פיתוח והכשרת עובדים - סיכום.docx

**פיתוח והכשרת עובדים** **[הדרכת התמצאות:]** בניגוד להדרכה רגילה המדגישה מה לעשות וכיצד, הדרכת התמצאות מדגישה לעיתים קרובות את ה\"מדוע\", כדי לשנות עמדות ותפיסות שיש לעובדים חדשים בנוגע לעבודה שעשות ולפקידם באירגון. היא מגדירה את השקפת העולם שביסוד חוקי הארגון ומספקת עמדת השקפה על מטלות התפקיד. *...

**פיתוח והכשרת עובדים** **[הדרכת התמצאות:]** בניגוד להדרכה רגילה המדגישה מה לעשות וכיצד, הדרכת התמצאות מדגישה לעיתים קרובות את ה\"מדוע\", כדי לשנות עמדות ותפיסות שיש לעובדים חדשים בנוגע לעבודה שעשות ולפקידם באירגון. היא מגדירה את השקפת העולם שביסוד חוקי הארגון ומספקת עמדת השקפה על מטלות התפקיד. **נקודת פתיחה טובה מסייעת ב:** - הפחתה ניכרת של רמת החרדה ואי ודאות של העובד החדש. - שמירת עובדים והנעתם: תפוקה גבוהה יותר מוראל גבוה. - תחלופת עובדים נמוכה. **שגיאות נפוצות בהדרכת התמצאות:** - תחילת העבודה נקבעה למועד שהממונה נמצא בחופשה - עמדת העבודה של העובד אינה מוכנה והוא מוצב בינתיים במסדרות או חולק שטח עבודה עם עובד אחר - העובד החדש מתבקש למלא טפסים ולקרא חומר רקע עב-כרס באזור רועש וסואן - תהליך קליטת העובד החדש נפתח ביום-יומיים של הדרכת התמצאות ובה מרתון אינסופי של הרצאות, מצגות, דרשות והרצאות. - העובד החדש מוצב בעמדת העבודה מיד עם הגעתו בלי לטרוח להציגו לפני עמיתיו ומבלי לקבע לו חונך או לסייר אתו בארגון. - כחונך אחראי נבחר עובד שצריך לסיים במועד קרוב פרויקט חיוני להמשך הקריירה שלו בארגון. - כחונך אחראי נבחר עובד לא מרוצה **הדרכת התמצאות נכונה** להכנת הדרכת התמצאות טובה נחוץ שת\"פ בין צוות העובדים לסגל ההדרכה. מערך משאבי האנוש אחראי בד\"כ לתיאום בין פעילויות ההתמצאות והעברת מידע לעובדים חדשים על תנאי העסקה שאינם קשורים במישרין לממונה הישיר עליהם.\ אולם, לממונה הישיר יש התפקיד החשוב ביותר בתוכנית ההתמצאות. **נקודות לאימוץ** - לידע את העובדים על הצטרפות עובד חדש ואף למנות עובד ותיק כחונך. - תכנון מתאים, המתמקד ביעדי התוכנית ובדרכים לארגונם והצגתם - בד\"כ הארגון מכין רשימת נושאים שאותם יש להדגיש בהדרכת התמצאות כגון: - הצגת העובד החדש לעמיתיו - ציפיות ונהלי נוכחות, ביצועים, הופעה ומשמעת - תנאי העסקה - הסבר על החובות הכרוכות בתפקיד, נורמות וקריטריונים להערכת ביצועים - נהלי בטיחות - רשימה של שרשרת פיקוד - סיור הכרות במתקני האירגון והכרת אופי השירות או המוצר **[הערכת צרכים -- השלב הראשון בהדרכה]** [ניתוח ארגוני: ] - מדיניות חברתית, כלכלה פוליטית, חקיקה חדשה - מדיניות חברתית כשיש חוקים חדשים, כמו הטרדה מינית שהוטל שיהיה גורם אחראי. - כלכלה פוליטית, השפע השל מע\"מ, מעלה את שכר המנימום. - שינויים קיצוניים בסביבת הארגון - לדוגמה הקורונה -- שהחלו לעבוד מהבית, בזום. - יזמות עסקיות של ארגונים - מתמזגים, קונים, פותחים חבת בת -- כל אלו מצריכים הדרכות. - בנוסף: הערכת המשאבים הזמינים לארגון למול הצרכים ויצירת סדרי עדיפויות באמצעות מבחני עלות תועלת. - לדוגמה: נגיד שהגעתי למסקנה שאני צריכה הדרכה ל-X מחלקות, מה התקציב שיש לי? מקום לביצוע ההדרכה, זמן. מבחני עלות מול תועלת. ניתוח במישור הארגוני כולל גם אבחון האוירה הארגונית=האופן שבו תופשים העובדים היבטים מסוימים בעבודתם. -- לחוש את האווירה בארגון, להבין שהעובד תופס את העבודה, מה התחושות של העובד ממורמר/החמצה? ממצאי ניתוח זה יענו על השאלה: האם יכולה ההדרכה ליצור שינויים בהתנהגות, אשר יתרמו לאפקטיביות הארגונית? צריך להבין האם העדר הדרכה זו הסיבה או שהעובד לא מרוצה. כלומר, האם היא זו המביאה לכך שיחידה מסוימת אינה משיגה את יעדיה המוצהרים? אם נדרשת הדרכה-האם האוירה הארגונית מאפשרת את ביצועה באופן מועיל? לדוגמה: מחלקה שלא השיגה את יעדיה, אני בוחנת את הדברים ומגיעה למסקנה שחסר הדרכה, עדין אני צריכה לוודא שהאווירה בארגון תקינה, כי אם התחושה אחרת של מרמור לא בטוח שהדרכה תשיג את המטרה. **מישור תפקיד / מטלה** בדיקת תיאור התפקיד והמפרט שלו כדי לזהות את הפעילויות הכרוכות בו וכן את הידע, המיומנויות והיכולות הדרושים לביצוען. סדר הניתוח: 1\. רשימת הצעדים לביצוע כל אחת מהמטלות 2\. הגדרת סוג הפעילות הדרוש(דבור, זיכרון, תפעול, אבחנה, תמרון) ואת המיומנויות והידע הדרושים. לדוגמה, מלגזה - כך ייקבע תוכן ההדרכה, ותבחר שיטת ההדרכה הטובה ביותר. **מישור אנושי** מטרה: אילו עובדים יש להפנות להדרכה? איזה סוג הדרכה נדרש? סדר הניתוח: 1\. הערכת ביצוע: מדדים התנהגותיים, מדדים כלכליים, מבחני מיומנות: מבחן כתוב/דוגמת עבודה 2\. אבחון שיטתי של נקודות חזקות וחלשות של כל עובד 3\. בירור מקור הליקויים (מוטיבציה, מחוץ לשליטת העובד) שלב 2 בהדרכת עובדים -- תכנון ועיצוב של תוכניות הדרכה בתכנון סביבת הלמידה הדרושה להשגת יעדי ההדרכה נתייחס ל -4 סוגיות: 1. יעדי ההדרכה: מיומנויות/ידע/עמדות והתנהגויות 2. מוכנות והניעה של העובדים 3. עקרונות למידה: המחשה והשתתפות; הצגה בעלת משמעות; תרגול ואימון; משוב. 4. עיצוב סביבת הלמידה-הבדלים בין אישיים, למידה מבוזרת/מקובצת, הבדלים ביכולת קליטה. **[הדרכה עכשווית לאפיון תכניות הדרכה מידת המעורבות והאקטיביות של המודרכים.]** שתי הנחות בבסיס האפיון: 1. שיטות ההדרכה הדרכה מודרניות מבטאות את הרצון לתת ללומדים דרגה מסוימת של בעלות על תהליך הלמידה. 2. שיטות ההדרכה המודרניות מצביעות על כך שמבוגרים רוצים להשקיע את נסיון העבר שלהם בתהליך הלמידה. **[מעורבות של מודרכים באמצעות מודל:]** מודל שאומר מה היא מידת המעורבות של המודרך בהדרכה. לדוגמה -- הרצאה, קריאה והדגמה -- אין למודרך כל מעורבות. לעומת זאת -- בסימולציות המודרך אקטיבי ומעורב הרבה יותר. מי שיש לו ניסיון, יכול לתרום מהידע שלו לעצב את התכנים לעומת מי שאין לו ניסיון. **[שיטות הדרכה]** **הרצאה** המודרכים לא אקטיבים בזמן ההדרכה ולא תורמים לתכנים. יתרונות: חסכון בזמן וכסף (גודל האנשים המודרכים), שליטה בנושא (אין שאילת שאלות מהמודרכים), חזרה על הדברים, חסרונות: תקשורת חד כיונית (לא נדע אם הדברים הובנו), אין משוב, קושי ללמד מיומנות. דרכי התמודדות: שימוש בעזרים חזותיים כגון: סרטונים. גבינה שווצרית = ליצור חורים יזומים שלי שבזמן הזה המודרכים היו פעילים ויכולים לשאול שאלות. **קריאה** למודרכים אין תורמה לתכנים אך הם כן אקטיביים. חשיפה לכמויות גדולות של תוכן = למשל אם מדובר בחרת תרופות שיש הרבה מחקרים לקרוא. חסרונות: לא מגרה חושים, משעמם. יש לערוך דיונים או לבצע מבחן או לבקש תקציר. **[ביקורי שדה: ]** מטרה -- השגת מידע מכלי ראשון על התופעה הנלמדת בארגונים גדולים, הבנת ההשפעה ההדדית וניהולית בין מחלקות שונות. ללמוד להשוות ארגון וניהול בין תרביות שונות. חשיבות מכרעת לפיתוח מנגנונים לקראת טיול שדה. טיול שדה = ביקור במחלקות שונות בארגון. שאלונים דיפרנציאליים = שאלון שונה לכל מודרך, למנוע תשובות דומות. **ניתוח אירוע:** מקנה לנו בעיקר כלים/ מיומנות לנתח אירועים. פה אנחנו כבר נותנים מיומנות למודרכים, יותר מכוון למנהלים בעתיד או בהווה נותנים להם תיאור של מאורע שקרה או עשוי לקרות ואז בודקים איך המודרכים מגיעים לפתרון. נותנים עובדות בלבד, מידע מסדור הכולל תיאור אנשי מפתח, היחסים הרשמיים ובלתי רשמיים השוררים בניהם. אופציונלי- שאלות המנווטות את הקבוצה לקראת פתרון האירוע. **הדמיה:** סימולציה= שיטה שמשחזרת את העולם האמיתי בצורה נשלטת ומפגישה את המודרכים עם מצבים הזהים לאלה של התפקיד האמיתי. תרגיל הדואר הנכנס: על המודרך לעבור על כל הניירת שלו (כולם מקבלים את אותה ניירת) בפרק זמן מוגבל ולהחליט מה חשוב ודורש טיפול מידי ומה ניתן לדחות. לאחר כשעה- שעה וחצי דנה כל הקבוצה ב\"מגש הדואר\" של כל מודרך והקבוצה מחליטה מהי הפעולה הטובה ביותר שננקטה. בשיטת הדואר הנכנס ניתן ללמוד ולבחון מיומנות טכניות, מנהליות, כלכליות ובין אישיות. **ישנם סוגים של הדמיות שיכול ללמד כלים -- סימולטורים:** מרכז הדרכה לכירורגיה אנדוסקופית, מטרת המרכז היא לאמן את המתמחים במיומנות שונות של ניתוח אנדוסקופיה לפני חשיפתם לחולים אמיתיים. צה\"ל- יותר הדמיות בשל מחסור בשטחי אש, עלויות גבוהות של נשק וימי מילואים. קצינים בכירים- סימולטור המדמה אמון שריון גדודי. יתרונות של הדמיה- ביטחון אפשרות שליטה בתהליך, חסכון. יצירת דיוק פסיכולוגי באמצעות העתקת סביבת העבודה האמיתית ויצירת תהליכי ההתנהגות הנחוצים לביצוע התפקיד המודרך מקבל משוב ישיר. **משחקי תפקידים:** דרך משחק התפקידים יכולים המודרכים לנסות התנהגויות חדשות, לבדוק מחדש התנהגויות קודמות, או להתנסות בהתנהגויות הנתפשות בעיניהם כעשויות להועיל בעתיד (בעיקר פיתוח, פחות הדרכה). מובנה- הצופים מקבלים רשימת נקודות שאליהם יתייחסו ותיאור המטרה שעל המשתתפים במשחק להשיג. חשיבות יתירה למשוב: רגשות תוכן אינטלקטואלי של ביצוע התצפיות של הצופים יסייעו במתן המשוב. **יתרונות:** למידה בשתי רמות: ישירה- חווה, משתתף מקבל משוב. עקיפה- הצפייה מביאה לתהליכי השוואה (אם הייתי במקומו הייתי עושה \...) השפעה על תחושת החוללות העצמית = מה שאדם חושב ומרגיש שהוא מסוגל לעשות הערכות קוגניטיביות של אדם כלפי עצמו בהקשר ספציפי -- השפעה על התנהגותו. העבודה מתבצעת ממקום קוגניטיבי ורציונלי לצד אמוציונלי וספונטני. חיזוק יכולת האלתור גיבוש ארגוני. **וריאציות -- משחקי תפקידים** היפוך משחקי תפקידים, עושים פריז באמצע סיטואציות והופכים את התפקידים. כפל משחקי תפקידים -- שמתוך הקהל מישהו מצטרף לסיטואציה- לדוג\' אם אני מרגישה שאחד השחקנים מפספס את ההזדמנות ואני רוצה לעזור לו. תיאטרון ארגוני, משמש לשינוי עמדות, שיקוף והבנת תהליכים, שמירה על יצירתיות לימוד אתיקה, ניהול צוותים, ניהול מו\"מ, שירות לקוחות. התיאטרון הארגונית לאו דווקא לוח סיטואציות מעולם התוכן של העובד אלא יכול להפנות לעולם תוכן אחר לחלוטין (מיקסום אלתור, שחרור). חיסרון- אני לא יכולה ליישם אותם אם אין יחסים טובים בין העובדים, או אנשים שקשה להם לעמוד ולא מגובשים מספיק, לא יכולים לקבל ביקורת. **[פיתוח והדרכת מנהלים ]** הסיבות לצורך הגובר בפיתוח והדרכת מנהלים - סביבת המנהל.ת משתנה: טכנולוגיות, מקורות לחמרי גלם, דעת הקהל, ערכי העובדים ואורחות חייהם. - גיל המנהל = היום גיל המנהלים ירד מאוד, בעבר הגיל היה יותר גבוה. לכן, אם כל הכישורים שהם באים איתם, חסר להם נסיון חיים ולכן זה דורש יותר פיתוח, מה שהם עדין לא יודעים ללמד. - יותר מנהלים במערכת = היום עובדים יותר בצוותים כשבעבר זה לא היה קיים. צוות קטן יותר, יש להם אותה מטרה ולכן כל צוות מצריך מנהל ומכאן שיש יותר מנהלים בארגון. **לכן על התוכניות להיות:** - קצרות (4-5 ימים) ומגובות בתוכנית תחזוקה = צריך לבנות את ההכשרה בצורה אחרת, קיצור הזמן מחודשים לימים בודדים (מרתון) על החומר החשוב ויתר החומר להעביר לפורמט של תחזוקה. - מותאמות לצרכים אישיים וארגוניים-תכנים ממוקדי חשיבה עסקית ומכוונת לתוצאות = התוכן צריך להיות ממוקד מאוד, שיענה לצורך אישי, כך גם אני מעלה את המוטיבציה של המנהלים להשתתף, הם רואים שזה אמור לתת מענה לצורך אישי שלהם ולא באופן כללי מידי. בסוף מנהלים מכוונים להראות תוצאות, רוצים לראות תוצאות כאן ועכשיו. - עושות שימוש בכוחות הקיימים בארגון = למשל מנהלים מכשירים מנהלים, אם דיברנו על זה שתקציבים כבר פחות ברוחב יד, אז שמנהלים מתוך הארגון יכשירו מנהלים אחרים, יש להם כבר את הניסיון הם עברו הכשרות. - למידה תוך התנסות ועבודה תכליתית = מעלה את המוטיבציה של מנהל להשתתף, כיון שזה תוך כדי עבודה והוא לא מפסיד זמן עבודה. - בדיקת אפקטיביות התוכנית = כל הזמן להראות עד כמה התוכנית אפקטיבית, כדי להראות למנהלים שכדאי להם להשתתף. - מיתוג התוכנית כמוצר יקרתי , יצירת סוכני שינוי מבין המנהלים שעברו את ההדרכה = לשווק את ההדרכות, שמנהלים יספרו כמה זה תרם להם. **המטרות העיקריות של פיתוח והדרכת מנהלים:** - שיפור ביצוע התפקיד של המנהל בהווה - התאמת רמת המנהל לשינויים טכנולוגיים - הכנת \"אלטרנטיבה\" למקרים בלתי צפויים = לדוגמה המנהל עובר תאונת דרכים, מי מחליף אותו? - הכנת מלאי של כישרונות ניהוליים = עתודה ניהולית. **מקורות להערכת צרכי ההדרכה** - צפיה במנהל = מנהלים/יועץ ארגוני צופה במנהל ורואה אלו דברים צריכים חיזוק. - דעות --מהמנהל המיועד להדרכה ומאנשים שיש להם מגע קרוב עימו = שואלת את המנהל בעצמו איפה הוא מרגיש שקשה לו וצריך חיזוק. שואלת אנשים שעובדים איתו איפה לדעתם הבעיה. - מרכזי הערכה(פחות מומלץ) = מתמקדים יותר באישיות/ תכונות אופי, נניח למשל שלחתי מנהל למרכז הדרכה ואז אומרים לי שחסר לו כריזמה או לקרוא אנשים, זה פחות רלוונטי כי אין לנו מה לעשות עם זה, אלו יכולות פחות נרכשות. **שיטות הדרכה, פיתוח והכשרה** השיטה הייחודית למנהלים היא משחקי מנהלים (הדמיה) תהליך מתמשך של קבלת החלטות, הדמיה של מערכות מידע של הארגון המקיימת היזון חוזר של משאבים וחומרים. תהליך הלמידה וההטמעה מביצוע ע\"י תחקור ומשוב על פעולות השחקנים תוך כדי משחק. **יתרונות וחסרונות של משחקי מנהלים** - יתרונות: דימוי של המציאות, מחייב קבלת החלטות בעלות חשיבות אמיתית, המשתתפים יכולים לראות את התוצאות המעשיות הנובעות מהחלטותיהם. חידוד הצורך בתכנון כפול-לטווח ארוך וקצר. ריגוש,הנאה. - חסרונות: יקר, בשל השימוש התכוף במחשב נוצרות תקלות, ההתרגשות עשויה לגרום למשתתפים לרצות ל\"שחק כדי לשחק\" ולא כדי ללמוד. **[פיתוח והכשרת עובדים עם צרכים מיוחדים]** טווח האפשרויות הנו נרחב ונע בין שלב טרום תעסוקתי ומסגרות של תעסוקה מוגנת, דרך תעסוקה מעברית שמטרתה לאפשר לאנשים המשתקמים להתנסות לתרגל ולהסתגל לסביבות עבודה בשוק הפתוח ועד לתעסוקה נתמכת ותעסוקה עצמאית בשוק החופשי. לא בהכרח שהעובד יעבור את כל התחנות ואת הסדר הזה, תלוי ברמת התפקוד שלו. יכול להיות שעובד יישאר בתחנה מסוימת זמן רב יותר בגלל תפקוד נמוך יותר. **תעסוקה מוגנת (שיקומית).** כל האנשים שנמצאים פה הם עם צרכים מיוחדים בלבד, בדרך כלל עמותות. אין יחסי עובד מעביד = לא נקרא עובד מן המניין, אלא רק מקבל תגמול בהתאם לתפוקה. התפוקה שלהם פחות מ- 20%. מפעל מוגן הוא מסגרת תעסוקתית למשתקמים המעוניינים להשתלב בעתיד בשוק העבודה, אך זקוקים להעמקת המיומנויות הנדרשות לעבודה. במקרים רמים הוא משמש מקום תעסוקה קבוע למשך שנים. ביצוע הדרכה בדבר רמת התפקוד של האדם, קביעת תוכניות שיקום, איתור עבודה עבור האדם בתוך המסגרת אשר תואמת את כישוריו. נותנים מוסג כללי על מה זה, עבודה, מנהלת, עבודה עם אנשים. **תעסוקה מעברית** שלב ביניים והמטרה שלו לגשר על פני פערים, האדם לא יכול לעבוד עם אנשים רגילים. הכנה לשוק החופשי, די ברור שאם מישהו שהגיע לתחנה הזו יוכל להיכנס לשוק החופשי. משתלבים במסגרות עבודה בשוק החופשי, באינטגרציה מלאה או חלקית עם שאר העובדים במקום, בליווי שיקומי מטעם הארגון או הגוף השיקומי שמפעיל את התוכנית. ליווי שקומי כולל לרוב מדריך תעסוקה שיקומי הנוכח במקום העבודה באופן יומיומי ואיש מקצוע בכיר יותר לרוב עובד סוציאלי המבקר במקום העבודה מספר ימים בשבוע. רמת האינטנסיביות של הליווי השיקומי משתנה מתוכנית לתוכנית ונקבעת ע\"י הארגון המפעיל את התוכנית, משך הזמן לשילוב העובד בתעסוקה מעברית מוגבל בזמן ונע בדרך כלל בין חצי שנה לשנה וחצי ואף יותר. לא מתקיימים יחסי עבודה, המשתתפים לא מקבלים שכר עבודה אלא גמול תעסוקה ובמקרים חריגים שכר מינימום מותאם. פה הם כבר נכנסים למקום עבודה אמיתי. המטרות: פיתוח המסוגלות התעסוקתית (הקפדה על זמני עבודה). הכנה ופיתוח של הכישורים הרגשיים הדרושים מאדם על מנת לשלב בשוק החופשי ולהחזיק עבודה לאורך זמן. התנסות בסוגי עבודות שונים הפחתת סטיגמה ושינוי עמדות בקרב מעסיקים בקבלה של אנשים ען מוגבלויות לעבודה. **תעסוקה נתמכת.** בשלב הזה ההכשרה והפיתוח הם עוד בטרם האדם נכנס לעבודה, כולל שיפור המיומנויות הרכות והמיומנות חברתיות. כולל ליווי תמיכה באדם גם לאחר השתלבותו במקום העבודה, זאת על מנת לתמוך בו בשלב ההתאקלמות ולהבטיח את הישארותו לאורך זמן. ליווי המשתקם מתבצע על פי רוב בשיתוף פעולה בין המדריך התעסוקתית והמעסיק, אך יכול להיות גם \"מאחורי הקלעים\". מקבלים גם הרבה מאוד ליווי עוד טרם הקבלה לעבודה וזה חצי שנה לפני העבודה. מאוד מוכיחה את עצמה בתחום פגועי נפש- למשל עמותת אנוש. שירות תעסוקה נתמכת מופעל באנוש משנת 2002 בפריסה ארצית. **[הבדלים בין תעסוקה מעברית ותעסוקה נתמכת.]** - בנתמכת בניגוד לתעסוקה מעברית מתקיימים יחסי-עובד מעביד בין המשתתף בתוכנית לבין המקום עבודה. - בשתי המסגרות מדובר במקום העבודה שהוא בשוק החופשי - רמת הליווי השיקומי בשירותי תעסוקה נתמכת מצומצמת יחסית לתעסוקה מעברית ומתבטאת לרוב בעזרה בחיפוש והשמה במקום העבודה ותיווך מול מקום העבודה באופן חלקי - תעסוקה נתמכת אינה מוגבלת בזמן והאדם הנקלט בעבודה יכול להמשיך לעוד בה כלל עובד לפי מידת התאמות והצלחתו. **[הדרכה לכשירות תרבותית. (תחום הרפואה).]** תחום הכשירות התרבותית חדש לרוב האירוניים, ולכן צריך לעשות חשיפה בארגונים להבהיר את הצורך בתהליכי תרבות, סוג של הכשרת מבוא. **ישנם כמה דרכים לביצוע:** 1. **הרצאת חשיפה למנהלים בארגון** להציג את הערך המוסף של הכשירות התרבותית. 2. **סדנת כשירות תרבותית להנהלה:** מיודעת לצוות ההנהלה בלבד, היא דומה לסדנה אותה יעברו הצוותים בארגון. בסדנה זו מושגת מטרה כפולה שהמנהלים יבינו את התהליכים שיעברו כלל העובדים בארגון ויהוו עבורם דוגמה. עוד לא יורדים לפרטים, רק עושים חשק להיות מחויבים לתהליך, מרהים איזשהו סרט שמחבר לתרבות. תובנות חשובות לתהליך: - **תהליך מתמיד של שיפור ועידון. -- תהליך ולא יום וזהו, אי אפשר להכנות את כל המיומנות בבת אחת, יש משמעויות לתהליך עצמו, יישום תוך כדי הסדנאות. בסופו של דבר מדובר במיומנות שלא ניתן ללמוד בפעם אחת.** - כל מפגש בין נותן שירות למקבלו- הוא מפגש בין- תרבותי, ולו בגלל הפער בין התרבות של ארגון השירות לבין התרבות מקבלי השירות. כל ארגון יש לו תרבות משלו והלקוח שלנו עובד במקום עבודה שיש לו את תרבות הארגון שיש לו, עדין יש פער בגלל תרבות הארגון מעבר לתרבות הכללית. - שרק התחילו עם הסדנאות האלו, לימדו מאפיינים של קבוצה/ רבות מסוימת לדוג\' איך החרדים מתנהגים והבינו עם הזמן שזה גורם לסטריאוטיפים ואז נוצא סוג של הכללה על קבוצה מסוימת שלא בהכרח נכונה. לכן לא מלמדים מאפיינים מלמדים כלים ומיומנות לפעולה עם אנשים מתרבות מסוימת. 3. **סוג שני של סדנה -- העמקת הדיאלוג- הבין -תרבותי,** אחרי שעישנו את המבוא והפנמנו את התהליך, עכשיו מחליטים מה דחוף להביא (הערכה של צורכי הדרכה), איזה סוגים של התנגשויות היו. מרכיב משמעותי הינו הקדשה לזמן משמעותי להקשבה, במקום להסביר שוב ושוב לדרכים מגונות, סיבות: שאיבת מידע רב יותר (אישי, חברתי ותרבותי) על המטופל, המטופל ייפתח ויקשיב יותר. 4. **התמודדות עם מתחים חברתיים -- פוליטיים** מתח חברתי ופוליטי אינם נדונים בדרך כלל בארגון והעלאת הסוגייה מאפשרת לאנשי הצוות להנכיח את הקשיים ולהתמודד עם מתחים חברתיים ופוליטיים הקיימים בארגון: מתחים אלא קיימים לא רק בין מטפל לבין מטופל אלא גם בן עובדים בארגון. 5. **ניתוח דילמות מקצועיות וערכיות** מה הם הגבולות שלנו כבני-אדם וכאנשי המקצוע בנושא של כשירות תרבותית? לכל אחד יש את הגבולות שלו ולא רק להכיל כל הזמן. איפה יש התנגשות בין הצורך לבצע התאמות לתרבות לבין מדיניות וכללי עבודה. חשוב לאפשר לאנשי הצוות לזהות את הגבולות האישיים והמקצועיים שלהם בכשירות תרבותית, ולפתח דיון לגבי גבולות הרב-תרבותיות ברמה הארגונית. **דוגמאות:** רופא יהודי דובר עברית התעקש על תרגום מקצועי למטופלת מוסלמית דוברת ערבית שהגיעה עם בעלה, גם כשהמטופלת מבקשת להשתמש בבעל במתרגם. לאחר הסדנה, הוא דיבר עם רופאים עמיתים ערבים -מוסלמים שאמרו לו שלמרות שאין פערי שפה בינם לבין מטופליהם, הם לעתים קרובות מכבדים את התרבות של הזוג, ומדברים אל הבעל שמקבל החלטות בשביל אשתו. כתוצאה מכך הרופא פנה בשאלה: אם כשירות תרבותית היא התאמה לתרבות המטופל -- למה להתעקש לדבר ישירות עם האישה כשהיא מבקשת אחרת? אך, התפיסה המקצועית הרפואית (המערבית) אינה יכולה לוותר על העיקרון של תקשורת השומרת על האוטונומיה של המטופל. דוגמה אחרת מתייחסת לתרבויות שבהם מקובל לספר למשפחה על מחלה קשה של המטופל ולתת להם להחליט אם לספר לו או לא. ישנו פער בין תפיסה זו לתפיסה המקצועית הקובעת שיש לספר למטופל והוא יחליט מה הוא מספר לבני משפחתו. 6. **זיהוי והתמודדות עם פערים בין-תרבותיים** בסדנא הזו אני עוזרת לזהות פערים בין תרבותיים או לחדד אותם, למה כדי שנדע איך להתמודד איתם או לגשר עליהם. ישנו שתי גישות: - היכרות עם נורמות התנהגות תלויות תרבות. הכרות עם מאפיינים התנהגותיים ומנהגים של תרבויות מסייעת להתגבר על פערים בין-תרבותיים. ואמנם, היכרות עם ברכות הנהוגות בתרבות מסוימת, נהגים המקובלים כשנפגשים וכשנפרדים, מחוות גוף מקובלות וכו\' -- כל אלו מונעים אי הבנות ויוצרים גשר בין-תרבותי. עם זאת, היכרות עם נורמות תרבותיות מחייבת לימוד של עובדות רבות, ואם נמצאים במגע עם מגוון תרבויות, יש ללמוד מגוון לא קטן של עובדות. כמו -כן, תקפות הנורמות משתנה בהתאם לפרטים ולתתי-קבוצות בתוך כל תרבות. - גישה המתמקדת ב**תכונות הליבה**, מציעה להכיר ערכים ומאפיינים התנהגותיים מרכזיים המשפיעים משמעותית על התקשורת והעשייה של בני אותה קבוצה תרבותית. כך למשל, לפי שחר וקורץ, התכונות הבאות מאפיינות, ככלל, אנשים מישראל: גישה חיובית כלפי חציית גבולות א -פורמליות ספונטניות שימוש באלתור ככלי משמעותי בפתרון בעיות נטייה לאתגר סמכויות התייחסות לא מחייבת לחוקים ולכללים גישה חיובית ללקיחת סיכונים סגנון דיבור ישיר מאוד שילוב בין התייחסות קבוצתית לבין תחושת אינדיבידואליזם המסר המרכזי הוא לחפש פרשנויות חיוביות להתנהגויות על-סמך תכונות הליבה האפשריות העומדות בבסיס התנהגויות אלו. מעבר למודעות לאופן שבו מתייחסים לתכונות הליבה, יש מקום רב להרחבת מיומנויות מעשיות. **דרכי פעולה להתמודדות עם פערים בתכונות הליבה כוללות:** אוורור; מאמץ לחיפוש הפרשנות החיובית לדברי האחר ולמעשיו; היזהרות מהסקת מסקנות על סמך מידע חלקי; ריכוך והתאמת תכונות הליבה שלנו אל מול אלה של מקבל השירות; חיפוש \"גשרים\" שיגרמו למקבל השירות לפעול על מנת להשיג את המרב מהמפגש. בתהליך סבלני ורגיש להבדלים התרבותיים, והכרה בערכי הליבה שלי ושל האחר, יתבצע מעבר מעמדות לצרכים ובכך יהיה ניתן למצוא פתרונות יצירתיים לקונפליקטים. **כשירות תרבותית ברמת הארגון** הנושאים והכלים שנדונו עד כה עוסקים בכשירות תרבותית ברמת הפרט או הצוות. כחלק מהנושאים בהכשרה מומלץ לדון בנושא הכשירות התרבותית בארגון, על מנת להכניס את הסדנה להקשר הארגוני. בחלק זה המשתתפים אינם מקבלים מיומנויות ספציפיות, אלא מידע על המאפיינים של ארגון מותאם תרבותית באופן כללי, אלו צעדים נעשו בארגון הבריאות שלהם, ומיהו הגורם האחראי בארגון הבריאות לביצועם. למשל: יצירת מדיניות המעודדת כשירות תרבותית בארגון. התאמת הסביבה הארגונית -- כיצד ארגון הבריאות מתאים את השילוט לשפות העיקריות של הלקוחות, מעמיד לרשות המטפלים והמטופלים שירותים רוחניים למאמינים מדתות שונות, ומתאים את הסביבה הפיזית על מנת שמטופלים מתרבויות שונות ירגישו בה בנוח. התמודדות עם סוגיות ארגוניות רלוונטיות -- בחינת שעות הפעילות, אופי הפעילות, ושירותים מיוחדים בראיית היכולות והמגבלות של הקהילות הצורכות את השירותים. קשר לקהילה -- בחינת הקשר הקיים לגורמים מובילים בקהילות הצרכנים, ודרכים לחזק קשר זה. תפקידו של ממונה הכשירות התרבותית בארגון, וכיצד ניתן להיעזר בו במקרים שבהם קיים אתגר על -רקע תרבותי בטיפול ובשירות. ניתן להציג דוגמאות מהתאמות תרבותיות שנעשו בארץ ובעולם, ולבחון את מידת הרלוונטיות שלהן לארגון שבמסגרתו מתקיימת הסדנה. דיון בכשירות תרבותית ברמה הארגונית מאפשר לאנשי הצוות להבין באיזו מסגרת ההכשרות מתבצעות וללמוד על הפעולות שנעשו עד כה בארגון. חשוב שיכירו את ממונה הכשירות התרבותית, כמי שמתכלל את הפעילות בנושא, וככתובת להתייעצות במקרים נקודתיים **[ההדרכה בפינוי גוש קטיף]** דוגמא להדרכה מוצלחת -- בנושא פינוי. למרות שהצלחת פעילות הארגון תלויה בהדרכה, בד\"כ היא אינה נמצאת ב\"קדמת הבמה\" ואנשיה אינם מוצאים אוזן קשבת בקרב במנהלים. ההתנתקות היא מקרה חריג שבו מחלקת ההדרכה קבלה את שרביט ההובלה. **האתגרים:** - משימה חדשה לארגון-צה\"ל גוף לוחם צורך בשינוי תפישתי - \"ברגישות ובנחישות\" - משימה שאסור להיכשל בה: הדמוקרטיה מונחת על כף המאזניים = בהחלטת הרוב התקבלה החלטה לפנות ואם היא לא מיושמת יש פגיעה בדמוקרטיה. - ריבוי ארגונים המעורבים בתהליך (תורות הפעלה שונות, פוליטיקה בין-ארגונית) - ריבוי גורמים מקצועיים בתהליך - מיקוד תקשורתי עצום - עומס רגשי רב - תנאים משתנים **המענים לאתגרים-\"האינטגרטור והגנרטור\"** ראש אגף המבצעים בצה\"ל הוציא הנחיה שקבעה שבעלת הסמכות הצה\"לית להוצאת הפקודות המתכללות להדרכת הכח היא מחלקת ההדרכה במפקדת זרוע היבשה =האינטגרטור של כל הגורמים בשטח( המבצעיים והמקצועיים). באופן חריג , ההדרכה אינה נמצאת בתפקיד ה\"יועץ\", אשר מגיב לבקשות הגופים השונים, אלא היא בעלת הסמכות לנסח את הפקודות. **תפישת מחלקת ההדרכה** גיבוש תפיסה ותהליך עבודה כוללים-לאור אי הודאות והמורכבות, יש צורך בתפישה ומודל סדורים ומובנים, שמחברים את כל השלבים שבתהליך ומסנכרנים את כלל הגורמים הרלוונטיים. הנחת עבודה: ראיה כוללת של האתגרים לכל בעל תפקיד במשימה. לא יהיה נכון לאמן על כל מרכיב תפקוד בנפרד, אלא רק בצורה אינטגרטיבית שתדמה את ההתמודדות המורכבת אותה יפגוש בעת ביצוע המשימה. - **האסטרטגיה: השילוב של ריכוז וביזור:** **הריכוז**: התכניות והפקודות הוכנו באופן מרוכז ע\"י מחלקת ההדרכה. מתוך הנ\"ל גובשו השתלמויות מקצועיות מרוכזות בנושאים שאותרו כצרכים עיקריים (סמכויות משפטיות, הפרות סדר). בנוסף, פותחו באופן מרוכז ערכות הדרכה שאפשרו סטנדרטיזציה הן בתכניות שהועברו והן בשיטות ההדרכה. **הביזור:** רק שיתוף הדוק של המפקדים בהכנת הכוחות יביא את התוצאות הנדרשות ברמה המקצועית וברמה הרגשית. - החלטה שהמפקדים ילמדו קודם, והם שיאמנו ויקנו את הנדרש לאנשיהם. - על מנת להקל עליהם מחלקת ההדרכה הקנתה מעטפת תומכת של מענים: ערכות הדרכה, צוות הדרכה, יועצים למפקדים. לאנשי המקצוע הוגדר תפקיד של מלווים, יועצים, בקרים ומסייעים. - מתן גמישות באופן ביצוע האימון לאור צרכים ואילוצים של היחידות. **פעולות מחלקת ההדרכה** - הקמת צוות הדרכה מרכזי זמני אד-הוק (צוות למשימה מסוימת) אשר גובש והוכשר ע\"י מחלקת ההדרכה. - הצוות היווה קשר בין המטה (מחלקת ההדרכה) ובין המפקדים בשטח. - על רקע מצוקה מבצעית ומשאבית מחלקת ההדרכה הובילה תהליכי חשיבה על הכשרה דיפרנציאלית כך שכוחות הבאים במגע פחות הדוק עם האוכלוסייה יוכשרו ברמה מעמיקה פחות. = העוגה התקציבית לא מספיקה תמיד וצריך לעשות סדר עדיפויות. - ניהול תחקירים והפקת לקחים בזמן אמת.= מנהלים תחקיר תוך כדי. - שימוש במגוון של שיטות הדרכה **התוצאות:** - סקר בקרב המפקדים: האימון סייע לביצוע המשימות - סקר בקרב החיילים: ניכר פער בין המשימות שאימנו לקראתן (פינוי פיזי ממבנה) ובין משימות שלא( ליווי באוטובוס) - שביעות רצון גבוהה של כולם ממגוון שיטות ההדרכה - הפגנת רגשות = יש תרבויות שמפגינים רגשות ויש תרבויות שנמנעים מכך. - ההתייחסות לפרט הסוטה מן הנורמה = ככל שהחברה יותר קולקטיבית ודאי שסטייה מהנורמה נתפסת כאסון גדול יותר, חברה שיותר אינדיבידואליסטית נותן מקום לביטוי. - שוויון זכויות בין המינים = יש תרבויות שהנושא מאוד חשוב ויש מדינות פחות. - מכוונות אנושית - העברת מידע בארגון - עיסוק בעבר/הווה/עתיד  דוגמה - אינדונזיה: - אין כל ערך לזמן - מיידיות וזריזות אינן נחשבות מעלה, ודיוק מצופה רק מזרים ולא ממקומיים. - נשים צריכות ללבוש בגדים צנועים ולהקפיד על צבעים כהים. צבעים בהירים אינם מקובלים בקרב נשות עסקים. -  מקובל לתת מתנות בכל אירוע, הזמנה למפגש או ארוחה, ביקור במשרד או כאשר חוזרים מטיול. מקובל לתת פריט מזון ולא מקובל לפתוח את המתנה בפני הנותן. - האינדונזים האיסלמיים רואים בכלבים בעלי חיים לא נקיים ולכן אין לתת כלבי צעצוע או מתנות עם תמונות של כלבים. **[הערכת ההדרכה]** האם ההדרכה השיגה את יעדיה? **מודל ארבע הרמות של קירקפטריק** ע\"פ המודל יש **להתחיל תמיד מהערכה של הרמה הבסיסית** ולהוסיף רמות הערכה נוספות, בהתאם לצורך הארגוני. רמה 1-סקר שביעות רצון של המשתתפים בהדרכה עמדותיהם כלפי ההנחיה והארגון והשערותיהם לגבי היכולת/מוטיבציה שלהם לעשות שימוש במידע ובכלים לאחר תום ההכשרה. רמה 2 --למידה מדידת השינוי שהתחולל בעמדות המשתתפים, בידע שלהם ובמיומנויות שלהם בתום ההדרכה. ממש בודקת את השינוי לפני ואחרי -- לדוג\' האם העמדות שלהם בנוגע לעובדים זרים השתנו. רמה 3-ביצוע במקום העבודה מדידת השינוי שחל ברמת הביצוע של המודרכים במקום עבודתם בשטח. בסוף הרבעון אני בודקת את הביצועים שלהם: לדוג\' עשיתי הדרכה במוקד שירות ואני רוצה לבדוק אם כמות השיחות שהם לוקחים עלתה וכו\'\'. רמה 4-תוצאות במדדים ארגוניים ההערכה ברמה זו בודקת האם השיפור בביצועי המשתתפים השפיע על השינוי המיוחל במדדים הארגוניים. בסוף אני מעבירה את העובד הדרכה בכדי שהארגון כולו יצא נשכר. האם עמדנו בהגדלת היעד לדוג\'- יעד נתח השוק. (בהתבסס על היעדים שהוגדרו בראשית התהליך) הערכה כלל ארגונית: יעד הגדלת ההכנסות באמצעות העלאת נאמנות של הלקוחות. נאמנות זו אמורה לגדול כתוצאה משיפור המקצועיות של נציגי השירות במוקד. או: הערכה יחידתית: יעד הקטנת משך זמן השבתת מכונה באולם לייצור חומר גלם ע\"י יצירת נוהל תקשורת מוסכם בין אנשי מחלקת הייצור לאנשי מחלקת האחזקה. **לכל רמת בדיקה ישנו עיתוי מתאים, נושא בדיקה, כלי בדיקה, עלות ותועלת.** **דוגמה: שביעות רצון** מתי? במהלך ההדרכה ובסיומה. איך בודקים? שאלון, קבוצת מיקוד מהי העלות? נמוכה/בינונית מהי התועלת(תרומה)? נמוכה/בינונית **דוגמה: תוצאות** מתי? מספר שבועות/חדשים אחרי סיום ההדרכה איך בודקים? מדדים ארגוניים מהי העלות? נמוכה/בינונית מהי התועלת (תרומה)? גבוהה **מודל ניתוח מקרי קצה של ברינקרהוף** הנחות היסוד: בעלי עניין בארגון מצפים לקבל מידע שיסייע להם לקבל החלטות הקשורות לשיפור ביצועים. יתר על כן, מדידת ההשפעה הייחודית של ההדרכה איננה קריטית. לכן, המודל ממליץ להתחקות אחר מכלול הגורמים שתרמו לשינוי או בלמו אותו. אין צורך לתחקר את כל המשתתפים בהדרכה כדי להבין את תרומת ההדרכה ולזהות היבטים בהדרכה הדורשים שינוי. לפי המודל הזה- לא מענין את המנהלים השפעה ייחודית של הדרכה X אלא מה יורת מענין אותי מה היה בהדרכה טוב ומה לא. ז\"א כאן אנחנו לא מחפשים קשר סיבתי בין ההדרכה לבין הביצועים, התוצאות הרווחים. המודל מושתת על הרעיון שניתן ללמוד במהירות ובעלות נמוכה על התוצאות וההשפעות של ההדרכה באמצעות חקירת שני סוגים של מקרי קצה מתוך כלל המשתתפים: 1. קבוצה קטנה של עובדים שדיווחו בשיחות על שימוש מרבי בידע במיומנויות ובכלים שרכשו בהכשרה וכתוצאה מכך שיפרו ביצועים. 2. קבוצה קטנה של עובדים שדיווחו שלא הפיקו כל תועלת מההדרכה שיטת ההערכה: ראיון עומק שיתייחס למספר ממדים. עושה ראיון לקצוות -- אלה שהיו מאוד מרוצים ואלה היו לא מרוצים -- לא לוקחת את כל האנשים. עושה ראיון עומק לא סקר שביעות רצון. [דוגמאות לשאלות בראיון למשתתף עם דיווח על יישום החומר שנלמד]: אילו שיטות וטכניקות הדרכה תרמו ללמידה שלך? במי יכולת להיעזר כדי להשתמש במה שלמדת: עמיתים? מומחי תוכן? באילו כלים עשית שימוש בעבודתך? באילו לא ומדוע? מה הייתה תרומת הממונה שלך בהכוונה להשתמש בידע ובכלים (עידוד, יעדים, משובים)? [דוגמאות לשאלות בראיון למשתתף עם דיווח על חוסר שימוש בידע ובכלים שרכש בהדרכה:] מה חסר בהדרכה כדי שתוכל להעביר את מה שלמדת לתפקידך בשטח? האם ניסית לעשות שימוש במידע ובכלים שקבלת? אם כן-מה מנע את היישום וקבלת התוצאות? אם לא-מה מנע ממך ליישם את הנלמד? מחסור באמצעים/מחסור בהנחיות מהממונים עליך, מחסור במשוב מכוון שנזקקת לו? **דו\"ח המפרט את הגורמים שתרמו להצלחה או לכישלון בהתייחס ל:** - הכנת המשתתפים להדרכה ע\"י תיאום ציפיות בין המנהלים למשתתפים - מידת ההתאמה של תכני ההדרכה, שיטת ההנחיה, התרגול, המשוב, החומר הכתוב שחולק - תמיכת המנהלים ובעלי העניין בשינוי לאחר ההדרכה (יצירת תכנית הטמעה) - המרכיבים שיש להמשיך להתאים ולשפר כדי לתמוך בשינוי עד שיביא לתוצאות המיוחלות. - מדידתן של התוצאות לפי היעדים שהוגדרו. **שיקולים בבחירת מודלים להערכה** - הדרכה שעלותה לא גבוהה/עוסקת בהעשרה כללית לטיפוח העובדים (אין ציפייה לשיפור מוגדר בביצוע) = רמה 1 (שביעות רצון) קירקפטריק. - הדרכה והסמכה לתפקיד אדמיניסטרטיבי רמה 1 שביעות רצון וקבוצת מיקוד לתיקוף הממצאים+ רמה 2 למידה (מבחן עיוני)-הידע והמיומנות ניתנים למדידה במבחן. - הכשרה במיומנות בין-אישית כגון, פרזנטציה או ניהול שיחת משוב רמה 1 וניתוח מקרי קצה --סדנאות יקרות, מיומנות חשובה, לכן מומלץ לבצע בדיקות בשתי נקודות זמן. בגלל כמות המשתתפים-דגימה.