Dispensa Modulo 1 - Economia Aziendale - Università Cusano - 2022-2023 PDF

CORSO DI LAUREA TRIENNALE “ECONOMIA AZIENDALE E MANAGEMENT” INSEGNAMENTO “ECONOMIA AZIENDALE” Prof. Andrea Paesano MODULO 1 IL SISTEMA AZIENDA, LA SUA ORGANIZZAZIONE E LE STRATEGIE AZIENDA...

CORSO DI LAUREA TRIENNALE “ECONOMIA AZIENDALE E MANAGEMENT” INSEGNAMENTO “ECONOMIA AZIENDALE” Prof. Andrea Paesano MODULO 1 IL SISTEMA AZIENDA, LA SUA ORGANIZZAZIONE E LE STRATEGIE AZIENDALI (Anno Accademico 2022-2023) 1  SOMMARIO Modulo 1 Lezione 1.1 – Introduzione Lezione 1.2 - Attività economica Lezione 1.3 - Classificazione delle aziende Lezione 1.4 - Soggetto giuridico e soggetto economico Lezione 1.5 - La localizzazione, le dimensioni e la forma giuridica Lezione 1.6 - Possibili strutture organizzative 2 Lezione 1.1 – Introduzione L’oggetto di studio dell’Economia aziendale ha conosciuto, nel tempo, una profonda evoluzione e solo in tempi recenti si è affermato come disciplina scientifica autonoma. In passato, infatti, l’Economia aziendale si identificava con la Ragioneria e si occupava esclusivamente delle rilevazioni quantitative d’azienda secondo le tre seguenti fasi: 1. rilevazione dei fatti amministrativi (acquisti, vendite, pagamento salari, ecc.); 2. determinazione dei risultati (entrate, uscite, costi, ricavi, reddito, ecc.); 3. interpretazione dei fatti e dei risultati. La funzione svolta mediante questi tre momenti prende, oggi, il nome di contabilità ed è solo una parte di un orizzonte di argomenti più vasto che è compreso nell’Economia aziendale. L’Economia aziendale è, a sua volta, parte della Scienza Economica, disciplina scientifica che si occupa dello studio delle scelte, operate dagli uomini, al fine di adattare mezzi scarsi ai molteplici bisogni umani. L’adattare mezzi scarsi a molteplici fini attribuisce, al comportamento umano, la natura di comportamento economico. L’Economia aziendale, come l’Economia politica rappresenta due rami della Scienza Economica ma se: 3 – l’Economia politica studia i fenomeni economici dei grandi aggregati regionali, nazionali ed internazionali (macro) ed il problema economico inerente il singolo produttore e consumatore (micro); – l’Economia aziendale studia i fenomeni economici a livello di singole aziende o di classi particolari di esse e si interessa, quindi, delle scelte operate dagli uomini al fine di adattare gli scarsi mezzi a disposizione ai molteplici fini aziendali. È evidente come i due rami della Scienza Economica siano complementari tra loro nello studio del comportamento economico, ma, mentre l’Economia politica studia il comportamento economico all’interno di un contesto micro e macro, l’Economia aziendale studia il comportamento economico dell’azienda. Il comportamento aziendale può essere suddiviso secondo alcuni processi principali che lo caratterizzano. Tali sono i processi di: 1. decisione; 2. esecuzione; 3. controllo; 4. feed-back o meccanismo di correzione. Decisione 4 Il processo di decisione riguarda il primo momento di tutte le scelte che l’azienda è chiamata a prendere nel corso della sua vita e sta alla base della condotta aziendale. Fin dalla sua costituzione, infatti, l’azienda è chiamata all’azione/esecuzione, ma per agire è necessario riflettere, scegliere e per scegliere è fondamentale reperire una serie di elementi informativi, conta- bili ed extracontabili, interni ed esterni, che supportino il processo decisorio e siano idonei a mettere l’azienda in condizione di poter realizzare la scelta più conveniente. Le decisioni che l’azienda è chiamata a prendere fanno, generalmente, riferimento ad elementi come: – l’organizzazione; – il tipo di prodotto; – il nome del prodotto; – il marchio; – la confezione; – la pubblicità; – il prezzo; – i canali distributivi; – ecc. In questa fase si decide anche l’obiettivo da raggiungere in termini di risultato economico. 5 L’insieme delle decisioni aziendali rappresenta la programmazione aziendale. Si tratta di fissare, in via anticipata, gli obiettivi cui l’azione aziendale tende e definire le linee direttive e operative per il loro conseguimento. Mentre l’insieme delle decisioni, volte all’utilizzo delle risorse possedute per il raggiungimento dell’obiettivo generale, è chiamato strategia, la formalizzazione degli obiettivi e delle risorse, in appositi documenti chiamati piani, è la pianificazione strategica. I piani possono riguardare l’azienda nel suo complesso (come il piano di costituzione, che si redige prima di iniziare un’attività produttiva) o singoli rami e settori (che individuano, ad esempio, le strategie di una singola area funzionale o di una singola operazione). La programmazione è, quindi, la definizione degli obiettivi e delle linee di azione e per arrivare al loro conseguimento e si può differenziare in: – programmazione strategica: che traduce, in obiettivi strategici di lungo termine, la mission aziendale (definizione di strategie di espansione, fornitura di nuovi servizi futuri, ricorso a strategie di concentrazione verticale o orizzontale), dopo un’attenta analisi dell’ambiente, dei punti di forza e debolezza dell’azienda e degli obiettivi che si intende raggiungere; 6 – programmazione tattica: che traduce gli obiettivi strategici in obiettivi di medio periodo (da tre a cinque anni); – programmazione operativa: che traduce gli obiettivi tattici in obiettivi gestionali a breve (come i budget annuali). Ciascuna fase di programmazione produrrà dei piani, coerenti tra loro, che, una volta approvati dall’alta direzione, si tradurranno in programmi operativi annuali, che definiscono dettagliatamente i tempi e le risorse necessarie per il conseguimento degli obiettivi. Tali programmi si traducono nei budget annuali d’esercizio che rappresentano la rilevazione quantitativa della presunta gestione futura e che serviranno, nella fase di controllo, a verificare l’esistenza di eventuali scostamenti. Esecuzione Nel momento di esecuzione viene tradotto in pratica quanto stabilito nella fase precedente. Con il compimento di questa fase si rileva gradualmente anche il risultato effettivo prodotto. Controllo La fase del controllo include il complesso delle attività che gli organi di governo aziendale sviluppano allo scopo di guidare l’attività gestionale e verificare che questa si svolga conformemente ai programmi formulati per ’esercizio. L’oggetto del controllo è l’attività che l’azienda attua allo scopo di garantire e verificare 7  il raggiungimento degli obiettivi fissati per un determinato periodo. È un’attività piuttosto complessa, che non consiste nella semplice rilevazione dei dati contabili e nel confronto di questi con quelli relativi ad esercizi passati. In effetti l’oggetto è l’attività aziendale, il comportamento dei singoli operatori che svolgono tale attività e il risultato finale prodotto. La rilevazione dei dati contabili è solo uno degli strumenti di cui gli organi di governo si avvalgono per lo svolgimento della funzione di controllo. In particolare il processo di controllo si svolge secondo due fasi logiche: 1. confronto tra il risultato preventivato ed il risultato effettivo; 2. analisi degli scostamenti ed individuazione delle cause degli stessi (es.: prezzo del prodotto, tipo di prodotto, pubblicità, marchio, nome, problemi organizzativi, errate analisi previsionali, ecc.). Nella fase di controllo possono essere rivisti e modificati, in relazione agli scostamenti, i programmi operativi (controllo operativo- gestionale) o revisionati i programmi strategici (controllo strategico), in linea con l’evoluzione delle variabili ambientali. Attraverso il confronto tra risultati consuntivi e preventivi, si rilevano, in via di prima approssimazione, eventuali scostamenti globali. Tali scostamenti dovranno essere, successivamente, scomposti nei loro componenti specifici, allo scopo di individuare in quale misura, i diversi fattori, hanno influito sul conseguimento dei risultati. In tal modo è possibile individuare 8  le reali cause dello scostamento e costituire il presupposto per costruire interventi correttivi mirati. In questa fase, quindi, lo scostamento totale si scompone in scostamenti elementari: di prezzo, volume ed efficienza. Questo processo di scomposizione dello scostamento globale acquisisce efficacia maggiore se accompagnato da un processo di personalizzazione delle responsabilità esecutive, che implica l’individuazione di centri e responsabilità affidati ad un soggetto chiamato a rispondere dei risultati delle attività realizzate. Ciò consente di migliorare il controllo, in quanto all’individuazione degli scostamenti e dei fattori, che ne sono la causa, vengono associati i soggetti cui imputare la responsabilità del mancato raggiungimento degli obiettivi. 2.4. Feed-Back (meccanismo di correzione) È il meccanismo che consente, sulla base dell’analisi svolta e delle conclusioni tratte nella precedente fase del controllo, di assumere nuove decisioni atte ad eliminare lo scostamento riscontrato tra risultati preventivati e risultati ottenuti. Si tratta, quindi, di un flusso informativo di ritorno che “rimette in moto” il processo di decisione e, con esso, tutto il sistema di azione aziendale. Quello sopra descritto è un sistema di autoregolazione che permette all’azienda un certo grado di elasticità nel comportamento. 9 Nella fase della verifica dei risultati della gestione, gli organi di governo utilizzano lo strumento del controllo, il quale, attraverso il calcolo e l’individuazione degli scostamenti tra risultati ottenuti e preventivati, consente di verificare l’efficacia dell’attività aziendale e/o dei piani aziendali. Il mancato conseguimento degli obiettivi del piano potrebbe essere imputato a due distinti tipi di errore: 1. di programmazione; 2. di esecuzione. Mentre nel secondo caso, l’ottenimento di risultati diversi da quelli previsti, è dovuto all’inefficienza dei responsabili delle diverse aree funzionali e dei vari centri operativi, nel primo caso l’errore riguarda la formulazione dei piani. Ciò può essere la conseguenza di una non corretta indagine preliminare sulle condizioni ambientali di mercato, o interne all’impresa, o alla redazione di programmi non coerenti con le reali capacità e concrete disponibilità di mezzi umani o materiali disponibili in azienda. La corretta individuazione della natura dello scostamento influisce sulla fase di feed-back infatti: 1. nel caso di errore di attuazione dovranno essere effettuati interventi correttivi per rimuovere le eventuali inefficienze presenti nel processo operativo e consentire il miglioramento delle prestazioni negli esercizi successivi. 10 Nel caso in cui i controlli vengano effettuati per periodi infrannuali, la tempestiva individuazione di scostamenti e cause, può anche consentire il raggiungimento degli obiettivi fissati per il periodo annuale; 2. nel caso di errore di programmazione non saranno necessari interventi correttivi sui processi produttivi, ma occorrerà procedere ad una revisione degli obiettivi e programmi per il periodo futuro. Il processo di responsabilizzazione è particolarmente utile per controllare l’efficienza con cui i fattori produttivi sono impiegati, all’interno dei singoli centri di costo, in cui si svolgono le diverse fasi del processo produttivo. Il costo relativo alle materie prime o ad altri fattori produttivi, ad esempio, è il tipico costo che ricade sotto la responsabilità del capocentro. Gli scostamenti di volume e di prezzo, potrebbero essere, invece, ad esso non imputabili, perché derivanti da decisioni prese ai vertici superiori o a fattori esterni e quindi non controllabili. Il controllo e il feed-back, effettuati attraverso il confronto tra preventivi e consuntivi ed il successivo intervento nelle cause degli scostamenti, consentono di operare costantemente sull’efficacia e l’efficienza dell’attività aziendale, alla luce degli obiettivi prefissati all’inizio del periodo. Affinché il comportamento aziendale e i processi di decisione, esecuzione, 11 controllo e feed-back possano fluire senza subire interruzioni e provocare inefficienze nei processi gestionali è necessario poter fare affidamento su un flusso di informazioni precise, chiare e tempestive. Tali informazioni, che devono essere raccolte, elaborate e diffuse attraverso idonei strumenti e da personale qualificato, costituiscono il sistema informativo aziendale (S.I.). Il sistema informativo aziendale include informazioni di diversa natura, atte alla rilevazione e al supporto, non solo dell’azione esecutiva, ma di tutti i processi che caratterizzano il comportamento aziendale. Possiamo quindi affermare che: l’Economia aziendale studia il comportamento dell’azienda e quindi studia i processi di decisione, esecuzione, controllo,feed-back ed il sistema informativo come strumento che li collega. Lezione 1.2 - Attività economica L’attività umana volta alla ricerca delle risorse necessarie al soddisfacimento dei bisogni è denominata attività economica ed è caratterizzata dalle seguenti fasi:  produzione: è l’attività diretta a creare beni economici (beni e servizi) o ad accrescerne l’utilità; 12   scambio: nasce dall’impossibilità di produrre nella medesima unità produttiva tutto ciò che serve per il soddisfacimento dei bisogni umani ed è conseguenza della specializzazione nell’attività produttiva;  consumo: consiste nell’utilizzo dei beni e servizi per il soddisfacimento dei bisogni umani;  risparmio: deriva dalla parte di risorse che viene sottratta al consumo immediato in vista di un consumo futuro;  investimento: consiste nell’impiego fruttifero del risparmio monetario. La possibilità di svolgere l’attività economica è legata all’esistenza di strutture adeguate, denominate aziende. L’azienda è un’organizzazione economica costituita da elementi (persone, beni e operazioni) opportunamente combinati al fine di soddisfare i bisogni umani attraverso la produzione (o il consumo) di beni e servizi. Come risulta evidente dalla definizione, gli elementi fondamentali dell’attività aziendale sono: le persone, i beni, l’organizzazione, le operazioni e il fine aziendale. Le persone organizzano e attivano il processo produttivo dell’azienda. Esse possono partecipare alla realizzazione dell’attività in veste diversa: possono essere imprenditori e svolgere una funzione di organizzazione, cioè di 13 coordinamento del lavoro umano e dei beni; possono prestare la loro attività come operai, tecnici, impiegati, dirigenti, ottenendo in cambio una retribuzione (salario o stipendio). I beni vengono acquisiti e combinati tra loro e con il lavoro, in modo da rendere possibile l’attività produttiva. Le operazioni (acquisti, vendite, riscossioni, pagamenti ecc.) vengono programmate e coordinate per il conseguimento del fine aziendale. Ogni operazione aziendale non è indipendente, ma è collegata a tutte le operazioni passate e future, ai programmi e agli obiettivi dell’imprenditore. L’azienda può infatti essere definita un sistema composto da energie personali, mezzi patrimoniali e condizioni varie, combinate per raggiungere un determinato risultato. Il sistema azienda è in stretto collegamento con l’ambiente esterno (sistema aperto), alle cui regole generali non può sottrarsi, se intende svolgere la propria attività in modo tale da assicurarsi condizioni minime di sopravvivenza. In questo senso si può considerare un sottosistema dell’ambiente, dal quale riceve fattori produttivi ma anche condizionamenti di varia natura (vincoli legislativi, ecologici, culturali ecc.). I fattori produttivi (input) reperiti nei mercati di approvvigionamento rendono possibile lo svolgimento dell’attività produttiva. 14 Il risultato di tale attività (output) viene poi reimmesso nell’ambiente, con un incremento di utilità rispetto ai fattori inizialmente immessi nel processo produttivo Lezione 1.3 - Classificazione delle aziende Le aziende possono essere variamente classificate; analizziamo le principali classificazioni, sintetizzate nello schema che segue, insieme ai criteri su cui esse sono basate. Una classificazione particolarmente importante, basata sul fine principale, distingue le aziende in: aziende di produzione; aziende di erogazione. Le aziende di produzione, o imprese, o aziende profit oriented, producono beni e servizi per il mercato, avendo come obiettivo il conseguimento del profitto (denominato anche utile, guadagno o lucro). La produzione rappresenta lo strumento per raggiungere la finalità del profitto; il soddisfacimento dei bisogni umani, pur realizzandosi, non è l’obiettivo fondamentale di questo tipo di aziende. Ad esempio, un’impresa alimentare che produce pasta soddisfa il bisogno del cibo: tale soddisfacimento rappresenta semplicemente lo strumento per poter conseguire il lucro. Le aziende di produzione si possono distinguere in: 15  aziende di produzione diretta: svolgono un’attività rivolta alla trasformazione materiale (fisico-tecnica) di determinate materie prime in beni o servizi; aziende di produzione indiretta: attuano semplicemente una trasformazione economica nel tempo e nello spazio; ciò significa che nell’ambito del processo produttivo i beni non subiscono alcuna modificazione. A seconda del tipo di attività svolta, le aziende di produzione possono essere classificate in: aziende del settore primario, che si dedicano al reperimento e allo sfruttamentodi risorse esistenti in natura, ad esempio le aziende agricole o estrattive; aziende del settore secondario, che svolgono un’attività di produzione diretta di beni. Ne sono esempi le aziende alimentari, edili, chimiche, tessili ecc.; aziende del settore terziario, che svolgono un’attività rivolta alla produzione indiretta di beni e alla produzione di servizi. Appartengono al settore terziario: – le aziende mercantili, all’ingrosso e al dettaglio, che rappresentano il cardine fondamentale su cui si basa l’intero sistema distributivo. Esse si pongono come intermediari tra il produttore e il consumatore, attuando un processo di produzione indiretta; 16 – le aziende di servizi, che svolgono un’attività rivolta alla produzione di servizi. Le principali di esse sono le aziende di trasporto, le aziende bancarie, le aziende assicurative e quelle del cosiddetto terziario avanzato (aziende di informatica, di consulenza finanziaria e legale ecc.). Le aziende di erogazione, o di consumo, hanno come scopo principale il soddisfacimento dei bisogni umani. Confrontiamo un istituto scolastico pubblico con uno privato; entrambi offrono agli utenti un servizio di istruzione, destinato a soddisfare un medesimo bisogno sociale. L’offerta di tale servizio nella scuola pubblica (azienda di erogazione) rappresenta l’obiettivo principale; nella scuola privata (impresa), invece, il servizio di istruzione è soltanto lo strumento per raggiungere lo scopo fondamentale (lucro). Sono esempi particolarmente significativi di aziende di erogazione: la famiglia, che utilizza i mezzi a disposizione per provvedere alle spese per il cibo, l’abitazione, l’abbigliamento e le altre necessità dei propri componenti; lo Stato e gli Enti locali territoriali (Regioni, Province, Comuni), che raccolgono, soprattutto mediante l’imposizione fiscale, i mezzi da impiegare per il soddisfacimento dei bisogni collettivi dei cittadini. 17 Tra le aziende di erogazione, particolare importanza assumono gli enti non profit che, nel loro insieme, costituiscono il cosiddetto terzo settore. Sono esempi significativi numerose associazioni con finalità di assistenza e solidarietà sociale, beneficenza, tutela e valorizzazione della natura e dell’ambiente ecc. Le organizzazioni non profit si differenziano dalle altre aziende di erogazione, in quanto non mirano al soddisfacimento di bisogni dei loro appartenenti, ma all’appagamento delle esigenze di soggetti esterni all’ente, o dell’intera società. Esse reperiscono le risorse necessarie per la propria sussistenza attraverso i contributi esterni erogati da privati che, condividendo le finalità dell’ente, decidono di partecipare al suo finanziamento o tramite finanziamenti dello Stato o di altri enti pubblici. Rientrano tra gli enti non profit, in particolare, le Organizzazioni non lucrative di utilità sociale (ONLUS), che sono costituite da tutte le associazioni, i comitati e gli altri enti privati che hanno come oggetto esclusivo il perseguimento di finalità di solidarietà sociale. Dal punto di vista del luogo in cui operano, le aziende si possono distinguere in: aziende indivise, che svolgono la loro attività in un’unica sede; 18  aziende divise, che operano invece con più sedi (filiali, dipendenze ecc., come ad esempio le aziende di credito e le compagnie di assicurazione). A seconda delle dimensioni, le aziende si distinguono in grandi, medie e piccole. Non esistono criteri rigidi per misurare le dimensioni delle aziende; quelli utilizzati più frequentemente sono: l’entità del capitale investito, il numero dei dipendenti e il volume delle vendite. La considerazione di uno solo degli elementi indicati può indurre in errore nel giudizio sulla dimensione dell’azienda: è opportuno, quindi, tenere presenti contemporaneamente tutti i parametri. Le aziende possono essere individuali o collettive. L’azienda individuale appartiene a una sola persona; l’azienda collettiva, o società, appartiene invece a due o più persone, legate da un contratto di società. È tuttavia possibile anche il caso di società unipersonale, che appartiene cioè a un unico socio. Nello svolgimento delle attività economiche l’utilizzo della struttura societaria risulta molto frequente, in quanto consente di reperire ingenti capitali e permette il frazionamento del rischio d’impresa. Le società di persone e le società di capitali si caratterizzano per il fine, rappresentato dal conseguimento di un profitto (o lucro). 19 Lezione 1.4 - Soggetto giuridico e soggetto economico L’attività aziendale si sviluppa attraverso una serie di operazioni di vario tipo: acquisti, vendite, pagamenti, riscossioni, ottenimenti e concessioni di finanziamenti ecc. Da queste operazioni sorgono diritti e obblighi dell’impresa nei confronti di terzi. Ad esempio, l’acquisto di merci con pagamento dilazionato comporta da un lato l’acquisizione del diritto di proprietà sulle merci, dall’altro l’obbligo di pagare il prezzo al fornitore alla scadenza stabilita. All’interno dell’azienda deve esistere, quindi, qualcuno che risponda delle obbligazioni che l’azienda assume durante il suo funzionamento. Il soggetto giuridico dell’azienda è la persona (o le persone) alla quale si riferiscono i diritti e gli obblighi derivanti dalle operazioni aziendali. Secondo la nostra legislazione, possono essere soggetti giuridici le persone fisiche e le persone giuridiche, che sono enti ai quali la legge riconosce una particolare autonomia. In un’azienda individuale, soggetto giuridico è lo stesso proprietario; egli è l’unico responsabile degli impegni assunti. Il discorso è più complesso in riferimento alle società, in quanto presuppone la conoscenza di nozioni giuridiche che vengono esaminate e approfondite nello studio del diritto. 20 Si può comunque affermare che nel caso delle società di persone il soggetto giuridico è rappresentato dall’insieme di tutti i soci, non essendo tale tipologia di società dotata di personalità giuridica. La personalità giuridica, riconosciuta dal nostro ordinamento a determinate strutture, consiste nell’attitudine a essere titolare dei diritti e degli obblighi derivanti dall’attività svolta. La mancanza di personalità giuridica determina per le società di persone l’impossibilità di assumere la piena titolarità degli obblighi derivanti dall’attività svolta, che ricadono pertanto anche sui singoli soci. Così, ad esempio, un soggetto che vanta un credito nei confronti di una società di persone, nel caso in cui il patrimonio sociale sia insufficiente, può rivalersi sul patrimonio dei singoli soci. Nel caso delle società di capitali, dotate di personalità giuridica, il soggetto giuridico è la società stessa. In base alla natura del soggetto giuridico distinguiamo: aziende private; aziende pubbliche. Le aziende private (individuali o collettive) hanno soggetto giuridico privato. Le aziende pubbliche hanno soggetto giuridico pubblico. Ne sono esempi significativi lo Stato, le Regioni, le Province, i Comuni e, più in generale, tutti gli enti che svolgono attività di 21  pubblico interesse (ad esempio enti di previdenza e di assistenza come l’INPS). Il soggetto economico è colui che effettivamente prende le decisioni all’interno dell’azienda, decidendo l’oggetto dell’attività, il fine da perseguire e gli strumenti più idonei per il relativo conseguimento. Il soggetto economico è la persona (o il gruppo di persone) che, di fatto, controlla l’attività aziendale, in quanto effettua le scelte e prende le decisioni più rilevanti. Nelle aziende individuali il soggetto economico è il proprietario. Nelle società, invece, il soggetto economico è rappresentato dal socio o dal gruppo di soci (socio maggioritario o di maggioranza) che dispone della maggioranza dei voti e può, quindi, imporre la propria volontà ai soci “di minoranza”. Soggetto giuridico e soggetto economico spesso non coincidono. Nell’azienda individuale, il proprietario è contemporaneamente soggetto giuridico e soggetto economico: il signor Rossi, titolare della sua azienda, è soggetto giuridico e anche soggetto economico. Nelle società di capitali, al contrario, soggetto giuridico è la società stessa, che pertanto risponde pienamente degli obblighi assunti nello svolgimento dell’attività; soggetto economico è il socio (o il gruppo di soci) che detiene una quota del capitale sufficiente a orientare le decisioni dell’assemblea. La società 22  per azioni FIAT è soggetto giuridico, la famiglia Agnelli soggetto economico. Nelle società di grandi dimensioni non è sempre necessario possedere la maggioranza assoluta del capitale per imporre la propria volontà. Nelle società per azioni, ad esempio, un gruppo compatto di azionisti può esercitare il potere decisionale anche senza possedere la maggioranza assoluta delle azioni: molti piccoli azionisti, infatti, si disinteressano della gestione societaria e non partecipano alle assemblee. L’organizzazione dell’attività aziendale e le aree funzionali riguardanti, in particolare il tipo di attività da svolgere (industriale, mercantile, di servizi ecc.), le dimensioni e la forma giuridica da assumere (azienda individuale, società di vario tipo) e il luogo dove svolgere l’attività. In funzione di tali decisioni occorre dotare l’azienda delle risorse umane e patrimoniali indispensabili per l’attività produttiva (persone e beni) e coordinarle in modo da assicurarne un razionale impiego in vista del raggiungimento degli scopi per i quali l’azienda è stata istituita. In altre parole, è necessario che essa predisponga, sulla base delle scelte inizialmente operate, la propria struttura. Lo studio dell’assetto organizzativo dell’azienda deve necessariamente considerare la localizzazione dell’azienda stessa, la dimensione e forma giuridica e l’organizzazione delle risorse umane. 23 Lezione 1.5 - La localizzazione, le dimensioni e la forma giuridica La localizzazione rappresenta un problema particolarmente delicato in ogni tipo di attività: sia per l’impresa industriale che per quella mercantile, ad esempio, l’ubicazione deve conciliare esigenze strettamente operative (come la possibilità di disporre delle materie prime necessarie in tempi brevi o di far pervenire rapidamente le merci ai clienti) con altre di natura economica legate al contenimento dei costi. La localizzazione costituisce, quindi, un problema da risolvere in base a elementi che ogni azienda deve valutare in funzione della propria attività e del contesto in cui opera. I fattori più importanti di cui tener conto sono: l’ubicazione dei mercati di approvvigionamento delle materie prime (aziende industriali) o delle merci (aziende mercantili); la possibilità di reperire i fattori produttivi da impiegare in azienda (come ad esempio, la manodopera, l’energia elettrica ecc.); la presenza di determinate infrastrutture (servizi pubblici, strade, porti ecc.); la lontananza dai centri abitati, nel caso in cui si tratti di un’azienda che esegue lavorazioni particolari (ad esempio, attività molto rumorose) che suggeriscono o impongono condizioni di isolamento; 24  la possibilità di disporre di ampi spazi per uffici, show room, magazzini, edifici industriali o aree di servizio e di manovra degli automezzi ecc. Il razionale impiego del capitale umano, costituito dalle persone che operano nell’azienda, risulta elemento di primaria importanza per l’equilibrato svolgimento dell’attività produttiva. L’organizzazione ha lo scopo di stabilire le funzioni e regolare l’attività lavorativa dei soggetti che operano nell’azienda, al fine di rendere possibile il raggiungimento degli obiettivi prefissati. Tra i problemi da affrontare nell’organizzazione del personale, assume particolare rilevanza la scelta della struttura organizzativa, ossia dei criteri di divisione del lavoro tra tutte le persone che operano nell’azienda. Per un ordinato svolgimento dell’attività e il razionale impiego dei soggetti che operano nell’azienda, infatti, è necessario creare una struttura che stabilisca chiaramente i compiti e le responsabilità dei singoli e le relazioni tra loro esistenti. Preliminari alla definizione della struttura organizzativa sono le scelte inerenti i seguenti aspetti: – gli organi tra cui è suddiviso il lavoro; – le funzioni attribuite a tali organi; – le relazioni tra gli organi (“linee di influenza”). L’organo è una struttura alla quale è attribuita la responsabilità di svolgere un insieme di compiti. 25 In genere si formano nelle aziende tre livelli di organi: organo volitivo, rappresentato dal soggetto o dai soggetti (imprenditore-proprietario o assemblea dei soci) che danno vita all’azienda e ne fissano gli obiettivi generali, prendendo le decisioni che riguardano le strategie da seguire, cioè le azioni da intraprendere per il raggiungimento del fine aziendale; organo direttivo, costituito da quelle persone che traducono in direttive esecutive le linee comportamentali fissate dall’organo volitivo; nelle società è costituito dagli amministratori e dai direttori generali; organo esecutivo, composto da coloro che eseguono materialmente le operazioni aziendali, prestando attività di lavoro dipendente (impiegati, operai ecc.). Nelle piccole aziende il proprietario può svolgere contemporaneamente funzioni di carattere volitivo, direttivo ed anche esecutivo; si realizza, quindi, un accentramento di tutti gli organi in un solo individuo. Questo non avviene nelle aziende di maggiori dimensioni, nelle quali si formano strutture organizzative più complesse e si verifica una ripartizione delle funzioni tra più organi. Ogni organo svolge una determinata funzione di cui è considerato responsabile, e ha come obiettivo il conseguimento di un risultato parziale derivante dall’esenzione dei compiti che gli sono affidati. 26 Per creare una struttura organizzativa, funzionante ed efficiente è anche necessario stabilire le relazioni che collegano questi organi e che permettono loro di comunicare. All’interno dell’azienda ognuno deve sapere con sicurezza come e a chi rivolgersi per ciascun compito, chi è la persona autorizzata a emettere ordini e alla quale bisogna rispondere del proprio operato. L’assetto organizzativo aziendale, una volta definito, non è immutabile. Lo studio dell’azienda come sistema in continuo contatto con l’ambiente esterno ha evidenziato la necessità di creare strutture organizzative flessibili, caratterizzate da relazioni non eccessivamente formalizzate. Un ulteriore problema relativo alle risorse umane presenti in azienda è costituito dalla definizione delle modalità di comportamento degli organi direttivi nei confronti dei subordinati, cioè dello stile di direzione. Questo risente, in particolare, sia della personalità dei dirigenti, sia delle capacità dei subordinati e può essere: autoritario, se è basato sull’accentramento del potere decisionale e attuato mediante il comando e il controllo; partecipativo, quando è fondato sul consenso e la delega del potere decisionale 27 Lezione 1.6 - Possibili strutture organizzative Come abbiamo visto, la struttura organizzativa stabilisce la divisione del lavoro tra gli organi e le relazioni che li collegano. Graficamente questi rapporti vengono raffigurati nell’organigramma. L’organigramma permette di rappresentare in modo sintetico la struttura organizzativa dell’azienda, mettendo in evidenza la natura degli organi, la divisione dei compiti e le rispettive linee di influenza. Gli organi si collegano nella struttura sostanzialmente secondo due direttrici: in senso verticale, se sono collocati a livelli diversi e collegati da relazioni strettamente gerarchiche; in senso orizzontale se, indipendentemente dalla stratificazione gerarchica, si realizza una specializzazione degli organi per la diversità delle funzioni attribuite. In questo caso le peculiari conoscenze richieste per svolgere un certo ruolo professionale determinano una differenziazione degli organi dello stesso livello. A seconda della prevalenza dell’uno o dell’altro criterio si possono avere differenti strutture organizzative. Le principali sono la struttura gerarchica, la struttura funzionale, la struttura gerarchico funzionale, la struttura multidivisionale e la struttura a matrice. 28 La struttura gerarchica è una forma di organizzazione di tipo piramidale, in cui l’autorità discende dall’alto verso il basso secondo una linea chiara e continua, in base alla quale al vertice troviamo gli organi volitivi e in basso quelli esecutivi. Il potere decisionale è accentrato nelle mani di un solo organo. La struttura di tipo gerarchico realizza l’accentramento del potere decisionale; ciascun membro dell’organizzazione riceve direttive da un solo superiore, nei confronti del quale risponde del proprio operato. La trasmissione degli ordini e delle informazioni può avvenire, quindi, soltanto tra un organo di un determinato grado e un diretto superiore o subordinato. Esempi tipici di strutture di tipo gerarchico sono le Forze armate, la Chiesa, gli uffici pubblici. I vantaggi dell’organizzazione gerarchica sono: l’unitarietà di comando (ogni membro dell’organizzazione riceve direttive da un solo superiore), che impedisce il formarsi di disposizioni contraddittorie e favorisce la rapidità nell’assunzione delle decisioni; il mantenimento della disciplina, che si realizza attraverso un diretto controllo del superiore sul proprio subordinato; la facilità di trasmissione degli ordini; la chiara definizione dei compiti e delle responsabilità. 29 La struttura organizzativa di tipo gerarchico, tipica delle piccole e medie imprese individuali o collettive, non si adatta proficuamente all’organizzazione delle grandi imprese. L’evoluzione ambientale, infatti, richiede ai dirigenti cognizioni specialistiche che non possono essere patrimonio esclusivo di una sola persona, ma sono necessariamente ripartite tra più organi appartenenti allo stesso livello della struttura organizzativa. L’organizzazione gerarchica, inoltre, comporta nelle grandi aziende la burocratizzazione, che si manifesta nella lentezza delle decisioni e nella difficoltà di adeguare rapidamente la struttura ai mutamenti ambientali. La struttura funzionale si caratterizza per l’elevata specializzazione, in quanto i compiti di direzione vengono suddivisi fra più organi specializzati aventi lo stesso grado, che dipendono tutti dall’organo volitivo. La direzione dell’azienda si fraziona, per cui a contatto con l’Alta direzione (o Direzione generale) operano i dirigenti delle varie funzioni (marketing, produzione, finanza, ricerca e sviluppo ecc.), ciascuno dei quali ha il potere di prendere decisioni 30 nell’ambito della propria sfera di competenza. A differenza di quanto avviene nella struttura gerarchica, ogni persona può avere più superiori (ciascuno specializzato nello svolgimento di un determinato ruolo), verso dei quali è responsabile per determinate mansioni. Inoltre, nella struttura funzionale si realizza un continuo interscambio di informazioni tra le varie funzioni. Il vantaggio principale di questa struttura consiste nella specializzazione del lavoro, che evita sprechi di risorse e situazioni di inefficienza. È necessario, però, porre molta attenzione per non causare conflitti di autorità (in quanto lo stesso dipendente riceve ordini da più superiori) e problemi di coordinamento tra le attività dei vari organi. Difficilmente nella realtà si individuano organizzazioni rigidamente gerarchiche o esclusivamente funzionali. Si tenta spesso, infatti, di sfruttare i vantaggi che ciascuna di queste due forme comporta, dando vita a strutture di tipo misto. Tra queste, di particolare importanza è la struttura gerarchico- funzionale di line&staff, nella quale si attua una distinzione tra: organi di “line”, che agiscono al fine di realizzare “direttamente” gli obiettivi aziendali, in quanto svolgono attività di direzione; organi di “staff” che, privi del potere decisionale, sono dotati di conoscenze specialistiche e forniscono attività di consulenza e assistenza ai “line”. 31 Si può distinguere tra staff generali e staff inferiori: i primi forniscono consulenza alla Direzione generale; i secondi svolgono attività di consulenza alle singole funzioni. L’esigenza di avvalersi in modo continuativo di organi specialistici è oggi particolarmente avvertita: la complessità della gestione, la variabilità dei mercati e la turbolenza dell’ambiente esterno inducono gli organi manageriali a ricercare all’esterno le conoscenze specialistiche necessarie per gestire professionalmente l’attività aziendale. Gli organi di staff, quindi, consigliano e assistono, esplicando il loro ruolo soprattutto nei livelli superiori della struttura organizzativa. Il modello di struttura multidivisionale consiste nel decentramento e nella ripartizione delle responsabilità di direzione tra un certo numero di divisioni, ciascuna delle quali è gestita da un proprio manager. In questa struttura, quindi, si attua: una suddivisione delle competenze Direzionali in un certo numero di divisioni, che corrispondono a linee di prodotto, ad aree geografiche di mercato, alla tipologia dei clienti ecc.; una scomposizione dell’attività svolta da ciascuna divisione, secondo i criteri propri della struttura funzionale. Le singole divisioni normalmente nascono da una differenziazione: 32  per linee di prodotti, se l’azienda svolge una molteplicità di produzioni; per aree geografiche di mercato, nel caso in cui nella predisposizione della struttura organizzativa si tenga conto soprattutto delle diversità dei mercati di sbocco; per tipologia di clienti, quando i mercati di sbocco si distinguono in base alle diverse esigenze della clientela. I vantaggi di questa struttura consistono nell’accentramento dei compiti di coordinamento delle varie funzioni nel responsabile divisionale e nel contatto immediato e di retto con il mercato che rende l’azienda flessibile, cioè capace di adattare la propria produzione alle mutevoli esigenze dei consumatori. Tra gli svantaggi segnaliamo il sorgere di situazioni di conflitto e di competizione tra le varie divisioni (che comunque possono stimolare il senso imprenditoriale e quindi migliorare i risultati della gestione) e la crescita dei costi direzionali dovuta al moltiplicarsi di alcuni centri direttivi (ad esempio, Direzione vendite), per effetto della suddivisione di ciascuno in divisioni (ad esempio, Direttore divisione Nord Italia, Direttore divisione Centro Italia, Direttore divisione Sud Italia e Isole). La struttura a matrice, infine, risulta particolarmente adatta a quelle aziende che si occupano della realizzazione di progetti (ad esempio, 33 aziende di servizi, edili e navali). Si tratta di imprese che attivano produzioni che comportano la soluzione di problemi unici, non ripetitivi, tipici dei lavori svolti su commessa del cliente. In questa struttura si formano due tipologie di manager, entrambe poste alle dipendenze dell’Alta direzione: i responsabili per funzione, che si occupano dei problemi rientranti nei limiti delle loro specifiche competenze indipendentemente dai progetti che interessano; i responsabili per progetto, che coordinano tutte le attività necessarie alla realizzazione del progetto che è stato loro assegnato L’azienda si articola in più sottosistemi, definiti aree funzionali, che pur operando separatamente alla ricerca di un ottimale raggiungimento dei relativi obiettivi, sono coordinate in modo tale che si produca il risultato finale al quale tende il sistema impresa. Il numero e la tipologia delle aree funzionali varia da impresa a impresa. Una classificazione generalmente accolta distingue tra: funzione commerciale e marketing; funzione produzione; funzione approvvigionamenti; funzione ricerca e sviluppo; funzione organizzazione e gestione del personale; funzione amministrazione e finanza. 34 A queste, nelle aziende di maggiori dimensioni, si aggiungono le aree di informazione e controllo, che comprendono la funzione sistema informativo e la funzione programmazione e controllo di gestione. 35