CM 8 Réseaux et Innovations AMETICE888888888888 PDF

L1 : Principes de gestion CM 8 : Réseaux et Innovation  2 Objectifs de ce cours de management Former un répertoire conceptuel autour des organisations. Décrypter l’actualité des organisations publiques comme privées...

L1 : Principes de gestion CM 8 : Réseaux et Innovation  2 Objectifs de ce cours de management Former un répertoire conceptuel autour des organisations. Décrypter l’actualité des organisations publiques comme privées Transformation digitale Appréhender le rôle du management d’un point de vue global et comprendre l’articulation avec ses dimensions complémentaires : sociales, juridiques, économiques, écologiques. Connaître les spécialités du management : comptabilité, contrôle et audit, finance, marketing, gestion des ressources humaines, gestion de production et logistique, gestion des systèmes d’information, gestion juridique et fiscale, management stratégique.  3 Cours Magistral « Principes de gestion » Séance 7 : Transformation Séance 8 : Réseaux et digitale et management Innovations Management des systèmes Analyse de réseaux sociaux d’information Innovation et création de valeur Nouvelles technologies Structure des réseaux Nouvelles règles, nouveaux d’innovation jeux L’environnement : contrainte ou Chaînes de valeurs et levier de créativité ? dépendances Comment favoriser l’innovation Travailler ensemble pour innover  4 Avez-vous des questions sur le CM précédent ?  5 7e autoévaluation  6 Réseaux et innovations  7 Analyse de réseaux sociaux Les nœuds correspondent à des agents : individus, groupes ou institutions Les liens correspondent aux relations entre les agents (amitié, parenté, professionnel, collaboration...) ; à travers lesquelles circulent des éléments matériels (argent, biens, cadeaux...) ou immatériels (affections, informations, idées...). BEVERIDGE, Andrew , and SHAN, Jie. “Network of Thrones.” Math Horizons, vol. 23, no. 4, 2016, pp. 18–22. www.jstor.org/stable/10.4169/mathhorizons.23.4.18.  8 Analyse de réseaux sociaux Mark Granovetter – La force des liens faibles D’où viennent les informations et l’aide dont les individus bénéficient pour trouver un emploi? L’information qui circule dans les cercles proches, formés par des liens forts (par exemple la famille, les amis proches…), a tendance a être redondante Les liens faibles (relations professionnelles, amis distants) peuvent apporter des idées, des informations et des contacts qui sont nouveaux et aident, ainsi, à identifier des opportunités nouvelles. GRANOVETTER, Mark. “The strenght of weak ties: a network theory revisited”. Sociological Theory, Volume 1 (1983), 201-233.  9 Analyse de réseaux sociaux Chaîne relationnelle et accès à l’emploi Une enquête en France – Guillaume Favre et Michel Grossetti 1 recrutement sur 3 en moyenne est due aux relations interpersonnelles! Guillaume Favre, Michel Grossetti. Chaînes relationnelles dans l’accès à l’emploi : perspective à partir d’une enquête récente en France. ARCS - Analyse de réseaux pour les sciences sociales / Network analysis for social sciences, 2024, Relational chains, 10.46298/arcs.1099  10 Analyse de réseaux sociaux Chaîne relationnelle et accès à l’emploi Le plus souvent, il suffit de partager une simple Rôle de la famille annonce ! Vous êtes 250 par Rôle des collègues division : parlez-vous et l’union fera un jour votre force. Longueur de la chaîne : nombre de relations activées La longueur des chaînes est plus élevée quand la 1 Relation directe ressource est rare (comme l’aide directe pour 2 1 intermédiaire trouver un emploi) Les jeunes ont des chaînes plus longues pas 3 2 intermédiaires encore pu constituer de relations professionnelles 4 3 intermédiaires comparables à celles des plus âgés.  11 Innovation et création de valeur L’invention Méthode, technique, moyen nouveau par lequel on peut résoudre un problème donné – connaissance fondamentale L’innovation Mise sur le marché d’un produit et/ou d’une nouvelle pratique de produire et de vendre Perçus comme nouveaux par l’unité d’adoption pertinente Individu, organisation, groupe et qui demande un changement chez l’adoptant ØIdentifier la valeur d’échange que les clients sont prêts à payer pour l’offre  12 Innovation et création de valeur Typologie des innovations Produit Procédé Innovation Managériale Sociale  13 Innovation et création de valeur Typologie des innovations Produit/service Somme de caractéristiques ayant la faculté de satisfaire des besoins Panier d’attributs physiques et symboliques Caractère innovant lié à la perception  14 Innovation et création de valeur Typologie des innovations Procédé Méthode ou technique utilisée pour la réalisation d'une tâche, la fabrication d'un matériau ou d'un produit fini Ex : production d’électricité  15 Innovation et création de valeur Typologie des innovations Organisationnelle/managériale Structuration nouvelle d’une organisation Peut être partielle (service) ou totale Sociale Nouveau processus mis en place dans le but de changer les pratiques habituelles de la société Afin de répondre à une situation sociale jugée insatisfaisante dans un contexte donné  16 Innovation et création de valeur ØJoseph Schumpeter : Destruction créatrice – les innovations bouleversent le marché et condamnent les entreprises qui restent obsolètes à disparaître L’innovation radicale Changement de paradigme Remet en cause les règles du jeu concurrentiel Propose une nouvelle valeur au client L’innovation incrémentale Améliorations continues, moins perceptibles Permettre au produit de rester compétitif dans son secteur cherche ainsi à préserver l’existant (la base de clientèle, les compétences) PACITTO, J. (2013). Chapitre 2. Les stratégies d’innovation et de rupture. Stratégies et changement Innovations et transformations des organisations. Dunod, pp. 25- 50. https://doi.org/10.3917/dunod.meier.2013.01.0025.  17 Innovation et création de valeur Créer de la valeur par l’innovation Source de compétitivité et d’avantage concurrentiel Source de pérennité organisationnelle Participe au positionnement de l’organisation et à sa distinction Stratégie de spécialisation Stratégie de diversification CALMÉ, I, HAMELIN, J, LAFONTAINE, J, DUCROUX, S, & GERBAUD, F. (2013). Chapitre 3. Pour gérer… il faut faire des choix pour se positionner et se développer. Introduction à la gestion - 3e édition. Dunod, pp. 136-217.  18 Innovation et création de valeur Parties prenantes de l’innovation 1. Employés et équipes internes En particulier la recherche et le développement (R&D), la production, et le marketing 2. Clients Source d’inspiration : besoins, préférences, retours Ø Service après-vente, réseaux sociaux  19 Innovation et création de valeur L’innovation utilisateur Ø Eric Von Hippel et le lead user (utilisateurs pilotes) Techniques d’implications des utilisateurs pilotes Modalités d’observation des innovations utilisateur L’innovation par les utilisateurs « est l’innovation qui est conçue par les individus ou professionnels (entreprises, administrations, institutions de toutes sortes) en tant qu’utilisateurs de produits, machines, équipements ou outils dans le but d’améliorer les biens ou artefacts spécifiques qu’ils utilisent ou d’en créer de nouveaux » (von Hippel, 1976). FAUCHART, E. (2016). XVI. Eric A. von Hippel. L’innovation par les utilisateurs. Les Grands Auteurs en Management de l'innovation et de la créativité. EMS Editions, pp. 323-344. https://doi-org.lama.univ- amu.fr/10.3917/ems.burge.2016.01.0323. Comment associer les utilisateurs à l'innovation : https://www.youtube.com/watch?v=jHhXxwlAiJY  20 Innovation et création de valeur L’innovation utilisateur – de la théorie au métier Témoignage d’Anaëlle, UX Designer https://www.youtube.com/watch?v=jT8_xm-XZHQ  21 Innovation et création de valeur L’innovation utilisateur – de la théorie au métier Missions UX Designer (UX = utilisateurs) Contribuer à l’amélioration des produits Audit Benchmark Définition de scénarios et de parcours utilisateur Etudes utilisateur – évolution des fonctionnalités Améliorer l’expérience utilisateur au regard de ses besoins Participation au processus d’idéation Créativité – travail en groupe  22 Innovation et création de valeur Parties prenantes de l’innovation 3. Partenaires et fournisseurs Ressources, technologies, expertise, compétences Exotech start-up française de la livraison en 24h > technologies Amazon Conceptualisation de robots télécommandés capables de chercher des colis sur des étagères à + 12m de haut, à 20 km/h 2016 : 1er client Cdiscount 450 robots pour un entrepôt Uniqlo au Japon https://www.youtube.com/watch?v=JDbVGYv5X_0 https://entrepreneurs.lesechos.fr/creation-entreprise/aides-financements/exotec- leve-15-millions-pour-imposer-ses-robots-autonomes-1995525  23 Innovation et création de valeur Parties prenantes de l’innovation 4. Universités et instituts de recherche Recherche fondamentale et appliquée Accès à des talents et des ressources (laboratoire)  24 Innovation et création de valeur Parties prenantes de l’innovation 5. Communautés locales, société civile et gouvernement Peuvent influencer l'acceptation et la diffusion de l'innovation En particulier : dimension sociale et environnementale Site de Provence biomasse, Gardanne-Meyreuil  25 Innovation et création de valeur Parties prenantes de l’innovation 6. Concurrents Dynamiques coopétitives Ex : Henkel (« le Chat », « Mirror ») et Reckitt-Benckisser (« Woolite », « St Marc ») ont décidé en 2006 de regrouper leurs moyens logistiques afin d’augmenter le taux de remplissage de leur camion de livraison (jusqu’alors remplis aux ¾ par ces deux entreprises). La mutualisation des camions, à travers le projet HERCORE, a permis à ces deux concurrents directs de réduire de 20% leurs coûts logistiques (stockage, transport). https://www.lesechos.fr/2007/03/la-mutualisation-des-moyens-gagne-du-terrain-525797 Comparaison des offres existantes (benchmark) 7. Consultants et experts externes Apport de perspectives complémentaires  26 Innovation et création de valeur Parties prenantes de l’innovation 8. Investisseurs Ont un intérêt financier direct dans la réussite des innovations Le soutien financier est souvent crucial pour le développement et la commercialisation https://www.economie.gouv.fr/entreprise s/financement-investissement- entreprise-business-angel https://www.economie.gouv.fr/entreprise s/renforcer-fonds-propre-capital-risque#  27 Pause – 15 minutes  28 Structure des réseaux d’innovation Michel Ferrary et Mark Granovetter (2009) Adobe Google Un pôle industriel se caractérise par sa Apple capacité à générer et à développer des Intel innovations incrémentales qui renforcent son Tesla excellence et sa compétitivité dans un domaine industriel spécifique. Un pôle innovant se caractérise par sa capacité à générer et à développer des innovations de rupture qui créent de nouveaux domaines industriels et à redessiner radicalement sa chaîne de valeur industrielle. FERRARY, Michel, GRANOVETTER, Mark. The role of venture capital firms in Silicon Valley’s complex innovation network. In: Economy and society, 2009, vol. 38, n° 2, p. 326–259. doi: 10.1080/03085140902786827  29 Structure des réseaux d’innovation Pourquoi la Silicon Valley a-t-elle été à l'origine de tant d'innovations révolutionnaires et de tant de grandes entreprises ? Répondez sur Wooclap :  30 Structure des réseaux d’innovation Michel Ferrary et Mark Granovetter (2009) Banques d’investissements Laboratoires de recherche Cabinets d’avocats Banques commerciales Universités Capital- risque (et business Grandes angels) Firmes firmes de comptables la Tech Groupes de Consulting Media Agences de Agences de relations recrutement publiques FERRARY, Michel, GRANOVETTER, Mark. The role of venture capital firms in Silicon Valley’s complex innovation network. In: Economy and society, 2009, vol. 38, n° 2, p. 326–259. doi: 10.1080/03085140902786827  31 Structure des réseaux d’innovation Les clusters sont des regroupements géographiques d'entreprises, d'institutions académiques, de laboratoires de recherche, et d'autres organisations qui collaborent pour stimuler l'innovation, généralement centrés autour de secteurs/technologies. 2 conditions de développement d’un cluster (Ferrary et Pesqueux, 2004) 1. L’existence de l’ensemble des pôles d’expertise complémentaires et interdépendants assurant la continuité du cycle de vie des entreprises nouvellement créées. 2. L’existence de réseaux sociaux assurant la coordination informelle de ces différents pôles de compétences (par la circulation d’idées, d’informations, de contacts...) Silicon Valley vs. Technopôle Sophia-Antipolis  32 Efficacité de l’innovation : Sophia-Antipolis compte 14 fois moins de brevets déposés mais pour 18 fois moins d’employés liés aux activités de hautes technologies Sophia-Antipolis manque de ressources financières vis-à-vis de la Silicon Valley : avec une absence des banques d’investissement et une quasi- absence de capital-risqueurs et d’avocats d’affaires… ce qui limite la tailles des financements et la croissance des entreprises FERRARY, M & PESQUEUX, Y. (2004). 4. Management et réseaux sociaux. L'organisation en réseau, mythes et réalités. Presses Universitaires de France, pp. 199-245.  33 L’environnement : contrainte ou levier ? L’environnement joue un rôle indéniable Ressources, opportunités, coordination Déterminant ? NON Nombreux contre-exemples historiques https://www.theguardian.com/sustainable-business/jugaad-innovation-business-creativity-scarcity https://www.youtube.com/watch?v=YDBzksLojyg Innovation frugale ou improvisé - jugaad (Inde), gambiarra (Brésil), système D (France)… Consiste à fabriquer des produits intelligents à partir d’usages créatifs des ressources limitées Se concentre sur la résolution de problèmes réels plutôt que sur la création d'une demande Rends les innovations accessibles L’économie circulaire : faire mieux avec moins ? Est un modèle de production et de consommation qui consiste à partager, réutiliser, réparer, rénover et recycler les produits et les matériaux existants le plus longtemps possible afin qu'ils conservent leur valeur. De cette façon, le cycle de vie des produits est étendu afin de réduire l'utilisation de matières premières et la production de déchets.  34 L’environnement : contrainte ou levier ? Comment favoriser l’innovation ? Pour innover de manière efficace, il est essentiel de créer un environnement de travail collaboratif où les idées peuvent être partagées librement et où l'expertise collective est valorisée Quelques facteurs Culture organisationnelle Diversité et inclusion Interdisciplinarité et agilité Développement continu et retours réguliers Echanges ouverts sur l’extérieur de l’organisation  35 Comment favoriser l’innovation ? Les incubateurs et les accélérateurs Les incubateurs ont la mission d’accompagner un entrepreneur dans le processus de développement et de concrétisation d’une nouvelle idée d’affaires. Les accélérateurs accueillent des entreprises qui en phase d’implémentation et de commercialisation et mobilisent des réseaux pour accélérer leur processus de mise en marché… ainsi que pour mettre en œuvre des démarches stratégiques, comme les recrutements, l’ouverture à l’international ou la préparation d’une levée de fonds. GONTHIER, J. (2016). Incubateurs et accélérateurs : comment faire tomber les barrières entre les grandes entreprises et les communautés d’entrepreneurs. Gestion, 2016/2 Vol. 41, pp. 66-69. https://doi.org/10.3917/riges.412.0066.  36 Comment favoriser l’innovation ? Les incubateurs et les accélérateurs facilitent l’accès : Au capital et aux ressources Soutien financier crucial (investissement initial) et accès à des réseaux d'investisseurs et de partenaires À des ressources partagées Espaces de travail, services administratifs Au mentorat et à l’expertise Affiner les modèles d'affaires, développer des produits avec davantage de retours, se préparer aux défis de la croissance Statuts, management d’équipe, cash-flow, positionnement Accélération du développement : Aident les startups à se concentrer intensément sur la croissance et l'amélioration rapide  37 Comment favoriser l’innovation ? Y Combinator, Silicon Valley : accélérateur le plus renommé Station F, Paris : 1er campus de startups au monde https://stationf.co/programs https://www.lesechos.fr/2013/12/yc-la-mecque-des-entrepreneurs- 1100354#:~:text=Y%20Combinator%20est%20l'acc%C3%A9l%C3%A 9rateur,%C3%A0%20Harvard%20et%20%C3%A0%20Polytechnique.  38 Comment favoriser l’innovation ? Les FabLab (laboratoires de fabrication) Espaces collaboratifs qui offrent un accès à des outils de fabrication numérique et traditionnelle pour créer des prototypes Imprimantes 3D, des découpeuses laser, des fraiseuses CNC (commande numérique 3 axes) Conçus pour encourager l'expérimentation par des inventeurs, des étudiants, des entrepreneurs, des passionnés. Crée par Neil Gershenfeld professeur au MIT (Massachusetts Institute of Technology) et directeur du "Center for Bits and Atoms" … qui a inspiré Von Hippel ! Et par l’activiste civil Mel King qui a vu le potentiel du Fab Lab pour renforcer les communautés. https://news.mit.edu/2023/how-mits-fab-labs-scaled-around-world-0605  39 Comment favoriser l’innovation ? Avantages des FabLab Accès aux technologies de pointe Mise à disposition d’équipements coûteux et spécialisés pour les petites entreprises, entrepreneurs ou particuliers Prototypage rapide Concrétisation d’idées => développement de produits Apprentissage par la pratique Environnement d'apprentissage où les individus peuvent tester et acquérir des compétences techniques en fabrication numérique Culture de partage et de collaboration Fonctionnent selon une philosophie d'ouverture et de partage des connaissances => projets communs.  40 Comment favoriser l’innovation ? Evolution du FabLab : le Living Lab Environnements d'innovation ouverte où des utilisateurs finaux participent directement au processus de développement des produits ou services. Ces laboratoires s'appuient sur la collaboration entre Citoyens Entreprises Chercheurs Institutions publiques … Tester et co-créer des innovations dans des contextes réels Exemple: Aarhus City Lab Explorer des solutions innovantes pour la ville intelligente : énergie, gestion des déchets, gestion des services publics avec les parties prenantes danoises.  41 Travailler ensemble pour innover Les espaces de coworking Conçus pour être flexibles et agiles en offrant : bureaux à la carte (flex office) bureaux permanents Salles de réunion Freelances, entrepreneurs, startups qui cherchent un espace de travail dynamique peuvent rapidement ajuster leurs besoins en espace et en ressources Environnements de travail partagés où des personnes de différents horizons professionnels peuvent travailler côte à côte : Promeut des synergies entre divers secteurs (technologie, design, marketing, finance, etc.) Crée un écosystème riche pour identifier des collaborations porteuses. Organise des événements réguliers qui facilitent les échanges d'idées et ouvrent des opportunités, stimulant ainsi l'innovation  42 Travailler ensemble pour innover Exemple : Fulton Insoles et WeWork Fulton Insoles fabrique (avec un bilan carbone négatif) des semelles de chaussures qui ont pour objectif de soulager durablement les douleurs corporelles Ø Problématique : pour créer ce produit + d’un an de développement a été nécessaire et l’équipe avait besoin d’un lieu calme où travailler sur le projet et accessible financièrement Ø Solution : Créer leur « siège » dans l’espace de coworking où ils travaillent le plus souvent Rencontrer de nouveaux clients en proposant des RDV dans un des lieux de coworking au plus près du client Réseau d’espaces Wework dans le monde https://www.wework.com/fr-FR/ideas/growth-innovation/how-four-founders-use-wework-all-access  43 Travailler ensemble pour innover Comment favoriser la créativité ? Créer un environnement de travail stimulant Aménager des espaces créatifs Concevoir des espaces ouverts et modulables Echanges d’idées Matériel dédiés au brainstorming Réfléchir librement à une question Conserver le résultat de ce cheminement sans jugement Encourager un environnement ludique et bienveillant Intégrer des éléments de jeu Détente et réduction du stress Stimuler la pensée créative  44 Travailler ensemble pour innover Comment favoriser la créativité ? Encourager une culture de la curiosité et de l'expérimentation Prise de risques Autoriser l’échec et soutenir le partage d’expérience Soutenir la pensée divergente Penser hors des sentiers battus Favoriser le développement personnel Apprentissage continu Transferts de connaissances au sein du groupe  45 Travailler ensemble pour innover Comment favoriser la créativité ? Mettre en place des processus créatifs Utiliser des méthodes et outils de créativité Brainstorming, SCAMPER (Substitute, Combine, Adapt, Modify, Put to another use, Eliminate, Reverse), design thinking, etc. Développer des processus d'innovation structurés : Gestion des idées : de la conception à la mise en œuvre Avec suffisamment de flexibilité pour permettre la spontanéité et l'improvisation Encourager la collaboration et le travail d'équipe  46 Conclusion : Pourquoi travailler en réseau ? 5 grandes raisons 1. Rencontres professionnelles Partage, soutien, mentorat 2. Accès à de nouvelles opportunités Conseils, découvertes, propositions, 3. Accès à de nouvelles ressources Connaissances Expertises Informations 4. Visibilité et notoriété Peser face à de grands acteurs Crédibilité selon la contribution à la communauté 5. Compétences Créativité, innovation  47 Analyse : Innovation et création de valeur Decathlon et l’innovation : Du low cost au high tech Prise de notes autonome pendant la vidéo https://www.youtube.com/watch?v=WN4OTolfPd4 30 minutes pour répondre aux questions sur Wooclap  48 8e autoévaluation L1 : Principes de gestion Merci de votre attention. Bonnes révisions à tous !