Fiche Dynamique BM - Business Model PDF

Fiche Dynamique BM Chapitre 1 : Introduction aux BM 1.1 L’émergence du concept de Business Model Le concept de Business Model (BM) est apparu dans les années 1990, à une époque marquée par : L’essor des entreprises "dotcom" : ces entreprises u...

Fiche Dynamique BM Chapitre 1 : Introduction aux BM 1.1 L’émergence du concept de Business Model Le concept de Business Model (BM) est apparu dans les années 1990, à une époque marquée par : L’essor des entreprises "dotcom" : ces entreprises utilisaient massivement Internet comme levier économique, ce qui constituait une rupture avec les modèles traditionnels. Un manque de cadre classique : Les outils classiques comme le modèle PESTEL ou les forces concurrentielles de Porter étaient inadaptés. Les nouveaux marchés étaient souvent inexistants. La concurrence était faible ou floue. Pourquoi créer le concept de BM ? Pour représenter et expliquer : L’activité de l’entreprise. Le fonctionnement pour générer des profits dans un contexte inédit. Impact des nouvelles technologies : Internet et l’innovation technologique ont transformé les manières de faire des affaires. Le BM s’est imposé comme un moyen d’expliquer comment une entreprise peut créer et capturer de la valeur. Évolution : Aujourd’hui, le BM n’est plus limité au domaine du e-business. Il est utilisé dans tous les secteurs d’activité, car : Les affaires sont devenues complexes (ex. : mutations technologiques, globalisation, partenariats, concurrence accrue). Selon Wirtz (2016), le BM est un outil essentiel pour analyser ces nouvelles complexités. Fiche Dynamique BM 1  1.2 Le concept de BM dans le monde académique Années 1990 : Les chercheurs commencent à s’intéresser aux BM à partir de leur succès dans le monde des affaires, notamment dans le e-business. Débat académique : 2000-2001 : Michael Porter critique le BM : Il juge le concept flou et questionne son rôle stratégique. Il accuse certaines start-ups d’avoir échoué parce qu’elles se concentraient trop sur leur BM sans penser à des stratégies viables. Progrès académiques : 2003 : Chesbrough présente le BM comme un levier pour tirer avantage des nouvelles technologies. 2010 : Le BM devient un sujet académique majeur grâce à un numéro spécial de la revue Long Range Planning. Aujourd’hui : Le BM est étudié pour comprendre comment innover pour survivre et rester compétitif dans un monde en mutation. Les principaux champs de recherche en gestion liés au BM : Stratégie et management. Innovation. Marketing : Lien avec la création de valeur pour le client. Systèmes d’information et digital. Trois axes principaux des recherches depuis 2002 : 1. Utilisation du BM comme outil de classification des entreprises. 2. Étude du lien entre BM et performance de l’entreprise. 3. Analyse des transformations et innovations des BM. Niveaux d’analyse du BM : Business Unit/DAS : Étude au niveau d’une activité spécifique. Fiche Dynamique BM 2  Portefeuille d’activités : Cohérence entre plusieurs BM au sein d’une entreprise diversifiée. Corporate : Vision globale d’une entreprise multi-BM. Industrie : Analyse du BM dominant dans un secteur. Inter-industrie : Étude de BM communs à plusieurs secteurs. 1.3 Définition(s) et valeur du Business Model Pas de définition universelle : Le BM est une description permettant de comprendre comment une entreprise : Opère. Crée, délivre et capture de la valeur. Concept central : la valeur La notion de valeur s’adresse à deux dimensions : 1. Valeur captée par l’entreprise (profit/marge). 2. Valeur captée par le client (marge d’acquisition). Distinction BM et stratégie : Le BM n’est pas une stratégie, mais un complément : La stratégie concerne les choix stratégiques et leur diagnostic. Le BM analyse et structure ces choix pour expliquer leur mise en œuvre. 2 Les composantes d’un BM 2.1 Différents cadres selon les auteurs 1. Business Model Canvas (Osterwalder & Pigneur, 2011) Structure à 9 cases : 1. Partenaires clés 2. Activités clés 3. Ressources clés Fiche Dynamique BM 3  4. Proposition de valeur 5. Relation client 6. Canaux de distribution 7. Segments de clients 8. Structure des coûts 9. Sources de revenus Exemple : Application au modèle d’un restaurant. 2. Modèle RCOV (Lecocq et al., 2006) Modèle structuré autour de 3 piliers principaux : Ressources Compétences Offre de Valeur 3. Business Model Lehmann-Ortega (2008) Se concentre sur trois composantes fondamentales : 1. Proposition de valeur (le quoi pour qui). 2. Équation de profit (comment l’entreprise génère ses revenus et maîtrise ses coûts). 3. Architecture de valeur (les ressources et compétences mobilisées, ainsi que les partenaires impliqués dans la création de valeur). 2.2 Focus sur la composante "Proposition de Valeur" Définition et importance La proposition de valeur représente l'offre d'une entreprise pour satisfaire un besoin ou résoudre un problème chez un client. Elle se traduit par la promesse faite aux clients et joue un rôle central dans l’attractivité et la compétitivité d’une entreprise. Éléments clés de la proposition de valeur Fiche Dynamique BM 4  Bénéfices offerts : Prix attractif. Design innovant. Performance supérieure. Personnalisation. Réduction des risques. Image de marque. Commodité. Sacrifices consentis par le client : Prix à payer. Temps d’apprentissage ou d’adaptation. Efforts nécessaires. Exemple Zara : Avantages : Prix attractif, boutiques tendance. Inconvénients : Qualité moyenne. Exemple Nespresso : Valeur fonctionnelle tangible : Dosettes pré-dosées, choix varié. Valeur intangible : Club exclusif, image qualitative. Sacrifices : Coût élevé des équipements et capsules. La promesse client Une proposition de valeur efficace repose sur une promesse : Simple Unique Crédible Exemples : IKEA : Aménagement fonctionnel et accessible sans sacrifier le design. Danone : Santé par l’alimentation pour tous. Fiche Dynamique BM 5  Différenciation par la proposition de valeur 1. Guerre des prix : Offrir une valeur équivalente à prix inférieur. 2. Différenciation : Proposer une valeur unique ou premium (par le haut ou par l’épure). 3. Innovation : Explorer des marchés inexplorés (océan bleu). Identification des clients Pour qui crée-t-on de la valeur ? Quels segments sont visés ? (Ex. utilisateurs, payeurs, prescripteurs). Différents types de marchés : De masse : Offres standardisées pour un large public. Segmentés : Adaptations spécifiques pour différents types de clients. Exemples : Ryanair : Proposition de valeur : Vols à bas prix fiables. Clients : Touristes, nouveaux utilisateurs du transport aérien. 2.3 Focus sur la composante « Architecture de valeur » Définition L’architecture de valeur décrit le « comment » opérationnel : Comment l’entreprise s’organise pour proposer sa proposition de valeur. Comment les produits et services sont fabriqués et livrés. Les 3 éléments de l’architecture de valeur 1. Portefeuille de ressources Ensemble des actifs disponibles pour développer une offre compétitive. Les ressources se classent en trois catégories : Humaines : compétences du personnel. Fiche Dynamique BM 6  Tangibles : finances, équipements, infrastructures, technologies. Intangibles : marque, savoir-faire, réputation, brevets. Différences entre ressources, compétences et capacités : Ressources : Actifs nécessaires (ex. peinture et pinceau). Compétences : Ce qu’on peut faire avec les ressources (ex. créer des tableaux). Capacités : Combinaison des deux pour être compétitif (ex. produire un tableau en 1 heure). 2. Chaîne de valeur interne Décrit comment transformer les ressources en une proposition de valeur. Comprend activités principales (production, distribution, etc.) et activités de soutien (infrastructure, gestion RH, etc.). Réflexions clés : Où localiser les activités ? Délocalisation : pour réduire les coûts ou se rapprocher des marchés. Relocalisation : pour éviter des risques (qualité, coûts cachés, image de marque). Faire ou faire faire ? Externaliser : Activités moins stratégiques pour se concentrer sur le cœur de métier, réduire les coûts ou bénéficier d’expertises externes. Internaliser : Garantir la qualité, contrôler les approvisionnements, éviter les comportements opportunistes. Exemple Zara vs H&M : Zara : 40 % de la production en interne. H&M : 80 % fabriqué en Asie. 3. Chaîne de valeur externe Interaction avec les partenaires externes et l’écosystème. Fiche Dynamique BM 7  Logique de filière -> Réseau d’organisations interconnectées (écosystème d’affaires). Importance des relations avec fournisseurs, distributeurs, partenaires stratégiques. Distribution et relation client La valeur doit être livrée efficacement au client. Relation client par différents moyens : vente, distribution, promotion, réclamation. Types de relations : Assistance personnelle (ex. Darty). Self-service (ex. hypermarchés). Co-création (ex. produits personnalisés). Exemple Ryanair : Activités clés : flotte homogène, choix d’aéroports secondaires, ventes directes. Ressources clés : avions, personnel polyvalent. Partenaires clés : aéroports secondaires. 2.4 Focus sur la composante « Équation de profit » Définition L’équation de profit mesure la viabilité économique du modèle. Elle repose sur : Les revenus générés (CA). Les coûts engagés. Les investissements nécessaires. Les sources de revenus Sources simples : Revenus d’un seul type de produit/service. Sources multiples : Revenus de plusieurs biens/services. Fiche Dynamique BM 8  Sources interdépendantes : Ventes liées (ex. imprimantes + cartouches). Modes de revenus : Vente (transfert de propriété). Abonnement. Location. Licensing. Publicité. Commission. Fixation des prix Prix fixe : Catalogue, segmentations, volumes. Prix dynamique : Négociations, enchères, Yield Management (ex. billets d’avion). Les coûts et capitaux engagés Coûts fixes : Ne varient pas avec l’activité (ex. loyers). Coûts variables : Liés au volume d’activité (ex. matières premières). Coûts semi-variables : Mixtes (ex. primes des commerciaux). Coûts opérationnels : R&D, frais de production, frais de vente. Les enjeux économiques Rentabilité opérationnelle : CA > coûts totaux. Rotation des capitaux : Réduction de l’intensité capitalistique pour augmenter les revenus générés par unité de capital. Exemple Ryanair : Coûts maîtrisés (frais aéroportuaires, personnel). Revenus : prix bas + services optionnels payants. Capitaux engagés : forte intensité capitalistique, mais peu de propriété des avions. 3 les archétypes de BM Fiche Dynamique BM 9  3.1 Double Client Description : L'entreprise sert deux destinataires distincts dans une chaîne économique : un client direct (ex. distributeur) et un client final. Exemples : Produits de grande consommation Services collectifs aux entreprises Produits pharmaceutiques 3.2 Multi-faces Description : L'entreprise agit en intermédiaire pour connecter deux ou plusieurs groupes interdépendants. La valeur pour un groupe dépend de la présence des autres (effet réseau). Exemples : BlaBlaCar (conducteurs et voyageurs) Presse (lecteurs et annonceurs) Monster (chercheurs d'emploi et recruteurs) Enjeux : Équilibrer la présence des clients de chaque côté. Déterminer qui paie (abonnement, commission). Viabilité des revenus générés. Échec : 2xmoinscher.com. 3.3 Du Gratuit Description : Un segment de clients bénéficie d'une offre gratuite, compensée par d'autres revenus (freemium ou publicité). Freemium : Gratuit pour beaucoup, payant pour des fonctionnalités avancées. Ex. : Spotify. Conditions : Marché large, faibles coûts des clients gratuits, conversion en clients payants suffisante. Fiche Dynamique BM 10  Publicité : Attractivité gratuite pour générer des revenus publicitaires. Ex. : Google, Facebook. Échec : Copains d’avant. 3.4 Premium Description : Offre à haute valeur perçue, justifiant un prix élevé. Peu de clients, marges importantes. Exemple : DS (PSA) avec design, technologie et raffinement. Points-clés : Relation client privilégiée. Importance de la réputation (qualité, image de marque). 3.5 Low-cost Description : Offre simplifiée à prix réduit grâce à une structure de coûts allégée. Exemple : Ryanair. Caractéristiques : Pas toujours le prix le plus bas. Focus sur rotation des actifs et maximisation de leur usage. Échec : EasyCar. 3.6 Rasoir-lame Description : Attirer avec une offre initiale peu coûteuse, pour générer des marges sur des achats répétés. Exemples : Gillette (rasoirs et lames), Canon (imprimantes et cartouches). Échec : Kodak. 3.7 Longue Traîne Description : Offrir un large éventail de produits de niche, chacun vendus en faible quantité. Fiche Dynamique BM 11  Exemples : Amazon (gamme étendue de livres), Lulu (auto-édition en ligne). Conditions : Réduction des coûts de stockage, production à la demande. Débat : Succès limité face à l'effet "superstar" des produits phares. 3.8 Ouvert Un business model basé sur la collaboration avec des acteurs externes (entreprises, clients, experts) pour co-créer de la valeur ou exploiter des ressources externes. Tesla a adopté un modèle ouvert en partageant gratuitement ses brevets de véhicules électriques pour encourager les autres entreprises à adopter cette technologie et accélérer la transition énergétique. L’idée est de créer un écosystème favorable au développement de l’industrie des véhicules électriques en rendant les technologies accessibles, plutôt que de chercher à en tirer un profit immédiat. Fiche Dynamique BM 12