Contabilità dei Costi PDF

Contabilità dei Costi Emidia Vagnoni Co.an. – D.Lgs 502/1992, art. 4, c. 4 e D.Lgs. 229/1999 … la tenuta di una contabilità analitica per centri di costo e di responsabilità, che consenta analisi comparative dei costi, dei rendimenti e dei risultati. Seppure rilevante,...

Contabilità dei Costi Emidia Vagnoni Co.an. – D.Lgs 502/1992, art. 4, c. 4 e D.Lgs. 229/1999 … la tenuta di una contabilità analitica per centri di costo e di responsabilità, che consenta analisi comparative dei costi, dei rendimenti e dei risultati. Seppure rilevante, la Co.An. costituisce una componente del sistema informativo  Articolazione del piano dei CdC Definizione del piano dei fattori Come produttivi progettiamo Costruzione di un sistema di la Co.an. reporting articolato e flessibile Individuazione di indicatori di attività o di prestazioni La Co.an. per centri di costo (cdc) e centri di responsabilità (cdr) Centro di responsabilità (si tratta di un ambito organizzativo – ad esempio una unità – che in ragione di una omogeneità delle attività svolte ha un responsabile chiaramente individuate) centri di costo centri di spesa centri di investimento  Il piano dei centri di costo Prima di procedere al calcolo del costo del prodotto/servizio è necessario redigere il piano dei centri di costo. Ruolo della Regione nell’indicare alcuni CdC Costi diretti Costi indiretti Centri produttivi Centri Ausiliari Centri Generali Prodotti Costo unitario di produzione Q.tà prodotta  La scheda di rilevazione delle ore di lavoro nel centro di costo: un esempio per allocare i costi del personale Centro di costo A Centro di costo B Totale Dipendente Settimana dal ___al Settimana dal ___al Settimana dal ___al L M M G V S L M M G V S L M M G V S Mario Rossi 2 2 2 2 2 2 6 6 6 6 6 6 8 8 8 8 8 8 Ugo Bianchi 6 8 8 4 2 6 2 0 0 0 6 2 8 8 8 4 8 8 ….. Totale  Programmazione e controllo hanno ad oggetto le medesime articolazioni organizzative Unità Programmazione Monitoraggio Operativa Budget CdG CdR Come vengono presentati i costi? Report che articolano i costi per natura Report che presentano i soli costi diretti riguardanti il CdR Report che presentano una situazione economica ove si evidenzia il finanziamento generato (proventi) e i costi Con riferimento a CdC e CdR utilizziamo delle classificazioni: - Costi diretti / costi indiretti - Costi variabili /costi fissi Responsabilizzazione dei CdR Fonte: Furnari et al (2018: 389) – Rapporto OASI Ci sono esigenze conoscitive oltre la Co.An. per CdC? Le Aziende, nella pratica, sentono la necessità di sperimentare approcci alla contabilità dei costi diversi da quello raccomandato!  Quale è il grado di soddisfazione dei direttori di struttura complessa con le informazioni di costo che si rendono disponibili? Esistono altri approcci alla contabilità dei costi tali da superare i limiti della tradizionale Co.An.? Binomio cultura manageriale – cultura professionale  L’integrazione dei sistemi di controllo nel decision-making (fonte: Oppi, Vagnoni, 2022) 0,163†(0,249***) QUAL ✔ HP1: La Qualità percepita dei dati di costo è 0,559*** positivamente associata all’Uso dei dati di costo. SUPP USO HP2: La Formazione economico-manageriale è 0,149* positivamente associata all’Uso dei dati di costo. HP3: Il Supporto ricevuto dai controller media l’effetto FORM ✔ (a) della Qualità percepita dei dati di costo e (b) della 0,343***(0,370***) Formazione economico-manageriale sull’Uso dei dati di costo. HP4: La Formazione economico-manageriale e la TIPOAS ESP Qualità percepita dei dati di costo variano congiuntamente. n.s. non significativo; † p < 0,1; * p < 0,05; ** p < 0,01; ***p < 0,001. QUAL: qualità percepita dei dati; FORM: formazione economico-manageriale; SUP: supporto ricevuto dai Campione teorico: 845; controller; USO: uso dei dati di costo; TIPOAS: tipo di azienda sanitaria; ESP: esperienza nel ruolo di direzione. tasso di risposta 36% Eseguita procedura di bootstrap con 5000 repliche e intervallo di confidenza corretto al 95%. Gli effetti della relazione fra le variabili in assenza di mediazione sono indicati fra parentesi. In sintesi… Ruolo chiave della formazione Ruolo chiave della percezione della qualità del sistema di informazioni Coinvolgimento dei professionisti / interazione con quanti progettano il sistema informativo Activity Based Costing L’ABC consente di conoscere l’effettivo consumo di risorse da parte di ciascuna attività che compone il «processo produttivo»; di conseguenza, individuare le determinanti di costo (cost driver), implica far emergere le cause del consumo di risorse da parte delle attività e consentire la razionalizzazione nel consumo di risorse stesso. Attento monitoraggio delle attività aziendali per individuare e mappare i collegamenti logici che legano tutte le attività costituenti ogni processo; Sostituzione dell'allocazione dei costi per CdC con quella per attività; Superamento della tradizionale distinzione tra costi fissi e costi variabili nel lungo termine; Attribuzione dei costi delle attività ai servizi attraverso opportuni parametri definiti cost driver. ABC: la ratio nell’aumento dei costi della complessità Le attività vanno a definire quello che in azienda viene chiamato costo della complessità, che varia non tanto in funzione del numero di casi trattati, quanto in base alla diversità e alla complessità dei casi. Tale complessità comporta un aumento dei costi che non hanno una relazione di causa-effetto con l'output finale, i costi indiretti appunto. ABC nel caso dell’Angioplastica primaria … Ossigenoterapia domiciliare Fonte: Vagnoni, Potena (2003) Criteri di allocazione dei costi alle attività Fonte: Vagnoni, Potena (2003) Costo pieno di erogazione del servizio per categoria di pazienti RISULTATI Cost Pool 1 Cost Pool 2 Cost Pool 3 Cost Pool 4 Cost Pool 5 Cost Pool 6 Altri costi Totale categoria A autosufficienti 71,69 € 4.491,60 € 33,64 € 58,29 € 33,64 € 68,72 € 24,16 € 4.781,74 € non autosufficienti 61,25 € 4.491,60 € 38,62 € 38,06 € 38,62 € 63,88 € 184,20 € 4.916,23 € categoria B autosufficienti 71,69 € 9.205,51 € 33,64 € 58,29 € 33,64 € 68,72 € 24,16 € 9.495,65 € non autosufficienti 61,25 € 9.205,51 € 38,62 € 38,06 € 38,62 € 63,88 € 184,20 € 9.630,14 € categoria C autosufficienti 71,69 € 9.957,90 € 33,64 € 58,29 € 33,64 € 68,72 € 24,16 € 10.248,04 € non autosufficienti 61,25 € 9.957,90 € 38,62 € 38,06 € 38,62 € 63,88 € 184,20 € 10.382,53 € categoria D non autosufficienti 61,25 € 10.296,43 € 38,62 € 38,06 € 38,62 € 63,88 € 184,20 € 10.721,06 € Fonte: Vagnoni, Potena (2003) Analisi dei costi Costo totale nelle diverse Categorie e Tipologie di pazienti 12000 10000 Costo Totale in € 8000 Autosufficienti 6000 Non Autosufficienti 4000 2000 0 CAT. A CAT. B CAT. C CAT. D Fonte: Vagnoni, Potena (2003) Time Driven Activity Based Accounting (TDABC) Il controllo dei costi viene condotto per comprendere le dinamiche degli stessi e identificarne le determinanti e, poiché le attività in azienda sono time-consuming, il costo di un’attività è dato anche dal tempo che si impiega per svolgerla. Il Time Driven Activity-based Costing rappresenta la tecnica di cost accounting più idonea a controllare la “dimensione tempo” e si pone come evoluzione della nota contabilità dei costi basata sulle attività (ABC). Time Driven Activity Based Accounting (TDABC) Il TDABC assegna i costi delle risorse direttamente all'oggetto di costo in due fasi che richiedono solo due stime: la capacità di un dipartimento o di un processo e il tempo necessario per eseguire un'attività. 1. Nella prima fase il TDABC individua il costo totale delle risorse (personale, attrezzature, tecnologia ecc) assegnate a uno specifico reparto o processo e la capacità pratica del reparto o processo espressa in termini di tempo (solitamente minuti), ovvero il tempo disponibile da parte di tali risorse per lo svolgimento delle attività e la realizzazione degli output. Dividendo poi il costo delle risorse per la capacità pratica si ottiene il capacity cost rate ovvero il costo per unità di tempo (ad esempio il costo per minuto). 2. Nella seconda fase il capacity cost rate è utilizzato per assegnare i costi delle risorse all’oggetto di costo sulla base delle attività richieste dall’oggetto di costo e dalla loro durata. Fonte: Kaplan, Porter (2011) Operativamente, quali sono i passaggi? (1) mappatura dei processi, (2) calcolo del costo per unità di capacità, (3) calcolo del costo per paziente, (4) analisi dei costi a livello di unità operativa Fonte: Campanale, Cinquini, Tenucci (2014) Il Processo Fonte: Campanale, Cinquini, Tenucci (2014) Es. Rilevazione dei tempi Fonte: Campanale, Cinquini, Tenucci (2014) Calcolo del Capacity Cost Rate Fonte: Campanale, Cinquini, Tenucci (2014) Una volta calcolato il capacity cost rate, il costo dell’attività si ottiene moltiplicando la durata dell’attività, in minuti, per il capacity cost rate (costo al minuto) dell’unità operativa che svolge l’attività stessa. Costo per paziente Fonte: Campanale, Cinquini, Tenucci (2014) Costo medio delle attività di una UO per un DRG Fonte: Campanale, Cinquini, Tenucci (2014) Grado di utilizzo della capacità produttiva Fonte: Campanale, Cinquini, Tenucci (2014) In sintesi Abbiamo assistito al passaggio sempre più ad approcci alla gestione fondati su una logica di governance Esigenze di coordinamento a livello verticale ed orizzontale tra aziende del SSR Assetti organizzativi si modificano (anche in ragione delle dimensioni aziendali, oltreché dell’innovazione) Definizione dei PDTA quale articolazione organizzativa di riferimento (e di tipo trasversale) Evoluzione degli strumenti di gestione e di reporting Personalized medicine Clinicians’ decision-making In sintesi La tradizionale contabilità analitica dei costi è ancora in grado di supportare tutte le esigenze? Oppure La complessità richiede di affiancare la CoAn con altri approcci?  Alcuni riferimenti Campanale, C., Cinquini, L. and Tenucci, A., 2014. Time-driven activity-based costing to improve transparency and decision making in healthcare: a case study. Qualitative Research in Accounting & Management, 11(2): 165-186. Furnari et al. 2018. I sistemi di programmazione e controllo alla luce delle accresciute dimensioni aziendali: stato dell’arte e prospettive. Rapporto OASI 2018. Milano, EGEA. Kurtz, M.E. 1992. “The dual role dilemma”, in Kindig D.A., Konver A.R., Value Purchasers in Healthcare. Seven case studies, Milbank Memorial Fund, New York. Vagnoni, E., Maran, L. 2013. Il controllo di gestione nelle aziende sanitarie pubbliche. Il lungo cammino. Maggioli, Rimini Vagnoni, E. and Potena, G., 2003. L'activity based costing in sanità: il caso dell'ossigenoterapia. MECOSAN 12(47): 149-161.