الفصل األول مفهوم وطبيعة مفاوضات األعمال PDF

‫الفصل األول‬ ‫مفهوم وطبيعة مفاوضات األعمال‬ ‫‪ - 2/1‬مفهوم التفاوض‪:‬‬ ‫ينظر إلى المفاوضات على أنها إسلوب التوصل إلى إتفاق من خالل مجموعة من‬ ‫عوامل الت...

‫الفصل األول‬ ‫مفهوم وطبيعة مفاوضات األعمال‬ ‫‪ - 2/1‬مفهوم التفاوض‪:‬‬ ‫ينظر إلى المفاوضات على أنها إسلوب التوصل إلى إتفاق من خالل مجموعة من‬ ‫عوامل التعاون والمنافسة‪.‬‬ ‫ويأتى عنصر التعاون من رغبة كال الطرفين فى التوصل إلى إتفاق مقبول‪ ،‬وبدون هذه‬ ‫الرغبة لن تنشأ الحاجة إلى التفاوض‪ ،‬ويأتى عامل التنافس من رغبة كل طرف فى الحصول‬ ‫على أفضل النتائج لنفسه‪.‬‬ ‫فزيادة حدة المنافسة قد يؤدى إلى طريق مسدود أو يجعل المفاوضات تبوء بالفشل‪ ،‬وفى‬ ‫نفس الوقت فإن زيادة التأكيد على التعاون قد تسبب بعض الخسارة ألحد األطراف‪ ،‬ومن ثم فإن‬ ‫التوازن بين التنافس والتعاون من أكثر المهام صعوبة وأهمية حتى يتسنى نجاح المفاوضات‪.‬‬ ‫ويمكن وصف إصطالح التفاوض بإستخدام عنصرين‪ ،‬أى ان التفاوض ينشأ بناء على‬ ‫وجود ركنين أو عنصرين أساسيين فى هما‪:‬‬ ‫ وجود مصلحة مشتركة‪.‬‬ ‫‪1‬‬  ‫ قضية محل صراع أو نزاع‪.‬‬ ‫فبدون مصالح مشتركة ال يوجد شىء نتفاوض من أجله‪ ،‬وبدون صراع ال يوجد ما يمكن أن‬ ‫نتفاوض عليه‪.‬‬ ‫وليس من الضرورى أن تقودنا المفاوضات إلى إتفاق صريح فى كل النقاط‪ ،‬فقد نصل‬ ‫إلى إتفاق فى بعض المقترحات حول موضوع التفاوض‪ ،‬وعدم التوصل إلى إتفاق فى‬ ‫المقترحات األخرى‪.‬‬ ‫ويمكن تعريف التفاوض من خالل النظرة الشمولية بأنه ‪ :‬موقف تعبيرى حركى من‬ ‫جانب طرفين أو أكثر بشأن قضية أو أكثر‪ ،‬ويتم من خالله عرض وتبادل وتقريب وموائمة‬ ‫وتعديل لوجهات النظر‪ ،‬وذلك مع إستخدام كافة وسائل اإلقناع إما بالحفاظ على مصالح قائمة‬ ‫أو تحقيق مصالح من خالل حفز أو إجبار الطرف األخر على عمل ما‪ ،‬أو اإلمتناع عن القيام‬ ‫بعمل ما فى إطار من عالقة اإلرتباط بين األطراف المختلفة‪.‬‬ ‫ومن ثم فإن عناصر التفاوض تنقسم إلى أربعة عناصر رئيسة تتمثل فيما يلي‪:‬‬ ‫ الموقف التفاوضى‪:‬‬ ‫‪2‬‬ ‫وهو موقف حركى يقوم على الفعل ورد الفعل إيجاباً وسلباً وتأثي اًر وتأث اًر‪ ،‬وهو موقف‬ ‫تعبيرى يستخدم فيه اللفظ والكلمة واإلشارة والجملة‪.‬وتستخدم من خالله كافة مها ارت‬ ‫وقدرات العقل البشرى‪ ،‬باإلضافة إلى أن التفاوض موقف يتسم بالمرونة ويتطلب قدر‬ ‫كبير من التكيف السريع والمستمر مع المتغيرات المحيطة بالعملية التفاوضية‪.‬‬ ‫ أطراف التفاوض‪:‬‬ ‫يتم التفاوض بين طرفين أو أكثر‪ ،‬ويسع نطاق التفاوض ليشمل أطرافاً أخرى تربطهم‬ ‫عالقة أو مصلحة بالعملية التفاوضية‪ ،‬ويمكن تقسيم أطراف التفاوض إلى أطراف‬ ‫مباشرة والتى تجلس فعالً على مائدة المفاوضات وتقوم بعملية التفاوض‪ ،‬وأطراف غير‬ ‫مباشرة وهى المجموعات التى تتأثر بعملية التفاوض ولها قدرة على التأثير على سير‬ ‫المفاوضات ونتائجها‪.‬‬ ‫التفاوضية‪:‬‬ ‫ القضية‬ ‫وهي الموضوع محل الخالف أو النزاع والذي يتم التفاوض من أجل الوصول إلى‬ ‫تحقيق للمصالح المشتركة أو المتعارضة‪.‬‬ ‫ الهدف التفاوضى‪:‬‬ ‫‪3‬‬ ‫تسعى اى عملية تفاوضية إلى تحقيق هدف معين ويدور الهدف التفاوضى من أجل‬ ‫تحقيق ما يلي‪:‬‬ ‫ القيام بعمل محدد يتفق عليه األطراف المتفاوضة‪.‬‬ ‫ اإلمتناع عن القيام بعمل معين‪.‬‬ ‫ تحقيق توليفة من الهدفين السابقين‪.‬‬ ‫‪ -1/3‬شروط التفاوض‬ ‫يجب توافر عدد من الشروط لكي يصبح هناك حاجة إلى التفاوض‪ ،‬وتتمثل أهم هذه‬ ‫الشروط فيما يلى‪:‬‬ ‫ الصراع بين المصالح‪:‬‬ ‫ الغموض بالنسبة للحل الصحيح‪:‬‬ ‫وجود فرصة للتسوية‪:‬‬ ‫ ‬ ‫‪ --4/41‬تزايد أهمية مفاوضات األعمال‪:‬‬ ‫تسهم العديد من العوامل فى زيادة أهمية مفاوضات األعمال‪ ،‬ولعل من أهم هذه‬ ‫العوامل ما يلي‪:‬‬ ‫‪4‬‬  ‫‪ - 1/4/1‬تغير بيئة األعمال الدولية‬ ‫‪ -2/4/1‬التغيرات فى مراكز القوى االقتصادية الدولية‬ ‫‪ -3/4/1‬مشكالت التنمية االقتصادية االقتصادية‬ ‫‪-4/4/1‬السباق التكنولوجى‬ ‫‪ -5/4/1‬التركيز على التخطيط قصير األجل‬ ‫‪ -5/1‬المفاوضات الجيدة‪:‬‬ ‫يترتب على المفاوضات الجيدة نوعين من النتائج موضوعية ونفسية‪ ،‬والمقصود بالنتائج‬ ‫الموضوعية الجيدة للتفاوض أن كال الطرفين يحصل على ما يحتاجه فعالً فى مقابل تضحية‬ ‫مقبولة‪ ،‬فإذا كان المستورد يمثل الوقت له أهمية قصوى بينما يمثل السعر أهمية بالغة بالنسبة‬ ‫للمــُصدر‪ ،‬وبالتالى فإن التعامل الجيد يتضمن عالوة وسرعة فى وقت التسليم‪.‬‬ ‫والمقصود بالنتائج النفسية الجيدة تلك المشاعر التى تنتاب كل طرف بالنسبة للتعامل‪.‬‬ ‫وما توصل إليه من نتائج بحيث يشعر كل طرف أنه حقق مكسب من التفاوض‪ ،‬ويجب أن‬ ‫نتذكر أن التعامل الجيد ربما يخلق شعو اًر سيئاً وذلك إذا ما توصلنا إليه بطريقة الخطأ‪.‬‬ ‫‪5‬‬  ‫الفصل الثانى‬ ‫إستراتيجيات وتكتيكات التفاوض‬ ‫‪- 2/2‬مفهوم اإلستراتيجية‪:‬‬ ‫ينصرف مفهوم اإلستراتيجية إلى اإلطار العام للتحرك واألهداف األساسية المطلوب‬ ‫تحقيقها‪ ،‬وترجمة ذلك إلى سياسات ومبادىء عامة يتم اإللتزام بها وبذلك فهى عملية تعبئة‬ ‫وتجنيد واستخدام وادارة كافة الجهود واإلمكانات المادية وغير المادية للقيام بالعملية التفاوضية‪.‬‬ ‫وعادة ما تركز اإلستراتيجية على األهداف بعيدة المدى فهى من التخطيط وبرامج العمل‪.‬‬ ‫‪ -3/2‬إستراتيجيات التفاوض‪:‬‬ ‫من المالحظ أن العالقة بين أطراف التفاوض تحدد نوع اإلستراتيجية التى يتم‬ ‫إستخدامها فى المفاوضات‪ ،‬وال تخرج العالقة بين أطراف التفاوض عن كونها إما عالقة‬ ‫مصلحة مشتركة‪ ،‬أو عالقة صراع قائمة على التنافس والعداء‪.‬‬ ‫وبذلك يمكن تقسيم اإلستراتيجيات من حيث نوع العالقة بين أطراف التفاوض إلى ما‬ ‫يلى ‪:‬‬ ‫ إستراتيجيات المصالح المشتركة‪.‬‬ ‫ إستراتيجيات المساومة أو الصراع‪.‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ولكن يجب مالحظة أن كل إستراتيجيات التفاوض تشمل كل من الصراع والمصالح‬ ‫المشتركة وكل من القوة والثقة‪.‬فالمساومة تقوم على القوة لكن ال يمكنها النجاح بدون بعض‬ ‫الثقة‪ ،‬والبد أن يعتقد كال الطرفين أن الطرف األخر سوف ينفذ اإلتفاقية‪ ،‬فبدون الحد األدنى من‬ ‫الثقة قد تفشل المفاوضات‪.‬‬ ‫وتقوم إستراتيجيات المصالح المشتركة على الثقة لكن تحتاج إلى بعض القوة‪ ،‬فإذا لم‬ ‫يمتلك كال الطرفين قد اًر من القوة فمن المحتمل أال يستطيعان حل صراعاتهم‪.‬‬ ‫ويعرض الجزء التالى األنواع المختلفة من اإلستراتيجيات التى تقع ضمن إستراتيجيات‬ ‫المصالح المشتركة أو المساومة‪ ،‬والتى يتوقف إتباع اى منها على ثالثة إعتبارات هى كما يلى‪:‬‬ ‫ اإلعتبار األول‪ :‬مقدار الصراع بين المصالح‪:‬‬ ‫حيث كلما زاد الصراع‪ ،‬كلما كانت المساومة أو الصراع أكثر‬ ‫إستخداماً من المصالح المشتركة‪.‬‬ ‫ اإلعتبار الثانى‪ :‬أهمية العالقات فى األجل الطويل‪:‬‬ ‫حيث كلما كانت العالقات فى األجل الطويل ذات أهمية‪ ،‬كلما زاد‬ ‫إستخدام إستراتيجية المصالح المشتركة‪.‬‬ ‫ اإلعتبار الثالث‪ :‬منهج أو إستراتيجية الطرف األخر‪:‬‬ ‫إستراتيجية‬ ‫متى كان الطرف األخر يتبع إستراتيجية المساومة بينما نتبع نحن‬ ‫المصالح المشتركة فإنه من المحتمل أن نخسر فى األجل القصير على األقل‪.‬‬ ‫‪7‬‬ ‫وعموماً فإنه من األفضل لكال الطرفين إستخدام نفس اإلسلوب أو اإلستراتيجية حتى ال‬ ‫يحقق أحد االطراف ميزة‪ ،‬ويقرر الطرف األخر أنه مستغل‪.‬‬ ‫ويجب أن يالحظ أن إستراتيجية المساومة أو الصراع تتعارض أو على طرفى النقيض‬ ‫من المصالح المشتركة‪ ،‬فغالباً تقوم إستراتيجية المساومة أو الصراع على أساس القوة‪ ،‬بينما‬ ‫المصالح المشتركة تقوم على الثقة والمعلومات‪ ،‬وأى شىء يقوم على القوة يقلل الثقة والعكس‬ ‫صحيح‪.‬‬ ‫‪ -1/3/2‬إستراتيجيات المصالح المشتركة‪:‬‬ ‫تعتمد إستراتيجية المصالح المشتركة على تعاون كال الطرفين لزيادة مكسب كل منهما‪،‬‬ ‫ويجب أن تأخذ فى اإلعتبار أن المكاسب المترتبة على إستخدام إستراتيجية المصالح المشتركة‬ ‫تتحقق لكال الطرفين فقط إذا ما أستخدم كالهما إستراتيجية المصالح المشتركة‪ ،‬ولكن فى حالة‬ ‫إتباع أحد األطراف إستراتيجية المصالح المصالح المشتركة‪ ،‬بينما إتبع الطرف األخر‬ ‫إستراتيجية المساومة أو الصراع‪ ،‬فسوف يترتب على ذلك أن يحقق الطرف الثانى مكاسب على‬ ‫حساب الطرف األول‪.‬‬ ‫‪ -2/3/2‬إستراتيجيات الصراع أو المساومة ‪:‬‬ ‫من المالحظ أن غالبية من يتبع هذه اإلستراتيجيات ال يعلن على المل أنه يتبعها‪ ،‬بل‬ ‫يعلن أنه يرغب فى زيادة التعاون والمكاسب المشتركة‪ ،‬وبذلك يمكن القول أن هذه‬ ‫اإلستراتيجيات تمارس بطريقة غير معلنة‪ ،‬ولكن تظهر فى الممارسة وأثناء التفاوض من خالل‬ ‫التكتيكات التى يتبعها مستخدمى هذه اإلستراتيجية‪.‬‬ ‫‪8‬‬ ‫وتعتمد هذه اإلستراتيجية على تحقيق أكبر مكسب ممكن على حساب الطرف األخر‪،‬‬ ‫بل أن أية جزء من مكونات هذه اإلستراتيجيات يعتمد على الخداع والتضليل‪.‬‬ ‫وتتمثل أهم إستراتيجيات الصراع أو المساومة فى كل مما يلى‪:‬‬ ‫‪.1‬إستنزاف وقت الطرف األخر‪:‬‬ ‫إن أساس النجاح فى هذه اإلستراتيجية هو حسن التوقيت وذلك من خالل إطالة وقت‬ ‫التفاوض دون الوصول إلى نتائج ذات أهمية‪.‬وقد يتم إستنفاذ وقت كبير فى شكليات التفاوض‬ ‫مثل المكان وأشخاص التفاوض وميعاد التفاوض وموضوعات التفاوض وغيرها‪.‬كما يمكن‬ ‫التقدم برأى جديد ثم العدول عنه فى الجوالت التالية‪ ،‬وكل ذلك بهدف تضييع واستنزاف وقت‬ ‫المفاوضات دون الوصول إلى تحقيق نتائج جوهرية‪.‬‬ ‫‪.2‬إستنزاف جهد الطرف األخر‪:‬‬ ‫وذلك باإلهتمام بالنواحى الفنية شديدة التعقيد‪ ،‬واثارة العقبات القانونية ووضع برنامج‬ ‫حافل لإلستقباالت والحفالت والمؤتمرات الصحفية‪.‬‬ ‫‪.3‬إستراتيجية التشتت والتفريغ‪:‬‬ ‫وذلك بتنويع وتشتيت القضية التفاوضية من مكونات وتفريعات تفصيلية‪ ،‬مع إضافة‬ ‫أبعاد وجوانب جديدة إليها فتكون بمثابة قضايا تفاوضية جديدة‪ ،‬وبذلك يتمكن المفاوض من‬ ‫تشتيت القضية التفاوضية من محتواها األصلى إلى قضايا أخرى فرعية‪.‬‬ ‫وهناك تقسيم أخر إلستراتيجيات من منظور أخر على النحو التالى ‪:‬‬ ‫‪9‬‬  ‫‪ -3/3/2‬إستراتيجيات وفق طابع السلوك التفاوضى‪:‬‬ ‫وتنقسم هذه اإلستراتيجيات إلى ما يلى ‪:‬‬ ‫أ‪ -‬إستراتيجيات هجومية‪:‬‬ ‫ويتم اللجوء إليها فى حالة الشعور بقوة الموقف‪ ،‬أو لعدم الحرص على إتمام‬ ‫المفاوضات بنجاح‪ ،‬أو ألنه البدء بالهجوم تعطيه فرصة أفضل فى المفاوضات‪.‬ويتم‬ ‫إتخاذ موقف هجومى من خالل التشدد فى المفاوضات‪.‬‬ ‫ب ‪ -‬إستراتيجيات دفاعية‪:‬‬ ‫عندما يدرك أحد أطراف التفاوض أن موقفه صعب ألى سبب من األسباب‪ ،‬فإنه يلجأ‬ ‫إلى هذه اإلستراتيجية بهدف إنقاذ ما يمكن إنقاذه‪.‬‬ ‫ج‪ -‬إستراتيجيات الخطوة خطوة‪:‬‬ ‫ويتمثل ذلك فى تحقيق الهدف النهائى من خالل تحقيق خطوة وراء األخرى‪ ،‬ألن ذلك أفضل‬ ‫من الناحية النفسية والعملية‪ ،‬كما أنه يوفر الوقت والجهد ويعتبر ‪ Henry Kissinger‬وزير‬ ‫الخارجية األمريكى األسبق من أبرع من إستخدم هذه اإلسراتيجية‪.‬‬ ‫د‪ -‬إستراتيجية الصدمة الكهربائية أو اإلنجاز مرة واحدة‪:‬‬ ‫وفى هذه الحالة ُيصر أحد األطراف على تحقيق كل الهدف‪ ،‬أى ال تقبل أى إنجاز دون ذلك‪،‬‬ ‫ألن المكسب الجزئى غير مقبول من ناحية‪ ،‬وأن المشاكل الكبيرة تحتاج لحلها مرة واحدة‪ ،‬والى‬ ‫‪10‬‬ ‫خطوة جبارة نظ اًر ألن أنصاف الحلول ال يترتب عليها أنصاف نتائج‪ ،‬بل ال يترتب عليها أى‬ ‫نتائج على اإلطالق‪.‬‬ ‫‪ -4/2‬أبعاد إستراتيجيات المساومة والحل المشترك للمشكلة‪:‬‬ ‫تتميز كل من إستراتيجية المساومة والحل المشترك للمشكلة بالعديد من الخصائص‪،‬‬ ‫والتى يترتب عليها أن كل منهما تصلح لمفاوضات معينة ويتم إستخدامها فى قضايا ومواقف‬ ‫معينة وذلك كما يلى‪:‬‬ ‫‪ -1/4/2‬المساومة مكسب – خسارة بينما الحل المشترك مكسب – مكسب‪:‬‬ ‫يطلق على نظرية المباراه (مباريات المكسب ‪ -‬الخسارة)‪ ،‬حيث أن المكسب ألحد‬ ‫األطراف يعنى بالضرورة الخسارة للطرف األخر‪ ،‬فإذا إستطاع المصدر رفع أسعار صادراته‬ ‫بنسبة معينة فيعنى ذلك خسارة للمستورد بنفس النسبة (بفرض عدم قدرة المستورد على نقل‬ ‫عبء إرتفاع السعر لطرف أخر)‪.‬‬ ‫ويمكن إعتبار مفاوضات األسعار مفاوضات مساومة بحتة‪ ،‬نظ اًر ألن أى جنيه يكسبه‬ ‫أحد األطراف سوف يخسره بالضرورة الطرف األخر‪ ،‬بينما الحل المشترك للمشكلة يحقق فائدة‬ ‫لكال الطرفين‪ ،‬وذلك مثل مفاوضات صيانة األالت‪.‬‬ ‫ويمثل الصراع بين المصالح بعض من حقائق الواقع الذى نعيشه سواء على المستوى‬ ‫المحلى أو العالمى‪ ،‬ومن أمثلة تلك الصراعات الحروب واإلضطرابات والمشاكل المعروضة‬ ‫أمام القضاء‪.‬كل ذلك وغيره تُعد حقائق قد يتغاضى عنها بعض األفراد الذين تعوزهم الشجاعة‬ ‫لمواجهة هذا الواقع‪.‬‬ ‫‪11‬‬  ‫‪ -2/4/2‬المساومة عملية تنافسية بينما الحل المشترك عملية تعاونية‪:‬‬ ‫عندما تتعارض مصالح األطراف فإن كل طرف يستخدم المساومة وبالتالى تصبح‬ ‫عملية تنافسية‪ ،‬حيث يحاول كل طرف الحصول على أفضل الشروط‪ ،‬ولكن عندما توجد‬ ‫مصالح مشتركة‪ ،‬فيعمل كال الطرفين على التعاون للتوصل ألفضل حل يرضى الطرفين‬ ‫وتحقيق مصالحهما معاً‪.‬‬ ‫‪ -3/4/2‬تقوم المساومة على القوة بينما يقوم الحل المشترك على الثقة والمعلومات‪:‬‬ ‫فى حالة تعارض مصالح األطراف فإن المساومة تقوم على القوة‪ ،‬فقد ال يستطيع أحد‬ ‫األطراف إقناع الطرف األخر بالتخلى أو التنازل عن مكاسبه‪ ،‬بينما يمكنه إجبار الطرف األخر‬ ‫على التنازل عن مكاسبه‪.‬‬ ‫وقد تأتى القوة من مصادر عديدة مثل العرض المقدم من طرف أخر منافس‪ ،‬موقف‬ ‫تنافسى قوى أو زيادة البحوث والتطوير‪.....‬إلخ‪.‬‬ ‫وتعتبر المعلومات والثقة هما األساس فى الحل المشترك للمشكلة‪ ،‬وتمثل الثقة عامل‬ ‫جوهرى‪ ،‬فبدونها لن يتم اإلتصال بين األطراف والتعامل بصراحة‪ ،‬ولن يتم التعاون بما يحقق‬ ‫م ازيا لكل طرف‪.‬وفى الغالب فإن إستخدام القوة فى التعامل يقلل من الثقة وتبادل المعلومات‪.‬‬ ‫‪ -4/4/2‬تساعد عدم الموضوعية وغياب الرشادة على إتباع المساومة‪:‬‬ ‫‪12‬‬ ‫يؤدى التفكير غير الرشيد والغضب إلى إتباع المساومة‪ ،‬حسب ما يقدم الطرف األخر‬ ‫من تنازالت بسبب الخوف من اإلنسحاب أو العقوبات‪ ،‬وأحياناً يلجأ المفاوض إلى إدعاء‬ ‫الغضب أو حتى التصرفات الجنونية‪ ،‬فمثالً إرتكب ‪ Adolf Hitler‬األفعال الطائشة والمجنونة‬ ‫ألنه غير رشيد‪ ،‬وفى المقابل فإن الحكم الديمقراطى تفيد رشادته وتفكيره الحكيم‪.‬‬ ‫ويترتب على العواطف وعدم الرشادة تقليل درجة الثقة واإلتصاالت بين األطراف‪.‬‬ ‫‪ُ -5/4/2‬يعزز اإلختالل فى اإلتصاالت المساومة وتمنع الحل المشترك للمشكلة‪:‬‬ ‫عندما يتم إتباع إستراتيجية المساومة‪ ،‬فإن األطراف تمتنع عن تبادل المعلومات فيما‬ ‫بينها‪ ،‬وأحياناً ما تقدم معلومات مضللة‪.‬فال يستطيع أحد األطراف أن يبلغ الطرف األخر بالحد‬ ‫األدنى الذى يقبله أو نقاط الضعف لديه‪.‬‬ ‫وفى حالة إتباع الحل المشترك للمشكلة‪ ،‬فتعمل األطراف المتفاوضة على تبادل‬ ‫المعلومات وابداء الثقة‪.‬‬ ‫وتعتبر اإلتصاالت من المؤشرات التى تبين هل ينتهج أطراف التفاوض إستراتيجية‬ ‫التفاوضوالحل المشترك؟‪ ،‬وذلك ألنه ال يمكن التعرف على نوايا أطراف التفاوض إال من خالل‬ ‫هذه اإلتصاالت‪.‬‬ ‫ويلجأ بعض المفاوضين المحترفين إلى عدم اإلفصاح عن نواياهم‪ ،‬فيتظاهرون بإتباعهم‬ ‫إستراتيجية الحل المشترك‪ ،‬فى حين أنهم يسعون للحصول على كل المكاسب على حساب‬ ‫‪13‬‬ ‫الطرف األخر‪.‬وتؤثر اإلتصاالت على عالقة أطراف التفاوض بعضها ببعض‪ ،‬فينظر كثي اًر‬ ‫من األطراف على الكذب أو إخفاء المعلومات على أنه شىء غير مقبول أخالقياً‪ ،‬حتى أثناء‬ ‫إتباع إستراتيجيات المساومة‪ ،‬نظ اًر ألنه يمكن أن يفسد العالقات بين األطراف وفى المقابل‪،‬‬ ‫يرى بعض األطراف خالف ذلك‪.‬‬ ‫‪ -5/2‬إختيار اإلستراتيجية المناسبة ‪:‬‬ ‫يتطلب إتباع إستراتيجية معينة تبنى تكتيكات تختلف بإختالف اإلستراتيجية المتبعة‪،‬‬ ‫ومن ثم فإنه يتم تحديد الوضع المطلوب أوالً ثم يختار اإلستراتيجية المالئمة‪.‬‬ ‫ويقع بعض األفراد فى خطأ أال وهو إتباع إستراتيجية واحدة فى كل المواقف والقضايا‪،‬‬ ‫وبغض النظر عن ما يتبعه الطرف األخر وذلك إلعتقادهم أن ذلك يحقق نتائج أفضل‪ ،‬لكن‬ ‫ربما كان ذلك مريحاً لهم‪ ،‬والمفاوض الماهر يختار اإلستراتيجية المناسبة حتى وان كان ال‬ ‫يرتاح لهذه اإلستراتيجية‪.‬‬ ‫ويستخدم أحياناً إستراتيجية واحدة طوال فترة التفاوض‪ ،‬ويفضل بعض المفاوضين إتباع‬ ‫إست ارتيجية المساومة فى بعض القضايا والحل المشترك فى قضايا أخرى‪ ،‬وأحياناً يتبعوا‬ ‫إستراتيجيات أخرى تتالئم مع قضاياهم المطروحة للتفاوض‪.‬‬ ‫ويجب أن يأخذ فى اإلعتبار عند إختيار اإلستراتيجية المالئمة التى يتفاوض بها الطرف‬ ‫األخر‪ ،‬ويجب العمل على جعل الطرف األخر يستخدم اإلستراتيجية التى نفضل أن نتفاوض‬ ‫معه على أساسها‪ ،‬فإذا لم نستطيع التأثير فى الطرف األخر لجعله ينتهج إستراتيجية معينة‬ ‫فيجب أن نتكيف معه (إذا لم تستطيع هزيمته فتعامل معه)‪.‬‬ ‫‪14‬‬  ‫‪ -2/5/2‬شروط إستخدام إستراتيجية المساومة ‪:‬‬ ‫يتم إستخدام إستراتيجية المساومة وذلك عندما ‪:‬‬ ‫ تتصارع مصالحك بصورة واضحة مع الطرف األخر‪.‬‬ ‫ إذا كنت أكثر قوة‪.‬‬ ‫ إذا كنت ال تريد أو تحتاج أى عالقات طويلة األجل مع الطرف األخر‪.‬‬ ‫ عدم الثقة فى الطرف األخر‪.‬‬ ‫ سهولة تنفيذ اإلتفاقية‪.‬‬ ‫ إستخدام الطرف األخر إلستراتيجية المساومة‪.‬‬ ‫وربما تختفى عناصر المنافسة فى المساومة وراء بعض الطقوس المعتادة فى التفاوض مثل‬ ‫التعبير عن الصداقة ودعوات الغذاء أو شكليات جدول األعمال‪ ،‬وربما يسعى كال الطرفين إلى‬ ‫توفير الجو المالئم للتفاوض الموضوعى‪ ،‬لكن ناد اًر ما تتغير الطبيعة األساسية‪ ،‬كالهما يريد‬ ‫الحصول على أقصى مكسب ممكن على حساب الطرف األخر‪ ،‬ويفضل بعض األفراد إنتهاج‬ ‫التساوم فى كل القضايا حتى تلك التى يبدو فيها واضحاً المصلحة المشتركة‪.‬وذلك ألن القوة‬ ‫ملموسة بدرجة أكبر وأقل تعرضاً لإلنتهاك من الثقة‪ ،‬ويخلق إستخدام القوة شعو اًر باألمان بينما‬ ‫تنطوى الثقة على بعض المخاطر‪ ،‬ويستطيع الطرف األخر الحصول على بعض المزايا منك‪.‬‬ ‫وتعتبر محادثات نزع السالح بين أمريكا واإلتحاد السوفيتى السابق خير مثال على ذلك‪.‬‬ ‫فاى حروب نووية غير مقصودة يمكن أن تدمر الكل وسباق التسلح مكلف جداً لكالهما‪،‬‬ ‫وعندما تحصل دولة أخرى على أسلحة نووية فإن ذلك يزيد من الخطر‪ ،‬وعلى الرغم من ذلك‪،‬‬ ‫‪15‬‬ ‫فإنه على مدار ثالثين عاماً من المفاوضات لم يتم إنجاز إال القليل‪ ،‬والسبب األساسى هو عدم‬ ‫ثقة كل طرف فى األخر‪.‬‬ ‫ويقدم المثال السابق سبباً أخر للتأكيد على إستخدام المساومة‪.‬فالسياسة فى كل دولة حتى‬ ‫وان كانوا يريدوا العمل معاً من أجل التوصل إلى إتفاقية فإن اإلتصاالت المقطوعة بين‬ ‫الحكومتين تحول دون ذلك‪ ،‬وعندما تنشب خالفات بين دولتين فاألفراد الذين يريدون التعاون‬ ‫ُينظر إليهم على أنهم خونة والى الذين يحاربون على أنهم أبطال‪.‬‬ ‫‪ -2/5/2‬شروط إستخدام إستراتيجية الحل المشترك للمشكلة‪:‬‬ ‫يلجأ أحد األطراف أو كل األطراف إلى تفضيل إستخدام الحل المشترك للمشكلة‬ ‫كإستراتيجية للتفاوض وذلك عندما ‪:‬‬ ‫ تتساوى تقريباً القوى أو نقاط الضعف لدى األطراف‪.‬‬ ‫ الحرص على إستمرار عالقات التعاون‪.‬‬ ‫ الثقة فى الطرف األخر‪.‬‬ ‫ تنفيذ اإلتفاقية ربما يواجه بعض المصاعب‪.‬‬ ‫ إتباع الطرف األخر إلستراتيجية الحل المشترك‪.‬‬ ‫ويواجه إنتهاك إستراتيجية الحل المشترك بعض المصاعب‪ ،‬فالطبيعة العدائية لكثير من‬ ‫المفاوضات‪ ،‬يمكن أن تدفع األطراف إلى اإلصرار على المساومة‪ ،‬حتى عندما يجب أن‬ ‫يتعاون األطراف معاً‪.‬‬ ‫‪16‬‬ ‫واذا كان األطراف يريدون التعاون وانتهاج الحل المشترك للمشكلة‪ ،‬فيجب عليهم‬ ‫إتباع الخطوات التالية ‪:‬‬ ‫‪ -1/2/5/2‬التحرك بتمهل ‪:‬‬ ‫يعتبر هذا المبدأ من أهم المبادىء وأكثرها إنتهاكاً فى نفس الوقت‪ ،‬نظ اًر الن كثير من‬ ‫األفراد يعتقد أن تقديم التنازالت والمصارحة ألقصى حدود توفر المناخ المالئم وتشجع الطرف‬ ‫األخر على تقديم تنازالت مماثلة‪ ،‬ولكن فى كثير من األحيان يختلف الواقع عن ذلك‪ ،‬فربما‬ ‫ينظر الطرف األخر إلى هذه التصرفات على أنها دالئل ومؤشرات للضعف‪ ،‬مما يؤدى إلى‬ ‫توقعهم مزيد من التنازالت ومن ثم إستحالة التفاوض‪.‬‬ ‫وقد ينجم عن ذلك عدم الثقة‪ ،‬فمثالً إذا عرض المصدر ثمناً لصادراته يقل عن السعر‬ ‫العالمى لها بمقدار ‪ %10‬فى بداية التفاوض‪ ،‬وقبل أن يطلب المستورد ذلك‪ ،‬الشك أن المستورد‬ ‫سوف يراوده الشك فى نوعية هذه الصادرات وجودتها‪.‬‬ ‫نفس المبدأ يمكن تطبيقه بالنسبة للمعلومات‪ ،‬فيترتب على المصارحة الزائدة عدم الثقة‬ ‫فعندما يتفاوض رئيس إتحاد العمال مع إدارة الشركة‪.‬فماذا يعتقد عندما تعرض اإلدارة عليه‬ ‫خططها؟ سيداخله الشك فى وجود خطط أخرى‪.‬‬ ‫‪ -2/2/5/2‬الثقة ولكن فى حدود‪:‬‬ ‫بناء جسور الثقة بشكل تدريجى هو أفضل وسيلة للوقاية من مخاطر الثقة‪ ،‬فتؤدى الثقة‬ ‫أحياناً إلى المساهمة فى نجاح المفاوضات فتسهم الثقة فى إيجاد مناخ ودى‪ ،‬وذلك باإلستماع‬ ‫إلى وجهة نظر الطرف األخر واإلهتمام بما يقدمه‪ ،‬ولكن التمادى فى تقديم المعلومات‬ ‫‪17‬‬ ‫والتنازالت يترتب عليها بعض المخاطر‪ ،‬ومن ثم فيجب أن تقدم قليل من المعلومات أو تنازالت‬ ‫بسيطة‪ ،‬مع اإلصرار على أن يبادلنا الطرف األخر ذلك‪.‬فإذا قدمت بعض المعلومات أو‬ ‫التنازالت فيجب أن يقدم الطرف األخر بعض التنازالت والمعلومات‪ ،‬وينشأ عن تسلسل عمليات‬ ‫التفاوض ببطء بناء الثقة بدون أن يترتب على ذلك مخاطر ألى طرف أو يؤدى إلى خلق‬ ‫توقعات خيالية تضر بالتفاوض فيما بعد‪.‬‬ ‫‪ -3/2/5/2‬تحديد القضايا مع توضيح عناصر التعاون ‪:‬‬ ‫بدون توافر عناصر التعاون ال يوجد إمكانية لحل المشكلة‪ ،‬واذا لم توجد المصالح‬ ‫المشتركة‪ ،‬فإن األطراف تلجأ إلى المساومة‪ ،‬ولحسن الحظ توجد العديد من المصالح المشتركة‬ ‫بشرط أن نعمل جاهدين على إكتشاف هذه المصالح‪ ،‬والتى يمكن أن توجد فى ثالثة أشكال‬ ‫رئيسة هى الطرف الثالث والكفاءة والربح الممكن من التعامل‪.‬‬ ‫فيؤدى وجود الطرف الثالث إلى زيادة المنافع بشكل مباشر أو غير مباشر‪ ،‬فإذا ما‬ ‫خفضت الحكومة من الضرائب أو زادت من الدعم فإن ذلك يترتب عليه تحقيق مكاسب‬ ‫ألطراف التعامل (الحكومة تمثل الطرف الثالث)‪ ،‬فمثالً فى حالة منح الحكومة إعفاء ضريبى‬ ‫المقترض لفائدة منخفضة نظ اًر‬ ‫للسندات التى يتم إصدارها إلقامة المصانع‪ ،‬مما يؤدى إلى دفع ُ‬ ‫المقترض حصل على إعفاء ضريبى‪ ،‬ويحصل أفراد المدينة على وظائف ومنافع أخرى‬ ‫ألن ُ‬ ‫وتدعم الحكومة كل أولئك األطراف‪.‬‬ ‫وتعتبر الكفاءة المصدر الثانى لزيادة القيمة أو المنافع ويمكنها التأثير على أى شكل أو‬ ‫نوع من المفاوضات‪ ،‬فإذا إستطاعت شركة الكمبيوتر أن توضح للعميل كيف يستخدم الكمبيوتر‬ ‫‪18‬‬ ‫بطريقة أكثر كفاءة‪ ،‬فكال الطرفين يحقق مكاسب‪.‬حيث أن العميل يحصل على أفضل عائد‬ ‫على أمواله التى دفعها فى الكمبيوتر‪ ،‬وتحصل شركة الكمبيوتر على تعاقدات أخرى‪.‬‬ ‫وال يمكن أن نتوصل إلى التعاون ما لم نحدد بوضوح القضايا التى تتشابك فيها‬ ‫مصالحنا‪.‬ويمكن تقسيم القضايا إلى ثالثة أقسام متعاونة ومتنافسة ومختلطة‪ ،‬فمثالً فى‬ ‫مفاوضات اإلدارة مع إتحاد العمال‪ ،‬فإن قضية األجور تعتبر قضية تنافسية‪ ،‬والتكتل معاً ضد‬ ‫الواردات قضية تعاونية‪ ،‬وتقليل الشكاوى قضية تجمع بين األثنين‪.‬‬ ‫‪ -4/2/5/2‬إعادة تحديد القضايا ‪:‬‬ ‫يترتب على إستخدام أحد األطراف إلستراتيجية الحل المشترك (ألنه حدد القضية على‬ ‫أنها تعاون)‪ ،‬فى حين يساوم الطرف األخر (إلعتقاده بأن مصالحه متعارضة) خسارة الطرف‬ ‫األول‪.‬‬ ‫وفى المقابل فإن إنتهاج أحد األطراف المساومة بينما يتبع الطرف األخر الحل المشترك‬ ‫للمشكلة‪ ،‬فإن ذلك يترتب عليه عرقلة المفاوضات بل قد يؤدى إلى قطع العالقات بينهما‪ ،‬ومن‬ ‫ثم يجب على كال الطرفين أن يحدد القضية بنفس الطريقة‪.‬‬ ‫‪ -5/2/5/2‬فصل قضايا التعاون عن قضايا التنافس ‪:‬‬ ‫فى حالة رفض كال الطرفين إستخدام إستراتيجية الحل المشترك للمشكلة‪ ،‬فإنه يمكن‬ ‫فصل بعض األعمال وجعلها تعاونية واإلبقاء على األخرى تنافسية‪ ،‬األمر الذى يترتب عليه‬ ‫‪19‬‬ ‫نجاح المفاوضات‪.‬فمثالً يمكن للمهندسين من كال الطرفين اإلتفاق على أفضل طريقة إلقامة‬ ‫المصنع (قضية تعاونية) بينما يتم إتباع إستراتيجية المساومة فى مفاوضات األسعار والشروط‪.‬‬ ‫‪ -6/2/5/2‬البدء بقضايا التعاون‪:‬‬ ‫ينشأ عن البدء بقضايا التعاون إيجاد جو من الثقة وقوة الدفع‪ ،‬ويتضح ذلك من النقاط‬ ‫التالية‪:‬‬ ‫أ‪ -‬التحدث عن المشاكل وليس الحلول‪:‬‬ ‫دعهم يعلمون ماذا تريد؟ ولماذا تريده؟ مع التركيز على ما يجب أن يتم وليس على‬ ‫الوسائل المحددة إلنجاز ذلك‪.‬عرضك إلقتراحك يمكن أن ينظر إليه على أنه إخبارهم‬ ‫ماذا يفعلوا‪ ،‬ورد الفعل الطبيعى هو قيامهم بعمل إقتراح مضاد ومن ثم توجد مناخ‬ ‫التساوم‪.‬‬ ‫كالكما يحتج بأن مقتراحاته هى األفضل ولهذا فيجب أن تعمل األطراف على مناقشة‬ ‫اإلقتراحات كوحدة واحدة‪ ،‬ألن أفضل الحلول تنشأ عندما يركز األطراف ليس على أفكارهم‬ ‫بل على المشكلة نفسها‪.‬فمثالً إذا كانت القضية هى التنظيم‪ ،‬من األهمية بيان ما تريده من‬ ‫التنظيم الجديد‪ ،‬لكن ال ترسم خريطة التنظيم الجديد‪ ،‬عندما تفعل ذلك تشجع الطرف األخر‬ ‫على رسم خريطة لتنظيمه‪ ،‬عند ذلك يبدأ التساوم بشأن أى خريطة تستخدم‪.‬ولهذا من‬ ‫األفضل الموافقة أوالً على ما يجب أن يقوم به التنظيم الجديد ثم نرسم الخريطة معاً‪.‬‬ ‫تشجيع الطرف األخر على عمل نفس الشىء‪:‬‬ ‫ب‪-‬‬ ‫‪20‬‬ ‫إظهر إهتمامك لإلستمتاع إلى أفكاره واإلنصات جيداً‪ ،‬باإلضافة إلى تعليمه شىء ما‪.‬‬ ‫نظ اًر ألن اإلستماع يساعد على بناء الثقة والصراحة والمرونة‪.‬‬ ‫ج‪ -‬وضح وناقش اإلختالفات فى األولويات‪:‬‬ ‫وذلك بالتركيز على واحدة من القضايا التى فى قمة أولوياتك مقابل تقديم تنازل فى‬ ‫إحدى القضايا التى ال تقع فى قمة أولوياتك‪ ،‬من شأن ذلك جعل كالكما يحقق مكسب‪.‬‬ ‫‪ -7/2/5/2‬إقتراح بدائل عديدة‪:‬‬ ‫من المعلوم أن كثرة البدائل تقدم إمكانية أكبر للتوصل إلى نتائج ملموسة للمفاوضات‪.‬‬ ‫ويتمثل أحد اإلختالفات بين المساومة والحل المشترك فى عددالبدائل محل اإلعتبار‪.‬‬ ‫ففى المساومة عادة‪ ،‬عدد البدائل يساوى عدد األطراف – كل طرف يقدم بديل واحد ‪،-‬‬ ‫وفى حالة الحل المشترك للمشكلة يمكن أن يقدم كل طرف أكثر من بديل‪.‬ومن ثم‬ ‫يصبح هناك فرصة أكبر للتوصل إلى حلول أفضل‪.‬‬ ‫‪ -8/2/5/2‬إختيار البديل الذى يوازن بين الهدف وامكانيات القبول المتبادل‪:‬‬ ‫يفضل كال الطرفين فى بعض األحيان نفس البديل‪ ،‬وفى كثير من االحيان تحدث‬ ‫تسوية بين مجموعة من البدائل‪ ،‬فالبديل (أ) أرخص وأسرع وأسهل‪ ،‬ولكن الحقيقة يماثل البديل‬ ‫(ب) كالهما يختلف عن البديل (ج) الذى ال يتمتع بنفس المزايا‪.‬وقد يتم إختيار البديل (ج)‬ ‫على الرغم من عدم توافر المزايا وقد يتم ذلك نظ اًر لعدم إقتناع أحد األطراف بالبدائل األخرى‪.‬‬ ‫فعندما يشعر الطرف األخر أنك تسيطر على عمليات التفاوض وتتجاهل إقتراحاته‪،‬‬ ‫فربما يرفض الحل الذى يعتبر من الناحية الموضوعية أفضل له‪.‬‬ ‫‪21‬‬  ‫‪ -9/2/5/2‬اإلنصات بإحترام ‪:‬‬ ‫يعتبر اإلستماع أفضل وسيلة لخلق الثقة وتجاوب األطراف وأيضاً زيادة قوتك‪ ،‬نظ اًر‬ ‫ألن اإلستماع ينجم عنه معرفة ويترتب على المعرفة زيادة قوتك‪ ،‬والقدرة على اإلنصات تمثل‬ ‫أهمية فى كل من المساومة والحل المشترك للمشكلة‪.‬‬ ‫‪ -3/5/2‬الموازنة بين المساومة والحل المشترك للمشكلة‪:‬‬ ‫غنى عن البيان أن القيام بعمل توازن بين المساومة والحل المشترك يمثل صعوبة‬ ‫وأهمية فى نفس الوقت‪ ،‬فأحياناً يجب أن نتجه نحو المساومة وأحياناً نأخذ اإلتجاه األخر‪ ،‬ولكن‬ ‫فى كال الحالتين يجب أن نذهب بعيداً عن التوازن بين الثقة والحذر‪ ،‬والثقة مع اليقظة يجب أن‬ ‫تأخذ فى اإلعتبار‪.‬‬ ‫‪ -6/2‬تكتيكات التفاوض‪:‬‬ ‫المفاوض وبيان ذلك كما يلى‪:‬‬ ‫تعتبر تكتيكات أو أساليب التفاوض بمثابة األدوات من قبل ُ‬ ‫‪ -1/6/2‬مفهوم التكتيك‪:‬‬ ‫ينصرف مفهوم التكتيك ‪ Tactic‬إلى التخطيط للتنفيذ‪ ،‬ويركز فى األساس على كيفية‬ ‫تنفيذ الخطط‪ ،‬والخطوات التى يجب القيام بها لتحقيق األهداف بفاعلية وكفاءة‪.‬‬ ‫ويتطلب تحقيق ذلك القيام بما يلى‪:‬‬ ‫ تحديد أهداف مرحلية‬ ‫ برامج زمنية للتنفيذ‬ ‫‪22‬‬ ‫ويجب مالحظة إصطالح اإلستراتيجية والتكنيك ‪ Technique‬من قبيل اإلصطالحات‬ ‫النسبية‪ ،‬فالتكنيك الذى يلجأ إليه مستوى إدارى معين‪ ،‬يعتبر بمثابة إطار للعمل‪ ،‬أى إستراتيجية‬ ‫يلتزم بها المستوى األدنى‪.‬‬ ‫‪ -2/6/2‬تكنيكات تنفيذ إستراتيجية المصالح المشتركة ‪:‬‬ ‫تتمثل أهم التكتيكات الخاصة بتنفيذ إستراتيجية المصالح المشتركة فى النقاط التالية‪:‬‬ ‫أ‪ -‬طلب إستراحة‪:‬وذلك لمراجعة وتقييم الموقف مما يسهل التوصل إلى إتفاق‪.‬ويتم طلب‬ ‫اإلستراحة فى حالة‪:‬‬ ‫ نهاية مرحلة من مراحل المفاوضات‪.‬‬ ‫ عند الرغبة فى تقييم ما تم التوصل إليه‪.‬‬ ‫ عند الشعور باإلجهاد‪.‬‬ ‫ اإلشار إلى أن أى قضية جديدة ستناقش بعد فترة الراحة‪.‬‬ ‫ إقتراح التوقف إلعطاء فترة للراحة‪.‬‬ ‫ويمكن إستغالل فترة الراحة فى اإلعداد للجولة القادمة‪ ،‬مع مراجعة وتقييم ما تم إنجازه‪،‬‬ ‫كما قد تستغل فى إستعادة النشاط الجسمانى والذهنى واإلسترخاء لبعض الوقت‪.‬‬ ‫ب‪-‬طلب إستراحة‪:‬‬ ‫وهو السلوك الذى يجب البدء به سواء كان أطراف التفاوض تجمعهم عالقة تعاون أو صراع‪.‬‬ ‫ويجب على المفاوض أن يعرف المزيد عن الطرف األخر‪ ،‬وأن يعمل على كسب معرفته‬ ‫‪23‬‬ ‫وصداقته واحترامه وتقديره‪ ،‬ومن ثم يسهل ذلك التعاون فيما بينهما بعد ذلك حتى يستطيع‬ ‫التوصل إلى حل للقضية التفاوضية ويعظم المكاسب لكال الطرفين‪.‬‬ ‫ت‪ -‬تحديد نهائى‪:‬‬ ‫يجب أن يكون هذا اإلسلوب بطريقة مقبولة وال يشوبها التهديد‪ ،‬مثالً يمكن القول "آمل أن نتفق‬ ‫قبل نهاية الشهر نظ اًر لوجود إرتباطات أخرى"‪.‬‬ ‫ث‪ -‬كشف الحقائق كاملة‪:‬‬ ‫المفاوض على‬ ‫وال يعنى ذلك الكشف الكامل للحقائق‪ ،‬وانما المقصود الصراحة النسبية ويقبل ُ‬ ‫كشف ما لديه من حقائق ومعلومات حتى يعطى الثقة للطرف األخر‪ ،‬ويساعد على نجاح‬ ‫المفاوضات‪.‬‬ ‫ج‪ -‬تقديم عروض بديلة‪:‬‬ ‫عندما يريد أطراف التفاوض التوصل إلى إتفاقية‪ ،‬فبدالً من رفض أحد األطراف مقترحات‬ ‫الطرف األخر فإنه يتقدم بعرض بديل‪ ،‬ويطلب مناقشته لعله يحقق مكاسباً لكال الطرفين‪.‬‬ ‫ح‪ -‬تقديم حلول للمشكالت القائمة‪:‬‬ ‫ويتمثل فى السعى نحو تذليل المشاكل التى تعترض سير المفاوضات‪ ،‬مثل تأجيل السداد حتى‬ ‫تتوفر السيولة لدى المشترى‪.‬‬ ‫‪24‬‬  ‫خ‪ -‬توثيق الكالم‪:‬‬ ‫ويعنى ذلك أنه يتم تجهيز كافة الوثائق واألرقام لحسم آية منازعات‪ ،‬مما يعطى الثقة لدى‬ ‫الطرف األخر‪.‬‬ ‫د‪ -‬الهداية الرمزية‪:‬‬ ‫ولكن يجب الحذر حتى ال تُفسر على أنها رشوة‪ ،‬وتعتبر رم اًز للصداقة وتأكيد للتعاون‪ ،‬ومن هنا‬ ‫يجب أن تكون رمزية‪.‬‬ ‫ذ‪ -‬لقاء النادى‪:‬‬ ‫حيث يتم عقد لقاءات غير رسمية بين أطراف التفاوض بدون شكليات‪ ،‬مما يوفر جو أفضل‬ ‫للتوصل إلى نتائج‪ ،‬وخاصة عندما تتعثر المفاوضات‪.‬‬ ‫‪ -3/6/2‬تكنيكات تنفيذ إستراتيجية الصراع أو المساومة‪:‬‬ ‫تتمثل أهم التكتيكات الخاصة بتنفيذ إستراتيجية الصراع أو المساومة فى النقاط التالية‪:‬‬ ‫أ‪ -‬تكنيك المناورة‪:‬‬ ‫وذلك عن طريق التقدم بإقتراح مفاجىء يبدو متوافقاً مع مطالب الطرف األخر ولكن فى‬ ‫ويستخدم لكسب الوقت أو إحراج الطرف األخر أو للتمهيد‬ ‫حقيقة األمر يتعارض معها‪ُ.‬‬ ‫لطرح مناورة جديدة‪.‬‬ ‫‪25‬‬  ‫ب‪ -‬تكنيك الخداع والتضليل‪:‬‬ ‫ويستخدم لذلك‬ ‫وذلك بتشويه الحقائق وتضليل الطرف األخر فى محاولة إلرباكه‪ُ ،‬‬ ‫تسريب المعلومات غير الصحيحة‪ ،‬أو إطالق اإلشاعات‪ ،‬أو حجب المعلومات‪.‬‬ ‫ج‪ -‬تكنيك نقص الصالحيات‪:‬‬ ‫عندما يواجه المفاوض موقفاً صعباً أو طلب منه تنازالت فإنه يعلن أنه غير ُمخول إلبرام ذلك‪.‬‬ ‫د‪ -‬الصقر والحمامة‪:‬‬ ‫وذلك عندما يتكون فريق من شخصين‪ ،‬فى هذه الحالة يبدأ أحدهما فى التشدد وتقديم الطلبات‪،‬‬ ‫ثم يأتى الشخص األخر لتقديم النصائح بضرورة اإلستجابة لما قدمه الشخص األول‪ ،‬وأنه‬ ‫سوف يسعى لتحسين الشروط التى يعرضها‪.‬‬ ‫‪ -4/6/2‬تكنيكات تنفيذ اإلستراتيجيات الدفاعية‪:‬‬ ‫تتمثل أهم التكتيكات الخاصة بتنفيذ اإلستراتيجيات الدفاعية فى النقاط التالية‪:‬‬ ‫أ‪ -‬التراجع‪:‬بمعنى تقديم تنازالت‪:‬‬ ‫حتى يمكن إنقاذ ما يمكن إنقاذه‪.‬‬ ‫المقايضة‪:‬‬ ‫ت‪-‬‬ ‫ومعنى ذلك أن ُيطلب مقابل وتعويض نظير ما يقره الطرف األخر‪.‬‬ ‫ث‪ -‬كسب الوقت‪:‬‬ ‫وذلك حتى يمكن تغيير الموقف التفاوضى أو تدخل أطراف أخرى‪.‬‬ ‫‪26‬‬  ‫‪ -5/6/2‬إستخدام التكنيكات‪:‬‬ ‫والسؤال المطروح هنا ‪ :‬هل يتم التعامل مع الطرف األخر وما يقدمه من مبادرات‬ ‫للمفاوضات بطريقة سلبية أو إيجابية؟‪.‬‬ ‫ففى حالة التعامل اإليجابى يتم إتباع التكنيكات التالية‪:‬‬ ‫‪.1‬اإلنصات الذكى‬ ‫‪.2‬طرح األسئلة الهادفة‬ ‫‪.3‬إختبار مدى فهم األسئلة‬ ‫‪.4‬تلخيص الموقف التفاوضى‬ ‫‪.5‬إعطاء مزيد من المعلومات‬ ‫‪.6‬مناقشة الطرف األخر فيها‬ ‫‪.7‬التعامل بعقلية متفتحة‬ ‫‪.8‬الموافقة والتضامن المرحلى‬ ‫‪.9‬تطوير عناصر اإلتفاق‬ ‫التعبير عن عدم قبول نقاط اإلختالف‬ ‫‪.10‬‬ ‫إقناع الطرف األخر بأهمية تسويتها‬ ‫‪.11‬‬ ‫الوصول إلى أرضية مشتركة بشأنها‬ ‫‪.12‬‬ ‫توضيح حدود السلطة المخولة لك‬ ‫‪.13‬‬ ‫‪27‬‬  ‫التوصل إلى تسوية مبدئية‬ ‫‪.14‬‬ ‫طرح مبادرة لحل المشاكل العالقة‬ ‫‪.15‬‬ ‫توقيع اإلتفاق النهائى‪.‬‬ ‫‪.16‬‬ ‫أما فى حالة التعامل السلبى ومحاولتك إجهاد مبادرة الطرف األخر فى المفاوضات فإنه‬ ‫يتم إتباع التكنيكات التالية‪:‬‬ ‫‪.1‬تجاهل مبادرة الطرف األخر‬ ‫‪.2‬تغيير سير المفاوضات‬ ‫‪.3‬طلب التأجيل‬ ‫‪.4‬اللجوء إلى تشتيت وتعقيد العملية التفاوضية‬ ‫‪.5‬التهديد‬ ‫‪.6‬الهجوم العنيف‬ ‫‪.7‬المواجهة المباشرة‬ ‫‪.8‬وضع العراقيل والحواجز‬ ‫‪.9‬السخرية‬ ‫التشكيك‬ ‫‪.10‬‬ ‫التعامل غير المباشر‬ ‫‪.11‬‬ ‫اإلدعاء باإلنخداع‬ ‫‪.12‬‬ ‫التجاوب مرة أخرى‬ ‫‪.13‬‬ ‫‪28‬‬  ‫إعادة التفاوض‬ ‫‪.14‬‬ ‫ا إلنسحاب وايقاف التفاوض‪.‬‬ ‫‪.15‬‬ ‫ويتطلب ذلك خبرة واسعة ودراسة كافية بالطرف األخر ومدى أهمية التعامل معه‪ ،‬وما هى‬ ‫األضرار والمخاطر التى سوف تترتب على التعامل السلبى مع مبادراته‪ ،‬أو ما هى المكاسب‪،‬‬ ‫والفوائد التى سوف نحصل عليها عندما نتعامل إيجابياً مع مبادراته‪.‬‬ ‫‪29‬‬  ‫الفصل الثالث‬ ‫اإلعداد للتفاوض‬ ‫‪ -2/3‬تحديد القضايا‬ ‫اإللمام بكافة القضايا ثم نقسمها إلى مجموعات‪ ،‬ومدى إرتباطها بالعالقات بصفة‬ ‫عامة‪ ،‬وذلك كما يلى‬ ‫‪ 1.2.3‬وضع قائمة بكافة القضايا‪:‬‬ ‫ضع كل القضايا التى قد يثيرها الطرف األخر فى قائمة‪ ،‬أما القضايا التى تم‬ ‫إتخاذ قرار بشأنها من كال الطرفين‪ ،‬فيمكن حذفها‪.‬‬ ‫وعلى سبيل المثال يمكن أن تشمل مفاوضات اإلدارة مع إتحاد العمال القضايا‬ ‫التالية‪:‬‬ ‫ زيادة األجور‬ ‫ اإلختالف فى األجور بإختالف المهارات‬ ‫ زيادة عدد أيام اإلجازات‬ ‫ زيادة اإلجازات لمن أمضى مدة طويلة فى الخدمة‬ ‫ إجازات رعاية األطفال‬ ‫المرضية‬ ‫ اإلجازات َ‬ ‫ المعاشات‬ ‫ إجراءات التظلم والشكاوى‬ ‫‪30‬‬  ‫ وسائل زيادة اإلنتاجية‬ ‫ عالوة إرتفاع تكاليف المعيشة‬ ‫ قواعد الترقيات‬ ‫ األقدمية‬ ‫ اإلستغناء المؤقت عن بعض العمال‬ ‫ التعاقد من الباطن‬ ‫ التأمين الصحى‬ ‫ وقت العمل اإلضافى‪.‬‬ ‫‪ 2.2.3‬تقسيم القضايا إلى مجموعات‪:‬‬ ‫تُغطى القائمة السابقة عدد كبير من القضايا‪ ،‬وتشمل كثير من المفاوضات عدد‬ ‫قضايا أكثر من ذلك‪ ،‬ونظ اًر لطول قائمة القضايا التى تشملها المفاوضات‪ ،‬فغن ذلك‬ ‫يتطلب تقس يمها إلى مجموعات‪ ،‬ويوجد أكثر من نظام أو طريقة لتقسيم القضايا إلى‬ ‫مجموعات كما يلى‪:‬‬ ‫أ‪ -‬تقسيم القضايا وفقاً لألولويات‪:‬‬ ‫توجد قضايا لها أولوية عظمى ومتوسطة ومنخفضة‪ ،‬واذا ما تم تقسيم القضايا‬ ‫حسب األولويات بالنسبة لكال الطرفين‪ ،‬ربما نجد بعض منها يقع فى قمة األولويات‬ ‫بالنسبة لك بينما ليست لها نفس األهمية بالنسبة للطرف األخر‪ ،‬والعكس صحيح‪.‬ويؤدى‬ ‫إختالف األولويات هذا إلى إمكانية أن ُيعطى أحد الطرفين تنازالت فى قضية أقل أهمية‬ ‫بالنسبة له فى مقابل الحصول من الطرف األخر على تنازل فى قضية أكثر أهمية له‪.‬‬ ‫‪31‬‬ ‫فمثالً‪ ،‬تمثل زيادة اإلنتاجية أهمية مطلقة بالنسبة لإلدارة‪ ،‬بينما تأتى إجازة رعاية‬ ‫األطفال فى مرتبة أدنى فى ُسلم أولويات اإلدارة‪ ،‬وبالنسبة إلتحاد العمل تمثل إجازة رعاية‬ ‫األطفال أولوية أولى بينما تعتبر قواعد العمل التى قد تزيد اإلنتاجية ليس لها نفس‬ ‫االولوية‪.‬ومن ثم فإنه يمكن أن يحدث تبادل للتنازالت من اإلدارة واتحاد العمال‪.‬متمثالً‬ ‫فى إجازات رعايةاألطفال مقابل تغييرات فى قواعد العمل ويحقق كل من الطرفين ما‬ ‫يصبوا إليه من التفاوض‪.‬‬ ‫ب‪ -‬تقسيم القضايا وفقاً لدرجة الصراع‪:‬‬ ‫حيث هناك قضايا ُيشتد فيها درجة الصراع مثل األجور والتى قد ُيستخدم فيها‬ ‫منهج التنافس‪ ،‬فاإلدارة تسعى لتخفيض التكلفة بينما يريد اإلتحاد العمالى زيادة األجور‬ ‫والحفاظ على وظائف أعضاءه‪.‬‬ ‫وهناك قضايا تنخفض فيها درجة الصراع مثل التغيرات فى إجراءات التظلم‬ ‫والشكاوى وخطة التأمين الصحى‪ ،‬والتى قد ُيستخدم فيها منهج التعاون‪ ،‬فكال الطرفين‬ ‫يريد كفاءة وسرعة فى إجراءات التظلم والشكاوى‪ ،‬وعائد أعلى من األموال المنفقة على‬ ‫التأمين الصحى‪.‬‬ ‫ج‪ -‬القضايا المختلطة‪:‬‬ ‫مثل بعض وسائل زيادة اإلنتاجية التى قد تتطلب الموازنة بين أو تجمع بين منهج‬ ‫التنافس والتعاون‪.‬‬ ‫‪32‬‬ ‫خالصة ما تقدم أن كال الطرفين قد يساوم بضراوه فى القضايا مرتفعة الصراع‪،‬‬ ‫خصوصاً تلك التى تقع فى قمة األولويات وأما القضايا التى ينخفض فيها الصراع‪.‬‬ ‫فيمكن أن تُحال للجان فنية متخصصة للوصول إلى حل فيها‪.‬‬ ‫‪ 3.2.3‬مدى إرتباط القضايا بالعالقات بين األطراف‪:‬‬ ‫ُيؤثر إرتباط القضايا بالعالقات بين األطراف تأثي اًر كبي اًر على إستراتيجية التفاوض‬ ‫المتبعة‪ ،‬وقد يتجاهل بعض األفراد ذلك‪ ،‬ربما من أجل تحقيق بعض المكاسب من‬ ‫المفاوضات‪ ،‬مما يؤدى إلى إلحاق ضر اًر جسيم ًا بالعالقات مع الطرف األخر‪.‬وال يعنى‬ ‫ذلك أن نحرص بمفردنا على العالقات مع الطرف األخر لدرجة أن نرضى بنتائج‬ ‫للمفاوضات تسبب لنا خساره‪.‬‬ ‫فعندما ينفق بعض الشركاء أالف الجنيهات أتعاب للمحاماه فى قضية لن يتأتى‬ ‫لهم منها أى عائد‪ ،‬فيعنى ذلك أنهم خسروا عالقاتهم وسمعة شركاتهم‪.‬وعلى هذا المنوال‬ ‫يوجد العديد من األمثلة‪.‬‬ ‫وفى المقابل ومن أجل الحفاظ على العالقات مع الطرف األخر‪ ،‬نجد ان بعض‬ ‫األفراد يدفع سعر مرتفع جداً للحفاظ على العالقات أو يقدم تضحيات أخرى إلرضاء‬ ‫عميل معين‪.‬حتى وان كانت العالقة معه غير مريحة بالمرة‪.‬‬ ‫ولتجنب هذه األخطاء فى مدى تأثير القضايا على العالقات فإننا نقوم بفحص‬ ‫ودراسة وتحليل القضايا وارتباطها بالعالقات مع األخذ فى الحسبان ثالثة عوامل هى‪:‬‬ ‫ أهمية القضايا موضع التفاوض‬ ‫ درجة الصراع فى هذه القضايا‬ ‫‪33‬‬  ‫ أهمية العالقات مع الطرف األخر‪.‬‬ ‫وفى الغالب توجد صعوبة فى تحديد األهمية الحقيقية للقضايا‪ ،‬خاصة عندما يوجد‬ ‫صراع مع الطرف األخر‪ ،‬فتصبح بعض القضايا التافهة ذات أهمية‪ ،‬ومن ثم يجب تحديد‬ ‫الهدف بمنتهى الدقة‪ ،‬بمعنى نسأل أنفسنا ما أهمية هذه القضية بغض النظر عن عواطفنا‬ ‫نحوها‪.‬‬ ‫فإذا كانت القضية ذات أهمية حقيقية (تستلزم مقدار من األموال)‪ ،‬عند ذلك تشتد‬ ‫درجة الصراع وتصبح العالقة مع الطرف األخر أقل أهمية نسبياً‪ ،‬ومن المتوقع أن تساوم‬ ‫بضراوة‪ ،‬أما إذا كا نت القضية غير ذات أهمية‪ ،‬فإنها تتطلب صراع أقل بين المصالح‪.‬‬ ‫وفى نف س الوقت‪ ،‬فإن لنا مصالح وعالقة طويلة األجل مع الطرف األخر‪ ،‬عند ذلك يجب‬ ‫أال نساوم بضراوة‪ ،‬بل يمكن طلب المساعدة من طرف ثالث مثل وسيط أو صديق‬ ‫مشترك‪.‬وهذه الحاالت المتطرفة‪ ،‬من السهل نسبياً إتخاذ قرار بشأنها ولكن عندما تصبح‬ ‫فيعد الق ارر أكثر صعوبة‪ ،‬فمثالً‪ ،‬ما الذى يجب عمله إذا‬ ‫القضايا والعالقات متوازنة‪ُ ،‬‬ ‫كانت القضية تمثل أهمية لنا ويزداد درجة الصراع فيها‪ ،‬وفى نفس الوقت العالقة مع‬ ‫الطرف األخر ذات أهمية حقيقية لنا‪.‬‬ ‫‪ 3.3‬وضع األهداف‪:‬‬ ‫بعد تحديد القضايا‪ ،‬يتم وضع هدف لكل قضية‪ ،‬وتقسم األهداف إلى أهداف‬ ‫أساسية وأهداف مرغوبة‪.‬وبالنسبة للهداف األساسية تقرر ما الذى يجب الحصول عليه‬ ‫(الحدين األقصى واألدنى)‪ ،‬أما بالنسبة للهداف المرغوبة تحدد ما الذى ترغب الحصول‬ ‫عليه‪ ،‬لكن مع اإلستعداد لعمل تضحيات بالنسبة لالهداف المرغوبة لتحقيق األهداف‬ ‫األساسية‪.‬‬ ‫‪34‬‬  ‫‪ 1.3.3‬تعيين الحدين األقصى واألدنى‪:‬‬ ‫يمكن وضع أهداف عامة وذلك بالنسبة للقضايا الثانوية لكن بالنسبة للقضايا‬ ‫األكثر أهمية يجب وضع حد أدنى وحد أقصى بكل دقة‪.‬وال يعنى ذلك أن ُيصبح الحدين‬ ‫األقصى واألدنى هو هدفك‪ ،‬فذلك يعتبر أسوء تعامل‪ ،‬فهدفك هو أفضل تعامل ممكن‬ ‫الحصول عليه‪.‬‬ ‫لكن ما هو أفضل تعامل؟ هوالحدين األقصى واألدنى للطرف األخر‪.‬بمعنى أن‬ ‫ُيصبح حدك األقصى واألدنى هى حدودك‪ ،‬بينما حدهم األقصى واألدنى هو هدفك‪ ،‬إال‬ ‫إذا كانت هناك عوامل أخرى مثل أهمية العالقات معهم تمنعك من محاولة دفعهم إلى‬ ‫حدهم األدنى‪.‬‬ ‫ويتم وضع الحد األقصى واألدنى بناء على موقفك االقتصادى ومحدداتك‬ ‫السياسية‪.‬والبدائل المتاحة أمامك تجاه الطرف األخر تتمثل فى تجاهل الطرف األخر‬ ‫مؤقتاً‪ ،‬وأسأل نفسك إذا لم أنجز هذا التعامل ما الذى سوف أفعله؟ ومن المنطقى أن تُحدد‬ ‫قوتك فى إطار الحد األقصى واألدنى‪ ،‬فإذا كان متاح لك بدائل ممتازة وعناصر أخرى‬ ‫من القوة‪ ،‬فيعنى ذلك إمكانية وضع حدود طموحة‪ ،‬وعلى العكس من ذلك إذا كان موقفك‬ ‫أقل قوة فإنك تضع حدود أقل طموحاً‪.‬‬ ‫ويجب أن يتم وضع الحد األقصى واألدنى بالطريقة أو الكيفية التى يصبح عندها‬ ‫أى بديل خارج هذه الحدو أكثر تفصيالً‪.‬‬ ‫وال يتم وضع الحد األقصى واألدنى تحكمياً وبدون دراسة‪ ،‬وانما يجب أن ُيبنى‬ ‫على تحليل دقيق القتصادياتك وبدائلك‪.‬‬ ‫‪35‬‬ ‫ويتم فى المعتاد تحديد حد أقصى وأدنى لكل قضية ولكن أحياناً يتم وضع أكثر‬ ‫من حد أقصى وأدنى لنفس القضية مع مراعاة إذا كان لدينا أكثر من حد أدنى وأقصى‬ ‫لنفس القضية‪ ،‬فيجب أن نضع الشروط التى تتوافر وتصاحب كل حد أدنى وأقصى‪.‬‬ ‫فمثالً‪ ،‬تستطيع وضع حد أقصى وأدنى بالنسبة لسعر التعامل النقدى وتختلف هذه‬ ‫الحدود إذا تغيرت شروط الدفع‪.‬‬ ‫وقد يرى بعض األفراد عدم وضع حد أدنى وأقصى بشكل محدد تماماً وذلك بسبب‬ ‫العديد من المتغيرات‪ ،‬ولكن عدم التحديد الدقيق ُيمثل خطورة بالغة‪ ،‬فمعظم أخطاء‬ ‫اإلعداد الخطيرة تتمثل فى الفشل فى وضع حد أدنى وأقصى على سبيل التحديد القاطع‬ ‫فى القضايا الجوهرية‪.‬‬ ‫ويترتب على وضع الحد األقصى واألدنى عدد من المزايا والمكاسب تتمثل فيما‬ ‫يلى‪:‬‬ ‫أ‪ -‬عدم تقديم تنازالت أكثر مما يجب ‪:‬‬ ‫عندما نبدأالتفاوض فإن الرغبة فى اإلنجاز ونجاح المفاوضات تؤثر على‬ ‫إستراتيجيتك أثناء المفاوضات‪ ،‬ومن ثم ننظر إلى اإلتفاق على أنه إنتصار وفشل‬ ‫ويقوى هذا اإلحساس مع طول فترة التفاوض‪ ،‬وربما لذلك‬‫المفاوضات على أنه هزيمة‪َ ،‬‬ ‫تقدم تنازالً تلو األخر فى محاولة للوصول إلى هذا اإلنتصار‪.‬عند ذلك يتم التوقيع على‬ ‫العقد‪ ،‬وقد تُدرك بعد ذلك أن النصر لم يكن مكسب ذو قيمة وربما كان من األفضل عدم‬ ‫التوصل إلى هذا اإلتفاق (اإلنتصار)‪.‬‬ ‫ب‪ -‬يساعدك على تقديم التنازالت الضرورية‪:‬‬ ‫‪36‬‬ ‫يساعد التحديد الصارم للحد األدنى واألقصى على تقديم التنازالت الضرورية‪ ،‬ومن‬ ‫ثم يقلل أو َيحول دون األخطاء التى تبعدنا عن التعامل الجيد‪.‬‬ ‫فيجتاح بعض األفراد أحياناً الغضب‪ ،‬ويحاولون ويصممون على هزيمة الطرف‬ ‫األخر الذى يصر على تنازالت غير ضرورية أو حتى اإلبتعاد عن الموضوعية‪ ،‬فمثالً‬ ‫يقول المصدر ل لمستورد أن السعر الذى يبيع به فى السوق المحلى هو ‪ 15‬ألف دوالر‬ ‫أمريكى لكل وحدة ولكن سعر التصدير بحوالى ‪ 18‬ألف دوالر أمريكى‪.‬‬ ‫ج‪ -‬زيادة القوة ‪:‬‬ ‫يعمل تحديد حد أدنى وأقصى على زيادة قوتك‪ ،‬سوف تبدو وتشعر بالقوة إذا‬ ‫عرفت أنك تبتعد أكثر عما حددته سابقاً‪ ،‬سوف تصبح أكثر حزماً‪ ،‬وتقلل من التنازالت‬ ‫التى يمكن أن تقدمها ويزيد شعورك بالتوتر وتصبح أكثر مقاومة‪ ،‬إذا ما ابتعدت عما‬ ‫حددته‪ ،‬ومن ثم يستشعر الطرف األخر ذلك وبالتالى ُيقدم تنازالت‪.‬‬ ‫د‪ -‬زيادة درجة الرضا‪:‬‬ ‫يسبب القلق أثار سلبية‪ ،‬وانخفاضه ُيحسن عادة نتائجك‪ ،‬ومع التحديد الصارم‬ ‫للحدود العليا والدنيا التى تقوم عليها مفاوضاتك ستشعر أنك فى وضع تفاوضى أفضل‪،‬‬ ‫وأكثر كفاءة فى عمليات التفاوض ويساعدك تحديد حد أدنى وأقصى على اإلحساس‬ ‫بالهدف وحصر الصراع والبعد عن النواحى الشخصية‪ ،‬فتسعى فقط من أجل ما تحتاجه‬ ‫بصفة أساسية‪ ،‬وال تحاول إستغالل الطرف األخر‪.‬‬ ‫‪ 2.3.3‬تحديد األولويات‪:‬‬ ‫‪37‬‬ ‫من المعلوم أن األهداف ليست متساوية من حيث األهمية‪ ،‬ومن ثم يجب وضع‬ ‫أولويات صريحة‪ ،‬مع تحديد األهداف األكثر أهمية‪.‬وما هى التنازالت التى سوف تقدمها‬ ‫فى القضايا األخرى للوصول إلى األهداف األكثر أهمية؟‪ ،‬والتباين فى األولويات يؤدى‬ ‫إلى خلق فرص للتبادل المربح لكال الطرفين وتصبح هذه الفرص غير ذات جدوى‪ ،‬إذا لم‬ ‫نفهم ونعرف أولويات كال الطرفين‪ ،‬ولهذا ضع أولوياتك وركز على تعريف الطرف األخر‬ ‫بها‪.‬‬ ‫‪ 4.3‬تحليل الموقف التفاوضى للطرف اآلخر ‪:‬‬ ‫إنتقل بعد وضع أهدافك إلى التركيز على الطرف اآلخر‪ ،‬سيساعدك ذلك على‬ ‫التخطيط لما تريد الحصول عليه‪.‬ولهذا يجب العمل على محاولة تحليل الموقف من‬ ‫وجهة نظر الطرف اآل خر‪.‬وذلك من خالل التعرف عليه وتحليل أهدافه وأولوياته‬ ‫واستراتيجيته‪.‬وكثي اًر من األفراد يتجاهل ذلك‪.‬ويهتمون فقط بأهدافهم الخاصة ومشاكلهم‬ ‫واستراتيجيتهم‪ ،‬ويغيب عنهم أن المعلومات الهامة قد تكون عن الطرف اآلخر‪.‬ومن ثم‬ ‫إن اإلهتمام ال ينصب فقط على موقفنا بل يجب التركيز على الطرف اآلخر‪.‬‬ ‫ويبدأ هذا التركيز أثناء مرحلة اإلعداد ويستمر خالل عمليات التفاوض بالكامل‪.‬‬ ‫وقد يتعلل بعض األفراد بعدم توافر المعلومات الكافية لعمل تقديرات أو توقعات أثناء‬ ‫اإلعداد‪.‬لكن يمكنهم الحصول على معلومات أكثر مما يتوقعون‪ ،‬خاصة إذا ما كان سبق‬ ‫التفاوض مع هؤالء األفراد من قبل‪ ،‬ومن خالل المفاوضات السابقة‪ ،‬يمكن التعرف على‬ ‫إهتمامات الطرف اآلخر واسلوب تفاوضه‪ ،‬وكذلك يمكن الحصول على تلك المعلومات‬ ‫من أطراف أخرى سبق أن تفاوضت مع هذا الطرف أو من خالل البحث والتحرى‪ ،‬ومن‬ ‫المتعارف عليه أن تتاح المعلومات لمن يبحث عنها‪ ،‬ومن ثم يجب دراسة أهداف الطرف‬ ‫‪38‬‬ ‫اآلخر‪ ،‬ألنها تؤثر على كافة األشياء األخرى‪ ،‬وكذلك توقعاته للموقف واتجاهاته نحونا‬ ‫باإلضافة إلى الشخصية والسلطة وتوازن القوة واإلستراتيجية المتوقع أن يطبقها وذلك كما‬ ‫يلى‪.‬‬ ‫‪1.4.3‬أهداف الطرف اآلخر‪:‬‬ ‫تعتبر أهداف الطرف األخر من أهم المعلومات التى نسعى للحصول عليها‪،‬‬ ‫فمعرفة وفهم هذه األهداف يجعلنا نتفاوض بفاعلية أكثر‪ ،‬بغض النظر عما إذا كنا نتبع‬ ‫إستراتيجية المساومة أو الحل المشترك للمشكلة‪.‬‬ ‫وعندما نتبع إستراتيجية الحل المشترك يساعد فهمنا ألهداف الطرف اآلخر على‬ ‫التوصل إلى التعامل الذى يحقق له إشباع‪.‬‬ ‫أما فى حالة إتباع إستراتيجية المساومة‪ ،‬فإن الطرف األكثر دقة فى تحديد‬ ‫محددات الطرف اآل خر‪ ،‬يستطيع الحصول على قوة تساومية أكبر‪ ،‬وتوضح الدراسات أن‬ ‫الطرف الذى يقوم بعمل تقديرات صحيحة أكبر بنسبة ‪ %80‬تتاح لح قوة تساومية أكبر‪.‬‬ ‫لماذا؟‪ ،‬الن ذلك يعنى أن هذا الطرف يعرف متى يتقدم ومتى يتقهقر‪ ،‬وبصفة عامة فى‬ ‫مفاوضة المساومة تتلخص مهمتك فى كل من‪:‬‬ ‫ تحديد نطاق المساومة (ماذا تريد وما يمكن أن يقبله الطرف اآلخر)‪.‬‬ ‫ تعظيم نصيبك من هذا المدى‪.‬‬ ‫ولكى تحقق ذلك البد أن تعرف حدود الطرف اآلخر أى ما يمكن أن يقبله وال‬ ‫تستطيع اإلقتراب من الحد الذى يقبله إال إذا كان لديك معرفة بذلك الحد‪.‬‬ ‫‪39‬‬ ‫ونسعى بعد ذلك إلى معرفة أولويات الطرف اآلخر‪ ،‬وأى إختالف فى األولويات‬ ‫يخلق الفرصة للحل المشترك للمشكلة‪ ،‬والتعامل الجيد هو الذى ُيشبع األولويات الرئيسة‬ ‫لكل طرف‪ ،‬وال يمكن أن ُي ِقيم أى نوع من التعامل مالم تدرك أولويات الطرف اآلخر‪.‬‬ ‫ولهذا فإن أهدافك أو منهجك فى التفاوض هو التعرف على أهداف الطرف اآلخر‪ ،‬وماذا‬ ‫يريد حقاً؟ وينقسم هذا التساؤل إلى عدة تساؤالت فرعية وهى كالتالى‪:‬‬ ‫ ما الذى يحاول الطرف اآلخر تحقيقه ؟‬ ‫ ما هى اولويات الطرف اآلخر ؟‬ ‫ ما مدى إص ارره على أية قضية ؟‬ ‫حاول فى أثناء اإلعداد للتفاوض اإلجابة على هذه األسئلة‪ ،‬لكن اإلجابات غير‬ ‫نهائية‪ ،‬حيث يمكن تعديلها أو نؤكدها عند حصولنا على معلومات جديدة أثناء التفاوض‪.‬‬ ‫وطرح هذه األسئلة فى مرحلة اإلعداد سوف يساعد فى تخطيط اإلستراتيجية‬ ‫واقتراح أسئلة محددة أثناء التفاوض‪.‬‬ ‫ويمكن التعرف على أهداف الطرف اآلخر من خالل بدائله ومدى حاجته للتعامل‬ ‫والموقف السياسى والميزانية كما يلى‪:‬‬ ‫أ‪ -‬بدائل الطرف اآلخر‪:‬‬ ‫تعتبر بدائل الطرف اآل خر هى المفتاح ألهدافهم وتمثل فى نفس الوقت مصدر‬ ‫قوتهم‪ ،‬وللتعرف على هذه البدائل نطرح بعض األسئلة منها‪ :‬ماذا يفعل لو لم نتعامل معه‬ ‫؟ وما هى تكلفة وعائد ذلك لهم؟‪.‬‬ ‫‪40‬‬ ‫قد ال يستطيع عمل شىء أو ربما يتعامل مع منافس أو تحدث له خسارة أو حتى‬ ‫يرجع مرة أخرى إلى مائدة المفاوضات‪.‬‬ ‫حاول بقدر اإلمكان تحليل بدائل الطرف اآلخر بكل دقة‪ ،‬ماذا يستطيع أن يفعل؟‬ ‫ما الذى يريد تحقيقه فعالً ؟ وتذكر أن بعض األفراد تمارس الخداع أثناء المفاوضات‪،‬‬ ‫وأن كثي اًر من هذه الخدع تنجح فى الوصول إلى هدفها‪.‬ومن ثم يجب أن تنظر إلى‬ ‫الموقف بمنتهى الموضوعية قدر اإلمكان‪ ،‬من خالل دراسة ألسعار المنافسين والوقت‬ ‫المتاح‪.....‬إلخ‪.‬ربما تكتشف أنك فى موقف أفضل منهم‪.‬‬ ‫ومن الخدع الشائعة ما يمارسه الرياضى المحترف بشأن إعادة التفاوض على‬ ‫تجديد عقده‪.‬ويهدد بأنه إذا لم يتم رفع أجره فى العقد الجديد فإنه سيجلس على الخط لمدة‬ ‫سنة أو يهدد باإلعتزال‪ ،‬وذلك غير معقول‪.‬نظ اًر ألن متوسط عمر الرياضى المحترف فى‬ ‫المالعب خمس سنوات ومتوسط أجره فى المالعب أضعاف أى مرتب أخر خارجه‪،‬‬ ‫وعقد ه يمنعه من اللعب لنادى أخر‪.‬ولهذا فإن جلوسه خارج الملعب لمدة سنة سوف يكلفه‬ ‫كثي اًر‪ ،‬ومع ذلك ينخدع النادى ويرضخ لتهديده بعدم اللعب ويرفع أجره‪.‬‬ ‫ب‪ -‬مدى حاجة الطرف اآلخر للتعامل‪:‬‬ ‫يعتبر تقدير حاجة الطرف اآل خر ومدى حاجته للتعامل معنا‪.‬إحدى األدوات التى‬ ‫يمكن إستخدامها لتجعله يقدم تنازالت‪ ،‬ويمكن أن تقوم حاجة الطرف اآلخر للتعامل على‬ ‫أساس اقتصادى أو سياسى‪.‬‬ ‫وكلما كانت حاجتهم ملحة للتعامل معنا‪ ،‬كلما كان ذلك أدعى للتأثير عليهم‪ ،‬ومن‬ ‫ثم يجب أن يركز على ما هو إحساسهم‪ ،‬وليس على ما نعتقده نحن‪.‬‬ ‫‪41‬‬ ‫وبالتالى تُثار عدة أسئة فى هذا الشأن تعكس مدى حاجة الطرف اآلخر إلى‬ ‫التعامل‪ ،‬أهمها ما يلى‪:‬‬ ‫ هل يريدون حقيقة هذا التعامل‪ ،‬ولماذا؟‬ ‫هل توجد أسباب معينة تدفعهم للقيام بالتعامل معنا؟‬ ‫ ‬ ‫ هل يفضلوا التعامل مع طرف آخر غيرنا ؟‬ ‫ هل يحتاجون للتعامل حاالً؟‬ ‫ هل يستطيعون اإلنتظار ؟‬ ‫ج‪ -‬الموقف السياسى للطرف اآلخر‪:‬‬ ‫ُيمارس الموقف السياسى للطرف األخر تأثي اًر هاماً على أهدافهم وفى بعض‬ ‫األحيان يقفز إل ى المرتبة األولى من حيث التأثير‪ ،‬وقد تدفع العوامل السياسية إلى تبنى‬ ‫مواقف واستراتيجيات ال تتسم بالرشادة‪.‬فقد يتشدد الطرف األخر من أجل إثبات تشددهم‬ ‫أو مهاراتهم فى التفاوض‪ ،‬وفى مثل هذا الموقف‪ ،‬فإنه ال داعى لتقديم التنازالت فى بداية‬ ‫التفاوض من جانبك‪.‬النهم يريدون مفاوضات طويلة وصعبة حتى يثبتوا لإلدارة أنهم‬ ‫هزموك‪ ،‬حتى ال يقوض مستقبلهم السياسى‪ ،‬ومن ثم فإذا ما قدمت عرضاً مبدئياً سخي ًا‪،‬‬ ‫ربما رفضوه ليحتفظوا بشهرتهم فى التشدد‪.‬‬ ‫ويهتم قادة إتحاد العمال بالعوامل الساسية على وجه الخصوص‪ ،‬ألنهم ُينتخبوا‬ ‫بشكل دورى‪ ،‬ومن ثم يجب أن يعلم زمالئهم أنهم يناضلون من أجلهم‪ ،‬وهذا ما يدفع‬ ?