Contabilità dei Costi

Study Notes

Contabilità dei Costi

La contabilità analitica per centri di costo e di responsabilità permette analisi comparative dei costi, dei rendimenti e dei risultati.
La Contabilità Analitica (Co.An.) è una componente del sistema informativo, seppure rilevante.
Per progettare la Co.An., è necessario: definire il piano dei fattori produttivi, costruire un sistema di reporting articolato e flessibile, individuare gli indicatori di attività o prestazioni.
La Co.An. si applica per i centri di costo e i centri di responsabilità.
I Centri di responsabilità sono ambiti organizzativi (unità) con attività omogenee e un responsabile designato. Esempio: centri di costo, centri di spesa e centri di investimento.
Prima di calcolare il costo di un prodotto/servizio, è necessario definire il piano dei centri di costo.
I centri di costo si suddividono in: produttivi, ausiliari e generali. I costi diretti influenzano i centri produttivi, mentre i costi indiretti quelli ausiliari e generali.
Le schede di rilevazione possono essere utilizzate, ad esempio, per allocare i costi del personale.
Esistono esigenze conoscitive oltre la Co.An. per i Centri di Costo, che richiedono l'utilizzo di altri metodi, come approcci alla contabilità dei costi diverse da quello raccomandato (es. Product quality costing TOM, BPR, ABC, value analysis).
Il grado di soddisfazione dei direttori di struttura complessa riguardo alle informazioni di costo disponibili è un punto da considerare.
Esistono approcci alternativi alla Co.An. per superare i suoi limiti.
Le differenze fra Professionisti sanitari e Controller risiedono in diversi orientamenti all'azione/programmazione, all'interazione, alla personalità (reattiva/proattiva), al risultato (immediato/programmato) e le priorità (decisionista/delegatario), valore (autonomia/collaborazione) e identificazione (nella professione/nell'azienda).
L'integrazione dei sistemi di controllo nel decision-making è fondamentale.

Programmazione e controllo

Programmazione e controllo sono correlati alle articolazioni organizzative.
Questi sistemi collegano il budget e la pianificazione strategica, monitorando l'attività e le performance con indici economici e organizzativi (es. qualità, redditività, ecc..).

Presentazione dei costi

I costi vengono presentati per natura, separando i costi diretti dei Centri di Responsabilità (CdR) dalle informazioni sull'attività economica e i proventi (e costi).
Vengono utilizzate classificazioni come costi diretti/indiretti, costi variabili/fissi.

Responsabilizzazione dei CdR

L'integrazione tra Co.Ge. e Co.An. è importante per il collegamento al budget e alla pianificazione strategica.
La configurazione dei costi per la responsabilità dei CdR è in corso di definizione in alcune realtà, ma ci sono approcci diversi.
Alcuni sistemi integrati, altri con processi extrasistema.

Esigenze conoscitive oltre la Co.An.

Le aziende spesso sentono il bisogno di metodi di contabilità dei costi diversi da quello standard, per una maggiore comprensione.

Activity Based Costing (ABC)

Consente una dettagliata analisi del consumo di risorse da parte di ogni attività che compone il processo produttivo.
Permette di identificare le "cost driver" (determinanti di costo) e razionalizzare il consumo di risorse.
Monitora le attività aziendali, collega i costi alle attività e supera la tradizionale distinzione costi fissi/variabili.
I costi di complessità sono indiretti e non sempre legati all'output finale.

Time Driven Activity Based Costing (TDABC)

TDABC controlla le dinamiche dei costi e identifica le determinanti (considerando il tempo impiegato).
TDABC è una tecnica più idonea per gestire la dimensione tempo nella misura dei costi.
In due fasi si assegna il costo delle risorse: calcolo della capacità di un dipartimento e tempo richiesto per l'attività, e attribuzione del costo delle risorse all'oggetto del costo sulla base dell'attività e della durata.

Passaggi operativi del TDABC

Mappatura dei processi,
Calcolo del costo per unità di capacità,
Calcolo del costo per paziente,
Analisi dei costi a livello di unità operativa.

Il Processo (es. chirurgico)

Descrizione di un processo (es. chirurgico): fasi pre-, durante e post-intervento, inclusi gli attori coinvolti (infermieri, chirurghi, ecc.) e le responsabilità.

Rilevazione dei Tempi (es. Colecist.)

Rilevazione dei tempi per ogni attività nel processo (es. colecist), sia per i tempi in minuti, che per una media più dettagliata.
Include i tempi per tutte le attività del processo.

Calcolo del Capacity Cost Rate

Metodi per calcolare il costo delle risorse per unità di tempo.
Le formule e i calcoli per ottenere il CCR, considerando le risorse complessive, il tempo ed il costo (diretto e totale) per unità.

Costo per paziente

Calcolo del costo per paziente moltiplicando il capacity cost rate per la durata dell'attività.
È una misura del costo medio per ogni attività del processo svolta dal paziente.

Costo medio attività UO

Presenta il costo medio per attività di una Unità Operativa.
Questo costo tiene conto dei diversi DRG e le attività svolte.

Grado di utilizzo della capacità produttiva

Come calcolare le capacità in termini di percentuale e di tempo impiegato in attività.

In sintesi (considerazioni generali)

Passaggio a approcci di governance nella gestione;
Modifiche degli assetti organizzativi (considerando dimensioni/innovazione);
Evoluzione negli strumenti e reporting;
Temi come Personalized medicine e Clinicians' decision-making.
La contabilità analitica moderna deve ancora affrontare la complessità delle esigenze attuale o affiancarla con altri approcci differenti.