Introduction aux Business Models

Un modèle économique est une représentation schématique de la façon dont une entreprise crée, distribue et capture de la valeur. Il explique comment elle opère et génère des profits.

Le BM est apparu dans les années 1990 avec l'essor des entreprises "dotcom" qui utilisaient massivement Internet. Les outils traditionnels comme le PESTEL étaient inadéquats pour comprendre ces nouveaux modèles d'affaires.

Le BM permet de représenter et d'expliquer l'activité d'une entreprise et son fonctionnement pour générer des profits dans un contexte inhabituel.

Internet et l'innovation technologique ont provoqué une transformation des façons de faire des affaires. Le BM est devenu un outil pour comprendre comment créer et capturer de la valeur.

Le BM est devenu un outil essentiel pour analyser la complexité croissante des affaires, due aux mutations technologiques, la globalisation, les partenariats et la concurrence accrue.

Les chercheurs ont commencé à s'intéresser au BM dans les années 1990 en raison de son succès dans le monde des affaires, notamment dans le e-business.

Michael Porter critique le concept de BM, le jugeant flou et remettant en question son rôle stratégique.

Le BM est devenu un sujet académique majeur, étudié pour comprendre comment innover et rester compétitif dans un monde en constante mutation.

Les recherches sur le BM se concentrent sur la stratégie et le management, l'innovation, le marketing et les systèmes d'information et le digital.

Les chercheurs utilisent le BM comme outil pour classer les entreprises. Ils analysent également le lien entre le BM et la performance de l'entreprise, ainsi que les transformations et innovations des BM.

Le BM peut être analysé à différents niveaux : business unit/DAS, portefeuille d'activités, corporate, industrie et inter-industrie.

Il n'existe pas de définition universelle du BM. Il décrit comment une entreprise crée, délivre et capture de la valeur. La valeur est un concept central, s'adressant à la fois à l'entreprise et au client.

La distinction entre BM et stratégie est importante. Le BM n'est pas une stratégie, mais un complément qui structure les choix stratégiques.

Le Business Model Canvas est un cadre structuré en 9 cases qui décrivent les éléments clés d'un BM.

Le modèle RCOV est un autre cadre qui structure un BM autour de 3 piliers : ressources, compétences et offre de valeur.

Le Business Model Lehmann-Ortega se concentre sur la proposition de valeur, l'équation de profit et l'architecture de valeur.

La proposition de valeur représente l'offre d'une entreprise pour satisfaire un besoin ou résoudre un problème chez un client. Elle se traduit par la promesse faite aux clients.

La proposition de valeur doit offrir des bénéfices, tels qu'un prix attractif, un design innovant ou une performance supérieure. Mais le client doit aussi consentir des sacrifices, comme payer un prix ou un temps d'apprentissage.

Une promesse client efficace est simple, unique et crédible. C'est la base d'une proposition de valeur réussis.

Une entreprise peut se différencier par la proposition de valeur en utilisant la guerre des prix, la différenciation ou l'innovation.

Il est important d'identifier les clients pour qui l'entreprise crée de la valeur. Il est également important de cibler les segments de clients appropriés.

L'architecture de valeur décrit le "comment" opérationnel d'un BM et explique comment l'entreprise s'organise pour proposer sa proposition de valeur.

L'architecture de valeur comprend trois éléments : le portefeuille de ressources, la chaîne de valeur interne et la chaîne de valeur externe.

Le portefeuille de ressources représente l'ensemble des actifs disponibles pour développer une offre compétitive. Il peut être divisé en ressources humaines, tangibles et intangibles.

La chaîne de valeur interne décrit comment l'entreprise transforme les ressources en une proposition de valeur. Elle comprend les activités principales et de soutien.

La chaîne de valeur externe décrit l'interaction avec les partenaires externes et l'écosystème. Elle implique des relations avec les fournisseurs, distributeurs et partenaires stratégiques.

L'équation de profit mesure la viabilité économique du modèle. Elle prend en compte les revenus générés, les coûts engagés et les investissements nécessaires.

Les sources de revenus peuvent être simples, multiples ou interdépendantes. Les modes de revenus courants incluent la vente, l'abonnement, la location et la publicité.

La fixation des prix peut être fixe ou dynamique. Le prix fixe utilise un catalogue, des segmentations ou des volumes. Le prix dynamique utilise des négociations, des enchères ou le yield management.

Les coûts engagés peuvent être fixes, variables, semi-variables ou opérationnels. L'entreprise doit gérer ses coûts pour assurer sa rentabilité.

Un archétype de BM décrit un modèle économique courant avec des caractéristiques spécifiques. Il existe différents archétypes, comme le double client, le multi-faces, le gratuit, le premium, le low-cost, le rasoir-lame, la longue traîne et le modèle ouvert.

Le modèle double client implique deux destinataires distincts dans une chaîne économique, un client direct et un client final.

Le modèle multi-faces connecte deux ou plusieurs groupes interdépendants. La valeur pour un groupe dépend de la présence des autres.

Le modèle du gratuit propose une offre gratuite à un segment de clients, compensée par d'autres revenus, comme le freemium ou la publicité.

Le modèle premium offre une valeur perçue élevée à un prix élevé, ciblant un petit nombre de clients.

Le modèle low-cost offre un produit ou service simplifié à prix réduit grâce à une structure de coûts allégée.

Le modèle rasoir-lame attire les clients avec une offre initiale peu coûteuse, mais génère des marges sur des achats répétés.

Le modèle de la longue traîne offre un large éventail de produits ou services de niche vendus en faible quantité.

Le modèle ouvert encourage la collaboration avec des acteurs externes pour co-créer de la valeur ou exploiter des ressources externes.