le interpretazioni altrui. L'apprendimento viene concettualizzato come processo cognitivo che richiede (1) l’intenzione di apprendere da parte del discente a fronte del bisogno psicologico di base di comprendere e agire sulla realtà e (2) l’osservazione e il confronto all’interno di relazioni sociali. Si configura come processo attivo di costruzione della conoscenza con e attraverso l’interazione con l'ambiente e con le persone (natura sociale dell’apprendimento). Al centro del processo di apprendimento ci sono i concetti/le rappresentazioni mentali che gli individui costruiscono attraverso l'esperienza e la relazione con gli altri. Costruttivismo … in azione in aula You Tube Un sogno per domani https://www.youtube.com/watch?v=W1oKuhEZ4hU Che differenze notate tra ciò che abbiamo appena visto e il processo di apprendimento secondo l’approccio comportamentista? «L’apprendimento è una attività psichica di costruzione di senso (che avviene attraverso) un processo circolare e iterativo radicato nell'esperienza e attivato/modulato nella relazione» Implicazioni della prospettiva costruttivista Il processo di apprendimento ha come protagonista il discente e il docente ne è il facilitatore. Il docente condivide le conoscenze e progetta spazi di esplorazione, sperimentazione individuale e sociale a beneficio del sense-making. L’apprendimento consiste in: -​ un cambiamento cognitivo a livello di conoscenze, atteggiamenti e mindset. -​ un cambiamento comportamentale attraverso l’attivazione di un processo di apprendimento dall’esperienza e la costruzione di percezioni di efficacia personale. Costruttivismo: processi-chiave Assimilazione: *meccanismo attraverso cui l’individuo incorpora eventi ed oggetti nelle strutture cognitive che già possiede. In contatto con il mondo esterno l’individuo prova dapprima a decodificarlo in base ad elementi già noti. In questo modo apprende ciò che è compatibile con le strutture preesistenti. Adattamento: * modifica della struttura cognitiva per accogliere nuovi oggetti o eventi fino a quel momento ignoti all’individuo. In questo modo si apprende anche ciò che è radicalmente nuovo (Piaget 1975) e si attiva un processo di profondo cambiamento. I processi di assimilazione e adattamento si attivano grazie anche agli stimoli del contesto sociale – l’apprendimento è sociale oltre che esperienziale! Socializzazione: l'apprendimento come processo sociale (vedi slide che segue) – processo influenzato dalle dinamiche sociali in cui l’individuo è immerso - vedi anche Bandura e approccio socio-cognitivo all’'apprendimento (osservazione del modello, sviluppo di percezione di efficacia personale, es: “ho imparato a guidare guardando/imitando chi lo sapeva già fare). Apprendimento come processo sociale – esperienza diretta E apprendimento vicario L’individuo che apprende è immerso in un contesto fatto di relazioni sociali e quindi di esperienze non solo legate al fare bensì anche all’osservare e imitare altri che svolgono l’attività oggetto di apprendimento. L’apprendimento si attiva infatti anche quando il comportamento di un individuo si modifica in funzione del comportamento di un altro individuo che assume il ruolo di modello (modeling) innescando l’apprendimento vicario. L’apprendimento vicario è favorito da alcune condizioni: osservabilità dei comportamenti del modello competenza del modello possibilità per chi osserva e apprende di identificarsi con il modello. https://www.youtube.com/watch?v=Pr0OTCVtHbU BANDURA – esperimento Bobo Doll/modeling comportamento aggressivo Costruttivismo: concezione della didattica Affiancamento: in azienda, permette ad un soggetto di apprendere e replicare azioni di un modello, che deve essere una persona con la quale il soggetto può identificarsi (figura del mentore). Le modalità didattiche non mirano a condizionare il comportamento del discente, ma si propongono di guidare/facilitare/allenare l'esplorazione, il confronto, l'osservazione, la comprensione e il consolidamento di modelli cognitivi oltre che di conoscenza. partnership docente-discente per la gestione del processo di apprendimento approccio didattico con focus su chi apprende/learner centered (non su chi insegna) pluralità di metodologie e strumenti attive e collaborative (matrice strumenti/obiettivi dell'apprendimento*) errore come opportunità di apprendimento docente come "architetto" di spazi di apprendimento e facilitatore. Progettare l’apprendimento individuale e organizzativo in chiave strategica - raccogliere informazioni sul fabbisogno formativo attuale e a tendere. - progettare il percorso di formazione (obiettivi, contenuti, modalità didattiche e di valutazione). - sviluppare processi e sistemi per l’apprendimento individuale e organizzativo. - monitorare l’efficacia dell’apprendimento attraverso processi di valutazione utili a ridisegnare le modalità dell’analisi del fabbisogno e di progettazione e gestione della formazione. Apprendimento nelle organizzazioni Formazione tecnica e manageriale Tutoring Coaching (executive coaching e on the job, nella relazione capo collaboratore come dimensione-chiave dello stile di leadership) Mentoring Shadowing (diventare l’ombra di un professionista per imparare tramite l’osservazione) e modelli di ruolo. Destinatari a tutti i livelli dell’organizzazione con iniziative con obiettivi e modalità di gestione del processo di apprendimento, progettate su misura. «Se ascolto dimentico, se vedo ricordo, se faccio imparo» (Confucio) «Se ascolto dimentico. Se ascolto e vedo ricordo qualcosa. Se ascolto, vedo, faccio e mi faccio domande o discuto con qualcuno comincio a comprendere. Se ascolto, vedo, discuto e faccio acquisisco conoscenza e comincio a sviluppare competenza. Se insegno a un altro, comprendo a fondo e divento padrone della conoscenza e competenza» (Silberman, 2006) Capitolo 8: Decisione Decisione: gli elementi/le fasi del processo decisionale I. percezione del problema II. individuazione delle preferenze e degli obiettivi del decisore III. raccolta e valutazione delle informazioni rilevanti IV. generazione e valutazione delle alternative di azione V. identificazione dei vincoli VI. scelta dell’alternativa «migliore» per il decisore ovvero decisione VII. valutazione dei risultati Cercare ulteriori info comporta il dispendio di denaro e di tempo; bisogna comprendere bene quali siano le proprie priorità oppure si può decidere di fidarsi del proprio intuito, senza pensarci troppo. La nostra vita personale oltre che professionale ci richiede di prendere decisioni. Le decisioni che prendiamo non sono tutte uguali: il tipo di decisione dipende dal problema che si deve/vuole affrontare e che può essere semplice/complicato, complesso/caotico (variabile più o meno note, interdipendenza ed effetti azione retroazione, incertezza). Le decisioni non sono sempre facili da prendere MA poter decidere è una opportunità preziosa (apprendimento, impatto, percezione di «agenticità» o agency). Decidere: caso Introduttivo al capitolo 5 Paolo ha finalmente raggiunto la somma da destinare all’acquisto di un automobile usata: … ha acquistato riviste specializzate e consultato molti siti web … fare un database completo delle offerte disponibili è un’opera ciclopica … poi ci sono la bacheca all’ingresso della mensa aziendale e quella della sua palestra … Le offerte non sono facilmente confrontabili: è sempre pubblicizzato il modello, il prezzo richiesto, il kilometraggio, il colore e l’anno di immatricolazione ma Paolo è interessato ad altre informazioni come la disponibilità di alcuni optional, la condizione degli pneumatici, le condizioni generali del veicolo, dove è possibile visionarlo… Decisione in azione Se foste Paolo, come vi muovereste per prendere una «buona» decisione e… che cosa è una «buona» decisione? cercare ulteriori info e perfezionare il suo modello di scelta per prendere la decisione ottima (massimizzi l’utilità di Paolo) OPPURE  comprendere quali sono le proprie priorità individuando dei criteri che le rispecchino così da prendere una decisione ottimale ovvero in grado di soddisfare i criteri minimi di accettabilità. OPPURE fidarsi del proprio intuito e realizzare l’acquisto in tempi rapidi senza pensarci troppo. Decisione: definizione e rilevanza Decidere da etim. de-caedere, tagliare via Processo cognitivo ED emotivo che porta a definire un problema, a individuare le diverse alternative di azione e a scegliere tra queste quella «migliore» Per problema si intende la differenza (gap) tra la situazione del momento in relazione a un determinato tema (as is) e la situazione auspicata a tendere (to be). Le decisioni sono importanti perché (1) orientano il comportamento e influenzano l’efficacia, l’efficienza e la soddisfazione del decisore e (2) generano un impatto nel contesto in cui il decisore opera. Modelli (o strategie) di decisione Razionale puro e normativo Razionalità limitata e modello soddisfacente (Simon,1955) Razionalità euristica (Kahneman,Tversky, 1979) Intuitivo Modello razionale puro e normativo Si basa sul presupposto della razionalità assoluta (vedi slide che segue) e ha come obiettivo l’ottimizzazione dell’utilità del decisore (abbiamo tutte le informazioni = si arriverebbe a prendere la decisione ottima). Si definisce: -​ razionale puro perché basato su un approccio strutturato tradizionale (raccolta delle informazioni, generazione di alternative, valutazione probabilità, valutazione costi-benefici, etc) che punta alla massimizzazione dell’utilità del decisore.  -​ normativo perché indica le condizioni ottime per prendere le decisioni e il percorso da seguire per realizzare la decisione in grado di massimizzare l’utilità del decisore. Approcci: I. Percezione del problema II. Individuazione degli obiettivi III. Raccolta delle informazioni rilevanti IV. Valutazione delle informazioni V. Ideazione di diverse alternative di azione VI. Valutazione delle alternative VII. Identificazione dell'alternativa che massimizza l'unità del decisore VIII.Valutazione dei risultati Modello razionale puro e normativo: presupposti Razionalità assoluta e quindi ipotesi della disponibilità di tutte le informazioni rilevanti e della possibilità di strutturare il problema e il processo decisionale ex ante. Nel dettaglio: problema definibile in modo univoco, chiaro e strutturato. obiettivi chiari e non in conflitto. completezza criteri di valutazione e possibilità di applicarli in modo univoco. possibilità di identificare tutte le alternative e la probabilità con cui esse si manifestano. possibilità di identificare l’alternativa che massimizza l’utilità del decisore. valutazione chiara e univoca dei risultati. Modello razionale puro e normativo: i limiti dell’analisi-costi benefici Il caso della Ford Pinto (Ford, 1971-1980) vedi box 5.2 Organizzazione Aziendale Razionalità limitata e Modello Soddisfacente (1) Herbert Simon (1916-2001): psicologo, informatico, dà contributi fondamentali alla scienza delle decisioni e vince il premio Nobel per l'economia nel 1978 "per le sue pionieristiche ricerche nel campo dell'analisi dei processi decisionali e dell'organizzazione delle imprese sia pubbliche sia private” Simon critica l’approccio alla decisione secondo il modello razionale-normativo perché: le imprese sono sistemi flessibili in cui il complesso degli elementi fisici, personali e sociali sono tenuti insieme e coordinati grazie a una rete di comunicazioni e all’impegno degli attori a operare per un fine comune. In questo sforzo gli individui non sono in grado di agire in modo razionale perché non dispongono di informazioni complete e perché influenzati da dinamiche personali e di relazione» Razionalità limitata e Modello Soddisfacente (2) Si parte dalla evidenza della impossibilità di strutturare i problemi ex ante (decisione come processo conoscitivo in un contesto incerto e dinamico) per cui è possibile prendere una decisione solo costruendo un modello semplificato della realtà che si basa sulla ricerca e interpretazione di un numero limitato (vedi costo della ricerca di info) di informazioni attendibili, oggettive, precise e rilevanti e puntando a decidere perseguendo la soddisfazione di un criterio minimo di accettabilità. La decisione viene pertanto presa: - identificando il criterio minimo di accettabilità (anziché ricercare la soluzione ottima) - puntando alla ottimizzazione approssimata attraverso una strategia satisficing, obiettivo trovare l’alternativa ottimale, che mi consente di soddisfare i criteri base. - attivando un processo di apprendimento in itinere per la messa a punto del modello decisionale sempre più in grado di considerare i fattori più rilevanti. Razionalità euristica: teoria del Prospetto ed eurismi Kahneman (1934) psicologo e matematico, Nobel per l’Economia nel 2002 “per avere integrato i risultati della ricerca sul campo della psicologia con quello delle scienze economiche, in particolare per quanto riguarda la formulazione del giudizio da parte delle persone e la presa di decisioni in condizioni di incertezza” Insieme a Twersky, Kahneman sviluppa la teoria del prospetto o prospect theory (1979) che in contrasto con il modello decisionale razionale-normativo e sulla base di un approccio empirico, studia come gli individui - «uomini organizzativi» - affrontano il processo decisionale in situazioni caratterizzate da incertezza e ambiguità. La principale evidenza è che le decisioni prese dagli esseri umani violano sistematicamente i principi della razionalità economica. Eurisma* Criterio per la semplificazione della rappresentazione della realtà in situazioni di incertezza, «scorciatoia» cognitiva, regola di ricerca delle informazioni e tendenza a formulare determinati giudizi di probabilità. Gli eurismi principali sono: - ancoraggio - rappresentatività - disponibilità - overconfidence (i tre eurismi precedenti attivi contemporaneamente). Ancoraggio in azione Esperimento: la popolazione della Turchia Ancoraggio: definizione In condizioni di incertezza l'ancoraggio aiuta nella decisione fornendo un punto di riferimento. L’azione che ne scaturisce si colloca in un raggio di possibilità che ha come riferimento centrale il punto di ancoraggio. L'eurisma dell'ancoraggio semplifica il processo decisionale soprattutto quando la probabilità di una variazione degli elementi del contesto è bassa o quando il costo e il tempo per la revisione degli elementi di contesto è sproporzionato rispetto al valore aggiunto generabile. Esempio Processo di costruzione del budget riferendosi al consuntivo dell’anno precedente. Rappresentatività in azione Il migliore studente del corso introduttivo di Leadership all’MBA di Sda Bocconi scrive poesie, è timido e ha un aspetto un po’ dimesso. In che cosa è laurea