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Rôles et organisations des entreprises A - Situer l’entreprise Entreprise : organisation, car regroupe des personnes qui doivent coordonner leurs actions afin d’atteindre des objectifs. ✔ Organisation particulière car son objectif est de maximiser son profit ✔ Elle est différente des autres...

Rôles et organisations des entreprises A - Situer l’entreprise Entreprise : organisation, car regroupe des personnes qui doivent coordonner leurs actions afin d’atteindre des objectifs. ✔ Organisation particulière car son objectif est de maximiser son profit ✔ Elle est différente des autres organisations car sa finalité est économique B – Comment classifier les entreprises Les classer selon leur activité (rôle de l’INSEE) Elles sont regroupées au sein de secteurs Les classer avec des indicateurs comptables (le chiffre d’affaire = le montant des ventes des entreprises, la valeur ajoutée = richesse créée par l’entreprise la diff entre ce qu’elle vend et les dépenses qu’elle a engagé = conso intermédiaires) le nb de salariés le bénéfice de l’entreprise C – La taille des entreprises < 10 salariés = Les TPE (très petites entreprises) De 10 à 500 salariés = moyenne entreprise de 500 à 5 000 = établissements de taille intermédiaire En France il y a 4M d’entreprises dont : - 292 grandes entreprises - 3,9M de microentreprises - 5800 établissements de taille intermédiaire - 135 000 PME D – L’âge de l’entreprise Par an il y a 700 000 nouvelles entreprises dont 300 000 microentreprises 1/2 fait faillite avant la 5ème année. + le créateur de l’entreprise est jeune et + l’entreprise a de chances de faire faillite et par contre les entreprises dont le créateur a déjà de l’expérience, il y a moins de risque de faire faillite. Le problème des jeunes entreprises est une insuffisance de fonds propres (ressources non remboursables), problème de relations avec les banques car elles se montent réticentes à l’idée de leur faire crédit Les GE ont moins de problème de ce genre car elles arrivent à se financer sans crédit E - Des entreprises spécifiques Startup : entreprises à forte valeur ajouté, elles sont dans le domaine de la haute technologie. Leur spécificité est que des investisseur sont prêts à leur fournir des fonds de façon massive car elles pensent que ces startup vont avoir du succès. F – La spécificité des PME + flexibles que les autres, + réactives mais gestion moins développée que les GE car moins de moyens financiers et ne peuvent par exemple pas recruter des experts dans leur domaine le chef d’entreprises est très présent gestion + qualitative c à d que moins centrée sur les chiffrée que les GE, qui elles, ont des comptables G – Les groupes d’entreprises C’est une maison mère et des filiales. ✗ 1ère solution : la maison mère a 50 % des actions (participation majoritaire = le contrôle entier de l’entreprise est pris) ✗ La maison mère n’a qu’1/3 des actions minorité de blocage ✗ Actions partagées sur un grand nb de personnes H – Le statut juridique de l’entreprise 3 façons d’organiser une juridiction d’une entreprise : - une entreprise individuelle = aucune séparation entre le patrimoine personnel et celui de l’entreprise (si l’entreprise fait faillite nous sommes donc responsables) - SARL : société à responsabilité limitée le créateur est responsable des capitaux qu’il place dans l’entreprise - SA : société anonyme. Fin du 19ème. Des actionnaires qui ont investi mais ne se connaissent pas nécessairement. Elle permet d’augmenter fortement le financement 1ère façon d’organiser une SA :  président directeur général. PDG et conseil d’administration qui va surveiller l’entreprise.  Le conseil d’administration ce sont des actionnaires qui sont choisies par l’assemblée des actionnaires  Le directoire I – Distinction entre une entreprise privée et une entreprise publique Entreprise publique : entreprises dans laquelle le capital est soutenu à 100 % par l’État. Ex : LA Poste, SNCF Entreprise privée : le capital est détenu par des personnes ou par d’autres entreprises Les mêmes problématiques contraignent ces deux types d’entreprises mais légère différence les publiques ont des missions particulières en comparaison avec les privées car leur but est de maximiser le profit J – Économie sociale et solidaire Ce secteur se nomme le secteur non-marchand emploie 3M de personnes les associations, les mutuelles, les fondations Le management est spécifique, car l’objectif final n’est pas le profit donc les autres finalités ne sont pas les mêmes. TD 1 : Les différentes structures et les organigrammes associés Chapitre 2 : Comment l’entreprise s’organise-t-elle ? A) Notions d’organisation Organisation : Spécialisation horizontale = découper le travail en miette / regroupement des tâches Spécialisation verticale Coordination = s’arranger pour que ces opérations se réalisent selon ce qui était prévu Formalisation En fonction de chaque aspect on va pouvoir classer chaque entreprise. B) Le classement des entreprises selon le degré de spécialisation et le mode de coordination 1. La structure simple : ✔ Les tâches sont floues et mal définies ✔ Il y a peu de procédures ✔ La coordination c’est l’ajustement mutuel ou éventuellement la supervision directe 2. La bureaucratie mécaniste : ✔ Beaucoup de règles de procédures, d’administration ✔ Le travail est très spécialisé à tout niveau, tant au niveau horizontal que vertical ✔ La planification est le service le plus important ✔ Le mode de coordination est la standardisation des procédures 3. La bureaucratie professionnelle : ✔ La base de l’entreprise est très qualifiée ✔ Services de soutien —> ne travaille pas directement mais aide à la réalisation des tâches ✔ Les tâches sont très encadrées et le mode d’ajustement c’est la standardisation des qualifications ✔ La partie la + importante de l’entreprise s’intitule le centre opérationnel —> base de l’entreprise 4. La structure divisionnalisée ✔ Ex : la multinationale ✔ La direction ne peut pas connaître tous les métiers de l’entreprise ✔ Le mode de coordination c’est la standardisation des résultats ✔ La partie la + importante c’est les directeurs de divisionnalisée 5. La structure innovatrice ✔ Des personnes très qualifiées et l’activité fonctionne par projet (chaque projet est différent) ✔ Des équipes multidisciplinaires (regroupement d’ingénieurs, de financiers, de commerciaux, etc.) ✔ Le mode de coordination c’est l’ajustement mutuel ✔ La partie de l’entreprise la + importante c’est le centre opérationnel C) Synthèse sur la représentation d’une entreprise ✗ Le vocabulaire de Mintzberg : il considère qu’une entreprise possède un centre opérationnel (les ouvriers, les employés ou les avocats et les experts comptables) ✗ La ligne hiérarchique —> les cadres supérieurs ou les cadres intermédiaires, ensuite il y a ce qui dirigent (le sommet stratégique, la direction de l’entreprise). TRAVAIL-DIRECTION-LIAISON  ✗ La technostructure : des technocrates qui encadrent le travail ✗ Le soutien logistique : les services qui ne participent pas directement à l’activité mais qui en même temps sont indispensables car sans eux le centre opérationnel ne pourra pas être à la hauteur. D) Les inconvénients de chaque structures Les inconvénients de la bureaucratie mécaniste : La monotonie du travail (toujours répétitif) —> entraîne la démotivation et la cette dernière entraîne le fait que les individus ne sont plus en phase avec les objectifs de l’entreprise Les procédures deviennent contre-productives, elles bloquent l’adaptation de l’entreprise Les inconvénients de la bureaucratie professionnelle : Trop grande marge de manœuvre des opérationnels. Il y a un manque de coopération Les inconvénients de la structure innovatrice : L’instabilité est le dysfonctionnement majeur —> les postes ne sont pas bien définies L’autorité qui dépend plus du savoir que du niveau hiérarchique —> cela entraîne des comportements politiques Cette structure a tendance à devenir bureaucratique à perdre toute souplesse Les inconvénients de l’organisation missionnaire : Le mode réformateur —> changer le monde comme les organisations du type humanitaire Les organisations qui essayent d’orienter comme les associations de préventions routières  Le type monastère (sectaire) —> certaines organisations fonctionnent comme un monastère Ces organisations se dirigent souvent vers des organisations de type bureaucratique. E) Les différents types d’organigrammes 1) La structure fonctionnelle : Une direction et des responsables de fonction. Les fonctions traditionnelles de l’entreprise : la fonction production, la fonction financière et la fonction commerciale 2) La structure fonctionnelle évoluée : lorsqu’il y a un état major —> certaines fonctions sont centralisées au près de la direction. Cette structure a tendance à privilégier les conception de sa profession. La centralisation excessive (quand il y a de + en + de problèmes ça remonte à la direction et cette dernière est submergée de problèmes d’arbitrage Cette structure mène à l’immobilisme —> incapable de se réformer Possibilité de palier cet immobilisme : managers de grand comptes Les services de l’entreprise ont tous une culture propre —> les membres d’un même service ont la même façon de travailler. Ex : les comptables ont l’habitude d’être pointilleux. 4. Différenciation Plus il y a de formalisation et plus une entreprise vieillit, car les tâches sont plus complexes —> il faut donc des mécanismes de coordination qui essaient de réguler tous les problèmes qui peuvent survenir. Si la formalisation est insuffisante, la direction se retrouve submergée par des problèmes inédits à régler. Plus une entreprise est grande plus il y a de bureaucratie, la bureaucratie étant l’effet négatif de la formalisation, car les opérateurs sont centrées sur l’application de la règle/procédure et ils ne voient pas à quoi elle sert. Les très grandes entreprises pour fuir la bureaucratie peuvent mettre en place des mécanismes qui permettent d’introduire de la souplesse dans les organisations. —> Ex : mettre en place une structure par projet ou de l’intraprenariat. Intraprenariat : financement d’un projet pour réintroduire l’esprit de l’entreprise. 3) L’environnement de l’entreprise. La complexité : lorsqu’il y a de nombreuses variables (nb de facteurs de l’entreprise) La stabilité : quand les variables prennent toujours des variables identiques ou similaires. ≠ dynamiques —> quand elles changent tout le temps. L’hostilité : quand l’entreprise a beaucoup de concurrence on dit que l’entreprise est hostile sur le marché. La diversité des marchés : surtout dans les cas des structures divisionnelles. Plus l’environnement est complexe, plus la structure est souple —> structure organique. (proche d’un organisme vivant ayant pour but de s’adapter) Plus l’environnement est stable, plus la structure est mécaniste — > l’efficacité Plus l’environnement est complexe et instable, plus la structure est décentralisée. 4) La stratégie Chandler : « Quand l’entreprise change de stratégie, change-t-elle de structure ? » Ses conclusions : 1. Quand l’entreprise est récente elle va adopter une structure simple 2. L’entreprise est en croissance, elle va chercher à rationaliser sa structure. Elle met en place une structure fonctionnelle. 3. L’entreprise cherche à se diversifier sur plusieurs marchés. Elle met en place structure divisionnelle. 4. Ce lien stratégie-structure n’est pas automatique, c à d que si la structure convient il est inutile de réorganiser l’entreprise, car la réorganisation est coûteuse et il y a des effets de résistance au changement d’organisation. 5. La technologie : une auteure britannique s’est interrogé sur la structure employé. Quels sont les liens entre la technologie et la structure ? Conclusion : - Plus il y a de machines sophistiquées plus la structure est organique. - Plus la technologie est standardisée (avec des machines réglées indéfiniment) plus la structure est mécaniste. 6. Michel Crosier un auteur français, s’est aperçu que les périodes de crises entraînent des réorganisations et systématiquement des effets de résistance, car selon lui tout opérateur a une marge de manœuvre et a donc un peu de pouvoir pour empêcher les changements dans l’entreprise. I – Principes Généraux A) Le pouvoir —> La capacité à imposer quelque chose à quelqu’un. ou —> La capacité de droit ou de fait d’agir sur quelqu’un. (capacité de droit c’est lié aux règles et capacité de fait dépend des circonstances) L’approche micro-économique : Selon Adam Smith le pouvoir est détenu par le chef d’entreprise. L’approche du monde moderne : De nos jours ce n’est pas nécessairement le chef qui détient le pouvoir mais ce sont les dirigeants qui ont un pouvoir managériale. B) La notion d’autorité —> capacité de se faire obéir sans imposer l’obéissance. Capacité à faire appliquer volontairement les ordres. Si l’on n’applique pas l’autorité par autre que le chef d’entreprise, on est en situation d’acceptation de domination considérée légitime. On fait confiance à la personne qui est dans une position soit hiérarchique soit fonctionnelle. Une autorité sans pouvoir n’est pas stable, car on peut y renoncer n’importe quand. Un pouvoir sans autorité mène à la contrainte et à un ralentissement de la prise de décision. Le pouvoir on y obéit car il est imposé et l’autorité on y obéit car elle est légitime C) La notion de hiérarchie —> organisation dans laquelle chacun se trouve dans une série ascendante ou descendante de pouvoir. C’est la voie par laquelle doivent passer les communications. Henry Fayol, lui, défend la structure hiérarchique des organisations et met en avant l’unité de commandement. —> un seul supérieur. D) La notion de direction —> Pour Fayol, diriger c’est prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. L’école de la décision : selon elle diriger c’est décider. Actuellement dans la notion moderne, diriger c’est maîtriser le changement. II – L’analyse de l’exercice de la fonction de direction A) La dimension humaine dans la direction et le pouvoir L’approche classique : le subordonné accepte ou n’accepte pas les ordres. Dans les années 20, on a introduit une dimension humaine dans la direction ? Cette dimension humaine dit qu’il y a une relation dynamique entre le leader et ses subordonnés. La notion de leadership —> l’influence interpersonnelle exercée dans une situation donnée et dirigée par un processus de communication vers l’atteinte d’un but spécifique. La direction a 3 aspects : économique : élaborer un projet productif humain : le fait en tant que dirigeant d’avoir la confiance de tous les intervenants, on appelle cela la cohésion sociale. intégrateur : cherche la compatibilité entre l’aspect économique et l’aspect social. Le dirigeant est intéressé par un de ces 3 aspects. B) Les styles de direction —> type de relation entre celui qui a l’autorité et celui qui l’a subit. Façon dont on fait participer le subordonné et la façon dont on fait déléguer le pouvoir. Le style autoritaire : le subordonné n’est pas consulté, on utilise la sanction. Le style paternaliste : des menaces et des récompenses comme moyen d’incitation à bien faire. Le style consultatif : les subordonnés sont consultés mais ils n’ont pas d’influence. Le style participatif : on appelle cela l’esprit d’équipe, l’information circule librement. Les subordonnés participent à la définition des objectifs ainsi qu’a la définition des moyens mis en œuvre. On estime que le style participatif est celui qui amène le + de productivité, cependant ce style a tendance à ralentir la prise de décision. C’est une classification à prendre avec réserve mais quoiqu’il en soit on a observé qu’en période de crise dans l’entreprise, on a tendance à revenir à un style autoritaire car on v a être tentés de centraliser les décisions. Cela permet d’atteindre une meilleure cohérence de la décision. III – La décision Décision : le fait d’avoir un problème à régler avec une obligation de le résoudre. Il faut utiliser des informations pour le résoudre. Il faut qu’il y ait des critères de sélection de façon à choisir, utiliser des infos. Une décision peut être décrite par une horizon temporaire et par son champ d’application, soit c’est l’organisation dans son ensemble : soit c’est une partie de l’organisation. Mais il y a également son degré de structuration : soit une décision est modélisable soit elle ne l’est pas. Et enfin il y a son degré d’incertitude. B) La topologie de la décision a) Le type de décision selon la durée : décisions stratégiques —> ça concerne une entreprise sur une longue période et cela engage l’ensemble de l’entreprise comme par exemple l’investissement dans une nouvelle usine (dans une ça ne l’est pas) décisions tactiques : produisent leurs effets dans le moyen terme. Ex : mis en place d’une démarche qualité. Décisions opérationnelles : décisions de court terme/du quotidien comme quand on décide de prendre le tram au lieu du bus par exemple. b) La classification par a méthode prise de décision : (Simon prix de l’éco). Des décisions structurées que l’on peut résoudre grâce à un algorithme sont des décisions non programmables. c) Prise en compte de l’incertitude : Une incertitude probabilisable ( pour chaque événement on peut émettre une probabilité). Lorsque les critères sont trop nombreux, on ne peut pas émettre de probabilité, alors l’être humain a tendance à mettre systématiquement des données subjectives. C) La complexité de la prise de décision 1) Les différentes phases du processus de prise de décision : Percevoir le problème. Une fois le problème perçu, on le pose/essaye de voir de quoi il s’agit en fonction des infos que l’on possède et de nos objectifs. Ensuite, on recherche les différentes solutions. On choisit une solution avec un critère d’évaluation en tenant compte des objectifs. Définir les différentes actions (mise en œuvre de la décision). Évaluation de la mise en œuvre (contrôle). 2) La difficulté de la prise de décision : a) le problème sur la détermination des objectifs. Des fois, le résideur n’a pas d’objectifs prédéfinis donc des objectifs pas clairs et implicites. Le deuxième problème est l’accès à l’information tout simplement parce que l’information est coûteuse et que des fois on a des infos qui sont peu fiables. Et les technologies améliorent l’accès à l’information mais paradoxalement on  a un supplément de traitement de l’information donc on ralentit le processus de production. Après on ale comportement de décideur qui est influencé par sa personnalité mais aussi par son expérience passée et il refuse de voir d’autres (= biais cognitif on ne prends pas une décision) C) le cadres de la décision Dans les entreprises et les organisations en général, le décideur subit des influences et il ne décide pas tout seul. Et cela dépends des rapports de forces ainsi que d’un compromis et les compromis ne donnent pas la meilleure décision possible. D) Les approches théoriques de la décision 1) Le modèle rationnel : les hypothèses du modèle rationnel c’est que le décideur est unique (le seul à décider). Toute l’information est disponible, elle ne coûte rien, pas de problème pour traiter l’information. Les objectifs sont clairs, on sait décider et on prends la meilleure solution possible. Les limites c’est que c’est éloigné de la réalité. 2) L’apport de Simon : a) Le modèle IMC : I comme intelligence –> on est dans la notion de renseignement, on définie les problèmes et les facteurs à prendre en compte. M comme modélisation —> on définit toutes les solutions et on les évalue. C comme choix —> on détermine les critères d’évaluation et on hiérarchise les solutions puis on on l’a choisit. On fait l’hypothèse que le décideur est rationnel , il choisit la meilleure solution qui procure le résultat maximal. b) Critique du modèle : la rationalité limitée. Les objectifs ne sont pas clairs parfois , le décideur ne sait pas exactement ce qu’il veut. Les étapes du modèle ne sont pas toujours respectées. Pas assez d’infos, elles sont incomplètes soit parce qu’on n’y a pas accès soit parce qu’elles sont trop chères. Les critères de choix ne pas toujours respectés. On se fonde davantage sur l’intuition et l’expérience. Dans ces conditions, le décideur prend une décision qu’il, pense satisfaisante mais qui n’est pas la meilleure possible.  3) Le modèle politique : les organisations n’ont pas d’objectifs, seuls les individus ont des objectifs. —> la décision c’est le résultat d’un compromis entre les différentes unités et qui ont chacune des objectifs différents. On s’arrête donc à la solution qui satisfait tout le monde (on est loin du modèle rationnel). 4) Le modèle de la poubelle/corbeille : les entreprises fonctionnent de façon anarchique, les décisions sont prises sans apporter véritablement de solution et on ne sait pas toujours qui a pris ces décisions et pourquoi. Mais pourtant, ces organisations fonctionnent et on dit qu’on rationalisent les décisions à posteriori ( on se dit que la décision est en fait bonne). Chapitre 4 : La gouvernance des entreprises 1) La gouvernance et ses enjeux : A) Définitions : C’est un système par lequel l’entreprise est contrôlée et dirigée. Dans les grandes entreprises, la fonction de direction est de devenue très complexe, car il y a une dissociation entre celui qui possède le capital et celui qui a le pouvoir (c’est celui qui dirige) 2) La gouvernance actionnariale: les actionnaires qui sont les plus importants dans la gestion, ils recherchent uniquement la rentabilité, ce qu’il fait que l’entreprise va essayer, le maximum de dividende pour les satisfaire, pour les faire racheter les actionnaires La gouvernance partenariale : il va falloir essayer de satisfaire toutes les parties prenantes ( État, client, etc.). B. Un contrôle renforcé par les dirigeants Evolution entre les dirigeants et les actionnaires. L’ère des dirigeants : 1970 à 1985, son nom vient du fait qu’il y avait beaucoup d’inflation donc il y a beaucoup de conflits sociaux. Les dirigeants recherchent des compromis pour négocier avec les banques. Les actionnaires passent au second plan car les dirigeants présentent la relation avec les banques et leurs clients. C. Le retour des actionnaires : La cause de revirement : la chose du changement, 1985 – L’information circule + facilement car il y a les ressources d’informations, on assiste à l’émergence des marchés financiers. Cette émergence est rendue possible grâce à la baisse de l’inflation. On assiste au développement de la finance directe. Les entreprises s’adressent directement aux investisseurs sans passer par la banque, les actionnaires sont maintenant + importants que la banque. Le rôle des investisseurs institutionnels ( comme les compagnies d’assurance, le fond des pensions, fond d’investissement). Les investisseurs investissent dans les entreprises avec ce qu’on appelle le levier financier. —> les fonds d’investissement s’endettent, ensuite ils rachètent les entreprises, réorganisent les entreprises de façon à ce que les entreprises payent la dette. D. La théorie de l’agence : 1) Une relation d’agent : un principal délègue/donne son pouvoir de décision à un agent. Ex : Un actionnaire demande à un dirigeant de gérer l’entreprise, Un épargnant confie la gestion de son épargne à un conseiller financier. La relation d’agence a tendance à créer des asymétries d’informations. —> L’agent connaît + d’informations que l’actionnaire. On appelle cela le phénomène de l’aléa moral = l’agent profitera se sa situation. Le comportement des dirigeants : les dirigeants se montrent opportuniste, profiter de la situation. Cela veut dire que les dirigeants vont prioriser la croissance de l’entreprise pour améliorer son prestige et sa rémunération. Il va aussi favoriser la désertification de l’entreprise. La croissance et la désertification ne sont pas nécessairement favorables pour les actionnaires, car ils sont moins rentables que les entreprises non-diversifiées. Relation avec salariés —> les actionnaires ne sont pas relationnels avec les salariés, au contraire ce sont les dirigeants qui sont relationnels aux salariés. Les dirigeants peuvent accorder des augmentations pour éviter des conflits mais ce n’est pas favorable pour les actionnaires. Les dépenses discrétionnaires : les dépenses de prestige, elles sont néfastes pour l’entreprise. Conséquences de ces relations actionnaires-dirigeants: stratégie. 1) L’enracinement : les actionnaires peuvent essayer de se débarrasser des dirigeants. Les dirigeants vont mettre en place des montagnes financières complexes qui sont tellement complexes que l’on veut remplacer les dirigeants : c’est très coûteux. 2) Ventes des actions : les actionnaires sont parfois mécontents des dirigeants, ils vendent leurs actions, il y a donc un risque pour l’entreprise. 4) Les coûts d’agents → Ce sont les mécanismes mis en place pour orienter le comportement des dirigeants de façon à ce qu’ils agissent d ans l’intérêt des actionnaires. Il existe plusieurs types de coûts : les incitations financières : les salaires, les avantages, les rémunérations supplémentaires, les actions gratuites les mécanismes de contrôle : ex → conseil d’administration = actionnaires qui sont élus pour contrôler les dirigeants, Comité d’audit = vérification des fonds de l’entreprise. Ce sont des experts comptables qui font éviter les fraudes. 5) La rémunération des dirigeants Un salaire de base est attribué, ensuite une part variable calculée en fonction des résultats → elle varie de 30 à 200 % du salaire de base, les avantages divers → voiture de fonction, équipement, etc. , les jetons de présence→ à chaque participation du conseil d’administration, le dirigeant est payé, des sommes versées à la fin du contrat y compris lors du licenciement, les stocks option → on vous donne un certain nombre d’actions/un prix fixé à la vente et on a 5 ans pour effectuer cet achat, cela devient intéressant au prix de l’action, ce mécanisme permet aux dirigeants de faire une plus value. On s’est aperçu qu’il n’y a plus de corrélation entre le niveau de la rémunération et la performance de l’entreprise, ce qui est inquiétant, cela s’explique par le fait que la rémunération est liée à la taille de l’entreprise : + l’entreprise est grande et + les salaires sont élevés voire excessifs. 6) Les relations entre les actionnaires et les dirigeants Les actionnaires vont essayer de résister face au pouvoir des dirigeants et cela va avoir un impact :  a) L’impact sur la communication financière : il y a de plus en plus de réglementations, les grandes entreprises qui sont cotées sur le marché financier doivent fournir des documents comptables tous les 3 mois, d’une certaine façon cela évite la fraude. b) L’activisme actionnariale : les actionnaires se regroupent dans des associations pour faire pression sur le conseil d’administration de façon à ce que les décisions prises par le conseil d’administration soient dans les intérêts des actionnaires. c) L’affaire Enron : 7ème entreprise américaine avec des documents comptables corrects, entreprise diversifiée, sauf qu’après avoir fourni les documents comptables à un moment elle a fait faillite → une enquête a été menée et l’escroquerie a été démasquée, en effet il y avait dissimulation des documents comptables grâce à la complicité des dirigeants. Cette affaire nous montre les limites de la communication financières et c’est pourquoi cette dernière a été légiférée. Elle a permit un contrôle renforcé des dirigeants par la suite. II – La prise en compte des parties prenantes A) Définition : l’ensemble des acteurs en relations directe ou indirecte avec les entreprises. On distingue 2 partie prenantes : ✔ Partie prenante interne : les acteurs qui travaillent à part entière dans l’entreprise (les salariés, les dirigeants) ✔ Partie prenante externe : parties étant en relation avec l’entreprise mais qui ne sont pas dans l’entreprise (fournisseurs, etc). Désormais, on préfère la distinction partie prenante primaire et partie prenante secondaire. Primaire → relation contractuelle avec l’entreprise et Secondaire → pas de contrats signés donc plus difficile mais il y a quand m^me des interactions entre l’entreprise et ses parties prenantes. La théorie des parties prenantes a été développé suite aux scandales tels que l’affaire Enron. B) La RSE (Responsabilité Sociétale de l’Entreprise) 1 – Définition : les entreprises doivent rendre des comptes à l’ensemble de la société en particulier dans le domaine éthique, dans le domaine de l’écologie  (développement durable), dans le domaine du recrutement, des pratiques et des ressources humaines. 2 – L’intérêt pour les entreprises d’avoir une RSE : la RSE a permis une source de nouvelle croissance, car les entreprises ont cherché à maîtriser leurs coûts pour adhérer à ces principes de RSE, ce qui a permis d’augmenter la rentabilité, il y a certaines entreprises qui développent des actions RSE qui sont très souvent assez peu importants. Très souvent, les actions sont là pour se conformer au cadre légal, elles n’ont pas d’impact. Quoiqu’il en soit les entreprises nomment un responsable RSE qui a parfois un rôle secondaire et dans les entreprises c’est parfois un service entier. La loi de modernisation de l’économie a obligé les entreprises à développer des actions RSE mais globalement cela a impact limité, on a plutôt l’impression que ça a un impact général alors que non. Chapitre 5 : La qualité dans la production I) DÉFINITION ET ENJEUX A) Définition de la qualité L’aptitude à satisfaire des exigences d’un produit ou d’un service. Cela peut concerner des caractéristiques matérielles (par exemple le produit n’a pas de défauts, il est conforme à ce qui était prévu) ou encore des caractéristiques immatérielles (délais, esthétique, disponibilité). La qualité est donc une approche transversale de l’organisation dans le sens où elle ne se limite pas à la gestion de la production. B) Enjeux de la qualité 1 – De multiples enjeux Un enjeu stratégique : la qualité permet d’avoir un avantage concurrentiel. Elle valorise l’image de l’entreprise et au niveau stratégique elle réduit les coûts. Un enjeu humain : la qualité permet d’impliquer les personnels puisque c’est une fonction transversale. Un enjeu organisationnel : la qualité permet de réduire les stocks et les délais.  Un enjeu technologique : la qualité permet de d’obtenir une + grande rigueur avec des machines + fiables et moins de pannes (+ grande fluidité de la production) 2 – La qualité comme adéquation aux attentes des clients Un défaut de qualité entraîne du gaspillage, de l’insatisfaction des clients donc entraîne globalement une baisse de la performance de l’entreprise. On a également des effets de surqualité, c’est à dire que le produit a des options/spécificités qui ont coûté à l’entreprise mais qui sont inutiles aux clients. 3 – Le coût de la qualité Coût de prévention : tout ce qui va être mis en œuvre pour éviter les erreurs (réunions, documentation, mise en place de service qualité). Coût de détection : tous les dispositifs mis en places (systèmes informatiques pour détecter les erreurs sur la chaîne de production par exemple) Coût de défaillance interne : les déchets, les rebuts, les produits jetés. Coût de défaillance externe : retour de marchandises par le client, insatisfaction du délai par le client Le coût de prévention + le coût de détection = coût de conformité Le coût de défaillance interne = coût de défaillance externe = coût de non conformité 4 – La notion de qualité totale = Mode de fonctionnement centré sur la qualité des produits, ça dépasse des produits, ça dépasse la gestion la production, toute l’entreprise est concernée → la qualité totale suppose que l’on suit l’ensemble de étapes de la vie du produit ( ça va de l’achat jusqu’à la distribution, approvisionnement, achat, SAV…). → Présente dans les relations entre les clients et les fournisseurs II/ LES MÉTHODES ET LES OUTILS DE LA QUALITÉ A ) Les cercles de qualité Nés en 1960 au Japon avec le Toyotisme → dvlpmt dans le monde entier dans les années 80 Des opérateurs (6-12 personnes) sont chargés de proposer des solutions concrètes à des prbm techniques (volontaires) Les cercles de qualité n'ont Ø de pouvoir de décision → la direction accepte ou non les solutions proposées Passé de mode, mais : intérêt technique → améliorer la qualité des P°, les personnes sont sensibilisées aux aspects techniques de la production intérêt social → mettre en place des actions de coopération, permet de faire rencontrer des gens d’horizon différent intérêt économique → réduire les coûts de production intérêt en terme de communication externe → image dynamique auprès des banquiers, fournisseurs, clients (bonne image de l’entreprise) C’est un gadget managérial (pas de pouvoir de décision) mais qui a un intérêt dans l’implication des personnels. B ) La maintenance Représente l’entretient des matériels de façon à éviter les pannes de machines qui peuvent interrompre la P° Maintenance curative : on répare les machines quand elles sont en panne → a tendance à interrompre la P° (par exemple sur les avions c’est un problème) Maintenance préventive : on répare les machines même s’il n’y a pas de pannes Maintenance systématique : on change les pièces systématiquement. Maintenance prédictive : on remplace les pièces selon un calendrier précis. C ) L’autocontrôle Remise en cause de la division verticale du travail Ø exclusivement réalisé par des services spécialisés Contrôle intégré au processus de prod → les défauts sont détectés dès qu'ils apparaissent = limite la mise au rebut de P° défectueux Permet de diminuer les effectifs des services de contrôle Permet aux opérateurs de se sentir impliqués dans le contrôle / ne Ø voir ça comme une contrainte 2 formes d'autocontrôle : Le poste aval contrôle le travail du poste amont → objectif mais conflictuel Contrôle immédiat → opérateur qui contrôle son propre P° L’autocontrôle permet l’enrichissement des tâches faites par les opérateurs, c’est issue des méthodes japonaises de P° en particulier de Toyota. Cela a permis d’augmenter de façon considérable la productivité, si bien qu’on a appelé ça le toyotisme. D ) Système anti-erreur Toujours des méthodes japonaises, sur les chaînes de P° nous avons des systèmes informatiques qui permettent d’arrêter la P° lorsqu’on détecte un défaut ou bien émettre un système d’alarme. Fonctionne pour les opérations répétitives → système de détection Arrête les systèmes de prod ou avertissent les opérateurs dès qu'il y a un problème E ) Les autres outils Diagramme cause-effet = permet d'identifier la cause qui a produit le défaut Diagramme de Pareto (méthode des 20-80) = 80 % des problèmes sont le résultat de 20 % des causes → permet de classer les causes de non-qualité →  celles qui sont + ou – importantes → cibler les efforts (hiérarchisation des erreurs) La certification qualité : les normes ISO permettant d’avoir une certification de l’entreprise par des organismes indépendants, donne une bonne image à l’entreprise et un avantage concurrent. La méthode des coûts cachés permet d’évaluer les coûts de non-qualité non prévus dans les systèmes comptables traditionnels Brainstorming = réunion informelle permettant de stimuler la réflexion Analyse des modes de défaillance, de leurs effets, et de leur criticité = lister les différentes défaillances possibles lors de la conception du P° → permet d'effectuer des probabilités de survenue de défaillance Chapitre 6 : La logistique et les achats I – Les achats A) Achat d’équipement et d’investissement = particulier Achat spécifique : fourni des objets spécifiques Achat non-spécifiques : pas de spécialité de la part du fournisseur B) Les étapes du processus d’achat a) L’identification des besoins → Les besoins sont exprimés par le service utilisateur (ex : la production). On appelle cela le cahier des charges techniques (description technique des besoins) ou fonctionnelles. b) Recherche des fournisseurs Avoir un fournisseur unique → avantage = relation de partenariat avec le fournisseur = cela facilite le processus d’achat. L’inconvénient est l’indépendance au fournisseur donc s’il échoue sa livraison, c’est cuit Avoir plusieurs fournisseurs → l’intérêt est de faire jouer la concurrence entre les fournisseurs et d’obtenir de meilleurs conditions de paiements. L’inconvénient majeur est qu’il peut y avoir des imprévus de livraisons ou de paiements, des retards, etc. c) La négociation des commandes → liée au pouvoir de négociation entre l’acheteur et le fournisseur Ce sera le fournisseur qui aura le + de pouvoir s’il C) De nouvelles relations avec les fournisseurs a) L’importance de la fonction achat → La fonction achat est source d’économie d’échelle et la mondialisation a amplifié cette tendance. Elle n’est pas là uniquement pour faire baisser les prix. b) La fonction achat → elle fait converger les intérêts entre les acheteurs et les fournisseurs. Cela est dû au développement du juste à temps. Ce développement entraîne le fait que les fournisseurs doivent être fiables car il faut que la qualité des livraisons soit parfaite. Cela entraîne une meilleure intégration entre les acheteurs et les fournisseurs. Ex : l’automobile, où les fournisseurs ont une grande responsabilité et parfois on leur laisse des compétences accrues comme leur laisser une grande autonomie. II – La logistique A) Définition et place de la logistique → déf officielle : mettre à disposition au moins coût une quantité déterminée d’un produit au moment où la demande existe. La logistique c’est la gestion des flux matériels et des flux d’information. Globalement, 2 types de logistiques : La logistique amont : s’occupe des problèmes de livraisons La logistique interne : le stockage, les déplacements, les flux physiques dans l’entreprise. La logistique aval : ce sont les opérations avec les clients. B) La place et l’importance de la logistiques → La logistique auparavant était une fonction délaissée/secondaire dans l’E y compris en terme d’études (très peu de formations) et maintenant elle est devenue une fonction très importante à cause de la complexité des processus de production, à cause de la diversification des produits et à cause du juste-à-temps. La logistique est devenue une fonction à part entière. Il y a une partie centralisée et une partie décentralisée. C) La logistique a une dimension stratégique → On dit que la logistique est une fonction transversale et son objectif est d’optimiser la gestion de la chaîne logistique, car logistique est la gestion des produits dès la conception des produits jusqu’à la livraison aux clients. La logistique a besoin d’information en temps réel grâce à des codes barre, des RFID (puce électronique) ainsi que l’EDI (échange des données informatisées). D) Les enjeux de la logistique Les coûts logistiques représentent 15 % du CA en moyenne, 10 % dans l’industrie, 25 % dans le commerce. L’optimisation des coûts logistiques Actuellement la logistique a tendance à être externalisée.  Chapitre 7 : La gestion des ressources humaines I. Les objectifs de la GRH A) L’émergence de la notion de GRH 1) La fonction personnelle Les ressources humaines sont sources de richesse et le principal coût dans les organisations. La GRH recherche l’adéquation entre les RH et les besoins de compétence. Globalement, son objectif est le recrutement, la rémunération, l’adaptation et également la motivation des personnels. Cette fonction a été très longtemps administrative. On s’occupait de la paie des effectifs et des absences. 2) Une fonction en évolution C’est une fonction qui a beaucoup évolué suite à plusieurs mutations : les changements technologiques ont entraîné une augmentation de la productivité → l’offre de main d’œuvre est devenue supérieure aux débouchés. La modification des qualifications due à la plus grande complexité (ex : réglage des machines) La mondialisation qui a entraîné + de mobilité des salariés L’incertitude économique L’évolution démographique en particulier concernant la retraite La législation sociale Tous ces éléments entraînent un phénomène général appelé l’individualisation des projets de carrière. 3) Les grandes missions de la GRH a) Répondre aux attentes Leur mission est de : - répondre aux salariés concernant leur employabilité -répondre aux attentes des dirigeants (permet d’éviter les conflits et favoriser la compétitivité de l’entreprise) - répondre aux partenaires sociaux qui veulent éviter les conflits, les grèves et souhaitent une certaine reconnaissance. b) Une seconde mission de la GRH : l’audit social → L’audit social renvoie au fait que les entreprises sont obligées d’avoir au moins 300 salariés. Son objectif est de présenter un bilan social → présenter des indicateurs avec les principales évolutions avec la masse salariale. c) 3ème mission de la GRH : La gestion de l’emploi → renvoie aux examens des effectifs de l’entreprise, en particulier la pyramide des âges (le classement des salariés selon leur âge, leur ancienneté). La gestion de l’emploi devient très complexe dans les grandes entreprises, certains outils ont été mis en place pour gérer la GRH notamment, la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) B) La GPEC 1) La démarche de la GPEC → Son objectif est de comparer les besoins et les ressources en RH, cette comparaison va entraîner un écart provoquant des ajustements qui peuvent être interne ou externe, soit qualitatif ou quantitatif. 2) Les ajustements possibles de la GPEC a) Substituer le capital travail→ automatiser la production Avec cette méthode, on va augmenter la productivité Ex : investir dans de nouvelles machines b) Les ajustement interne - L’adaptation des horaires de travail (heures supplémentaires, temps partiel, …) - Le recrutement interne : la mobilité horizontale - La mobilité verticale : les promotions internes (chef à sous-chef) - La réorganisation du travail (travail d’équipe, décentralisation des responsabilités) - Des plans de formations c) Des ajustements externes - Anticiper les besoins et les embauches - Diminuer les effectifs (plans sociaux) - Rendre les effectifs + flexible (intérim, CDD) - L’externalisation (les délocalisations) d) Les limites de la GPEC - Repose sur des prévisions qui ne sont pas fiables - A tendance à recourir au travail précaire (CDD, intérim) II. Les grands axes de la fonction RH A) La flexibilité A) Déf de la flexibilité C’est la capacité à s’adapter à toutes les évolutions, qu’elles soient subie sou voulues. La flexibilité résulte d’ajustement individuels et collectifs. Il y a des objectifs contradictoires, car il y a deux types de personnes qui s’opposent : Les dirigeants → qui recherchent une diminution des coûts fixes Les salariés → qui recherchent une diminution du temps de travail et le maintien de leur emploi. b) Les modalités Les modalités pour atteindre la flexibilité : - Rendre + flexible le temps de travail - L’annualisation du temps de travail (rendre + flexible les horaires dans la semaine) - Des mécanismes de pré-retraite - Des mécanismes pour la flexibilité des compétences : permet de favoriser l’apprentissage organisationnel Les compétences se définissent en 4 catégories : Les savoirs : les connaissances générales Les savoirs-faire : l’aspect technique Les savoirs-être : savoir diriger, organiser Les savoirs-évoluer : savoir évaluer la mobilité et l’adaptabilité  CHAPITRE 8 : LA QUALITÉ I / DÉFINITION ET ENJEUX A ) Des exigences de la qualité → La définition de la qualité Qualité d'un P° = aptitude à satisfaire exigences (techniques ou liées à la satisfaction du client) → normes / délai de livraison / … → Une approche transversale de la qualité La recherche de la qualité = souvent lié à l'organisation productive → approche classique La qualité se construit à toutes les étapes (approvisionnement, administratif...) → approche moderne Qualité à l'ancienne = uniquement le contrôle de la prod → ne règle Ø vraiment le prbm car ne recherche Ø l'origine de la cause (uniquement jeter les P° défectueux) B ) Enjeux de la qualité → Les différents enjeux de la qualité Ordre stratégique = qualité permet d'assurer un avantage comparatif → améliore la compétitivité des E Aspect humain = améliore la sécurité des employés / motivation Aspect organisationnel = qualité permet de diminuer les stocks Aspect technique = les systèmes productifs sont + sophistiqués → entraîne + de rigueur → L'adéquation aux attentes des clients Éviter les défauts des P° Éviter les gaspillages Éviter l'insatisfaction des clients Éviter la sur-qualité (options inutiles...) C ) Les coûts de non – qualité → Les composantes des coûts de non-qualité Coût de prévention = ensemble des dispositifs mis en place pour éviter les défauts (ex : machines supplémentaires permettant de contrôler la qualité) Coût de détection de la non-qualité = ensemble des dispositifs permettant de détecter les défauts Coût des défaillances internes = pannes de machines, changements d'outils... Coût des défaillances externes = retour de marchandises, remboursement... → La variation du coût de la qualité Coût de la qualité = équilibre entre les dépenses pour prévenir les défauts / dépenses si il y a des défauts D ) L'évolution de la démarche qualité → Le contrôle de la production Uniquement dans les ateliers → Le concept de la qualité totale Qualité totale = mode de management fondé sur la qualité des P° Processus qui exige la participation de tous les membres de l' E, quel que soit leur niveau de hiérarchie, et qui vise la satisfaction du client à LT Est présente à toutes les étapes de la vie du P° (approvisionnement, achat, SAV...) Présente dans les relations entre les clients et les fournisseurs II / LES MÉTHODES ET LES OUTILS DE LA QUALITÉ A ) Les cercles de qualité Nés en 1960 au Japon avec le Toyotisme → dvlpmt dans le monde entier dans les années 80 Des opérateurs (6-12 personnes) sont chargés de proposer des solutions concrètes à des prbm techniques (volontaires)  Les cercles de qualité n'ont Ø de pvr de décision → la direction accepte ou non les solutions proposées Passé de mode, mais : intérêt technique → améliorer la qualité des P° intérêt social → mettre en place des actions de coopération intérêt éco → réduire les coûts de prod intérêt en terme de communication externe → image dynamique auprès des banquiers, fournisseurs, clients B ) L’autocontrôle Remise en cause de la division verticale du travail Ø exclusivement réalisé par des services spécialisés Contrôle intégré au processus de prod → les défauts sont détectés dès qu'ils apparaissent = limite la mise au rebut de P° défectueux Permet de diminuer les effectifs des services de contrôle Permet aux opérateurs de se sentir impliqués dans le contrôle / ne Ø voir ça comme une contrainte 2 formes d'autocontrôle : Le poste aval contrôle le travail du poste amont → objectif mais conflictuel Contrôle immédiat → opérateur qui contrôle son propre P° C ) Système anti-erreur Fonctionne pour les opérations répétitives → système de détection Arrête les systèmes de prod ou avertissent les opérateurs dès qu'il y a un prbm D ) Les autres outils Diagramme cause-effet = permet d'identifier la cause qui a produit le défaut Diagramme de pareto (méthode des 20-80) = 80 % des problèmes sont le résultat de 20 % des causes → permet de classer les causes de non-qualité → celles qui sont + ou – importantes → cibler les efforts Brainstorming = réunion informelle permettant de stimuler la réflexion Analyse des modes de défaillance, de leurs effets, et de leur criticité = lister les différentes défaillances possibles lors de la conception du P° → permet d'effectuer des probabilités de survenue de défaillance. CHAPITRE 9 : Les grands courants en théorie des organisations 1. L’école classique Le taylorisme Taylor est à la base de l’organisation du travail A son époque, le travail était organisé dans des ateliers artisanaux et ce genre d'atelier ne permet pas de production de masse. L'essor industriel a entraîné la naissance de grandes entreprises qui ont besoin d’une organisation rationnelle du travail. Taylor est à la base de la division horizontale et verticale du travail. = Spécialisation Ford -> division du travail Ford = mise en application des idées de Taylor = Ford est à la base du travail à la chaîne 2. Fayol -> Unité de commandement Diriger est un métier -> 14 principe du Management (souvent banalité et bon sens) Métier de Dirigeant = Opérations technique, commerciale, financière, de sécurité, de comptabilité et administrative 3. Weber Phénomène de pouvoir et d'autorité dans les organisations pouvoir soit efficace = doit être légitime = ne soit pas ni contrainte ni soumission. La seule autorité légitime = l’autorité bureaucratique (lié au statut et pap la personne) 4. Apport et limite de l’école classique 1. a permis l’essor du management en tant que discipline n’est pas seulement de l’intuition mais aussi de la formalisation car souvent mêmes problèmes qui se répètent. A permis l’augmentation de la productivité et la production de connaissance  2. c’est une approche réductrice une vision de l’homme comme accessoire il faut nuancer Taylor dit que l’ouvrier détient une connaissance et peut participer à l’organisation dans une faible mesure une vision réductrice de l’entreprise Dimension ethnique et économique -> l’environnement est sans influence sur l’entreprise 3. Développement de l’école classique = Courant néo-classique continuation plus complexe du courant classique et pertinent quelques auteurs : - Sloan : théorie de la décentralisation, GE dirigé avec divisions autonome - Drucker : théorie de la direction par objectifs (DPO), ce qui compte dans la décentralisation c’est pas les taches mais les objectifs (les objectifs doivent être de plus en plus détaillés et précis au fur et à mesure que l’on descend dans la hiérarchie. Développement de la notion d’autocontrôle (pas de félicitation ni sanctions) mais info sur des résultats obtenue A développé la notion d’autonomie et responsabilité - Shingo : Toyotisme flux tendus, réduction des temps de fabrication courant moins réductrice emprunte élément à la sociologie et psychologie mais reste normatif. 4. Le taylorisme aujourd'hui remis en cause -> aspect inhumain du travail = travail sans intérêt organisation du travail : Progrès technique = personnel + qualifié = supporte mal les contrainte recherche de qualité séparation entre exécution et conception n’est plus adapté Le taylorisme évolue et s’étend sur de nouveau secteur (centre appel téléphonique, restauration rapide) est renforcé par la mondialisation (car réduction des coûts = post taylorisme) B. L’école des relations humaines 1. Les principaux apports 1. Le fonctionnement des groupes 2. Les styles de management (Licker et McGregor) 3. La pyramide de Maslow (définit les besoin de l’humain) 2. Intérêts / Limites de l’école des RH introduit la dimension sociale dans les organisation et reste dans la même démarche que l’école classique 3. L’approche sociologique 1. analyse stratégique des organisations Michel Crosier = stratégie individuel mise en place par membre d’organisation pour atteindre des objectifs = zone d’incertitude 2. Porter de l’approche et ses limites anomalie (en gros le A) doivent pas être vu comme négatives A tendance à surévaluer l'influence de l’individu et mettre de côté technologique A développé le concept d’apprentissage 1. Le concept d’apprentissage développement d’une mémoire collective = culture d’entreprise développement système d’information et des formations commune