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Economie Plan du cours Economie d’entreprise L'économie d'entreprise consiste à étudier la forme de management afin de tirer quelques principes d'organisation et de gestion plus ou moins applicables aux entreprises selon les conditions particulières de leurs activités. • Alignement organisationnel •...

Economie Plan du cours Economie d’entreprise L'économie d'entreprise consiste à étudier la forme de management afin de tirer quelques principes d'organisation et de gestion plus ou moins applicables aux entreprises selon les conditions particulières de leurs activités. • Alignement organisationnel • Culture organisationnelle • Structure organisationnelle • Systèmes de contrôle organisationnel • Gestion stratégique des ressources humaines • Du diagnostic d'alignement organisationnel aux solutions Qu’est ce que le leadership ? • Vision et style – c’est un objectif et un style de gestion • Résolution de problèmes • Identifier les points d’ancrage clés pour diriger votre organisation de manière stratégique •En alignant chacun des éléments de votre organisation sur un ensemble ciblé de capacités clés vous pouvez vous assurer que votre organisation met en œuvre sa stratégie de gestion.  Que signifie le mot “organisation”? • Organon : Aristote a utilisé ce mot pour désigner un instrument de logique ou un corps. Organisation • instrument pour atteindre un objectif particulier, • corps composé de multiples éléments 4 éléments : Sang = personnes. Ce sont les individus qui sont le moteur de toute organisation. Squelette = structure de l’organisation. Organigramme de l’entreprise, description des  rôles, voies hiérarchiques. Génome = culture. Il s’agit de la composition génétique qui prédispose une personne à  Certains traits (Personne introvertie, extravertie, flexible…). La personnalité d’une entreprise c’est sa culture. Hypothalamus = Systèmes. Lorsque l'hypothalamus sent que le corps devient trop chaud, il envoie des signaux aux glandes sudoripares pour aider le corps à se refroidir. Principaux éléments d’une entreprise Systèmes | Ressources H. | Culture | Structure •La configuration spécifique de ces quatre éléments de l'organisation est souvent appelée  Architecture organisationnelle ou design organisationnel. (how to create roles and processes and formal reporting internally)   ! : A ne pas confondre avec structure organisationnelle (how authority is distributed, who gives which order) Alignement organisationnel : alignement entre les principaux éléments de l'organisation et les  capacités clés dont elle a besoin pour atteindre son objectif stratégique. La raison pour laquelle l'alignement organisationnel est important est qu'un mauvais alignement peut causer de sérieux problèmes. Si les pratiques, la structure, la culture et les systèmes de votre personnel ne fonctionnent pas ensemble pour vous doter des capacités clés dont vous avez besoin, vous pouvez sérieusement  entraver votre succès stratégique. • Objectifs d’alignement : Apprendre à diagnostiquer dans quelle mesure votre organisation est prête à mettre en œuvre sa stratégie avec succès élaborer un plan pour surmonter tout problème de désalignement organisationnel et  développer les principales capacités dont l'organisation a besoin pour réussir Importance des capacités clés Pour définir la direction qu’une entreprise doit prendre, on parle souvent de stratégie.  Qu’est‐ce la stratégie ? • créer une vision développer une stratégie (un système) selon les objectifs et les capacités clés COMMENT Les points suivants sont‐ils une définition de la stratégie ? • Devenir numéro 1 • Savoir dans quel secteur d'activité vous êtes (le domaine) • Segmentation du marché (divide markets according to interest healthcare & FB etc..) • Se différencier de la concurrence • Définir vos principales capacités ou capacités clés Professeurs Teece, Pisano et Shuen, (Firm Capabilities, Resources, and the Concept of Strategy – Mimeo, UCB, Haas School of Business 1990 p.28)  Définissent les capacités clés comme un ensemble de compétences (skills) différenciées (Positivement), d'atouts complémentaires (complimentary skills) et de routines qui constituent la base des capacités concurrentielles d'une entreprise. Exemple : Les capacités clés que doit avoir une université qui veut se différencier des autres  sont définies par l’innovation en matière de programmes d'études: • Capacité à attirer et à retenir les meilleurs professeurs. • Capacité à attirer et à retenir les meilleurs chercheurs. • Définir d’excellentes relations avec les employeurs. • Définir d’excellentes relations avec les anciens étudiants. • Développer un excellent marketing pour attirer les meilleurs étudiants Les capacités clés sont importantes car elles permettent : (cas d’université) • de constituer la base d'un avantage concurrentiel durable car il sera difficile à copier, • professeurs actualisent continuellement leurs cours de manière coordonnée, • créativité pour trouver de nouvelles approches pédagogiques, • interaction avec l'industrie pour suivre l'évolution des besoins des employeurs, • interactions avec les étudiants, pour évaluer ce qui fonctionne bien et ce qui ne fonctionne pas • d’orienter l’entreprise vers les domaines dans lesquels elle doit être vraiment performante, ex. Starbucks a connu de graves problèmes lorsqu'elle a fait campagne pour une forte croissance  Au détriment de son objectif initial. À l'origine: offrir un service à la clientèle personnalisé et pour maintenir un lien étroit avec la communauté locale. Ce n'est que lorsqu'elle a décidé de revenir à ces capacités clés qu'elle a réussi à redresser son entreprise. •d’orienter les dirigeants pour donner la priorité aux questions les plus importantes. Combinaison de trois méthodes pour identifier les capacités clés ‐ Triangulation : Liste de contrôle (checklist). • Des listes type existent dans la littérature (https://www.bain.com/insights/the‐journey‐north/) par exemple Utilisation d’outils conceptuels – (based on concept) • Carte des activités de Michael Porter (Michael Porter's activity map) https://fourweekmba.com/porters-value-chain-model/ • Chaine de valeur de Michael Porter (Michael Porter’s Value Chain) Celles-ci permettent de passer en revue, de manière détaillée et systématique, les  Principales activités à valeur ajoutée de l’entreprise. Ce faisant, vous pouvez isoler les Groupes d'activités à valeur ajoutée qui sont essentielles à votre succès concurrentiel. Exploitation de votre sens des affaires (Business management skills) • Vous avez une certaine expérience des affaires et savez ce que votre entreprise veut  réaliser. • Vous avez une idée de ce que votre entreprise doit faire pour être performante. • Attention: •Si votre liste des capacités clés contient trop d’éléments (8 à 10), cela signifie que vous  manquez de sens des affaires. • Idéalement, votre liste doit contenir entre 3 et 5 capacités clés.  Au‐delà, il devient très difficile, voire impossible, d’orienter efficacement l’entreprise. Vision & Mission come in 3s Analyse de la chaîne de valeur Une chaîne de valeur est « L’ensemble des mécanismes permettant à une entreprise de créer de la valeur à travers la proposition de valeur faite à ses clients, son architecture de valeur et la  manière de capter cette valeur pour la transformer en profits ». Lehmann Ortega .L et Schottl J.M. •Une entreprise effectue une analyse de la chaîne de valeur en évaluant les procédures détaillées de chaque étape de son activité. L'objectif de l'analyse de la chaîne de valeur est d'accroître  L’efficacité de la production afin qu'une entreprise puisse fournir une valeur maximale au  moindre coût possible. Mauvaise conception • La chaîne de valeur est appropriée pour l’analyse des entreprises manufacturières uniquement. • But Utiliser l’analyse de la chaîne de valeur pour identifier les capacités clés d’une entreprise. Chaîne de valeur • Activités principales Logistique interne:  activités logistiques (amont) de réception, de stockage et de manutention interne. Production: transformation des matières et sous‐ensembles en produits finis. Logistique externe: activités de livraison des biens et services au client. Commercialisation et vente: moyens et méthodes utilisées pour faire connaitre l'offre de l'entreprise, la faire apprécier et déclencher l'achat. Services: activités associées à l'offre principale (Installation, formation, maintenance,  réparation, garantie, SAV - Service après-vente) • Activités de soutien Approvisionnements: activités liées aux achats de matière, de marchandises, de  fournitures diverses,  mais également de moyens de productions. Développement technologique: concerne aussi bien les systèmes d'information que la  R&D, la gestion des connaissances... Gestion des ressources humaines: ensemble des activités de recrutement, rémunération,  motivation, formation, gestion de carrière... Infrastructure de la firme: direction générale et autres fonctions communément appelées "support",  telles la comptabilité, le juridique... Chaîne de valeur - Activités principales – FAITS • Une valeur ajoutée est crée suite à chacune des activités principales. • La valeur ajoutée est différente d’une activité principale à une autre. • La valeur ajoutée est différente d’une entreprise à une autre. Ex: Les logistiques interne et externe sont insignifiantes pour une firme de conseil. Elle ne  sont donc pas prises en considération pour analyser une firme de conseil. En revanche,  la production d’une part et la commercialisation et vente sont d’une grande importance pour une firme de  conseil. Think of an example • Activité de soutien • Une valeur ajoutée est crée suite à chacune des activités de soutien. • La valeur ajoutée est différente d’une activité principale à une autre. • La valeur ajoutée est différente d’une entreprise à une autre. Ex: La gestion des ressources humaines est très importante pour une firme de conseil alors que  l’approvisionnement est insignifiant. Rappel: Utiliser l’analyse de la chaîne de valeur pour identifier les capacités clés d’une entreprise. • Plus concrètement : Identifier les activités qui produisent la plus grande valeur ajoutée. •Donner la priorité à ces activités pour réduire les coûts ou pour améliorer la compétitivité de  l’entreprise. Résumé des objectifs de l’analyse de la chaine de valeur (please look at extra links in the presentation) Culture Organisationnelle Qu’est-ce que la culture organisationnelle De la culture en sciences sociales Anthropologues, ethnologues et sociologues se sont successivement intéressés à la question. - Edward Tylor est le premier, en 1871, à donner à ce concept, une définition scientifique : il s’agit d’un « tout complexe qui comprend la connaissance, l’art, la morale, le droit, les coutumes et les autres capacités ou habitudes acquises par l’homme en tant que membre d’une société » (Cuche, 2016, p.18). - Alfred Kroeber et Clyde Kluckohn recensent ainsi 162 définitions distinctes de la notion de culture et aboutissent à différentes typologies permettant de classer les méthodologies. Les différentes typologies pour définir la culture : • Une première typologie de définitions, à l’image de celle de Edward Tylor, qui demeurent descriptives et consistent à cerner les composantes de la culture ; • Une deuxième typologie que spécifie la culture par son processus de formation et affirment sa dimension historique ; • Une troisième typologie donnant à la culture un pouvoir normatif et permettant de la qualifier par des règles et comportements qu’elle prescrit (Firth, Herskovits) ou les idéaux ou valeurs du groupe qu’elle impose (Sorikin); • Une quatrième typologie permettant de définir la culture par ses principales manifestations qu’elles soient visibles et concrètes (Murdock), invisibles comme les idées d’un groupe sur lui-même (Taylor) ou encore à travers les symboles. En conclusion, La culture est un ensemble de valeurs, de normes, de croyances qui se reflètent dans les comportements, les rituels, les symboles et les routines d’un collectif. Mais une grande partie de ce qu'est la culture se trouve sous la surface. ⇒ Invisible ⇒ Très difficile à influencer De la culture d’entreprise en sciences de gestion • Dès l’origine, la dimension collective de ce concept est très marquée, l’idée de performance collective étant systématiquement sous-jacente dans les discours managériaux. • En 1951, Elliot Jaques rédige « The Changing Culture of a factory » qui traite du changement et propose de recourir à la notion de culture pour l’analyse des organisations. • Selon Shein (1991) : « Ensemble de postulats de base - inventés, découverts ou développés par un groupe cherchant à faire face à des problèmes d’adaptation externe ou d’intégration interne – qui ont largement été vérifiés pour être considérés comme valides et ainsi perçus comme des façons correctes de penser ou de se comporter face à de tels problèmes ». • La définition du concept de culture d’entreprise reste complexe. Qu’est-ce que la culture organisationnelle alors ? • La raison principale pour laquelle le changement de culture est difficile est que les personnes qui vivent et respirent une culture organisationnelle particulière ont tendance à la traiter comme si évidente et normale qu'elles ont du mal à l'identifier. (exactement comme la culture propre d’une personne mais à l’échelle professionnelle) • Mais le plus important est que ces personnes peuvent s'identifier fortement, à un niveau personnel plus profond, aux valeurs et croyances qui sous‐tendent une culture organisationnelle particulière. • Leur demander de changer de culture revient à leur demander de changer les valeurs mêmes qui les définissent en tant que personnes. • De nombreuses recherches montrent que lorsque l'identité des individus est menacée, ils ont alors tendance à se mettre sur la défensive à un niveau émotionnel profond. • Ces émotions sont susceptibles de les faire résister à tout changement qui menace leur sentiment d'identité et leur sens de la normalité. • Edgar Schein divise la culture d'une entreprise en trois niveaux : 1. les artefacts : aspects visibles de la culture (comportements observables, manière de s’habiller, mythes fondateurs). Ils sont faciles à identifier mais il est difficile d'en tirer une signification ; 2. Les valeurs : les stratégies, objectifs et philosophies, choisis de manière consciente et qui sont diffusés par la direction et le management de l'entreprise ; 3. Les prémisses / postulats : les croyances qui sont l'essence de la culture d'entreprise. Ces prémisses sont difficiles à discerner car ils opèrent au niveau de l'inconscient. Elles portent sur des questions telles que la nature de l'homme, le rapport au temps, la notion de vérité, etc. Elles ne sont quasiment jamais remises en cause. Importance de la culture organisationnelle • La culture d'une organisation joue un rôle essentiel pour 1. stimuler les performances, 2. retenir les employés, 3. assurer la pérennité de l’entreprise. En tant que dirigeant, il est donc important de comprendre la culture de votre organisation et de savoir comment la changer si nécessaire. • La culture organisationnelle est importante pour les trois raisons suivantes : Une culture forte peut être une source d'avantage concurrentiel. • Netflix est un bon exemple d'utilisation de la culture organisationnelle comme source d'avantage concurrentiel. Ils ont pris la décision délibérée de sauvegarder leur culture en créant un manifeste. • Les employés passent avant les processus. People over process. https://jobs.netflix.com/culture • Il peut être possible de copier un produit, un prix, un système de livraison, une stratégie, ou des caractéristiques de produits, mais la culture organisationnelle est beaucoup plus difficile à copier. Une culture forte peut être un obstacle au changement organisationnel. Le gourou du management Peter Drucker a lancé le célèbre dicton "La culture mange la stratégie au petit déjeuner" • Une étude réalisée par INSEAD auprès de 450 PDG, directeurs financiers et directeurs de conseil d'administration montre que seul 1/5 pense passer le temps nécessaire à discuter de la culture. • 40% des membres du conseil d'administration estiment qu'ils ne consacrent pas assez de temps ou que la culture n'est tout simplement pas valorisée comme sujet de discussion. • La fusion entre Daimler et Chrysler n’a jamais ressemblée à un ensemble cohérent. Les synergies potentielles qui ont été utilisées pour justifier l'accord n’ont pas été réalisées en raison d'un grave choc de cultures. Germany X USA • La fusion Air France/KLM a été considérée à l'origine comme un succès. Elle s'est récemment effilochée en raison de la persistance de différences culturelles. Les Français accusent leurs collègues de KLM de ne s'intéresser qu'à l'argent, et les Néerlandais considèrent que les Français sont trop distants pour travailler avec eux. Think of an example – Nissan/Renault 3. La culture organisationnelle est de plus en plus considérée comme un système de contrôle crucial pour prévenir les comportements non éthiques et les scandales dans les entreprises. Chaque fois qu'un scandale éclatait dans une entreprise, les gens pointaient rapidement du doigt les soi‐disant mauvaises pommes ; les individus qui ignorent simplement les règles en faveur du gain personnel. • C'est Nick Leeson seul qui a été blâmé pour avoir fait sombrer la célèbre banque Barings. • C'est Jérôme Kerviel seul qui a été emprisonné pour la perte de près de 50 milliards d'euros par le trading irresponsable et illégal de la Société Générale en France. • Il est assez problématique de tenir le conseil d'administration responsable de la culture organisationnelle. • Peut‐on vraiment inculquer une culture qui tente d'équilibrer la pression du profit maximum et la responsabilité sociale des entreprises ? Les différentes cultures organisationnelles (Selon Kim Cameron et Robert Quinn) • Clan / Famille - Une petite entreprise familiale qui se concentre principalement sur ses employés ou qui est considérée comme faisant partie d'une famille et traitée comme telle. Organisation à but non lucratif. ex. Education. - L'objectif secondaire d'une telle entreprise pourrait être de laisser à ses employés une certaine marge de manœuvre quant à la façon et au temps de réaliser leurs tâches. • Adhocratie - Ce genre de structures vit et respire l'innovation dans tout ce qu'elles entreprennent • Exemples typiques: Google ou les start‐ups nouvelles technologies • Marché La culture du marché est très axée sur la réalisation de la compétitivité et elle s'efforcera d'y parvenir par des systèmes et des processus très efficaces. • Ex: Les entreprises de biens de consommation à évolution rapide comme Procter and Gamble. (manufacturier) • Bureaucratie • La culture de la hiérarchie est axée sur l'interne et garantit que les processus et les procédures sont strictement respectés. Cette culture est souvent associée avec la bureaucratie. • Ex: Sociétés d’assurance, Bureau d’avocats, Sociétés de service ou gouvernementales, la gestion d'un réacteur nucléaire. • Chaque culture est propice à la stimulation de certains types de comportements plutôt que d'autres. • De nombreuses entreprises se lancent dans des programmes de changement de culture difficiles et coûteux qui ne sont pas forcément nécessaires compte tenu de leur stratégie. • Plutôt que de chercher à changer les éléments que votre culture organisationnelle ne maîtrise pas très bien, vous devez en fait vous assurer que les comportements que votre culture organisationnelle stimule correspondent à la stratégie concurrentielle que vous poursuivez. • Ce n'est que lorsque ces comportements sont mal alignés avec les capacités clés requises que vous devez envisager de changer la culture de la société en faveur d'un type de culture qui stimule des comportements plus adaptés à votre stratégie. • La culture doit soutenir la stratégie. Leviers du changement culturel • Quels sont les principaux leviers de réussite de la conduite du changement de la culture organisationnelle? • Quelle est la clé d'un changement de culture réussi? • Remarque: Tout ce qui reflète la culture d'une organisation peut également être utilisé pour l'influencer. Rituels et habitudes ex. Industrie minière : culture de sécurité – débriefing matinal. Récits ex. Cabinets d’avocats: ne jamais parler des clients en public. Changement de culture ⇒ changement d’histoire(s). • Symboles Pensez aux bureaux et aux parkings de la direction. Structure de pouvoir • Structure informelle : qui a réellement le pouvoir. • Home Depot ‐ Directeurs de magasins. Structure organisationnelle • Structure formelle: qui a officiellement le pouvoir. • Fusion et acquisition (fusac) https://www.l-expert-comptable.com/a/37855-la-fusion-acquisition-les-grands-principes.html Système de contrôle - Système d'encouragement. • Ce qui est mesuré est généralement très important. • Ce qui est récompensé et la manière dont c’est récompensé ont tendance à être considérés comme encore plus importants Comment utiliser ces leviers pour changer efficacement la culture d’une organisation ? 1. Aborder le changement culturel de manière holistique. Prêter attention à chacun des leviers en s’assurant qu'ils se renforcent tous mutuellement pour refléter la nouvelle culture adoptée. 2. Impliquer de manière cruciale l'équipe de direction qui doit en assumer l’entière responsabilité. Ne pas déléguer ou sous-traiter la procédure de changement de culture. Structure Organisationnelle Premier reflexe des PDG d’entreprises qui souhaitent changer fondamentalement  l'orientation de leur organisation: Changer la structure de l’organisation. Raisons possibles: • Facile à réaliser • Levier de changement tangible Attention • Quelle forme d’organisation choisir ? • par type de produit, • par fonction, • par zone géographique,  • matricielle ? مصفوفة • Le choix fait est‐il le plus adapté à la stratégie de l’entreprise ? • Le comportement des salariés va‐t‐il s’adapter à la nouvelle organisation ? Règles: • Faire attention aux compromis, • Rester simple, • Si la structure existante n’est pas gravement endommagée, ne pas la remettre en état. Compromis • Bien sous peser les compromis • Choisir les compromis en fonction de la stratégie Les types de structures organisationnelles: • Comment sont organisés les hôpitaux? Pourquoi? • Les hôpitaux sont organisés par spécialisation. C'est la façon la plus efficace d'organiser une expertise hautement spécialisée et  coûteuse Problème: l'hôpital devient moins sensible aux besoins spécifiques et uniques d'un patient particulier. Le patient doit attendre que le bon spécialiste lui soit attribué. • Il y a donc un compromis clair entre efficacité et réactivité. • Il y a aussi un compromis entre efficacité et coordination. Principaux compromis en matière de structure organisationnelle Types de structures organisationnelles • Il existe deux modèles majeurs de structures organisationnelles: Structure fonctionnelle, Structure divisionnelle. • Certains considèrent qu’ils sont au nombre de trois: les deux structures cités ci‐haut, + Structure matricielle. Enfin, certains en énumèrent deux autres, voire plus: Structure hiérarchique, Structure en réseau. on considère les trois premières structures comme étant les structures de base. On peut les combiner de toutes sortes de façons et les rendre plus ou moins flexibles, plus ou  moins hiérarchiques… Mais il est important de réaliser que ce sont toujours ces trois types (fonctionnel, divisionnel et matriciel) qui sont les éléments de base pour structurer une organisation. Structure fonctionnelle • Structure la plus efficiente car elle nécessite le moins de frais généraux. • Cette structure est donc la meilleure si l'efficacité est au cœur de votre stratégie. • Idéal si : - l’entreprise propose un ou deux produits ou services qui ne sont pas très différents, - les demandes/besoins de la clientèle ne sont pas très différenciés - l’entreprise opère sur des sites qui ne nécessitent pas beaucoup de customisation Structure fonctionnelle • ex. détaillant de vêtements à petit prix qui opère sous une seule marque • Achats: approvisionnement en vêtements. • Logistique: distribution des vêtements dans les magasins • Commercialisation: vente des vêtements dans les magasins • Marketing: campagnes de vente • Finance: fonction de soutien • RH: fonction de soutien • IT: fonction de soutien Cette structure fonctionnelle permettra de garantir que chaque fonction de l'entreprise est  optimisée pour fournir le meilleur rapport qualité‐prix au client. • Structure divisionnelle • Les domaines fonctionnels se trouvent sous chaque division. •Le principal avantage est que chaque division peut se concentrer sur son propre segment de clientèle, sa propre ligne de  produits ou sa propre région géographique. • cette structure est la meilleure si la réactivité est au cœur de votre  stratégie. Réactivité en terme: • des besoins des différents segments de clientèles, • de la différentiation des produits, • des besoins spécifiques régionaux. Ex. Banque • Structure matricielle La matrice comporte de multiples lignes hiérarchiques qui quadrillent l'organisation. • La matrice est donc la plus coûteuse parmi les trois types de structures. • La structure matricielle est la meilleure lorsque le besoin de coordination selon plusieurs dimensions est au cœur de la stratégie.  Coordination selon : • les spécialisations fonctionnelles et les différents clients. • les dimensions géographiques et une dimension produite. • Le client se sent privilégié. Ex. Cabinets de conseil • Directeur Domaine d’activité (CRM). • Directeur clientèle à caractère particulier (VIP) IMPORTANT : Systèmes de contrôle organisationnel • Le contrôle a toujours été au centre du management. Sans systèmes qui permettent de contrôler et de rendre compte de la façon dont évolue  l'organisation, la direction travaille à l'aveuglette. Ne pas voir ou se concentrer sur les mauvais paramètres entrave la capacité d’une organisation à mettre en œuvre sa stratégie. Pire encore, un manque de contrôle des risques pourrait mettre en péril l'ensemble de l'organisation. ⇒ L’objectif est de sélectionner les bons indicateurs qui aident à contrôler les performances et les risques dans le but d’une mise en place réussie de la stratégie. • Les leviers de contrôle selon Robert Simmons (1995) • les systèmes de croyance, • les systèmes de délimitation, • les systèmes de diagnostic Systèmes de contrôle de diagnostic, • les systèmes de contrôle interactifs Les systèmes de croyance consistent à énoncer clairement les valeurs de  l'entreprise, ce qui est  directement lié à la culture organisationnelle. Rappel: Il s'agit d'un système de contrôle important pour prévenir les scandales  d'entreprises qui peuvent mettre en péril la viabilité d'une entreprise. Les systèmes de délimitation se chevauchent avec la structure organisationnelle en ce sens que celle ci aide à établir des limites autour du comportement, en particulier lorsqu'elle est combinée à despolitiques et des règles qui renforcent ces barrières.  Les systèmes de délimitation consistent à décrire explicitement les comportements qui sont hors limites ou inacceptables : • éthique, • stratégie : les activités professionnelles que l'entreprise choisit de ne pas exercer… • Les systèmes de diagnostic sont les systèmes par lesquels on contrôle les performances. • KPI (Key Performance Index) – ICP (Indicateur Clé de Performance). • Attention à ce qu’on ne manipule pas les ICP. • Ex: Centre d’appels et moyenne des durées des appels… Concevoir des ICP et les relier à des mesures d'incitation ne consiste donc pas seulement à choisir les ICP qui soutiennent la stratégie, mais aussi à réfléchir aux conséquences involontaires de ces ICP.  Ces derniers stimulent ils réellement les comportements qui soutiennent la stratégie de votre entreprise ou augmentent-ils simplement le risque de manipulation artificielle des données liées aux performances ? - Les systèmes interactifs servent essentiellement à garder une trace des principales éventualités stratégiques. • Ex. Décisions gouvernementales. • Ex. Pepsi Lorsqu'il s'agit d'évaluer le degré d'alignement organisationnel entre les systèmes et la stratégie de l’entreprise, il suffit de se concentrer principalement sur • les systèmes de diagnostic • et les systèmes interactifs • à condition d'utiliser les outils liés : à la culture organisationnelle et à la structure organisationnelle pour tenir compte • des systèmes de croyances • et des systèmes de délimitation • Attention: Les questions clés à poser pour évaluer le degré d'alignement entre les  systèmes de diagnostic,  les systèmes de contrôle interactifs et la stratégie sont les suivantes: Est‐ce que je mesure et récompense les vraies valeurs ? En d’autres termes, est‐ce que j'encourage les comportements qui permettront à mon organisation de fournir les capacités clés requises ? Est‐ce que je suis les éventualités stratégiques les plus importantes ? Ce que je mesure, est-il par inadvertance le risque d’une défaillance du contrôle en stimulant des comportements indésirables tels que la manipulation artificielle des mesures ? Si oui, dois je alors ajuster les indicateurs de performance clés ou puis‐je utiliser les  autres systèmes de contrôle, les systèmes de croyance et de délimitation, pour  contrer efficacement ce risque ? • Il s'agit donc de concevoir des systèmes pour: 1. encourager les comportements qui permettent de mettre en œuvre la stratégie, 2. éviter ou contrôler le risque de comportements indésirables. Le tableau de bord prospectif – Balanced Scorecard Les travaux de Robert S. Kaplan et David Norton ont montré que les résultats financiers sont insuffisants pour gérer efficacement l'exécution et la performance des entreprises. Ils ne rendent compte que des résultats du passé, et ne donnent donc pas une bonne indication de ce  qui est susceptible de se produire à l'avenir. Pas d’explication quant aux facteurs qui se cachent derrière les résultats financiers. Le tableau de bord prospectif (TBP), ou tableau de bord équilibré (en anglais, Balanced Scorecard ou BSC), est une méthode lancée en 1992 par Robert S. Kaplan et David Norton et vise à mesurer les activités d'une entreprise selon les perspectives principales : • Client Perspective orientée vers le client: « Comment le client nous perçoit‐il ? » • Processus Perspective orientée vers l’entreprise: « Dans quoi devons‐nous exceller ? » • Apprentissage Perspective orientée vers l’innovation et l’apprentissage : « Peut‐on continuer à nous améliorer ? » • Finances Perspective orientée vers les actionnaires : « Comment les actionnaires nous perçoivent‐ils ? ». Le tableau de bord prospectif – Balanced Scorecard • Avantages du tableau de bord prospectif: • Il combine les indicateurs de retard avec les indicateurs précurseurs, c'est‐à‐dire les  facteurs qui déterminent réellement les résultats actuels et futurs. Ex. Perdre du poids Indicateur de retard: se peser tous les jours. Indicateurs précurseurs: calories absorbées et brulées par jours. • Il combine des mesures internes et externes, comme la perspective orientée vers le client. Ex. En ayant une idée de la satisfaction du client, on peut savoir si le service ou le produit  proposé est fait comme il se doit. •Il donne à la direction un aperçu complet et instantané qui lui permet de se concentrer sur ce qui est le plus important. • Règles simples pour l’élaboration d’un tableau de bord prospectif • Définir les perspectives et ICP en fonction des objectifs de l’entreprise. • Ne pas encombrer le tableau de bord prospectif avec un grand nombre d’ICP. Attention à la complexité et au manque de rigueur. • Se poser les questions suivantes: Quelle est la vision de l’entreprise? Quels sont les objectifs liés à cette vision? Comment nous allons nous différencier nos concurrents, actionnaires, clients, employés et processus internes? • S’assurer de bien définir les quelques paramètres qui sont absolument essentiels à la stratégie. • S’assurer que toute l'organisation en soit consciente. •Il est absolument crucial que l'organisation se concentre sur l'exécution de la stratégie au lieu de se noyer dans des chiffres qui sont produits pour le plaisir. La fonction de GRH les acteurs de GRH Les missions RH : administration du personnel Statuts/contrats Rémunération/paie Temps de travail communication Information des salariés Intégration des nouveaux Marketing RH SIRH relations sociales Relations avec les partenaires sociaux Conditions de travail Contentieux / licenciement développement humain Recrutement Formation Evaluation Mobilité Prévisions sur l’emploi, les compétences, gestion de carrière Diversité Les défis de la fonction RH : Anticiper les besoins en termes de compétences Gérer des collectifs Gestion internationale des profils et des compétences Investissement dans le capital humain Savoir faire preuve de flexibilité face aux incertitudes du marché Proposer des solutions individuelles Respect de la règlementation nationale Réduction des coûts salariaux Enjeux qu’on peut résumer en 4 mots-clés 1. Enjeux d’efficacité : promouvoir et réaliser une meilleure allocation des emplois et compétences 2. Enjeux d’équité : équilibre contribution – rétribution 3. Enjeux de diversité : le rôle de la GRH dans la responsabilité sociale de l’entreprise 4. Enjeux de transparence : éthique et règles de lois Diversité et Ethique du DRH (Focus sur le cadre légal et l’éthique du recruteur) La loi encadre le recrutement La loi condamne les discriminations (Lois du 6/11/01, 17/01/02, 09/03/04) « Aucune personne ne peut être écartée d’une procédure de recrutement ou de l’accès à un stage ou à une période de formation en entreprise, (…) en raison de son origine, de son sexe, de ses mœurs, de son orientation sexuelle, de sa situation de famille, de son appartenance ou de sa non appartenance, vraie ou supposée, à une ethnie, une nation ou une race, de ses opinions politiques, de ses activités syndicales ou mutualistes, de ses convictions religieuses, de son apparence physique, de son patronyme ou, sauf inaptitude constatée par le médecin du travail dans le cadre du titre IV du livre II du code du travail, en raison de son état de santé ou de son handicap. » 
Article L1132-1 du Code du travail La loi encadre le recrutement : les questions doivent avoir un lien direct et nécessaire avec l’emploi et les candidats doivent être informés des outils utilisés pour les recruter, qui doivent être pertinents ‘au regard de leur finalité’ La loi condamne les discriminations (Lois du 6/11/01, 17/01/02, 09/03/04 et 31/03/06 sur le CV anonyme). Décision du conseil d’Etat en juillet 2014 : 6 mois donnés au gouvernement pour publier le décret d’application de la loi. Mais en mai 2015, le Ministre du Travail a annoncé l’abandon de cette loi. Connaître le cadre légal • Connaître les étapes du processus de recrutement et les rôles des managers et des responsables RH • Mettre en pratique ce rôle dans son comportement en tant que recruteur • Etre vigilant sur les enjeux éthiques et les risques de discriminations : analyser les stéréotypes, mettre en place un comportement adapté,… Conclusion : Rôle du manager dans la politique RH de l’entreprise manager recruter rémunération évaluateur formateur Question de réflexion : En quoi les comportements non éthiques des DRH, tels que la manipulation des évaluations, le favoritisme dans le recrutement, et la dissimulation de cas de harcèlement, impactent-ils l'intégrité des Ressources Humaines et quels sont les risques pour la confiance des employés et la réputation de l'entreprise ?