Destinationsmanagement 3.0 – Auf dem Weg zu einem neuen Aufgabenverständnis (2015) PDF

tw Zeitschrift für Tourismuswissenschaft (Lucius & Lucius) tw Jg. 7 (2015) Heft 2, S. 187-206 Destinationsmanagement 3.0 – Auf dem Weg zu einem neuen Aufgabenverständnis Edgar Kreilkamp* Zusammenfassung Touristische Destinationen müssen sich permanent den veränderten Marktbedingungen anpass...

tw Zeitschrift für Tourismuswissenschaft (Lucius & Lucius) tw Jg. 7 (2015) Heft 2, S. 187-206 Destinationsmanagement 3.0 – Auf dem Weg zu einem neuen Aufgabenverständnis Edgar Kreilkamp* Zusammenfassung Touristische Destinationen müssen sich permanent den veränderten Marktbedingungen anpassen. Die Aufgaben werden vielfältiger und sind nur in Netzwerken unter Einbeziehung der jeweils wichtigsten Partner aus der Destination zu bearbeiten. Die Kernaufgabe der DMO 3.0 ist damit das Management der Projekte und Prozesse. Das St. Galler Modell für Destinationsmanagement gibt viele neue Anregungen. Dennoch stehen weitere praktische und forschungsbezogene Herausfor- derungen an. An dieser Stelle sollen weitere Gedanken, Hinweise und Ergänzungen angesprochen und diskutiert werden. Stichworte: Destinationsmanagement, Netzwerke Marketingprozesse; Finanzierung, Manage- menttools, Customer Journey, Strategy Map Abstract Tourist destinations need to adapt constantly to changing market conditions. The tasks become increasingly manifold and can only be solved within networks involving the key partners of the destination. Thus the core task of the DMO 3.0 is the management of projects and processes. The St. Galler model for destination management provides many new ideas in this direction. Never- theless, there are more practical and research-related challenges to be faced. Therefore at this point additional thoughts, advices and notes will be addressed and discussed. Key Words: Destination Management, Networks, Marketing prozesses, Financing, Management- tools, Customer Journey, Strategy Map 1 Einleitung tiger und auf seine Bedürfnisse individuell zugeschnitten (Bieger, Laesser & Beritelli Im Tourismus verändern sich, wie auch 2011, S. 4). Aufgrund der vielfältigen Er- in vielen anderen Märkten, die Marktbe- fahrung, die Kunden bei ihren vergange- dingungen und Leistungsprozesse laufend. nen Urlaubsreisen gewonnen haben, wer- Ein hybrider hyperdynamischer Kunde den sie immer anspruchsvoller. Aber auch verlangt Dienstleistungen immer kurzfris- auf der Anbieterseite zeigen sich Verände- * Tourismusmanagement, Leuphana Universität Lüneburg Scharnhorststraße 1,21335 Lüneburg E-Mail: [email protected] © Lucius & Lucius Verlagsgesellschaft mbH Stuttgart ISSN 1867-9501 Bereitgestellt von | Karl-Franzens-Universitaet/Universitaetsbibliothek Graz Angemeldet Heruntergeladen am | 11.02.19 09:28 188 Egar Kreilkamp / Destinationsmanagement 3.0 rungen: Die Märkte werden differenzierter Anforderungen an die Mitarbeiter stei- bei steigendem Wettbewerbsdruck. Des- gen und die Aufgaben verschieben sich. tinationen versuchen, sich bei einzelnen Die Notwendigkeiten und Aktivitäten zur touristischen Themen zu profilieren oder Veränderung des Destinationsmanage- gezielt Zielgruppen anzusprechen. Ande- ments werden im Folgenden aufgezeigt. re wiederum setzen verstärkt auf die Ent- Viele der Entwicklungen wurden bereits wicklung der Marke. Doch die wichtigsten lange diskutiert, aber dennoch befinden Veränderungen gehen von der Digitalisie- sich immer noch viele Destinationen auf rung der Märkte aus. Das Internet hat sich dem Stand von vor 15 oder 20 Jahren. Das nicht nur weitgehend in der Bevölkerung Beharrungsvermögen, d. h., das Festhalten verbreitet, sondern es reicht in fast alle Le- an Prozessen und Aktivitäten ist im Tou- bensbereiche. Insbesondere der Tourismus rismus scheinbar besonders hoch. war hierbei immer Vorreiter. So zeigt auch eine von Facebook in Deutschland und Großbritannien durchgeführte Studie, 2 Destinationsmanagement dass Reisen das wichtigste Thema auf Face- 1.0 – Zersplitterung book ist. Sie hat ergeben, dass 42 Prozent aller Posts reisebezogen sind (Travolution der Aktivitäten 2013). Die grundlegenden Veränderungen der damit einhergehenden Informations- Kennzeichen vom Destinationsmanage- und Entscheidungsprozesse haben jedoch ment 1.0 sind die totale Zersplitterung der nicht nur die Vertriebsstrukturen und Aktivitäten durch eine Vielzahl von Orga- damit das Marketing von Destinationen nisationen mit meist radikaler Unterfinan- revolutioniert, sondern auch die internen zierung. Jeder Ort hat sein eigenes Tou- Leistungsprozesse haben sich grundlegend rismusmarketing und ist nur in geringem verändert (Bieger, Laesser & Beritelli Maße bereit, gemeinsame Aktivtäten auf 2011, S. 4). Auch hier gewinnt die Digi- Destinations- beziehungsweise regionaler talisierung an Bedeutung. In Zukunft nut- Ebene zu finanzieren. So ergab eine be- zen beispielsweise immer mehr Urlauber reits im Jahr 2000 durchgeführte Studie in intelligente Geräte, die miteinander kom- Nordrhein-Westfalen, dass zwar insgesamt munizieren und vernetzt sind. Das Smart- Kommunikationsausgaben in der Höhe phone oder die Smartwatch weiß, was von 55 Millionen (damals noch DM) getä- die Besucher wollen und wohin sie ihre tigt wurden, dies jedoch zu 73 Prozent auf Schritte als nächstes lenken. Entsprechend Ortsebene, 24 Prozent auf Regionalebene benötigen Destinationen veränderte intel- und lediglich 3 Prozent auf Landesebene ligente Informationssysteme und Appli- (Project M Professor Kreilkamp GmbH kationen (Kreilkamp & Conrady 2014). 2000, S. 39). Im Vordergrund standen Für Destinationen ist es erforderlich, sich dabei die Produktion von Printprodukten auf die veränderten Gegebenheiten einzu- und Messebesuche, das heißt, die endlose stellen und die Prozesse neu zu gestalten Produktion von Prospekten, die Kunden (erste Gedanken zu diesem Thema wurden meist nur dann erhalten, wenn sie sich be- veröffentlicht in Kreilkamp 2014). Die reits für eine Destination entschieden ha- Bereitgestellt von | Karl-Franzens-Universitaet/Universitaetsbibliothek Graz Angemeldet Heruntergeladen am | 11.02.19 09:28  tw Jg. 7 (2015) Heft 2 189 ben. Die wesentlichste Aufgabe des Pros- lung, wenn auch mehrere Jahre später und pektmaterials zu diesem Zeitpunkt war es, häufig in deutlich kleineren Einheiten. Kundenanfragen zu bedienen im Hinblick Im Mittelpunkt des Destinations- auf die Auswahl einer konkreten Unter- managements 2.0 standen daher auch in kunft. Heute hat das Prospektmaterial eine Deutschland die Bündelung der Kräfte nur noch geringe Bedeutung, die Auswahl und Konzentration der Mittel. Destinati- der Unterkunft erfolgt im Internet. Aktu- on-Management-Organisationen (DMO) elle Untersuchungen zeigen, dass zur In- wurden gegründet, um das Marketing der formation über Hotels und Pauschalreisen Destination zu koordinieren und effekti- mehr als 80 % das Internet nutzen, aber ver zu gestalten. Einher ging die Entwick- nur 5 % ein Tourist Office (GfK 2012). lung mit der Einrichtung touristischer Ar- beitsgemeinschaften, d. h. eine Bündelung der Aktivitäten vor Ort durch den Zu- 3 Destinationsmanagement sammenschluss kleinerer Tourismusorga- 2.0 – Bündelung nisationen hin zu größeren Einheiten. Im Rahmen eines Beratungsprojektes wurde der Kräfte das Drei-Ebenen-Modell, ein Konzept zur Bündelung der Mittel bei klarer Aufgaben- Wesentliche Hinweise im Hinblick auf das teilung (Project M Professor Kreilkamp Management von Destinationen gingen in GmbH 2000, S. 45 ff.) entwickelt. Viele, der Vergangenheit häufig von der Schweiz aber nicht alle Regionen gingen diesen aus. Bereits um das Jahr 1995 befasste sich Weg. Häufig wurde eine klare Aufgaben- eine Arbeitsgruppe von Vertretern des da- teilung definiert, aber nicht umgesetzt. maligen Verbandes Schweizer Tourismus- Die Aufgabenabgrenzung wird bei folgen- direktoren mit der Frage optimaler Desti- dem Beispiel aus Rheinland-Pfalz deut- nationsstrukturen (im deutschsprachigen lich (Tourismus- und Heilbäderverband Raum erstmals umfassend eingeführt durch Rheinland-Pfalz e.V., o. J.): Bieger 1996). Als wesentliches Resultat der Aufgaben auf Landes-/Regions- neuen Konzeption wurde eine notwendige ebene: Themen-, Destinations- bzw. Minimalgröße für eine Destination mit ei- „Marken“-Management, zielgruppen- nem Übernachtungsaufkommen von rund bezogene und thematische Initiativen, einer Million und freie Marketingmittel umfassende Marketing-/Kommunika- von über einer Million Schweizer Fran- tionskampagnen zur Neukundenge- ken definiert (Bieger, Laesser & Beritelli winnung (Inland und Ausland), zent- 2011, S. 6). Hintergrund war damals die rale Vertriebsmaßnahmen, Impuls- und Notwendigkeit, in einem globalisierenden Steuerungsmaßnahmen zur Qualitäts-, Tourismusmarkt ausreichend starke Mar- Infrastruktur-, Produkt- und Angebots- ken positionieren zu können und für die entwicklung. Marktbearbeitung ausreichende Ressour- Aufgaben auf lokaler Ebene: Produkt- cen zur Verfügung zu haben. In Deutsch- und Angebotsentwicklung, Gästeinfor- land vollzog sich eine ähnliche Entwick- mation und -betreuung, informierende Bereitgestellt von | Karl-Franzens-Universitaet/Universitaetsbibliothek Graz Angemeldet Heruntergeladen am | 11.02.19 09:28 190 Egar Kreilkamp / Destinationsmanagement 3.0 Vermarktung, aktivierende Vermark- das gemeinsame Marketing einzubinden tung in der Regel nur in Abstimmung gelang in der Regel nicht. Da der Schwer- mit der Landes-/Regionsebene, Ver- punkt des Destinationsmarketings vor trieb sowie Planung, Umsetzung und allem in der Inspiration für einen Urlaub erforderlichenfalls Betrieb der öffentli- in der jeweiligen Destination besteht (Be- chen touristischen Infrastruktur (unter kanntheitsgrad steigern, Image aufbauen, Bereitstellung der dafür notwendigen Reiseanreize setzen, etc.), ist der Nutzen Sachmittel und Personalressourcen). dieser Aktivitäten für die einzelnen Leis- Um die Aufgaben auf Landes-/Regions- tungsträger nur schwer messbar. Zumal ebene (Destinationsebene) wahrnehmen es den meisten Destinationen immer we- zu können, mussten touristische Destina- niger gelingt, direkte Buchungen zu ge- tionsgesellschaften mit entsprechendem nerieren, setzten vor allem größere Hotels Fachpersonal ausgestattet werden und und Ferienanlagen immer stärker auf eine Marketingetats zur Verfügung haben, Onlinevermarktung über Google (Google die eine konsequente und professionelle AdWords) oder touristische Plattformen Ansprache neuer Kunden ermöglichten. (OTA: Online Travel Agency). Die folgen- Nur wenigen Destinationen gelang es, de Tabelle gibt einen Überblick über die die entsprechenden Mittel zu bündeln, Vertriebskanäle der Hotels in Deutschland. entsprechend wenig ausgeprägt war und Eine solche Betrachtung der Vertriebs- ist das Marken-, Zielgruppen- und The- kanäle führt dazu, dass die Hotellerie nicht menmarketing der Destinationen. Auch bereit ist, sich umfassend an den Marke- der Versuch, die private Ebene mehr in tingaktionen von Destination-Manage- Rang Vertriebskanal Anteil 1 Telefon 28,0 2 Internet-Buchungsplattformen 20,7 3 E-Mail 17,2 4 Reservierungsformular (eigene Website) 7,4 5 Echtzeitbuchungen auf der eigenen Website 6,1 6 Walk-ins (ohne Reservierung) 5,3 7 Reiseveranstalter/Reisebüros 5,0 8 Brief/Fax 4,5 9 Tourismusorganisation 1,5 10 Event- und Konferenzveranstalter 1,4 11 Globale Distributionssysteme 1,0 12 Sonstige Kanäle 0,9 13 Hotelketten und Kooperationen mit CRS 0,8 14 Social Media Plattformen 0,2 Gesamt 100,0 Tabelle 1: Vertriebskanäle der Hotels in Deutschland, Quelle: Hotelverband Deutschland 2014, S. 224 (Ungenauigkeiten bei der Rangfolge korrigiert) Bereitgestellt von | Karl-Franzens-Universitaet/Universitaetsbibliothek Graz Angemeldet Heruntergeladen am | 11.02.19 09:28  tw Jg. 7 (2015) Heft 2 191 ment-Organisationen zu beteiligen. Nur Entsprechend werden Mittel für den Tou- 1,5 % der Hotelbuchungen erfolgen nach rismus, eine freiwillige Leistung der Kom- dieser Untersuchung über Destinationen. munen, eher reduziert und gestrichen als Die Sicherstellung der Buchbarkeit und in größeren Einheiten gebündelt. Hinzu die Vermittlung von Übernachtungen hel- kommt, dass die Regelungen des EU-Bei- fen vor allem kleineren Betrieben, die in hilferechts, EU-Vergaberechts und Steu- der Regel jedoch nicht in der Lage sind, errechts grundlegend reformiert wurden. hohe Provisionen zu zahlen. Wie bereits Betroffen sind nicht nur Kommunen oder angeführt, betreffen die Hauptaktivitäten Landesverbände, sondern sämtliche Touris- der DMO die Profilierung und Vermark- musorganisationen auf kommunaler, regio- tung der Destination insgesamt, d. h., die naler oder Landesebene, die Zuwendungen Hauptaufgabe des Destinationsmarketings aus öffentlichen Kassen erhalten. Wenn besteht darin, neue Gäste dazu zu bewegen, auch die Regelungen noch nicht in natio- einen Urlaub in der Destination zu verbrin- nales Recht überführt wurden, so ist jedoch gen. Ohne diese Aktivitäten gäbe es also davon auszugehen, dass die Gründung und bei den Hotels weniger Telefonbuchungen, Führung von DMO als Public Private weniger E-Mails usw. und wahrscheinlich Partnership – Modell deutlich erschwert auch weniger Buchungen auf Internet-Bu- bzw. unmöglich werden wird (Deutscher chungsplattformen. Hierzu gibt es jedoch Tourismusverband 2015). Ebenso bleibt kaum Untersuchungen und entsprechend die Frage offen, welche Aufgaben DMO in eine geringe Bereitschaft der Unterkunfts- Zukunft wahrnehmen sollen. betriebe, sich an den Marketingmaßnah- men zu beteiligen. Folglich sind die meisten Marketingaktionen unterfinanziert, denn 4 Destinationsmanagement die Finanzierung erfolgt fast ausschließlich 3.0 – Prozesse durch Kommunen und Kreise. Da die Bündelung der Mittel in der Re- und Netzwerke gel nicht konsequent durchgeführt wird, fehlt bei vielen Marketingmaßnahmen die Heute zeigt sich, dass die Veränderung Wirksamkeit. Immer noch beherrschen der Binnenstrukturen nicht ausreicht. Es sinnlose Richtungskämpfe die Diskussion bestehen weiterhin Doppelstrukturen. im Tourismus. Entsprechend halbherzig Entsprechend beschäftigen sich erste De- bleiben Markenbildung, Themen- und stinationen damit, ihre Aufgaben neu zu Zielgruppenmarketing, und der Einfluss definieren und das Management der De- der DMO auf den Markt nimmt ab. Vor stination neu zu bestimmen. Dies beein- allem fehlt ein entscheidender Einfluss auf flusst die Gestaltung der Prozesse. Kenn- die Entwicklung der einzelnen Angebote zeichen dieser Entwicklung ist häufig die und Innovationen, dies bleibt weiterhin umfassende Betrachtung der Entschei- den Leistungsträgern vorbehalten. dungsprozesse der Konsumenten anhand Inzwischen hat sich die Situation ver- der Customer Journey. Internet und Social schärft. Vor allem Kommunen leiden un- Media werden als neue Herausforderun- ter einer schwachen Finanzausstattung. gen betrachtet und der Vertrieb im Sinne Bereitgestellt von | Karl-Franzens-Universitaet/Universitaetsbibliothek Graz Angemeldet Heruntergeladen am | 11.02.19 09:28 192 Egar Kreilkamp / Destinationsmanagement 3.0 eines Omni-Channeling gestaltet. Hinzu ganisationen an. Dabei betonen sie, dass kommt die Notwendigkeit der Entwick- diese Problembereiche nicht nur für die lung innovativer Strategien und Angebote. Schweiz relevant sind, sondern dass die Auch in dieser Phase setzte die Schweiz, Symptome überall gleich auftreten, in mit dem durch von ihnen als „St. Galler manchen Ländern sogar weitaus akuter. Modell für Destnationsmanagment„ be- Wenig fokussierte und unspezifische zeichneten Konzept, neue Impulse. Der Aktivitäten: Insgesamt hat sich das Fokus des neuen Destinationskonzeptes Aufgabenspektrum der DMO in vielen liegt vermehrt auf funktionsfähigen und Jahren immer wieder erweitert. Durch durchgehenden Marketingwirkungspro- das Ausufern des Aufgabenportfolios zessen: Produktentwicklung, Generierung versuchen die Tourismusorganisatio- von Aufmerksamkeit und Interesse bis zum nen, einer großen Zahl unterschiedli- Verkauf, aber auch die Bereitstellung der cher Bedürfnisse von unterschiedlichen Dienstleistungskette und die Kundenbin- Anspruchsgruppen gerecht zu werden. dung sind durchgehend zu koordinieren Einseitige und unspezifische Kompeten- (Bieger, Laesser & Beritelli 2011, S. 12). zen: Die Personalkosten sind der größte Es ist Aufgabe der DMO diese Prozesse zu Budgetposten vieler DMO. Dennoch initiieren und zu steuern. Im Vordergrund sind diese Organisationen in der Regel stehen dabei die Sicherung der Qualität nicht in der Lage, alle an sie herangetra- der Angebote und die Gewinnung neuer genen Aufgaben zu erfüllen, vor allem ist Kunden. Die Autoren sehen ein neuarti- häufig ihre Aufgabe nicht klar definiert. ges Denken und für das Destinationsma- Es fehlen klare und spezifische Leis- nagement einen grundlegenden Paradig- tungsvereinbarungen, die es erlauben, menwechsel als essenziell. Im Folgenden konkrete Aufgaben mit den eingesetzten sollen noch einmal die grundlegenden finanziellen Mitteln zu erbringen. Problembereiche heutiger Destination- Problematische Finanzierungsquellen: Management-Organisationen dargestellt Frühe Tourismusvereine, die Vorläufer werden. Vor diesem Hintergrund wird der heutigen DMO, finanzierten ihre anschließend kurz das St. Galler Modell Tätigkeit meist durch freiwillige Mit- für Destinationsmanagement beschrieben. gliederbeiträge. Diese Mittel genügten Abschließend erfolgt auf dieser Basis eine jedoch nicht, um immer neue Auf- Ableitung, Diskussion und Ergänzung gaben zu finanzieren. Die Anteile der grundlegender Gedanken zum Destinati- öffentlichen Hand stiegen, Kurtaxen, onsmanagement der Zukunft. Fremdenverkehrsabgaben usw. wurden eingeführt. Die Mitglieder, ursprüng- lich die Leistungsträger, zogen sich im- 4.1 Problembereiche heutiger mer mehr zurück. Destination-Management- Unwirksame Corporate Governance: Organisationen Bei Destinationsmanagementorgani- sationen bestimmen häufig Finanzie- Beritelli & Reinhold (2013) führen fünf rungsquellen sowie Gruppenzugehö- Problembereiche heutiger Tourismusor- rigkeiten und persönliche Interessen Bereitgestellt von | Karl-Franzens-Universitaet/Universitaetsbibliothek Graz Angemeldet Heruntergeladen am | 11.02.19 09:28  tw Jg. 7 (2015) Heft 2 193 die Zusammensetzung des Vorstands gedacht werden müssen. Dies trifft sicher- oder des Aufsichtsrates. Gremien setzen lich nicht nur auf die Schweiz, sondern sich aus einer Vielzahl verschiedener auch auf Deutschland zu. Im Vergleich Vertreter unterschiedlichster Gruppen zur Schweiz blieben in Deutschland in zusammen. In der Folge diskutieren vielen Regionen die Strukturen sehr zer- Vorstände mit wenig Geschäftsrelevanz splittert, finanzielle Mittel fehlen und ein und unternehmerischem Leadership koordiniertes Marketing findet kaum statt. über Aktualitäten und Details aufgrund Nur selten gelang wirklich eine Konzent- ihrer persönlichen Stimmungen und ration der Kräfte und Mittel wie im De- Agenten. Geschäftsrelevante Themen stinationsmanagement 2.0 gefordert. Die werden kaum qualifiziert behandelt. DMO haben sich immer mehr von den Partizipative Planung und die Suche Leistungsträgern losgelöst, sie erarbeiten nach Konsens: Der Versuch, einen ihr eigenes Marketingkonzept, dass durch Konsens für alle Anspruchsgruppen ei- die öffentliche Hand finanziert wird und ner Destination zu stiften und alle Ak- nur teilweise durch die Leistungsträger teure zufrieden zu stellen, führt häufig mitgetragen wird. Häufig wird das Tou- zu Verunsicherung. Auch kooperative rismuskonzept eines Landes oder einer Leitbildprozesse, Marketingkonzepte Destination sogar losgelöst von der DMO oder Masterpläne vermögen dies nicht erarbeitet, denn viele Ministerien in Bun- zu verhindern. Vielmehr wird aus Sicht desländern sehen es als ihre Aufgabe, ent- der St. Galler Forscher argumentiert, sprechende Konzepte zu erstellen. dass diese Pläne von den Leistungsträ- Heute stehen viele DMO in der Kritik gern und der öffentlichen Hand dafür der Wirtschaftsunternehmen, für die sie genutzt werden, eigene und kollektive eigentlich arbeiten. Es ist nicht gelungen, Unzulänglichkeiten, mangelnde Inno- gemeinsame Ziele mit geeigneten Maßnah- vation und Kooperation sowie verpasste men zu vereinbaren. Die DMO sprechen Chancen auf die DMO abzuwälzen. den Leistungsträgern die Kompetenz ab, All diese Überlegungen der St. Galler For- die Leistungsträger den DMO. Insofern ist scher auf dem Weg zu einem neuen Mo- auch zu fragen, ob eine Leistung, für die dell für Destinationsmanagement führten die Wirtschaft scheinbar nicht bereit ist zu zu einer Ablehnung der bisherigen Struk- zahlen, überhaupt erbracht werden soll. turen. Die heutigen DMO haben es ver- Destinationsmanagementorganisatio- säumt, alte, teilweise überflüssige oder in- nen arbeiten aber nicht nur für die Wirt- zwischen wertlose Tätigkeiten in Frage zu schaft. Vielmehr stehen sie im Auftrag stellen. Vielfach wurden zwar Reformen der öffentlichen Hand, d. h. sie werden angestoßen, diese führten aber im Kern zu größtenteils finanziert über Bundesländer, einer weiteren Entfernung von den tou- Kreise und Kommunen. Sie erwirtschaf- ristischen Leistungsträgern, also von dem ten teilweise zusätzliche Einnahmen, aber ökonomischen-produktivem System. lediglich unter dem Aspekt, den Beitrag Folgt man dieser Auffassung, so wird der öffentlichen Hand möglichst gering deutlich, dass die Strukturen des Desti- zu halten. Welche Aufgaben erfüllen also nationsmanagements vollkommen neu DMO für die öffentliche Hand. Im Kern Bereitgestellt von | Karl-Franzens-Universitaet/Universitaetsbibliothek Graz Angemeldet Heruntergeladen am | 11.02.19 09:28 194 Egar Kreilkamp / Destinationsmanagement 3.0 geht es um Fragen des Standortmarketings werden, die eine entsprechende Größe und der Wirtschaftsförderung. Ziel ist es, haben, d. h. durch Bündelung der Kräfte den Tourismus insgesamt zu stärken, um und gemeinsame Finanzierung. damit die Wirtschaftskraft einer Region Dies bedeutet, dass es wahrscheinlich zu stärken, Arbeitsplätze zu schaffen und müßig ist, über Destinationsmanagement- Einnahmen zu generieren. Häufig stellt organisationsstrukturen der 3. Generation der Tourismus für viele Regionen die zu sprechen, wenn es nicht gelungen ist, Haupteinnahmequelle dar. Wenn es also den Anforderungen, die sich aus der Dis- um die Förderung des Tourismus geht, ist kussion der Destinationsmanagementor- die Frage zu klären, welche Aufgaben da- ganisationsstrukturen der 2. Generation mit verbunden sind. Zunächst geht es si- ergeben haben, zu entsprechen. cherlich um die Profilierung einer Region, und dies nicht nur im Sinne eines Mar- kenaufbaus für den Tourismus, sondern 4.2 Das St. Galler Modell für im Sinne einer ganzheitlichen Profilierung Destinationsmanagement sowohl für Einwohner als auch Gäste und im Hinblick auf die Wirtschaftsansiedlung Der Fokus des neuen Sankt Galler Desti- von Unternehmen. Daher bezeichnet man nationskonzeptes liegt auf der Etablierung den Tourismus häufig auch als einen we- von funktionsfähigen und durchgehenden sentlichen weichen Standortfaktor. Ent- Marketingwirkungsprozessen. Demnach sprechend ist es auch nicht verwunderlich, sind Produktentwicklung, Generierung dass jeder Ort, jeder Kreis und jede Region von Aufmerksamkeit und Interesse bis versucht, über touristische Aktivitäten die zum Verkauf, aber auch die Bereitstellung Wirtschaftskraft der Region zu stärken und der Dienstleistungskette und die Kunden- das Profil zu schärfen. Hieraus resultiert, bindung durchgehend zu koordinieren dass die zur Verfügung stehenden Mittel (Bieger, Laesser und Beritelli 2011, S. 12). immer nur eng für die eigenen Interessen Zusammenfassend beschreiben Laesser, ausgegeben werden. Dies ist jedoch nicht Beritelli und Reinhold (2013) aktuell die zen- im Sinne der Effektivität und Effizienz der tralen Elemente des neuen Ansatzes wie folgt: Marketingmaßnahmen. Notwendig ist Entwicklung neuer, auf räumlichen Be- eine Übertragung der Aufgaben an profes- wegungen der Gäste basierenden Stra- sionelle DMO im Sinne einer Auftragsver- tegischen Geschäftsfelder (SGF) und gabe. Dies bedeutet, dass für professionelle als Konsequenz hieraus die letztlich Aufgaben professionelle Manager mit ent- nachfragegetriebene, variable räumli- sprechendem Gehalt eingestellt werden, che Geometrie der Destination. Die die ihre Aufgabe wahrzunehmen haben Destination wird damit zu dem, was sie und ihren Erfolg dokumentieren müssen. schon immer hätte sein sollen: Ein von Es ist aber nicht Aufgabe der öffentlichen der Nachfrage getriebenes Konstrukt; Hand, selber die Aufgaben wahrzunehmen weniger institutionelle sondern ge- und jedes Detail zu diskutieren. Dies kann schäftsgetriebene Sichtweise, inklusive weiterhin nur gelingen, wenn Destinati- Ausgleichsmechanismen bei der Aus- onsmanagementorganisationen geschaffen handlung strategischer Schwerpunkte; Bereitgestellt von | Karl-Franzens-Universitaet/Universitaetsbibliothek Graz Angemeldet Heruntergeladen am | 11.02.19 09:28  tw Jg. 7 (2015) Heft 2 195 Aktualisierung und Strategische Prozessmoderation Besucherströme (SBS) Abstimmung und Variable Geometrie und Ressourceneinsatz Portfolio Funnel und Netzwerkanalyse und Aufgabenteilung Hebelmechanismen Abbildung 1: Das St.Galler Modell für Destinationsmanagement. Quelle: Beritelli & Laesser 2013, S. 30 stringente Prozesssicht, nicht nur was 2013, S. 6). Entscheidender Punkt des die eigene Vermarktungsaktivitäten be- neues Ansatzes bei der Hinwendung zu trifft, sondern auch bezüglich Kunden- Strategischen Geschäftsfeldern ist die Los- bzw. Gästeansprache; lösung von starren geografischen Grenzen, Schaffung neuer, auf Aktivitäten basie- d. h., die Autoren gehen davon aus, dass rende Finanzierungsmodelle und damit Strategische Geschäftsfelder auf Ressour- die Abkehr von einer Institutionenfi- cen im Raum zugreifen, sich dabei aber nanzierung; nicht an einem festgelegten geografischen Denken in variablen Netzwerken (An- Raum (Destination) orientieren. Sie gehen gebot und Nachfrage) und Abkehr von vielmehr davon aus, dass es verschiedene starren und rigiden Strukturen (Laesser, Strategische Geschäftsfelder gibt und ent- Beritelli und Reinhold 2013, S. 10). sprechend unterschiedliche variable Räu- Ein zentrales Element dieser angepassten me (Laesser, Beritelli und Reinhold 2013, Vorgehensweise ist das Arbeiten entlang S. 8). Entscheidend bei diesem Ansatz ist von Geschäftsfeldern. Dabei bezeichnen nicht so sehr die Konzentration auf Stra- sie ein Strategisches Geschäftsfeld (SGF) tegische Geschäftsfelder, ein Ansatz den als ein durch regelmäßige Gästeströme es im Strategischen Management schon generiertes Betätigungsfeld, welches Ge- lange gibt und der von vielen Unterneh- schäft generiert und strategische Bedeu- men umgesetzt wird (siehe beispielswei- tung hat (Laesser, Beritelli und Reinhold se Kreilkamp 1998, S. 312), sondern die Bereitgestellt von | Karl-Franzens-Universitaet/Universitaetsbibliothek Graz Angemeldet Heruntergeladen am | 11.02.19 09:28 196 Egar Kreilkamp / Destinationsmanagement 3.0 Auflösung der geografischen Grenzen. meint ist damit eine Orientierung am Kun- Wobei hier auch bisher galt, dass sich eine denprozess als Strukturierungsmerkmal, Destination nicht ordinär an Gemein- anhand dessen Leistungserstellungs- und de- und Kreisgrenzen orientieren sollte, Vermarktungsprozesse und dazugehörige sondern dass unter einer Destination ein Verantwortungen neu gegliedert werden. geografischer Raum zu verstehen ist, den Es geht also in Zukunft nicht mehr nur der jeweilige Gast als Reiseziel auswählt um eine Vergrößerung der Tourismusorga- (Bieger & Beritelli 2012, S. 53). Ebenso nisationen und um eine Klärung der Auf- haben viele Destinationen bereits in der gabenteilung. Es sind darüber hinaus neue Vergangenheit Strategische Geschäftsfel- Arbeitsweisen gefragt. Diese Arbeitsweisen der geführt, häufig unter Orientierung zeichnen sich aus durch (Bieger, Laesser an unterschiedlichen Themen (Themen- und Beritelli 2011, S. 14): marketing), aber nicht immer unter der Verkaufsorientierung, d. h. Planung, Bezeichnung. Entsprechend entscheidend Organisation, Durchführung und Kon- ist ein erweitertes Denken in Netzwerken, trolle von zeitlich begrenzten Aktionen Bezeichnung SGF d. h. je nach SGF sind einer Destination, die darauf abzielen, verschiedene Akteure beteiligt und ent- mehr Übernachtungen zu verkaufen sprechend unterschiedliche Kooperatio- beziehungsweise die Verkaufsziele der nen erforderlich (Siller 2010, S. 230 ff.). Tourismusorganisationen zu erreichen. Destinationsmanagementorganisationen Produktintegration, d. h. die Koordina- wandeln sich damit zu einem Koordinator tion der verschiedenen Leistungserbrin- verschiedener Netzwerke. ger in der Destination, damit der Kun- Weiteres zentrales Instrument des neuen de die unterschiedlichen Teilleistungen Ansatzes ist der Marketing-Funnel. Ge- als ein Produkt wahrnimmt. Erzeugung Erzeugung Loyalitäts- Angebots- Produkt- von Auf- von Aktion/ management und Marktanalyse merksam- Verkauf übergreifende analyse entwicklung Interesse/ keit Bedürfnis Systemsteuerung Abbildung 2: Marketing Funnel. Quelle: Laesser, Beritelli & Reinhold 2013, S. 8 Bereitgestellt von | Karl-Franzens-Universitaet/Universitaetsbibliothek Graz Angemeldet Heruntergeladen am | 11.02.19 09:28  tw Jg. 7 (2015) Heft 2 197 Verknüpfung zwischen Preis, Verkauf und die gemeinsam die Zielsetzung eines und Buchung, d. h., es müssen integ- Strategischen Geschäftsfeldes verfolgen. rierte Systeme aufgebaut werden, die ei- Basierend auf diesem Ansatz widmet ne nachfrageabhängige Preisfestsetzung sich das St. Galler Modell für Destinations- erlauben, eine aktive Bewirtschaftung management aktuell stärker der Frage der des Angebots ermöglichen und einen variablen räumlichen Geometrie der De- aktiven direkten Verkauf fördern. stination zur Definition der Strategischen Verbindet man die Netzwerkorientierung Geschäftsfelder. Gemeint ist damit die und die nachfrageorientierte Betrachtung Rekonstruktion von aktuellen und zukünf- des Marktes, so ergibt sich daraus, dass tigen Besucherströmen auf Karten, welche Destinationsmanagementorganisationen die angebotsseitige Dienstleistungskette weitaus flexibler arbeiten müssen. Die visualisieren sowie das Verhalten der Gäs- Entwicklung der Destination bedingt die te spezifisch beschreiben (Beritelli, Rein- Integration und die Interaktion mit unter- hold & Laesser 2015, S. 22). Auf Basis der schiedlichen Partnern. Das Ausmaß und Tourismusströme geschieht die Definition die Ausprägung der Unterschiedlichkeit Strategischer Geschäftsfelder (SGF), wobei der Partner beeinflusst die Qualität dieser die Motive und die daraus entstehenden Interaktion. Die Legitimation der Zusam- Aktivitäten der Reisenden ausschlaggebend menarbeit basiert dabei auf dem Nutzen, sind. Die folgende Abbildung stellt die vari- den die Strategischen Geschäftsfelder für able Geometrie des Destinationsraums dar. die einzelnen teilnehmenden Partner ha- Die Skizze links zeigt, wie das traditionelle ben. Im Kern geht es darum, die einzelnen Destinationsverständnis die Territorial- Partner in einem Netzwerk zusammenzu- grenzen und somit den Aktionsradius der schließen, die gleiche Interessen vertreten DMO klar festgelegt und durch die Verant- Territoriale Perspektive mit Marktorientierte Perspektive mit geographischen/ politisch- überlappenden Geschäftsfeldern (variable administrativen Grenzen Geometrie) Abbildung 3: Geographisches/ politisch-administratives Destinationsgebiet vs. variable Geo- metrie mit strategischen Geschäftsfeldern St. Gallen-Bodensee. Quelle: Bieger & Beritelli 2013, S. 55. Bereitgestellt von | Karl-Franzens-Universitaet/Universitaetsbibliothek Graz Angemeldet Heruntergeladen am | 11.02.19 09:28 198 Egar Kreilkamp / Destinationsmanagement 3.0 wortung für alle Akteure und Unternehmen Beschreibung findet sich in Beritelli et. al im ganzen Gebiet gebunden hat. Die Skiz- (2013) und Beritelli et. al. (2015). ze rechts stellt die variable Geometrie des Raumes dar. Aufgrund der Strategischen Geschäftsfelder, die durch die Bewegungen 5 Destinationsmanagement der Gäste im Raum ermittelt werden kön- 3.0 – neue Erfordernisse nen, fokussieren sich die Anstrengungen der DMO auf die Erfolg versprechenden und Wert steigernden Tätigkeiten (Bieger, Das St. Galler Modell gibt viele neue Laesser & Beritelli 2011, S. 22-24). Anregungen. Es wurde bereits vielerorts Begrifflich weicht die aktuelle Fassung umgesetzt. Dennoch stehen weitere prak- (Beritelli et. al. 2015) von der deutschen tische und forschungsbezogene Herausfor- Publikation vor allem in einem Punkt ab: derungen an (Beritelli, Reinhold & Laes- Weil Strategische Geschäftsfelder (SGF) ser 2015, S. 22). Darüber hinaus sollen an aus produzierenden Industrien „vorbelas- dieser Stelle weitere Gedanken, Hinweise tet“ sind, sprechen die St. Galler Autoren und Ergänzungen angesprochen und dis- jetzt stattdessen von Strategischen Besu- kutiert werden. Dabei werden folgende cherströmen (SBS). Aspekte vertieft: Generell führt diese Vorgehensweise zu Kundenwünsche und Unternehmer- einem anderen Destinationsverständnis, tum im Destinationsmanagement hin zu einer stärker an den Kundenbedürf- Netzwerkmanagement, Prozessorientie- nissen orientierten Sichtweise unabhängig rung und Finanzierung von DMO von geographischen Grenzen. Es wird aber Integration neuer Managementtools in auch deutlich, dass diese Betrachtung, die das Destinationsmanagement sich an den derzeitigen Kundenströmen orientiert, im Kern zu einem Fokus auf be- stehende Geschäftsfelder führt. In Portfo- 5.1 Kundenwünsche und liodimensionen gesprochen bedeutet dies Unternehmertum im eine Konzentration auf die Cash Cows Destinationsmanagement und zu einer qualitativen Verbesserung im Bereich der Dogs (zum Portfoliomanage- Basis des Erfolgs von Destinationen sind ment vgl. Kreilkamp 1998, S. 312-313). qualitativ hochwertige Angebote. Quali- Zukünftige attraktive Märkte, die über tät bedeutet jedoch nicht, dass lediglich neue Angebote erschlossen werden kön- die vor Jahren entwickelten Angebote im- nen, werden schnell vernachlässigt. Nur mer wieder verbessert werden, Qualität durch eine zusätzliche Konzentration auf bedeutet die permanente Anpassung der neue Märkte, die innovative neue Angebo- Angebote an veränderte Kundenwünsche. te benötigen, kann langfristig der Erfolg Das Verständnis der Kundenbedürfnisse von Destinationen sichergestellt werden. eröffnet die Basis für die Suche innovati- An dieser Stelle konnte nur auf einige ver Produktkonzepte (vgl. zu diesem Glie- wichtige Aspekte des St. Galler Modells derungspunkt ähnliche Ausführungen in eingegangen werden. Eine ausführliche Obier, Kreilkamp & Cogiel 2014). Bereitgestellt von | Karl-Franzens-Universitaet/Universitaetsbibliothek Graz Angemeldet Heruntergeladen am | 11.02.19 09:28  tw Jg. 7 (2015) Heft 2 199 Die im Tourismus übliche Orientierung zepte, die sich deutlich von bestehenden an vergangenheitsorientierten Marktfor- Ansätzen unterscheiden, erst recht auf neue schungsstudien reicht dafür nicht aus. Die Strategische Geschäftsfelder. Mehrzahl der Untersuchungen, auch Gäst- Kurzfristig geht es bei der Marktbearbei- ebefragungen und Imageanalysen, beschrei- tung darum, den gegebenen Kunden- ben in der Regel lediglich die Bewertung wünschen gerecht zu werden. Langfristig bereits getätigter Urlaubsreisen, sie sagen bedeutet Kundenorientierung aber auch, jedoch nur wenig über die Wünsche und intensive Überlegungen über Problemlö- Bedürfnisse der Urlauber aus, auch derjeni- sungserwartungen anzustellen, um latent gen, die nicht in eine bestimmte Destina- vorhandene, nicht artikulierte oder zu- tion reisen. Selbst wenn zukunftsgerichtete künftige Bedürfnisse erfüllen zu können. Analysen vorliegen, gelingt die Übersetzung Dies bedeutet häufig, sich von groben Ent- der Erkenntnisse in neue Angebote nur sel- wicklungen und Trends leiten zu lassen, ten. Meistens wird lediglich die werbliche um daraus konkrete Kundenbedürfnisse Ansprache nach Zielgruppen ausgerichtet. selbst zu initiieren. „Manche Unterneh- Hier offenbart sich im Kern eine mangeln- men fragen erst die Kunden, was sie wol- de Risikobereitschaft im Destinationsma- len. Marktführer dagegen wissen, was ihre nagement. Diese Gefahr besteht auch bei Kunden wollen, noch ehe sie sich selbst dem Ansatz im St. Galler Modell für Des- darüber im Klaren sind.“ Die Aussage von tinationsmanagement. Die Orientierung an Hamel/Parahalad aus dem Jahre 1992 trifft bestehenden Tourismusströmen vernachläs- die Anforderungen an ein verbessertes In- sigt den Blick auf neue Angebote und Kon- novationsmanagement auf den Punkt. Ausgangspunkt Mittel Ziele Artikulierte Kundenwünsche Gewinnerzielung Bündel von oder Markt- über dauer- Marketing- Kundenverhalten in forschung hafte Zufrieden- Maßnahmen der Vergangenheit stellung der Kunden Reaktive Positionierung Ausgangspunkt Mittel Ziele Neue Gewinnerzielung Latent vorhandene Markt- Problem- Kundenwünsche über dauer- forschung lösungsideen hafte Zufrieden- stellung der Kunden Aktive Positionierung Abbildung 4: Reaktive und aktive Positionierung. Quelle: Kreilkamp 1994, S. 96. Bereitgestellt von | Karl-Franzens-Universitaet/Universitaetsbibliothek Graz Angemeldet Heruntergeladen am | 11.02.19 09:28 200 Egar Kreilkamp / Destinationsmanagement 3.0 Aktives Marketing und aktive Positionie- Dienstleistungskette und die Kundenbin- rung können nur erfolgreich sein, wenn es dung sind durchgehend zu koordinieren gelingt, latent vorhandene Kundenwün- (Bieger, Laesser & Beritelli 2011). Es ist sche in ihren Problem- und Erlebnisdi- Aufgabe der DMO diese Prozesse zu initi- mensionen zu erfassen und zu verstehen: ieren und zu steuern. Touristische Anbieter verkaufen nicht Unbestritten ist, dass der Nutzen von Hotel- und Freizeiteinrichtungen, sondern Tourismus und Tourismusförderung weit Urlaubserlebnisse. Neue Ansätze zu ent- über den direkten betriebswirtschaftlichen wickeln und dem Kunden eine neue oder Nutzen für die einzelnen Betriebe und Ak- bessere Leistung zu bieten, ist die Aufga- teure vor Ort hinausgeht. Tourismusförde- be von Destinationen und Unternehmen rung ist Standort- und Strukturförderung. (Unternehmertum). Vom Destinations- Tourismusförderung bedeutet positive management werden Impulse und Initia- Imagebildung, Ortsentwicklung und akti- tiven für Innovationen erwartet (Bieger & ve Wirtschaftsförderung. Tourismusförde- Laesser 2008). Die Quellen für neue An- rung bedeutet aber auch, ein lebenswertes sätze sind dementsprechend nicht nur in Umfeld für Bewohner und ein Bekenntnis aktuellen Trends, aktuellen Kundenbe- zur regionalen Identität zu schaffen. Die dürfnissen und Wettbewerbsaktivitäten zu öffentliche Hand ist gefordert, aber sie finden. Vielmehr gilt es, die eigenen Kom- kann diese Aufgabe aufgrund ihrer Ver- petenzen, die Kraft der eigenen Marke und schuldungssituation nicht alleine leisten die eigenen Kernprozesse entlang der Cus- (DTV 2010, S. 2). Entsprechend führt tomer Journey systematisch zu betrachten. der Deutsche Tourismusverband an, dass Für die Entwicklung und Gestaltung des Tourismus eine gemeinsame Aufgabe von gesamten Reiseprozesses und die Heraus- öffentlicher Hand und privaten Unterneh- arbeitung innovativer Ansätze bietet sich men ist. Auch wenn es keine einheitlichen methodisch „Service Design“ (Unterstei- Tourismusfinanzierungsmodelle für die ner, J. 2014) an. Auch Entwicklungen in gesamte Bundesrepublik geben kann, so anderen Branchen, nicht zuletzt die Digi- appelliert der DTV (DTV 2011, S. 2) an talisierung, können übertragbare Impulse die Verantwortlichen, gemeinsam eine frei- für echte Wettbewerbsvorteile liefern. willige und partnerschaftliche Lösung zur Finanzierung des kommunalen Tourismus zu finden. Voraussetzung für den Erfolg 5.2 Netzwerkmanagement, sind dabei eine garantierte Zweckbindung Prozessorientierung und der Mittel, die Einbindung aller, die von Finanzierung von DMO der touristischen Wertschöpfung profitie- ren und die Beteiligung der Branche bei Der Fokus der neuen Destinationskon- der Entscheidung über die Mittelverwen- zepte liegt vermehrt auf funktionsfähigen dung sowie ein hohes Maß an Transparenz und durchgehenden Marketingprozessen: bei der Mittelverwendung. Produktentwicklung, Generierung von In der Regel scheitern all diese Finan- Aufmerksamkeit und Interesse bis zum zierungsmodelle daran, dass es keine klare Verkauf, aber auch die Bereitstellung der Aufgabendefinition gibt. Im Fokus steht Bereitgestellt von | Karl-Franzens-Universitaet/Universitaetsbibliothek Graz Angemeldet Heruntergeladen am | 11.02.19 09:28  tw Jg. 7 (2015) Heft 2 201 eher die pauschale Finanzierung einer bildung ist es, ein möglichst konkretes in- DMO, d. h., häufig besteht die Aufgaben- haltliches und emotionales Bild von einer definition lediglich darin, dass mit dem Region zu vermitteln, um sich möglichst Geld die Aufgaben der DMO wahrzuneh- deutlich aus der Masse gleichartiger Desti- men sind, also Tourismusförderung und nationen herauszuheben (Kreilkamp 2015, Tourismusmarketing. Die genaue Auf- S. 100). Nicht nur der Tourismus hat da- gabendefinition nimmt dann die DMO bei Einfluss auf dieses Bild, sondern alle vor. Unklare Aufgabendefinitionen führen Akteure einer Destination (Politik, Indus- zu einer unklaren Finanzierung. Ist es im trie, Einwohner etc.). Ebenso profitieren Interesse der Politik (Kommunen, Kreise, alle Stakeholder von einem positiven Bild. Länder), den Tourismus zur Profilierung Entsprechend müssen die verschiedenen der Destination zu nutzen und gleich- Bereiche zusammenarbeiten, wenn sie das zeitig im Sinne der Wirtschaftsförderung Markenbild verändern möchten. Sobald neue innovative Impulse zu geben, so sind jeder Akteur für sich versucht, ein anderes dies Aufgaben, die auch durch die Politik Bild einer Destination zu prägen, wird kein finanziert werden müssen. Dadurch ist in neues Bild entstehen, werden widersprüch- der Regel auch die Basisfinanzierung si- liche Aussagen zu Problemen bei potenti- chergestellt. Natürlich profitieren auch die ellen Zielgruppen führen und Marketing- Leistungsträger von solchen Aktivitäten, aktivitäten sinnlos sein. Dies bedingt auch aber auch nur dann, wenn sie in diese Pro- eine enge Zusammenarbeit bei der Prägung zesse eingebunden werden. Gemeinsame des Markenbildes durch die Politik und Ziele und Interessen erfordern ein gemein- den Tourismus. Dies kann nur gemeinsam sames Netzwerkmanagement, dass durch gelingen, entsprechend werden Interes- die DMO gesteuert werden muss. sen gebündelt und gemeinsam finanziert. Andererseits gibt es Aufgaben, die durch Anders sieht dies beispielsweise bei der Fi- die DMO eindeutig für Leistungsträger nanzierung einer Kampagne für Wellness- erbracht werden. Hierzu zählen vor allem tourismus aus. Hier gibt es Leistungsträger Werbemaßnahmen für die Angebote und mit klaren wirtschaftlichen Interessen, die die Vermittlung von Buchungen, entspre- diese Kampagne zu finanzieren haben. Die chend müssen hierfür die Leistungsträger DMO wird koordinierend tätig und stellt aufkommen. Unklar ist die Finanzierung ihr Know How zur Verfügung. Tendenziell häufig bei Projekten, entsprechend sind hier handelt es sich aber um einen Dienstleis- Projektteams zusammen zu stellen und die tungsauftrag, der finanziert werden muss. Finanzierung projektabhängig zu klären. Netzwerke dienen einer Verknüpfung Eine stärker projekt- und aufgabenbe- der durch ein bestimmtes Thema verbun- zogene Finanzierung ist erforderlich. Dies denen Akteure. Sie verfolgen ein gemein- bedeutet eine Netzwerkbildung entspre- sames Ziel und erarbeiten gemeinsam eine chend den unterschiedlichen Aufgaben Strategie und ein Maßnahmenkonzept. einer DMO. Beispielsweise betrifft die Entsprechend muss die Finanzierung ne- Profilierung einer Destination (Marken- ben einer Basisfinanzierung (institutionel- politik) nicht nur den Tourismus, sondern le Förderung) immer stärker aufgabenbe- die gesamte Destination. Ziel der Marken- zogen (projektbezogen) erfolgen. Bereitgestellt von | Karl-Franzens-Universitaet/Universitaetsbibliothek Graz Angemeldet Heruntergeladen am | 11.02.19 09:28 202 Egar Kreilkamp / Destinationsmanagement 3.0 5.3 Integration neuer größere Bedeutung haben als gedruck- Managementtools in das te Prospekte. Innerhalb der Bevölkerung Destinationsmanagement haben 60 % das Internet bereits zur Ur- laubs-Information genutzt, 41 % haben Neben der Entwicklung eines anderen gebucht. Schaut man auf die Internetnut- Marketingverständnisses und der orga- zer, die gerne verreisen, steigen die Werte nisatorischen Veränderung hin zu einem auf 91 % bzw. 79 % an. Das heißt also: Prozess- und Netzwerkmanagement ist es Wer sowieso online ist und gern in den erforderlich, dass sich touristische Desti- Urlaub fährt, nutzt das Internet auch für nationen stärker bewährten und neueren die Reiseplanung (FUR 2015). Nur eine Managementtools widmen. Das häufig weitere Professionalisierung des Tourismus vorhandene Beharrungsvermögen kann und eine stärkere Loslösung von politi- nur überwunden werden, wenn eine stär- schen – und nicht immer wirtschaftlichen kere Loslösung von den Marketingaktivi- – Zielsetzungen, vermag hier neue Impul- täten der Vergangenheit gelingt und eine se geben. Im Folgenden werden kurz zwei Hinwendung und Offenheit zu neuen Managementtools angesprochen. Erkenntnissen und Managementtools Customer Journey: Die Reise beginnt erfolgt. Der touristische Markt hat sich beim ersten Kontakt mit dem künftigen radikal verändert, die klassischen Marke- Urlaubsziel, und genauso können diese tingaktivitäten gehören der Vergangenheit Kontaktpunkte bereits geformt und gestal- an. Der größte Anteil des Geldes wird in tet werden, dass die touristischen Marken- der Tourismuswerbung immer noch von Versprechen nicht erst vor Ort, sondern den einzelnen Orten ausgegeben. Jeder im gesamten Planungs- und Reise-Prozess auch noch so kleine Ort glaubt, dass er spürbar, erlebbar und erzählbar sind. Die Tourismusprospekte braucht. Würde man Customer Journey beschreibt den Weg der das Geld einzelner Orte regionsweise zu- Kunden bei der Reiseentscheidung von der sammenlegen, so könnte man viel effekti- Bedarfserkennung bis hin zum Kaufab- ver werben. Entscheidend ist es zunächst, schluss. Einen Großteil dieses Weges zu für einen Urlaub in einer Destination zu kennen, ist ein entscheidender Vorteil: Der inspirieren. Um die potentiellen Kunden gezielte Einsatz unterschiedlicher Marke- auch zu erreichen, z. B. über Werbung tingmaßnahmen wird möglich. Aufgabe im Internet (z. B. Google-AdWords) oder der DMO ist es, den gesamten Weg der durch umfassende Pressearbeit, müssen Kunden mit gezielten Marketingaktivitä- die finanziellen Mittel gebündelt werden. ten zu begleiten und in Zusammenarbeit Diese Zusammenhänge werden auf Ortse- mit den Regionen/Orten und Leistungsträ- bene kaum verstanden, man glaubt, nur gern die Einzelmaßnahmen abzustimmen. die Werbung für den eigenen Ort (die aber Wichtig ist es, bei der Gestaltung potentielle Urlauber nicht erreicht) würde sämtlicher Werbemittel, sei es bei der dem Ort Vorteile bringen. Das Kirchturm- Konzipierung des Internetauftrittes, der denken besteht fort. Hinzu kommt, dass Erarbeitung einer Broschüre oder einer inzwischen Online-Aktivitäten in Bezug Pressemitteilung, nie die Inspiration für auf die Reiseentscheidung eine weitaus die Destination und die Angebote (Ge- Bereitgestellt von | Karl-Franzens-Universitaet/Universitaetsbibliothek Graz Angemeldet Heruntergeladen am | 11.02.19 09:28  tw Jg. 7 (2015) Heft 2 203 schmack machen) zu vergessen, erst dann DMO, entsprechend gewinnt Netzwerk- differenzierte Informationen anzubieten management entscheidend an Bedeutung. und die problemlose Buchung zu gewähr- Bezüglich der Erreichung einer hohen leisten. In Bezug auf die Akquisition neuer Kundenzufriedenheit gibt die DMO Im- Kunden ist es das Ziel, Aufmerksamkeit pulse und liefert Informationen (Mafo: zu erzeugen, um neue Kunden auf die Zielgruppenkenntnisse, Kundenerfor- Destination aufmerksam zu machen und dernisse, Zufriedenheitswerte etc.) und die Qualität der Angebote zu kommuni- steuert den Gesamtprozess. Aufgabe der zieren. Eine systematische Kontrolle der Lokalebene ist es, die Qualität zu überprü- Bewertungsplattformen, verbunden mit fen und die Prozesse lokal zu steuern. Die einer permanenten Qualitätsverbesserung, Ortsebene schafft die erforderliche touris- sichert bei der Selektion und Validierung tische Infrastruktur und die Leistungsträ- durch den Kunden die Entscheidung für gerebene die eigentlichen Angebote. Über- die Destination. Online-Werbemittel er- greifend steuert die DMO die Prozesse zur lauben die Weitergabe der Erlebnisse an Entwicklung innovativer Angebote. Freunde und Bekannte (z. B. Social Me- Die DMO wird zu einer Organisation, dia) oder halten die Erinnerung an schöne die die Prozesse steuert, sie mit Ideen un- Aufenthalte wach (z. B. Fotobuch). Bereits terstützt, Know How liefert und alle Ak- diese Beispiele zeigen, dass die einzel- tivitäten auf die Vermarktung fokussiert. nen Aktivitäten und Prozesse koordiniert Basis bildet eine gemeinsam verabschiede- werden müssen. Diese Koordinationsauf- te Strategie. gabe wird zu einer zentralen Aufgabe der Inspiration Weitergabe Information Interesse für eine Freunden und Destination wecken Über die Angebote Bekannten der Destination berichten informieren Nachbereitung Selektion Sich erinnern und Reiseentscheidung Destinationen vergleichen und nacherleben auswählen Erlebnis Buchung Validierung Reise und Möglichst sofort Qualität überprüfen Urlaubserlebnisse und problemlos buchen Abbildung 5: Customer Journey Bereitgestellt von | Karl-Franzens-Universitaet/Universitaetsbibliothek Graz Angemeldet Heruntergeladen am | 11.02.19 09:28 204 Egar Kreilkamp / Destinationsmanagement 3.0 Strategy Map: Die Vielfalt der Aufgaben lungsfelder. Wenn auch in der Abbildung einer Destinationsorganisation wird deut- eher generelle Ziele und Strategien wie- lich, wenn man eine entsprechende Strat- dergegeben werden, so kann es keine all- egy Map betrachtet. Sie zeigt die Strategie gemeingültige Darstellung geben, denn einer Destination unter Beachtung der vier möglichst sollte sich die Strategie einer Perspektiven: „Organisationales Lernen Destination von der Strategie anderer De- und Entwicklung“, „Interne Prozesse und stinationen unterscheiden. Entsprechend Aufgaben“, „Kunden und Rahmenbedin- sind auch die einzelnen Perspektiven un- gungen“ sowie „Visionen und Ziele“. Bei terschiedlich zu gestalten. Die beispielhaft der Strategy Map handelt es sich um ein dargestellte Strategy Map kann die Zusam- Managementtool, dass bereits Ende der menhänge nur andeuten. Entscheidend ist 90er Jahre entwickelt wurde und in an- an dieser Stelle, dass sich aus der Kunden- deren Branchen schon seit Anfang 2000 perspektive eindeutige Prozesse und Auf- eingesetzt wird (Kaplan & Norton 2004). gaben ableiten, die dann jeweils konkret Nur im Tourismus sind diese Gedanken gestaltet und finanziert werden müssen. noch nicht angekommen. Grundvoraussetzung für die Gestaltung der Die Strategy Map zeigt, wie Strategie- Prozesse und Umsetzung der Maßnahmen elemente den einzelnen Perspektiven zu- ist entsprechendes Managementwissen. geordnet werden und in welchen Ursache- Dieses Wissen in die Prozesse einzubrin- Wirkungszusammenhängen sie stehen. gen ,um eine entsprechende professionelle Ausgehend von der Zielsetzung zeigt die Umsetzung zu gewährleisten, ist eine wei- Kundenperspektive die wichtigsten Hand- tere wesentliche Aufgabe der DMO. Dies Vision und Ziele Steigerung der Wertschöpfung im Tourismus Sozialver- Ökonomie Ökologie träglichkeit Kunden- Steigerung Profilbildung bei Schaffung Schaffung einer beziehungs- Bekanntheitsgrad ausgewählten herausragender hohen Kunden- Mangement Themen Angebote zufriedenheit Kunden und Imagever- (CRM) besserung Neukundengewinnung Kundenbindung Markenbildung Marketing Innovationen Zufriedenheits- Kooperation management und Netzwerke Prozesse und Systematische Umfassende Produktent- Aufgaben Innovative Zufriedenheits- Integration aller wicklung, Angebote auf untersuchungen Tourismusakteure Markenbildung und Kommunikation hohem und Qualitäts- in das Tourismus- Imagekampagne und Vertrieb Qualitätsniveau management marketing Permanente Prozess- Know How zu Team- und Qualitäts- Know How der management- Strategie und Kooperations- Lernen verbesserung Partner Wissen Innovationen management (z.B. Kaizen) Abbildung 6: Strategy Map DMO (Beispiel) Bereitgestellt von | Karl-Franzens-Universitaet/Universitaetsbibliothek Graz Angemeldet Heruntergeladen am | 11.02.19 09:28  tw Jg. 7 (2015) Heft 2 205 bedeutet nicht, dass grundsätzlich jedes ten klar, welchen Beitrag er zur Strategieum- Wissen in der DMO vorhanden sein muss, setzung leisten kann, das entscheidende Ele- es kann auch eingekauft werden in Form ment, die Umsetzung zu verbessern. von Beratung oder Schulung. Die Kernaufgabe der DMO 3.0 in der Wie erstellt man eine Strategy Map? Es Zukunft ist das Management der Projekte empfiehlt sich, mit relevanten Akteuren vor und Prozesse. Die Aufgaben werden vielfäl- Ort, also Mitarbeitern, Leistungsträgern, Ent- tiger und sind nur in Netzwerken unter Ein- scheidungsträgern der Destination, die Map beziehung der jeweils wichtigsten Partner gemeinsam zu erarbeiten (zu den Erfolgsfak- der Destination zu bearbeiten. Wichtig sind toren einer möglichen Bürgerbeteiligung vgl. Kompetenz und Vernetzung sowie persön- Herntrei 2014). Die Strategy Map hilft, die licher Kontakt mit Schlüsselpartnern. Ent- eigene Strategie und die strategischen Ziele zu sprechend sind die Aufgaben der DMO der verstehen, indem Zusammenhänge einfach Zukunft vor allem Inspiration und Unter- und klar sichtbar werden. Sie ist hilfreich, um stützung, Initiative und Steuerung, Koordi- Einigkeit im Destinationsmanagement her- nation und Management. Sie wandeln sich zustellen und allen beteiligten Akteuren die von reinen Marketingagenturen hin zu Be- Strategie zu erklären. So wird jedem Beteilig- ratungsagenturen und Kompetenzzentren. Literatur Beritelli, P. & Laesser, C. (2013). Destinati- Bieger, T., Laesser, C. & Beritelli, P. (2011). onsmanagment der 3. Generation – Das St. Destinationsstrukturen der 3. Generation - Galler Modell für Destinationsmanagement Der Anschluss zum Markt. St. Gallen. (SGDM). In: Beritelli et. al., S. 15-51. Deutschen Tourismusverbandes (2010). 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Forschungsschwerpunkte: Klima- wandel und Tourismus, Bedeutung des Tourismus für Entwicklungs- und Schwellenländer, neue Mobilitätskonzepte im Tourismus, Nachhaltigkeit im Veranstalter- und Reisebüro- markt, Organisationsentwicklung, Destinationsmanagement, Trendforschung. [email protected] Bereitgestellt von | Karl-Franzens-Universitaet/Universitaetsbibliothek Graz Angemeldet Heruntergeladen am | 11.02.19 09:28