GRH Partiel - CM1 - PDF

GRH Partiel ( 1h30 ): 3 parties : -1 question générale qui porte sur un ou deux des chapitres -2-3 dé nitions : être précis, ne pas être simpliste et utiliser les bons termes techniques -1 question d’actualité : une tendance récente observée dans les...

GRH Partiel ( 1h30 ): 3 parties : -1 question générale qui porte sur un ou deux des chapitres -2-3 dé nitions : être précis, ne pas être simpliste et utiliser les bons termes techniques -1 question d’actualité : une tendance récente observée dans les entreprises Bibliographique : -« Gestion des Ressources Humaines, pratiques et éléments de théories », CADIN, GUERIN, PIGEYRE ; Dunod -« Ressources humaines », PERTTI ; Vuibert -« Liaisons sociales magazine » -« Entreprise x carrières » ——- INTRODUCTION GLOBALE L’organisation : On parle d’organisation au lieu d’entreprise. Le premier auteur a l’avoir mentionné est Chester BARNARD ( 1938, 1968-> traduits en français ). Pour qu’on puisse parler d’organisation, il faut retrouver trois éléments : -un but, une nalité -un ou plusieurs créateurs ( = des initiateurs ) -des participants Cela suppose une certaine durée dans le temps. Michel CROZIER ( 1977 ), auteur français, a également parlé d’organisation. Il dit qu’on ne peut pas comprendre comment les organisations fonctionnent si on ne les décryptent pas en jeu de pouvoir. La dé nition qu’il donne de l’organisation : c’est une réponse au problème de l’action collective. L’action collective suppose qu’on est plusieurs sur un projet, ainsi il faut veiller à ce que tout le monde soit d’accord. À partir du moment que c’est un projet collectif, plein de problèmes d’accord surgissent. Ainsi, l’organisation va être là pour structurer et coordonner l’action des individus. ROBBINS ( 1987 ) : il dit qu’une organisation est un ensemble de moyens structurés constituant une unité de coordination ayant une frontière identi able fonctionnant en continu en vu d’atteindre un ensemble d’objectif partagé par les membres participants. -> La structure permet de savoir qui fait quoi au sein de l’organisation. -> Coordination car les individus devront interagir entre eux. -> Frontière identi able : ce qui est à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation. -> En continu : pérennité -> Membres participants : ils peuvent ne pas être d’accord sur certains sujets et il faut alors qu’ils surmontent leurs di érents. D’un point de vue de management ( intermédiaire ), il est important de comprendre comment dialoguer. Donc les managers ont un rôle de relayeurs au sein de l’organisation. BOURRICAUD ( 1989 ), sociologue français : l’organisation est la forme sociale qui, par l’application d’une règle et sous l’autorité de leader, assure la coopération des individus à une oeuvre commune dont elle détermine la mise en oeuvre et repartie les fruits. -> Forme sociale : un groupe d’individus. -> Règle : soit elle est visible comme un règlement, ou le contrat de travail qui vient réguler de façon écrite la relation d’emploi. fi fi fi fi ff fi  -> Sous l’autorité de leader / leadership : managers qui ont une équipe à gérer. Ils sont en contact avec l’équipe dirigeante et opérationnelle. -> Coopération des individus : faire travailler les gens ensemble. -> Oeuvre commune : l’objectif. -> Mise en oeuvre : action stratégique dé nie au niveau des dirigeants. -> Répartir les fruits : grâce au solde intermédiaire de gestion. Il faut repartir la valeur ajoutée aux actionnaires, aux salariés, la clientèle délisée. Au long du semestre, le but est de comprendre, d’une part, où se situe la fonction RH et qu’est-ce qu’il faut faire de cette organisation. Notions importantes : La notion d’administration : Il s’agit de l’exécution et l’application de règles. Elle repose sur un certain nombre de procédures. Au départ, l’administration était un progrès mais, aujourd’hui, c’est devenu une critique, une caricature. En e et, la règle a pris le dessus et on perd maintenant en vue l’objectif nal. La notion de gestion : L’ensemble des techniques opératoires qui sont nécessaires au bon fonctionnement d’une organisation. Elle recouvre plein de champs distincts comme la comptabilité, la GRH, le marketing… ce sont des techniques donc on s’appuie sur des outils. Le bon fonctionnement de l’organisation désigne une norme ; on fait référence, implicitement, à un cadre. En e et, les normes est ce qui prévaut à un instant T, elles peuvent évoluer donc il faut les ajuster. Cela permet de prendre conscience qu’il y a une notion de contingence. La contingence implique un phénomène qui n’est pas universel, un phénomène qui est variable. La notion de management ( THIETART, 1990 ) : Le mot « management » apparait aux USA en 1880, qui est en lien avec « to manage ». Mais, il est beaucoup plus ancien et vient de la vieille Europe. Dès le 16ème siècle, en France et en Italie, il y’avait les termes« manegiarre », « ménager ». Le management est une science d’un art politique, technique, une activité, une pratique d’encadrement et de pilotage, d’animation et de coordination, qui consiste à gérer au quotidien les ressources d’une organisation en formulant des orientations générales, et en dé nissant les moyens de leur mise en oeuvre, de leur contrôle et de la coordination des activités opérationnelles. ↳ Une science : dans sa méthodologie. C’est une discipline jeune qui se nourrit d’autres disciplines. Pour gagner en légitimité, elle doit avancer doucement mais avec une rigueur méthodologique exemplaire. C’est une science humaine, l’objet d’étude est un objet individuel ( travaux de psychologues,… ). ↳ Un art politique : au sens d’un rapport de force, où l’on fait des choix. « Qu’est-ce qu’on choisit pour la communauté des salariés, pour les membres de l’organisation ? » (en terme de rémunération,… ). ↳ Une technique : il s’agit des outils ( recrutement, rémunération… ). Ces outils ne doivent pas rester une n en soi, un outil n’est pas bon ou mauvais, cela dépends de l’utilisateur. Autrement dit, c’est à l’individu de garder la main. ↳ Encadrement : la majorité des responsables RH sont cadres. Ils travaillent au sein d’une équipe, en général, et gèrent en interne grâce à une hiérarchie interne. fi ff fi ff fi fi fi  ↳ Pilotage : Conduire, accompagner vers une direction ↳ D’animation et de coordination : le but de cet accompagnement. ↳ Au quotidien : Des opérations très opérationnelles qui surviennent quotidiennement. ↳ Les ressources : il y a 3 catégories de ressources ( techniques - nancières - humaines ). Les ressources techniques concernent le matériel, les machines dans lesquels ils faut investir. Les ressources nancières concernent les décisions devant être nancées. Et les ressources humaines concerne les individus qui utilisent les machines, prennent part aux projets… ↳ Général : Il s’agit de la stratégie globale de l’entreprise. Il existe la stratégie de volume ( inonder le marché avec des produits en se di érenciant avec un prix plus bas ) et la stratégie de di érenciation ( se distinguer en proposant un service ou qualité di érente ). Cela a des répercussions du point du vue RH car il faut, en interne, former les salariés constamment pour qu’ils puissent innover… Il y a une articulation avec la stratégie globale de l’entreprise et sa mise en oeuvre ( comment elle est déclinée en termes humains ). ↳ Contrôle : activité incontournable en gestion et management. De nombreuses décisions, de di érents degrés, sont prises et il faut donner des comptes sur les décisions prises ( est-ce qu’elles étaient bonnes ou pas ). Il faut prévoir les modalités de contrôle, de feedback, de reporting. ↳ Activités opérationnelles : les opérations au quotidien. Les principales fonctions qui prennent des décisions : La fonction comptable et nancière : elle est incontournable. C’est la mémoire écrite des opérations liant l’organisation à son environnement. Cette fonction a donc 3 missions : >à court terme, gérer la trésorerie >à moyen terme, nancer les I et la croissance de l’E >à long terme, rechercher en dormance les moyens nanciers permettant de nancer l’activité. La fonction RH : (1998, LE GALL ) : « C’est la fonction d’entreprise qui vise à obtenir une adéquation e cace et maintenue dans le temps entre ses salariés et ses emplois, en terme d’e ectif et de quali cation. Elle a pour objectif l’optimisation continue des compétences au service de la stratégie de l’entreprise dans la dé nition dans laquelle elle intervient. » ↳ E cacité : comparaison des résultats obtenus avec les objectifs. Une politique est e cace quand les résultats sont conformes aux objectifs ≠e cience : comparaison des résultas avec les moyens. ≠e ectivité : comparaison des résultats avec le niveau de satisfaction du consommateur. ↳ Maintenue dans le temps : contrainte de la durée. Les choix doivent être pérennes et durables. ↳ E ectifs : troupes à gérer. Les anciens RH étaient des militaires et ils devaient gérer les troupes. ↳ Quali cation : cette fonction est sanctionnée par un diplôme, la quali cation ne peut pas être retirée. ffi ff fi fi ff ffi ff ffi ff fi fi fi fi fi ff fi ff fi fi ff fi ffi  ↳ Compétence : elle n’est pas reconnue par un diplôme. Elle est reconnue, évaluée par le manager du salarié. C’est un ensemble de savoir, de savoir faire et de savoir être. Le savoir est le savoir théorique qui peut être validé par un diplôme ; le savoir faire est la capacité à mobiliser son savoir en situation de travail ; le savoir être désigne les qualités relationnelles qui sont plus di ciles à évaluer. ↳ Au service de l’entreprise : les décisions prises par les DRH doivent être au service de la stratégie de l’entreprise. ↳ Dans la dé nit dans laquelle elle intervient : la position du DRH est liée à la stratégie globale de l’entreprise. Or, ce n’est pas toujours le cas. La direction générale peut prendre la décision et le DRH peut la décliner en termes humains. Ou parfois ils travaillent en binôme. La fonction marketing : elle a émergé à partir de la crise de 1929. C’est la première fois dans l’histoire que les entreprises se retrouvent confrontées à des stocks qu’ils ont produit mais qu’ils n’arrivent pas à écouler. Les consommateurs n’achètent plus et il faut bien les convaincre à les acheter, les convaincre que les stocks répondent à leurs besoins. Ainsi, on commence à former des personnes qui vont les convaincre. C’est l’activité humaine orientée vers la satisfaction des besoins et des désirs au moyen d’un échange. Cet échange n’est pas forcement lucratif ( associations de prévention … ) ; c’est aussi la création de besoin. Cette fonction a imprégné un peu l’activité RH avec le marketing RH, « marque employeur ». C’est la transposition, l’adaptation de concept et de pratiques de marketing à la relation d’emploi. Le marketing RH essayent d’attirer les futurs collaborateurs et de les garder si ils sont bons : c’est l’attractivité. Le deuxième levier est la délisation ( après l’attractivité ). La di érence entre la relation entreprises/consommateurs et employeurs/employés est le contrat juridique. C’est une relation de subordination contrairement aux entreprises avec les consommateurs. La fonction recherche et développement : elle se situe au delà de l’innovation technologique et fait l’interface entre la production et le marketing. C’est la partie appliqué de l’innovation. -la fonction de management stratégique : l’allocation de ressources qui engagent l’organisation dans le long terme à partir d’un processus décisionnel complexe qui comprend 4 étapes principales : 1 - le diagnostic stratégique : consiste à observer l’environnement, voir si il y a des opportunités/des menaces. Il faut aussi voir en interne les forces et les faiblesses ( compétences, ressources nancières… ). C’est les schéma opportunité/menace VS forces/faiblesses. 2 - élaboration du plan d’action 3 - la validation et la mise en oeuvre 4 -la rétroaction : la décision prise doit être confrontée aux objectifs du départ ( faut-il recti er… ) Ce raisonnement stratégique a imprégné les autres fonctions, la façon dont les décisions se prennent dans les autres fonctions. En RH, diagnostic des salariés -> plan d’action ( contacter prestataires … ) -> valider au niveau du budget -> mise en oeuvre -> évaluer la mise en oeuvre et véri er si les employés sont + opérationnels dans tel ou tel domaine. PREMIERE PARTIE : présentation générale de la fonction RH On va essayer de comprendre historiquement comment la fonction RH a émergée ; les principales missions et principaux acteurs qui animent cette fonction ; les débats contemporains ; voir les qualités pour être RH. I - L’émergence historique fi fi fi ffi fi fi ff  Il faut commencer par l’apparition des entreprises. Les premiers manufactures datent du 17ème siècle où on assiste petit à petit à des regroupements de salariés dans les usines. Vont apparaître certains problèmes liés à de la gestion humaine ( comment les sélectionner ? comment on organise le travail ? Faut-il les former ? comment recruter des individus ? Où les chercher ?… ). Petit à petit, avec la Révolution industrielle, on se met à fabriquer en plus grande quantité donc il y a l’apparition des tâches répétitives qui nécessitent souvent peu de quali cations. Les employeurs vont peu à peu prendre conscience des problèmes sociaux engendrés par l’industrialisation. Les entreprises vont commencer à proposer des aides ponctuelles aux salariés. On voit alors les premiers postes de secrétaires au bien-être. ->Première période : taylorisme. Deux critères d’une organisation taylorienne : -séparation entre conception et exécution -l’introduction du temps, de la temporalité D’ailleurs, ces deux critères sont ce qui fait que cette organisation perdure aujourd’hui car les tâches sont bien séparées et le temps chronométré ( macdo, amazon… ). En terme de RH, quand on est face au taylorisme dans lequel Taylor dit que, par nature le salarié est paresseux, on met en place le salaire à la tâche. Le recrutement est très rudimentaire et la formation se fait sur le terrain. Donc, les conditions de travail sont pénibles et conduisent petit à petit à des revendications populaires dans les années 20-30. Le rôle de la fonction RH en interne est de gérer le compromis social fordien. Les conditions sont di ciles, certes, mais ça permet une masse de production plus forte. Ainsi, les RH doivent équilibrer ces deux phénomènes, donc avec une augmentation du salaire/avantages… -> Deuxième période : École des relations humaines ( Elton Mayo - Western Electric ). Ce sont des études menése par Mayo par la direction d’une entreprise Western Electric dans les années 20. Cette entreprise a fait appel à un groupe de sociologues pour venir sur le terrain et observer et expérimenter avec des modi cations. Lors de ces études, il y avait toujours des groupes d’ouvriers témoins ( béné cient des modi cations ), et on faisait des expérimentations concernant l’éclairage ( lumière … ) pour voir la productivité. Les résultats : 1 - on améliore les conditions d’éclairage -> la productivité des ouvriers augmentent. 2 - on revient au éclairage initiale -> la productivité continue d’augmenter. Les chercheurs ont essayé de comprendre et ont procédé à des entretiens avec les ouvrières. Les conclusions formalisées ont pris le nom de « e et Hawthorne ». Les ouvrières déclaraient que, d’une part, elles étaient sensibles au fait que la direction s’intéresse à elles, et ,d’une autre part, de la possibilité de s’organiser en groupe. L’observateur jouait le rôle d’un contre-maitre mais bienveillant, informel. Finalement, cela donne une autre image des ouvriers comparé à celle de Taylor qui disait qu’ils étaient paresseux et couraient après la rémunération. Ici, on voit la façon dont les ouvriers perçoivent la façon dont ils sont traités. Ça a été un tournant car on voit une facette a ective, un besoin de considération. fi ffi fi ff fi fi ff  Cela a ouvert la voie sur les notions de motivations, de travaux de groupes, les organisations informelles. Pour autant, d’un point de vue scienti que, le groupe d’ouvriers témoins était du nombre de 5 seulement. La théorie ne repose pas sur un échantillon signi catif. Cela peut donner une idée mais ce n’est pas su sant pour élaborer ce genre de conclusion. Malgré ce faible ancrage scienti que, cet ancrage théorique est bien reconnu et est incontournable. En e et, cette théorie satisfaisait globalement les salariés car ça leur donne une image plus positive. Mais les employeurs aussi car ils su saient juste de donner l’impression aux salariés qu’on s’intéresse à eux pour qu’ils soient plus productifs. Le but de la théorie était d’alerter et de dire qu’il y autre chose que la rémunération mais ça ne su t pas pour expliquer le comportement des salariés -> Troisième période 60s-70s : le courant socio-technique ( TAVISTOCK INSTITUTE ) : Ce courant est appuyé sur des expériences menées à Londres dans les années 50. C’est le prolongement de la deuxième période. L’idée est de prendre en compte les conditions sociales de travail des salariés et les conditions techniques. Les travaux disent que l’organisation sociale et technique sont indissociables. L’organisation technique : le nombre d’outils de machines disponibles L’organisation sociale : les équipes posées à tel ou tel poste ( ex : con nement avec le télétravail -> créer lien zooms et garder des liens. ↳Le rôle des managers a profondément évolué car leur rôle pouvait être super u. Alors ils se sont mis à contrôler davantage et à surcharger les travailleurs. ) Cette ré ection d’organisation sociale et technique est indissociable. Cette articulation entre les deux dimensions est incarnée par l’approche systémique de la GRH : cela consiste à considérer la fonction des RH comme étant un système ouvert et composé de parties interdépendantes. Cette approche systémique est représentée par ce schéma : ↳au centre, on retrouve l’organisation : elle interagit avec un environnement externe ( économique, socio-culturel, politico-légal et technologique ) et un environnement interne ( ressources -> processus de transformation -> résultats ) =>Environnement externe : Il s’agit des premiers signaux que doivent repérer les managers : ffi fl fi ffi ff fi fi ffi fi fl  - Signaux économiques : indicateurs qui caractérisent l’économie et, du point du vue RH, il faut les repérer lorsque des décisions sont prises ( recruter, former, rémunérer ). ->taux d’in ation : Quand on présente une politique de rémunération, il faut se renseigner sur ce qu’il se passe à l’extérieur car il y a des métiers à tension. Pour attirer les travailleurs, il faut se er aux signaux économiques externes, notamment concernant la rémunération. -> taux de chômage : pèse sur la capacité à recruter dans les deux sens ( marché tendu ou non ). Si on se développe à l’international, il faut également surveiller ces indicateurs. ->législation scale : + ou - avantageuse pour les travailleurs et peut façonner les politiques de rémunération. ->le taux d’intérêt : pour nancer les projets, et donc concernant les emprunts. - L’environnement socioculturel : la culture nationale d’un pays. La culture est un ensemble de valeurs, de rites qui sont partagés par une communauté et qui permet de la distinguer d’une autre communauté. En France, parmi les valeurs il y a une importance accordée au travail et d’une forme de présentisme. Les choses évoluent un peu mais, en France, il est encore bien vu de rester travailler tard le soir ; et inversement, si on part trop tôt, ce sera mal vu ( inversement au Canada ou Allemagne ). Aujourd’hui, en France, on parle davantage de conciliation personnelle-professionnelle. Il y a un équilibre à trouver même si les choses évoluent. -> la participation féminine au marché du travail : indicateur à surveiller. Est-ce que les femmes travaillent de façon récurrente ? Égalité professionnelle ? - Signaux politico-légaux : concernent toutes les réglementations, les aides publiques. II y a beaucoup de décisions RH orientées par le législateur. En terme de formation, il y a un mille feuille législatif à respecter, avec de nouveaux dispositifs ou des remplacements. Parmi les domaines de la formation RH, la formation est celle la plus concernée par ces signaux. - Signaux technologiques : AI,… Les modalités d’exercice du métier évoluent. D’un point du vue RH, le SIRH ( Système d'Information des Ressources Humaines ) sert à collecter des donnés relatives aux salariés pour nous aider à prendre des décisions sur les e ets, les pro ls de quali cations. Les logiciels évoluent et peuvent être utilisés par le DRH pour ses décisions. =>Environnement interne : - Ressources ( nancières, techniques et humaines ) : ce sont les objectifs stratégiques de l’entreprise et cela va orienter les décisions de l’organisation. Ce sont des contraintes et des leviers, ce sont les choses à disposition pour avancer. Parmi les ressources : -> la population salariée : une des missions du DRH est d’être à l’écoute des attentes des salariés. -> les missions à accomplir, les tâches : impact en terme de rémunération. -> la ligne hiérarchique : ce sont les managers en interne qui vont relayer le discours du DRH auprès des équipes. Parfois, il y a plusieurs types de managers ( autoritaires, bienveillants,… ). Ces ressources vont être développées par les processus de transformation. - Processus de transformation : il s’agit des activités de GRH : -> activités opérationnelles : ce sont les 5 domaines d’intervention d’un DRH : 1) l’analyse des emplois 2) Le recrutement 3) La rémunération 4) L’évaluation des salariés 5) La formation -> les relations sociales : renvoient aux relations entre les salariés, les représentants de salariés, la direction de l’entreprise,… Cela concerne aussi les con its, et le DRH doit les prévenir et/ou les gérer. Il s’agit aussi des négociations ( double négociation : avec les partenaires sociaux / en interne ). fi fi fi fl fi fi fl ff fi  ->le climat social : cela peut jouer comme facilitateur, ou comme un frein. Avec certains indicateurs à surveiller : 1) l’( ? ) 2) Motivation 3) Con ance - Les résultats : c’est la réalisation des objectifs organisationnels. Il s’agit de la mise en oeuvre de la stratégie, et c’est aussi la satisfaction des salariés… Il y a un équilibre à trouver, et il faut rendre harmonieux les activités opérationnelles du quotidien, les relations sociales et le climat social. ->Quatrième période : aujourd’hui - modernisation de la fonction RH : Modernisation qui a accompagnée la modernisation des entreprise : management stratégique des RH car cette fonction est comme un interlocuteur de la direction de l’entreprise pour incarner, en terme humain, le projet global de l’entreprise ( quelles équipes ? Formation ? ). L’arrivée de nouvelles technologies vient bouleverser les choses, le travail évolue. Par exemple, une stratégie de di érenciation est également exigeante en interne. Parmi les tendances récentes, on observe une réduction du nombre des niveaux hiérarchiques. Il y a de plus en plus d’entreprises avec des hiérarchies plates et moins verticales. Il s’agit maintenant de structure plus en réseau. Il y a eu la mise en place de ex o ce : suppression de bureaux individuels. C’était surtout pour des raisons nancières, puis on a trouvé des raisons managériales ( + d’échanges entre les salariés ). Or, les situations peuvent être redondantes. Quand on parle de réduction de niveau hiérarchie, on parle aussi de décentralisation des décisions au niveau des managers/ chefs d’équipe. On a séparé les décisions stratégies au niveau du siège ( DRH ) et les décisions opérationnelles/administratives qui sont au niveau du terrain car il y a plus de contact avec les équipes. Cela permet d’alléger les décisions mais ca ne règle pas tout car ça peut créer une hétérogénéité au niveau des décisions. Cela peut faire éclater la culture globale de l’entreprise. De plus, en fonction de l’évolution de l’environnement, d’un point de vue RH, on doit gérer des salariés en expatriation et les accompagner à leur retour. Ainsi, il y a un point de vue logistique mais aussi de carrière. Avec la reforme des retraites, on se retrouve à gérer des salariés « seniors » ( quelle formation ? Rémunération particulière ? ). ->Le DRH doit donc faire une veille permanente pour observer les évolutions. II - Les missions et les acteurs de la fonction RH A - Les missions de la fonction RH fi fi ff fl ffi  Pour représenter ces missions : -> analyse des emplois : connaitre les ches de poste des salariés, savoir qui fait quoi. Cette analyse est importante pour connaitre les interactions entre les domaines. Utile pour : -connaitre les besoins en terme de recrutement -évaluer les salariés : compte tenu des objectifs… -formation des salariés : politique de formation par rapport à l’évaluation -mobilité des salariés : promotions… Mobilité pouvant être facilitée par une formation. -licenciement des salariés -> hiérarchisation des emplois : contenu des missions et niveau de responsabilité permettant la hiérarchisation des emplois et de légitimer la grille de classi cation. -> rémunération des salariés : dans la rémunération d’un salarié, une partie ne dépend pas uniquement de sa position dans la grille mais aussi de sa contribution personnelle dans l’entreprise. Cela est mis en évidence lors de l’évaluation. Ce schéma a soit une vision gée ou une vision dynamique ( anticiper la politique de recrutement, de rémunération… ). Le pro l de la fonction RH est mouvant. En e et, cela a pris du temps pour sa reconnaissance historiquement, mais une fois qu’elle est reconnue, la nature des missions con ées est mouvante. Cela est déterminé par la CEGOS qui mène des sondages, des baromètres de la fonction RH. Les indicateurs qu’ils repèrent sont : - Les e ectifs de la fonction RH : aujourd’hui, on considère que les e ectifs se sont stabilisés -> la fonction représente 2% des e ectifs d’une entreprise, en moyenne. - La dépense associée à la fonction RH : le pourcentage de la masse salariale qui est consacré à la fonction RH. En moyenne, ce pourcentage s’est stabilisé autour de 3% ( = les entreprises consacre 3% de leur masse salariale à la fonction RH ). masse salariale : les di érents salaires versés et les di érents e ectifs. - Le statut du DRH : fait-il parti du comité de direction ou pas ? Associé à la stratégie de l’entreprise ? -> OUI. Cela se traduit dans les statuts : +de 60% de cadres dans la fonction RH. - La formation de la fonction RH : évolution : Années 70 : 40% de niveau bac +4 ; aujourd’hui : + de70% de niveau bac+5. - La part occupée par l’administration plus personnelle : elle est en baisse. Il y a quelques années, plus de la moitié des RH travaillaient à la paye de l’administration personnelle. Aujourd’hui, il y a un déclin de l’activité paye ( consacrée maintenant aux comptables ) ; mais davantage d’activités stratégiques. B - Les acteurs de la fonction RH Quand on parle des acteurs de la RH, on réduit souvent la fonction RH au DRH. Or, dans une entreprise, il y a plusieurs personnes qui vont faire de la GRH ( formation, recrutement, rémunération ). Le nombre d’acteurs concernés par la fonction RH et leur nature va dépendre de la taille de l’entreprise. => Comment un service RH se forme et quelle est la diversité des acteurs ? : fi ff ff ff fi fi ff ff fi ff ff fi  On s’aperçoit qu’au fur et à mesure que le chi re d’a aire d’une entreprise augmente, le nombre de salariés aussi va se developper au sein de l’entreprise. Globalement, on distingue 4 phases : 1 ) la phase de lancement : l’employeur dirige lui-même les salariés. Il n’y a pas encore de service RH dédié à la fonction RH. 2 ) La phase de développement : l’employeur va solliciter l’aide d’autres personnes pour diriger les salariés. Il va pouvoir s’appuyer sur un comptable pour gérer les bulletins de paie, un juriste. Bien souvent, il garde pour lui le volet recrutement. 3 ) La phase d’expansion : l’employeur va con er la responsabilité de la GRH à un interlocuteur bien identi é. Diversi cation des opérations donc l’organisation doit identi er clairement chaque fonction. 4 ) La phase de maturité : l’entreprise possède une fonction RH dans laquelle il y a des missions bien dé nies avec, notamment, un rôle de conseil en interne. Autrement dit, il y a des missions identi ées mais e ectuées par di érentes personnes. Elles doivent communiquer entre elles. Rôle de conseil interne -> savoir quel discours on va porter auprès de responsables opérationnels, => Rôle plus éto é dans ses missions mais aussi en interne. Aujourd’hui, dans les petites structures, la RH va aussi devoir accompagner chaque phase de l’entreprise. Une fois que le service RH est créé, on va observer une diversité des acteurs une fois que le service est en place. Aujourd’hui, on parle d’une responsabilité RH partagée par plusieurs acteurs. On verra, d’une part, comment la fonction RH est incarnée par des acteurs historiques, et d’une autre part, par des acteurs plus récents. Les di érents métiers historiques sont du nombre de 6 : 1 - DRH : il dépend directement du directeur général. Autrement dit, il appartient au comité de direction de l’entreprise et détient 4 missions principales : -> élaborer une politique de GRH en collaboration avec la direction générale : on parle de « politique », c’est-à-dire que l’on fait des choix compte tenu de la boite à outils, des dispositifs prévus par le législateur. Ex : « de quel type de ressource va-t-on avoir besoin dans les 6 prochains mois ? ». -> on ré échit à une politique de recrutement, en rapport avec le responsable de recrutement mais tout de même piloté par le DRH. -> dé nir les conditions d’application de cette politique : dans quel cas les politiques peuvent s’appliquer. Il faut identi er, par exemple, la population de salarié.. -> conseiller et contrôler la hiérarchie pour la mise en application de cette politique -> assurer les relations avec les institutions représentatives du personnel : nourrir et construire le dialogue social… => Le poste de DRH est un poste à responsabilité. Concernant son périmètre d’intervention, c’est un champs très étendu ( formation, communication interne, mise en place de stratégies, recrutement… ). ff fi fi fi ff fi ff fi fi ff ff ff fi fl fi  2 - Le chef du personnel : poste qui existe au sein des grandes entreprises et au sein des PME. Il travaille en collaboration avec le DRH de l’entreprise et dépend du responsable d’établissement. C’est lui qui va être responsable de l’application de la politique RH dé nie par le DRH. Autrement dit, le chef du personnel est le responsable des recrutements, des mutations internes, il recense les besoins en formation -> il assure l’administration du personnel : Il s’agit du suivi des e ectifs, la paye, l’application de la législation sociale, organise les élections… 3 - Le responsable de l’administration du personnel : il est directement rattaché au chef du personnel. C’est lui qui est chargé de l’élaboration des suivis des chiers personnels, il veille au respect du règlement intérieur, à l’observation de la législation du travail. Il s’occupe aussi de l’établissement et des suivis des documents statistiques internes. Il s’agit d’un bilan social et, pour l’établir, il faut le nourrir avec des données actualisées, de bonne qualité, dèles. 4 - Le responsable recrutement : il est rattaché au DRH et gère l’application du plan, des politiques de recrutement dé nie par le DRH. Il fait 3 choses : -> il établit des prévisions en matière de recrutement : anticipations pour se projeter -> il dé nit les procédures de recherche : méthodes de sélection,… -> il s’occupe de l’accueil des candidats retenus 5 - Le responsable formation : il est rattaché au DRH. Il a plusieurs missions : -> il recense les besoins en formations : émises par les managers -> encadre les formateurs : il contacte les organismes prestataires de formation. -> contrôle les interventions des prestataires 6 - L’assistant RH : il est rattaché à l’un des responsables de la fonction pour lequel il va assurer la gestion quotidienne des dossiers ( ex : responsables recrutement, formation…. ). Il doit avoir une connaissance très ne des dossiers. Il doit savoir ce qui se fait en terme de veille sociale/ juridique et son rôle va varier selon la taille de l’entreprise. Les métiers plus récents, à partir des années 2000 en fonction des enjeux, des évolutions législatives : 1 - Le chargé de mobilité interne : il fait du recrutement interne. Autrement dit, lorsqu’un poste est à pourvoir, il fait appel à des salariés déjà présents dans l’entreprise. Son périmètre évolue selon l’entreprise et ses politiques. 2 - Le responsable des rémunérations et avantages sociaux : on l’appelle aussi le « compensation & bene ts ». Il s’occupe de tous les dispositifs de rémunérations de l’entreprise. Il conçoit la politique de rémunération dans l’entreprise ( encourager la motivation, l’engagement des salariés avec les avantages ) 3 - Le responsable du développement RH : il accompagne les ressources humaines de façon anticipée. Il contribue à leur éclosion. Il gère de façon anticipée les compétences de l’organisation, les signaux d’alerte ( recruter, mieux rémunérer … ). Il a une vision d’ensemble et doit avoir la capacité de se projeter dans le temps en termes de stratégies. 4 - Le responsable SIRH : il facilite la gestion des données ( quantitatives et qualitatives ). 5 - Le gestionnaire de carrière : il s’occupe de la promotion des salariés, il conseille. 6 - Le responsable diversité : Il fonctionne en fonction de l’opinion publique, des évolutions législatives…. Son rôle est en lien avec les discriminations. Il doit s’assurer des formes d’inclusion des salariés pour éviter les inégalités et les discriminations. ff fi fi fi fi fi fi fi  7 - RH analytics : il analyse les données et c’est une évolution actuelle de la fonction RH. Pour essayer de quanti er et mesurer les données, on s’e orce de prendre des décisions sur les éléments les plus factuels possible. =>Au-delà de tous ces métiers, il y a aussi d’autres personnes qui vont s’occuper de la GRH. La responsabilité RH est partagée en interne et en externe : -En interne, le DRH partage sa responsabilité avec toute la ligne hiérarchique ( managers ). Donc partage des rôles avec le DRH qui identi e le périmètre, et les managers qui a nent les décisions. -En externe, le DRH a un lien avec des partenaires extérieurs pour former, recruter. Il y a aussi des sociétés OUTPLACEMENT. Ce sont des entreprises sollicitées quand on envisage de se séparer de certains collaborateurs. Il s’agit d’un accompagnement pour la suite en terme de mobilité externe ( ex : LHH -> cabinet de conseil RH ). III - Les évolutions récentes de la fonction RH Pour comprendre ces évolutions, il faut raisonner en 2 temps : -identi er les critères selon lesquels il y a un avant-après de la fonction RH -exemple de réorganisation stratégique Quand on parle d’évolutions récentes, cela veut dire que la RH est une discipline qui progresse constamment. Il faut distinguer 2 extrémités : -la GRH traditionnelle -la GRH stratégique =>En pratique, on emprunte un peu des deux. => Les critères ayant connus une évolution : Premier critère : la vision de l’individu au travail. -GRH traditionnelle : facteur de production comme un autre. -GRH stratégique : l’individu devient une ressource optimisable. Elle peut évoluer dans le temps, moyennant une formation par exemple, une mobilité… Si l’entreprise investit dedans, l’individu peut devenir un avantage concurrentiel. Deuxième critère : les missions d’un DRH. -GRH traditionnelle : il est là pour répondre à des demandes ponctuelles ( sanctions à un moment, recrutement à un moment donné ). Il n’y a pas de vision d’ensemble de la fonction. -GRH stratégique : la DRH a un rôle à jouer dans la stratégie de l’entreprise en terme d’e cacité, d’e cience. Elle décline la stratégie de l’entreprise en termes humains. Troisième critère : les modalité d’action. -GRH traditionnelle : on intervient après coup. -GRH stratégique : anticipation, prévention. Le dialogue social se retrouve plus valorisé. Quatrième critère : la mesure du succès ( bonnes décisions ou non ) -GRH traditionnelle : on s’en rend compte une fois que les problèmes se sont petit à petit cristallisés. ffi fi ffi fi fi ff ffi  -GRH stratégique : on essaye de travailler avec des indicateurs de mesure. On analyse des données de performance de la fonction RH. Régulièrement, on fait du reporting social ( ex : chi re d’absentéisme … ). On peut aussi repérer les demandes de télétravail car les conditions insupportables entre collègues, ou supérieur hiérarchique. Cinquième critère : la nature des activités -GRH traditionnelle : collection d’activités déconnectées entre elles. -GRH stratégique : stratégie globale de la fonction RH. On s’e orce de comprendre les liens entre les di érents domaines d’intervention. On parle de portefeuille de politiques RH. Sixième critère : les attributions du DRH ( légitimité ) -GRH traditionnelle : il n’y a pas forcément de DRH. On est là seulement pour des événements ponctuels. -GRH stratégique : le DRH est un membre actif de la direction générale. Il est là pour élaborer les investissements à long terme. On attend de lui qu’il soit « force de propositions ». Autrement dit, on attend qu’il prenne des initiatives, qu’il suggère des pistes d’améliorations, qu’il ait des attitudes d’étonnement… Il doit observer les pratiques de l’entreprise et voir ce qu’on peut améliorer. => Reengineering de la fonction RH : Le reengineering consiste à re-examiner l’ensemble des activités d’un service RH d’une entreprise pour distinguer celles qui sont le plus créatrices de valeur ajoutée et celles qui ne le sont pas. - Celles qui sont identi ées comme moins créatrices de valeur vont être externalisées. On va les organiser en parallèle de l’entreprise. Par exemple, externaliser la paye des salariés chez un prestataire. Or, on constate des mouvements de rééquilibrage. Les dégâts causés auprès des salariés après une externalisation peut conduire à re-internaliser les activités. - Cette tendance de réorganisation s’est accompagnée d’une responsabilisation accrue des managers. Ils se sont retrouvés à devoir faire de la GRH. Donc ça conduit au partage de la fonction RH. Mais, ça a aussi conduit indirectement à l’appauvrissement de la fonction RH ( « tout le monde peut faire de la RH » ). -> donc décentralisation dans la prise de décisions. - Il y a aussi l’informatisation de la fonction administrative. Tout ce qui a été considéré à faible valeur ajoutée a été informatisé. -> exemple : ORANGE : En 1998, l’entreprise voit son environnement se modi er. La direction générale constate qu’il y a plusieurs points d’alerte au niveau de la fonction RH : -les e ectifs de la fonction RH : ils sont supérieurs aux entreprises courantes ( 4% de la masse salariale, alors que moyenne était à 2% ). De plus, il y avait une répartition en valeur de la fonction administrative et pas sur les activités stratégiques. -fonction RH trop éloignée des préoccupations des managers : les managers n’étaient pas assez soutenus par la DRH. Il y avait un manque d’homogénéité dans les pratiques. -redondance entre les missions : multiplier les procédures, les process.. ff ff ff fi fi ff  Ainsi, la volonté de l’entreprise a été d’impliquer davantage la ligne hiérarchique et d’individualiser la gestion des salariés. Progressivement, il y a eu une évolution des missions de la fonction RH. Tout le volet administratif des RH a été décentralisé et tout ce qui est resté au niveau de sièges était les activités stratégiques ( pilotage de l’emploi, dialogue social… ). Pour alléger le coût des activités à able valeur ajoutée, on a eu recourt à la technologie, à l’informatisation. Le bilan n’a pas été glorieux car, certes, la fonction RH est devenu plus stratégique mais les managers n’ont pas été accompagné face à cela. Ils se sont retrouvés en première ligne pour gérer les con its sans forcement être formés et en n’ayant pas forcement la possibilité de former les collaborateurs. Du jour au lendemain, basculement ingénieur -> commercial. Donc changement brusque qui s’est fait sans accompagnement et sans formation. CONCLUSION : Les qualités nécessaires pour être un bon DRH : C’est un métier très exigeant et complexe à exercer. Ce n’est pas un métier qui est seulement lié au social. En e et, ce métier s’exerce dans un cadre plus di cile ( licenciements, con its… ). C’est un métier qui demande de l’expertise dans plusieurs domaines : -le DRH apporte une dimension humaine aux stratégies de l’entreprise : Il est là pour mettre en oeuvre la stratégie de l’entreprise, la déployer dans sa dimension humaine. Si on ne pense pas aux conséquences humaines de la stratégie, il y a un moment où elle va bloquer car elle ne pourra pas être déployer. Il s’agit d’anticiper les conséquences ; en e et, la suite d’une décision prise par la direction générale est de voir comment ça peut se traduire en termes humains. Le rôle du DRH est aussi d’essayer, en interne, d’accompagner les managers ( la ligne hiérarchique intermédiaire ). Son rôle est d’éviter aux managers de se cantonner dans leur domaine naturel. Un manager, quand il gère une équipe, c’est grâce à son expertise, sa légitimité. Une des formes de reconnaissance de cette expertise est de gérer l’équipe. En interne, il doit gérer la répartition des congés dans l’équipe, des primes… Le DRH le soutient dans ce domaine car le manager n’est pas forcément formé pour. -Le DRH doit être capable d’intervenir par ses conseils auprès de la direction générale : Il doit lui-même avoir une expertise en droit du travail mais aussi en comptabilité/ nance. Il doit aussi maitriser le champ de la psychologie pour gérer les individus. Ces derniers fonctionnent en groupe, donc il faut maitriser la psychologie sociale, la sociologie, l’anthropologie et même l’histoire ( pour comprendre l’histoire des syndicats par exemple). Il doit aussi être capable de résoudre les problèmes courants de GRH ( sanctions disciplinaires, joue le rôle de tiers modérateur entre le manger et ses équipes… ). Un DRH doit être capable d’appliquer toutes les fonctions de la gestion -> anticiper, plani er, organiser, conduire, diriger, contrôler la mise en oeuvre d’un projet… Pour conclure, il faut : ->avoir une vision globale de l’entreprise, ->aimer travailler en équipe, ->avoir une forme de souplesse en terme de négociation : avec la direction générale et organisations syndicales ->avoir une certaine diplomatie ->être ouvert d’esprit et curieux ->ne pas rester prisonnier d’un seul créneau, discipline ff fl ff fi ffi fi fl fi  DEUXIÈME PARTIE : Gestion opérationnelle des GRH Chapitre 1 : L’analyse des emplois L’analyse des emplois doit répondre à 4 interrogations fondamentales : -Que fait le salarié ? : Description détaillée des tâches du poste -Comment le salarié fait-il son travail ? : Décrire les moyens utilisés par le salarié -Pourquoi le salarié fait-il ainsi ? : Identi er les objectifs à atteindre et les relations entre les tâches des salariés -Qu’implique le travail des salariés ? : Traduire le degré de di culté des tâches pour déterminer le pro l qu’exige le poste en terme de connaissances,… Les enjeux de l’analyse des emplois est du nombre de 4 : 1/ Permet de les classer et de les hiérarchiser : important car cette classi cation est à la base de la rémunération 2/ Le classement de certains métiers par rapport à d’autres peut inciter à la mobilité 3/ L‘analyse des emplois permet de simpli er le recrutement : fournit des informations précises sur le pro l du poste à pourvoir, et donc sur les qualités recherchées chez un candidat. Ça permet de mieux cibler le besoin. 4/ Au moment de l’évaluation du salarié, une dé nition précise du poste permet de rendre compte des di cultés que rencontrent le titulaire du poste C’est une activité essentielle aux GRH car c’est le point de départ des DRH. -> Quatre dé nitions : Poste : l’ensemble des tâches, des devoirs, des responsabilités constituant le travail régulier d’une personne. C’est ce qui permet de situer cette personne sur la ligne hiérarchique de l’organigramme de l’entreprise. On continue à parler de poste même si on abandonne la référence de Taylor. On sort de cette approche, de ce cadre. L’emploi : l’ensemble des tâches, des devoirs, des responsabilités qui regroupent un ensemble de poste ayant des caractéristiques semblables. Métier/Profession : groupe d’emploi contenant des tâches semblables à l’intérieur d’une discipline donnée structurée autour d’une quali cation ( exemple : expert comptable ). Ça transcende les entreprises, elles en sortent. Analyse des emplois : processus qui permet de constater et de rapporter l’information pertinente qui concerne la nature d’un poste spéci que. Elle s’obtient à partir de l’observation et de l’étude du poste en question. Elle est constituée par la description des tâches que contient le poste, des habiletés, des connaissances, des capacités, des responsabilités requises par le salarié pour bien exécuter son travail, ainsi que ce qui di érencie ce poste de tous les autres dans l’entreprise. ->processus : prend du temps pour recueillir toutes ces informations, a actualiser les données pour en faire un rapport. ->l’information pertinente : dans chacun des postes, on revient sur ce que fait ce poste I - Les méthodes et les acteurs On parle de méthodes d’évaluation des emplois. On va donner une valeur à l’emploi, on va corréler ces valeurs les unes par rapport aux autres indépendamment de la personne qui occupe le poste. Il ne faut pas mélanger l’analyse des emplois qui structure la hiérarchisation des emplois et l’évaluation des salariés. fi fi fi ffi fi fi fi fi ff fi ffi fi On distingue deux grandes catégories de méthodes : -méthodes globales -méthodes analytiques a - Les méthodes globales Les emplois sont hiérarchisés selon deux procédés : -Le procédé de rangement : les emplois sont classés par comparaison à des emplois repères. Ces derniers font référence à un répertoire des emplois ( ROME - Répertoire Opérationnelle des Métiers et des Emplois ) -Le procédé de classi cation : Les emplois sont rangés dans des classes d’emploi dé nies au préalable. La position de chaque salarié dans la hiérarchie est négociée, au cas par cas, pour savoir comment hiérarchiser au sein d’une classe les emplois les uns par rapport aux autres. b - Les méthodes analytiques On évalue chaque emploi de manière séparée en fonction de critères négociés au préalable. Il y a 2 façon de faire : -Par attribution de points : il n’y a pas de comparaison des emplois entre eux. Ils vont simplement se hiérarchiser automatiquement en fonction du score nal obtenu. La plus connue de ces méthodes est la méthode HAY qui cherche à estimer, évaluer trois éléments : 1/ La compétence globale : on recense l’ensemble des connaissances théoriques et pratiques nécessaires à l’emploi. Plus la compétence nécessaire est élevée, plus l’emploi sera fonctionnel. Réciproquement, moins la compétence est élevée, plus l’emploi sera opérationnel. 2/ L’initiative créatrice : Quel est le degré de ré exion originale exigé pour occuper cet emploi ? 3/ La nalité : les responsabilités de l’emploi et l’impact sur les résultats de l’organisation de l’entreprise. -Par comparaison : Les emplois sont classés par niveau. On compare les emplois entre eux et la hiérarchie entre emplois sera négociée. c - Les acteurs Il y a deux acteurs possible puisque l’analyse des emplois peut se faire soit en interne par la DRH de l’entreprise, soit en ayant recours à un analyste extérieur, par un consultant. Il y a 3 techniques possibles : 1/ L’observation : l’expert observe les tâches qui correspondent à un poste. C’est une méthode qui prend du temps et peut parfois gêner le salarié en l’observant. C’est une méthode qui s’adapte plutôt pour des tâches simples, plutôt manuels qui sont facilement observables. 2/ L’entretien : l’expert va interroger à la fois le salarié et le n+1 ( le supérieur hiérarchique ), notamment sur les conditions dans lesquelles le salarié e ectue son travail. Au cours de l’entretien, on aborde l’identi cation du poste, les tâches inhérentes au poste, les relations que le poste entretient avec d’autres personnes de l’entreprise, les exigences du poste, et des évolutions de carrières qui peuvent être rattachées à ce poste. L’avantage est que c’est une méthode vivante, qui se prête bien à une relation. De plus, elle est applicable à tout type d’activité. fi fi fi fl ff fi fi  Le risque est de surestimer ou sous estimer le poste. Autrement dit, on a peut être du mal à être objectif sur ce que l’on fait ( ni le salaire, ni le manager ). Certaines actions paraissent évidentes et on ne les mentionne peut-être pas. Inversement, on peut dramatiser une action qui n’est pas au coeur de l’activité du salarié. Il faut la croiser avec d’autres méthodes. 3/ Le questionnaire : récapitulatif de toutes les activités. On reprend l’équipement nécessaire pour occuper le poste, les conditions dans lesquelles les missions sont exercées… L’avantage est qu’il y a moins de stress chez le salarié. Le risque est de ne pas être objectif. Donc il n’y a pas une méthode supérieur à l’autre. Pour limiter leurs biais, il faudrait toutes les croiser. II - Les étapes de l’analyse des emplois a - La description des emplois La première étape est la description des emplois. Pour chaque emploi, on répertorie plusieurs informations dans une che de description de l’emploi. Dans cette che analytique, on trouve : -l’identi cation de l’emploi : l’intitulé de l’emploi, le nom de l’entreprise, le numéro associé à l’emploi, la localisation de l’emploi -l’identi cation des postes associés à l’emploi -la mise en perspective de l’emploi dans la ligne hiérarchique : on indique qui est le supérieur hiérarchique ( n+1 ), le supérieur ( n+2 ). -la liste des missions de l’emplois : toutes les responsabilités inhérentes à l’emploi. Cette description peut s’accompagner d’une che d’attribution qui quali e les attributions de l’emploi sous forme de verbes dans une liste. b - La spéci cation de l’emploi On recense toutes les capacités requises pour obtenir le poste. On va retrouver un certain nombre d’éléments important : -le niveau d’instruction minimum : y compris linguistique -l’expérience souhaitée -la formation : que l’employeur va devoir dispensé lors de la prise de poste -qualités personnelles recherchées pour la tenue de l’emploi À la n de cette étape on dit qu’on est capable de former un pro l du poste. c - L’évaluation des emplois Evaluer un emploi c'est donner une valeur aux exigences requises pour l’emploi. C’est une étape importante car elle permet de hiérarchiser les emplois. fi fi fi fi fi fi fi fi fi  Un emploi va être considéré comme ayant une valeur supérieure lorsque les exigences de l’emploi sont plus importantes sur 3 points : -les pré requis nécessaires -le niveau de responsabilité associé à l’emploi -les qualités personnelles d - La classi cation des emplois Il y a plusieurs grilles de classi cations utilisées, notamment la grille PARODI après la Seconde Guerre Mondiale. Ces grilles de type PARODI consistaient à dresser une liste de dénomination des postes à laquelle été associée des coe cients salariés. C’est cette grille qui servait de base pour les négociations salariales. À partir des années 70, ces classi cations de type PARODI ont été remplacée par une classi cation Critères Classants qui est plus adaptée à l’évolution des métiers. On s’est donc mis d’accord sur 5 critères : -les connaissances -les aptitudes -les relations : que le titulaire de l’emploi va nourrir avec d’autres postes -la responsabilité -le niveau d’autonomie On va estimer le degré d’exigence sur chacun de ces critères. III - Les documents associés à l’analyse des emplois Ce sont des documents qui peuvent être utilisés par l’entreprise mais qui ne sont pas nécessairement émises par elle. Elle peut utilisée des documents déjà existants. L’analyse des emplois correspond à l’analyse des besoins. Donc cela nécessite une connaissance précise des emplois de l’entreprise. On raisonne donc autour d’une unité d’analyse : l’emploi-type. C’est une notion établie par le CEREQ ( Centre d'études et de recherches sur les quali cations ). Emploi type : ensemble de postes concrets qui présente des proximités su santes pour être étudiée et traitée de façon globale. Le CERERQ dé nit l’emploi types selon 4 axes : -la technicité de l’emploi : toutes les techniques spéci ques, mises en oeuvre dans l’emploi. -le niveau d’information : toutes les informations qui parviennent jusqu’à l’emploi ( ex : compte client ) et le traitement opéré par le titulaire de l’emploi. -l’axe relation-communication : tout l’univers relationnel de l’emploi. -la contribution économique : de l’emploi, la valeur ajoutée à cette emploi, la valeur générée par l’emploi. => Partant de cette grille, les DRH peuvent établir un premier document : une cartographie des emplois. Cartographie des emplois : C’est un document qui regroupe les emplois-types dans l’entreprise par grande famille professionnelle. Elle permet d’appréhender visuellement l’ensemble des emplois-types d’une entreprise donnée. Elle se présente sous la forme d’un tableau avec, en colonne, les di érentes activités/ lières de l’entreprise et, en ligne, les di érents niveaux de compétences associées pour occuper le poste. L’emploi se situe au croisement d’une lière professionnelle et d’un niveau de compétence. fi fi fi ffi ff fi fi fi fi fi ff ffi fi Les intérêts pour un DRH d’avoir cette cartographie sont du nombre de 3 : -C’est un outil d’aide à la décision : en matière d’a ectation de poste. -Elle lui permet de renforcer sa communication interne : notamment quand on parle de mobilité interne ( changement de niveau de compétences, de lière ) -Elle permet le questionnement prospectif qui va être à la base de la gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences : le DRH se demande quels seront les emplois de l’entreprise demain. Ca redessine les emplois à l’intérieur de l’entreprise. Il s’agit de ré échir aux emplois de demain, dans quelle nature, dans quelle proportion, en terme de budget … Ça permet aussi d’évaluer les emplois sensibles : -> Il y a d’abord les emplois rares car ils nécessitent une expertise particulière et une surveillance. L’entreprise peut décider d’organiser, en interne, un organisme de formation pour ces emplois. -> Mais il y a aussi les emplois stratégiques pour l’entreprise. Ce sont des emplois clés, incontournables qui permettent de se distinguer des concurrents. -> En n, il y a les emplois qui peuvent être supprimés. On anticipe une baisse probable des besoins à terme. => Le deuxième document est le ROME ( Répertoire Opérationnel des Métiers et des emplois ). C’est un document élaboré par l’ANPE en 1989-90 et qui a été conçu comme étant une arborescence des métiers. Cette dernière est régulièrement mise à jour ( ex : ROME 4.0). L’objectif de cette arborescence est de proposer un indexe alphabétique des intitulés de métiers et d’emplois en repérant les emplois et les métiers du tertiaire, de l’industriel etc. Pour chacun des métiers, on repère les compétences communes ( qu’ils partagent avec d’autres métiers ) et spéci ques ( propres au métier ) du métier. On va classer par grande famille de métiers ( ex : famille de la santé ), puis par domaine ( ex : praticien médical ), puis par che de métier ( ex : dentiste ). -> L’utilité pour un DRH et pour un salarié : C’est utile pour anticiper des mobilités, des reconversions et pour a ner l’adéquation o re- demande. Petit à petit, on intègre donc dans les dernières versions des savoir-faire intégrés aux métiers. C’est un premier pas vers une gestion des compétences. Gestion des compétences : glissement au départ sémantique ( à la n des 70s ) car la concurrence s’était accrue et les métiers évoluaient vite. Pour la plupart des métiers de GRH, il faut traduire un besoin de l’entreprise en terme identique à ceux qui peuvent caractériser la ressource. Cette compétence s’appuie sur un savoir théorique, sur un savoir faire ( la capacité à mobiliser le savoir théorique en situation de travail ), et sur un savoir être ( qualités relationnelles de l’individu ). Cette notion de compétence permet le langage commun entre le besoin et la ressource. CONCLUSION DU CHAPITRE : => L’enjeu de cette analyse des emplois : La connaissance des emplois est indispensable à la GRH. Le fondement même de toute GRH consiste à décrire et à dé nir des postes dans une entreprise. C’est une activité exigeante qui fi fi fi fi ff fi ffi fl fi ff  nécessite une maintenance et surveillance régulière. Dès que c’est négligé, cela pourrait avoir des répercussions négatives. Cette activité est utile pour: -la rémunération : l’analyse des postes permet une comparaison des rémunérations des di érents postes de l’entreprise. C’est ça qui est garant d’une forme d’équité dans l’entreprise. L’analyse des emplois est une base pour établir une politique de rémunération stable et équitable. -l’évaluation et l’appréciation des employés : l’analyse des empois, la che de poste guide le manager et le DRH sur les critères sur lesquels on va évaluer le salarié, sa performance… -recrutement : important pour des questions d’e cacité ( che de poste à jour pour cibler candidats ). C’est aussi important pour des questions de non discrimination dans la pré- sélection ( on recrute en fonction des compétences ). Équité : notion étudiée par le psychologue ADAMS dans les années 64. Il va s’intéresser à l’équité en tant que sentiment qu’un individu ressent quand il compare sa situation à celle des autres. Il pense à ce qu’il pense apporter ( contribution C ), et ce qu’il pense retirer de sa participation à l’entreprise ( rétribution R ). On représente l’équité si on compare un individu A et B ainsi : Ca/Ra = Cb/Rb. Il y a équité quand le ratio entre les deux est égal. Lorsqu’il y a sentiment de déséquilibre, l’individu va s’ajuster mentalement en diminuant sa contribution, ou en revendiquant une rétribution plus forte. ff ffi fi fi  Chapitre 2 : Le recrutement Historiquement, on a commencé à parler de recrutement au début du 20ème siècle- n du 19ème siècle ( début des premières entreprises ). Dans ce contexte, les méthodes de recrutement étaient très rudimentaires ( ex : dans une banque, l’employeur allait demander l’avis du curé ou du maire ). Apres la Seconde Guerre mondiale, il y a l’émergence de nouveaux besoins, de nouveaux métiers qui apparaissent. Il faut recruter plus massivement avec d’autres niveau de quali cation. On se retrouve dans la di culté de recruter du personnel quali é. Pour surmonter cette di culté, l’activité de recrutement a dû se rationaliser, devenir plus exigeante. L’objectif étant de devenir plus e cace. On verra comment les méthodes de recrutement ont-elles accompagné cette recherche de candidat. Comment elles se sont complexi ées, au point aujourd’hui de faire appel à des algorithmes… ? Il faut comprendre que la nature et la technique du recrutement sont liées à la politique de GRH d’une entreprise dans son ensemble. On ne peut pas désolidariser la politique de recrutement et celle globale de l’entreprise ( culture de l’entreprise… ). I - Les di érents modes de recrutement Les questions que se pose le DRH : -Le choix du volume horaire de la relation d’emploi : temps plein, temps partiel… -Les caractéristiques de la population à recruter : âge, quali cations… -Le choix de la durée du contrat de travail : les raisons qui peuvent motiver l’entreprise à avoir recours à ce type de contrat ( court ). ->En terme d’avantage, le recours à un contrat court permet un ajustement rapide des e ectifs nécessaires de l’entreprise. On est dans un registre quantitatif. Le deuxième avantage est que ca permet d’éviter les licenciements et les contraintes juridiques qui vont avec. Puis, avec une ancienneté plus faible, le recours à ce type de contrat est moins onéreux. ->En terme d’inconvénient, le cout direct est parfois plus élevé ( prime de précarité ). De plus, il y a les couts de transactions ( économistes : WILLIAMSON, COASE ). Cette théorie des couts de transaction n’est pas du tout destiné à la RH au départ. Elle s’inscrit dans un contexte de ré exion sur les relations entre le marché et l’organisation. C’est une époque où on remet en question les hypothèses de la concurrence parfaite, dont l’information gratuite et la rationalité absolue des acteurs ( La rationalité des acteurs va devenir séquentique (?) ) -> on parle de rationalité limitée. On accepte le fait que l’information a un coût, ce sont les couts de transaction : couts associés à chacune des transactions nécessaires par un individu sur un marché pour acquérir de l’information, pour acheter un produit… Williamson dit aussi que les individus peuvent tromper d’autres acteurs car ils ont d’autres informations. Dans la situation de recrutement, cela peut être le fait de mentir sur son CV. Quand on parle d’asymétrie d’information, lors du recrutement, cela renvoie au fait que ça reste une activité risquée car l’employeur ne sait pas tout sur le candidat qui arrive. Pour limiter ce risque, il véri e les informations du CV, fait passer des tests licites et pertinents, démultiplie les entretiens…D’un point de vue RH, ces couts de transaction renvoient à tous les couts qui accompagnent ou suivent la signature d’un contrat ( cout de surveillance, de contrôle pour véri er que chaque partie respecte les clauses du contrat ). Plus on privilégie les contrats courts, plus on prend le risque d’augmenter ces dépenses. ff ff fi fl ffi ffi fi ffi fi fi fi fi fi  En terme d’inconvénient : il y a aussi une - Diminution des savoirs collectifs au niveau d’une équipe avec un contrat court : Ce savoir- faire risque de décliner avec la rotation du personnel ( turnover ). De la même façon, chaque fois qu’on recrute un individu pour un contrat court, il faut du temps pour qu’il se familiarise tout de suite avec le poste -> donc prévoir un temps de formation -> il n’est pas immédiatement opérationnel. - Fidélisation plus faible des salariés et un en engagement plus faible : Quand l’entreprise a souvent recours aux contrats courts, le signal renvoyé aux salariés n’est pas favorable. La politique de l’entreprise n’est pas de favoriser la mobilisation interne, les évolutions de carrières. Le risque est de renvoyer une relation transactionnelle entre l’entreprise et les salariés. Engagement : l’attachement à l’entreprise. Au-delà du plaisir de l’exercice du métier, il y a quelque chose que nous fait sentir comme une famille. La motivation et l’engagement ne sont pas la même chose. II - La procédure de recrutement Le recrutement n’est pas que la sélection d’un candidat. C’est un processus plus complexe et qui comporte 4 étapes : -la préparation du recrutement : l’identi cation du besoin et donc du pro l recherché. -la recherche de candidature : 2 grands choix possibles : -> on recrute en interne -> on recrute en externe, sur le marché du travail -la sélection du candidat : grâce à plusieurs outils et techniques -l’accueil et l’intégration des candidats retenus a - La préparation du recrutement : Ça implique de revenir à la dé nition du poste : On dé nit le besoin de l’entreprise, on va dé nir les exigences de l’entreprise concernant le contenu de l’emploi. L’entreprise a intérêt à véri er que cette dé nition du poste est toujours valable et valide au moment du recrutement. C’est le moment aussi ou on négocie un budget pour recruter. En terme de cout, le budget comporte le salaire et les couts générés par la recherche de candidat. Quand on part de cette dé nition du poste et du besoin, il y a un risque de précipitation concernant le budget ( « on a pas le budget pour recruter »). En se précipitant sur le budget, on oublie les évolutions du postes etc… Une fois qu’on dé nit le poste, il faut établir une dé nition du pro l du candidat. Il s’agit d’établir l’ensemble des qualités nécessaires pour occuper correctement le poste en question ( qualités intellectuelles, techniques, d’expérience, de comportement - polyvalence -… ). Partant de là, l’entreprise peut établir le pro l du candidat « idéal » : sa formation idéale, les enjeux particuliers en termes de mobilités géographiques, … À la n de cette première étape, certains enjeux se dessinent, des pièges à éviter : - Être capable de traduire le contenu d’un emploi en caractéristiques sociales d’un individu :travail de conversion à faire. C’est une phase complexe car elle peut être source d’interprétation subjective. En e et, si on essaye de remplacer un salarié, le nouvel employé va se renseigner auprès du directeur, la responsable administrative etc -> leurs discours ne vont pas être les mêmes. Chacun peut avoir une perception di érente du besoin. fi ff fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi ff fi  -hiérarchiser ces caractéristiques sociales pour faciliter le tri des candidats : il faut savoir quelle est la priorité. -la dé nition du poste doit permette de xer la fourchette de rémunération du poste : La fourchette dépend des caractéristiques sociales des candidats retenus ( expériences … ). C’est ici qu’on ré échit au budget. Quand il y a un besoin impératif, on force sur la rémunération. Cependant, cela peut mener à une iniquité en interne et à des con its probables avec les anciens salariés. b - La recherche de candidature : On parle de recrutement en interne lorsque l’entreprise choisit de pourvoir à ses besoins avec les ressources humaines dont elle dispose. On dit qu’elle fait appel à la mobilité de ses salariés. La deuxième alternative possible est un recrutement externe : l’entreprise fait appel au marché du travail pour intégrer de nouveaux salariés susceptibles de répondre à ses besoins. Pour trancher entre les deux : - Recrutement en externe si les besoins ne peuvent pas être couverts en interne : techniciens, développeurs… - Recrutement en externe si l’entreprise ne souhaite pas recruter en interne : mise en balance entre les avantages respectifs du recrutement interne et externe. Les avantages du recrutement externe : - Renouvellement des ressources : on fait appel à l’extérieur, donc obtention de nouvelles compétences. - Enrichissement des ressources : ces dernières viennent compléter les ressources déjà mobilisées. - Évite des rivalités interne : le recrutement est souvent un jeu de pouvoir en interne. Quand on recrute quelqu’un, cette personne peut venir aider la légitimité en interne de certaines personnes en place. Aussi, d’autres salariés n’ont pas forcement besoin d’une personne extérieure. - Force l’employeur à évaluer les attitudes présentes du candidat : quand on accueille un candidat qu’on ne connait pas, on peut pousser l’investigation ( tests,… ). C’est plus di cile à faire avec des candidats internes ( tensions.. ). C’est donc un moyen de remettre les compteurs à 0. Les avantages recrutement interne : - Délai plus court : on peut aller plus rapidement, gain de temps, salariés disponibles, donc gain d’argent -> point logistique. - Nombre de dossiers à traiter plus faible : point logistique. - Coûts engendrés plus faibles : grâce au délai plus court et au nombre de dossiers plus faible. - Signal envoyé aux salariés en terme d’évolution de carrière : signe de motivation en interne. fi fl fl fi ffi  - Risque plus faible : en principe, le recrutement est une prise de risque à cause de l’asymétrie d’informations. Ici, le rapport de force est assez équilibré. - Intégration plus simple du candidat et plus rapide : le candidat connait déjà l’entreprise, ses produis, ses services, les process, les interlocuteurs … -> Les supports de recherche des candidatures : ➥ En recrutement interne : - Di usion de l’information auprès des di érents services/départements/sites de l’entreprise : journaux d’entreprise, intranet… ➥ En recrutement externe : -Pole emploi -Job Boards : Indeed, Jobteaser, monster.fr. L’employeur va chercher sur ces sites et il y a des sites + ou - spécialisés selon le besoin. -Linkedin -revues spécialisées -contacter des associations des diplômés -candidatures spontanées -approche directe : débauchage, chasse de têtes -candidats recommandés -> Couts liés à cette phase de recherche : -coûts directs : tout le temps passé par les collaborateurs internes pour chercher, évaluer les candidatures >frais de déplacement >frais administratifs : suivi des candidatures.. -coûts indirects : 10 à 20% du salaire annuel du poste recruté. >Couts facturés par un prestataire externe comme un cabinet de recrutement, annonces >coûts de management interne : -de formation -d’adaptation au poste >coûts supplémentaires en cas d’échec du recrutement : en relançant un autre process de recrutement, sans parler de contentieux au moment du départ >coût d’investissement à moyen terme : salons de recrutement, systèmes de gestion de candidatures c - La sélection des candidats La sélection s’analyse en 2 temps : -les méthodes de pré-sélection : CV, lettres de motivation, entretiens -les méthodes complémentaires : d’un point de vue management, on fait passer d’autres tests. Cette phase de sélection débute après la réception des candidatures. => Les outils mobilisés : ➥ Dans la pré-sélection : ff ff  -le CV : document à partir duquel l’entreprise e ectue un premier tri entre les candidats. Quand on e ectue un tri, l’employeur véri e si les qualités objectives, requises pour l’emploi sont présentes ou non dans la candidature. C’est le moment où on reprend la che de poste et on regarde si la candidature convient en terme de diplôme, expériences. Remarques : >Le recruteur se forge une idée subjective du candidat à la seule lecture du CV : un même élément peut être interprété di éremment, comme un atout ou un handicap. Si un candidat change d’entreprise tous les 2 ans, plusieurs lectures possibles -> lecture positive / lecture mé ante : le candidat ne sait pas ce qu’il veut. >Le CV renseigne + sur les comportements passés du candidat que sur ces capacités futures : le CV ne nous dit pas ce que le candidat serait capable de faire, son potentiel. Ça nous décrit ce qu’il a fait jusqu’à présent. Ainsi, la lettre de motivation est là pour expliquer et expliciter le CV. Les données qui gurent sur un CV peuvent être véri ées à tout moment du processus de recrutement. >Tendances récentes : au début des années 2000, questionnements sur le CV anonyme. Il s’agit de supprimer certaines informations ( nom, adresse, sexe, âge ) qui n’ont rien à voir avec les compétences professionnelles -> à cause de la discrimination. De plus, création du CV vidéo où le candidat enregistre sa candidature et le recruteur examine et visionne la vidéo pour observer l’attitude corporelle. Ça a été présenter comme un moyen de lutte contre la discrimination -> nalement complexe de s’enregistrer donc ça fonctionne que pour des métiers spéci ques. -La lettre de motivation : Document qui permet au candidat de préciser certains éléments mentionnés dans le CV. Côté recruteur, elle permet de s’assurer de l’engagement/motivation du candidat. Un candidat motivé est égal à : >sa connaissance du poste et de l’entreprise ( curieux, renseigné ). >l’adéquation des compétences avec le pro l du poste -L’entretien : après la lecture du CV et de la lettre de motivation, on a écarté 50-60% des candidatures. Donc premier entretien avec le candidat -> occasion d’un échange entre employeur et candidat. Il se fait souvent avec le chargé de recrutement. Ce dernier va sélectionner 3-4 meilleurs pro ls et prévoir un entretien avec la future hiérarchie ( manager, n+1 du salarié ). Deuxième entretien -> on véri e 3 types d’info : > infos du CV > on évalue les capacités orales de la personne > on évalue l’a nité : les a nités avec le futur candidat, comment on la sent. Il y a plusieurs entretiens, car en interne l’entreprise se projette déjà sur une mobilité interne etc… Les entreprises doivent développer une marque employeur. Marque employeur : signaux qu’une entreprise peut envoyer pour attirer les candidats et les déliser. Le recrutement en fait partie. Il y a l’entretien de groupe et l’entretien individuel. -L’entretien individuel : C’est la forme classique. On accueille le candidat, on échange avec lui (recherche mutuelle d’informations), on lui présente le poste, son contenu, les missions, les interlocuteurs dans l’entreprise, les possibilités d’évolution en interne. -L’entretien de groupe : (entretiens variables), on va accueillir en général 5 à 10 candidats autour d’une situation de travail, ce qui va permettre au recruteur de juger, évaluer le comportement du candidat vis-à-vis de la tâche, mais aussi face aux autres candidats. Il faut une capacité à s’a rmer sans écraser les autres. ➥ Les méthodes complémentaires : fi fi ffi ff fi ffi fi ffi fi ff ff fi fi fi fi fi fi  Elles sont diverses selon les entreprises et les postes : ✧ LES TESTS : Ils permettent au recruteur de déceler d’éventuels points faibles ou certaines di cultés chez les candidats. On va avoir plusieurs catégories de tests (d’intelligence, de technique, de personnalité et de mise en situation). —> Test d’intelligence : Ils permettent d’observer la capacité d’un candidat à mémoriser les informations qu’on lui donne ( mémoire visuelle, mémoire auditive ). Il s’agit d’analyser le raisonnement intellectuel d’un candidat devant un problème qui lui est soumis. Exemple : la méthode des habiletés (MRS) mise au point par pôle emploi —> méthode de recrutement par simulation. Habilité : ensemble des capacités nécessaires pour réaliser un travail. La caractéristique est qu’elles sont transférables d’une situation à une autre. Elles peuvent avoir été développées dans le cadre professionnel ou non. Elles ne transparaissent pas forcément dans le CV. Cette méthode permet d’appréhender les capacités et permet aussi de lutter contre les discriminations à l’embauche. En e et, on élargit les recherches en privilégiant uniquement ce qui est nécessaire au poste ( sortir des critères traditionnels comme le niveau de diplôme et par exemple on retarde l’analyse du CV ). On va donc imaginer des exercices ctifs qui rendent compte de la situation que le salarié risque de rencontrer. A l'issue de cette semaine de test, Pôle emploi présente à l’employeur 2 ou 3 pro ls qui se démarquent. En amont, il faut évidemment dé nir les besoins avec l’entreprise. Il y a un étalonnage à faire. => Les avantages : 1) recrutement nombreux, 2) pourvoir des postes qui traditionnellement ont des di cultés de recrutement, 3) ça s’applique à tout secteur et tout poste (peut être un peu plus manuel) —> Test de personnalité : On parle en général du test de Rorschach (le test de la tâche d’encre). Des psychologues vont analyser les perceptions des candidats pour voir leurs facettes (sensibilité, créativité, etc…). —> Mise en situation (assessment center) : Le recruteur va demander au candidat d’exécuter des tâches identiques à celles qu’il aurait à tenir en cas d’embauche. ✧ LES MÉTHODES « MAGIQUES » : Leur fondement scienti que est faible. —> astrologie : signe astrologique => personnalité —> numérologie : numéro => personnalité —> morphopsychologie : traits du visage => personnalité —> héma psychologie : groupe sanguin => personnalité —> graphologie ( Suétone ) : écriture => personnalité La graph